Archiv für Juni 2010

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Die Senior Experts reisen in die entferntesten Länder, um lokale Betriebe mit ihrem Wissen zu beraten. Unterstützt werden sie dabei von einer Stiftung für Entwicklungshilfe. Die Pensionäre arbeiten alle ehrenamtlich. Ihre Motivation liegt jenseits von Geld und Karriere (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Wir haben etwa 620 pensionierte Experten in unserer Datenbank, die wir für die rund 150 Auslandseinsätze pro Jahr anfragen können», sagt Markus Kupper. Er leitet das so genannte Senior Expert Corps (SEC) von Swisscontact. Swisscontact ist eine unabhängige Stiftung, die mit Entwicklungsarbeit die Armut in Regionen wie Lateinamerika, Asien, Afrika, Osteuropa bekämpft. SEC ist ein Freiwilligenprogramm, in dem pensionierte Fachkräfte ihr Wissen in ehrenamtlichen Einsätzen weitergeben. Zum Einsatz kommen sie, wenn sich etwa internationale Gäste in einem Hotel in Peru über das Essen beschweren. Dann kann sich der Betrieb an die Landesvertretung von Swisscontact wenden, sie nimmt die Problemstellung auf und leitet sie nach Zürich. Hier suchen Kupper und sein Team in der Datenbank, notfalls auch bei Verbänden oder in Pensioniertenvereinigungen, nach dem geeigneten Experten.

Hilfe zur Selbsthilfe – mehr nicht

«Am gefragtesten sind Leute aus den Bereichen Hotellerie, Tourismus sowie aus der Nahrungsmittelverarbeitung», sagt Kupper. Schwierigkeiten bei der Suche nach Experten gebe es in Sektoren, die in der Schweiz kaum mehr existieren, wie etwa Giesserei. Das grösste Problem sei jedoch die Sprache: «Ein pensionierter Koch, der Spanisch spricht, ist nicht leicht zu finden», weiss Kupper. Das SEC ist Vermittlerin zwischen Betrieben und Experten und übernimmt auch die An- und Rückreisekosten, die Versicherungen und gibt den Senioren ein tägliches Sackgeld von 50 Franken. Für die lokalen Kosten, Verpflegung und Unterkunft kommt der Partnerbetrieb im Land auf. Die Einsätze dauern zwischen vier Wochen und drei Monaten. «Unsere Leute gehen als Berater und bieten praxisorientierte Unterstützung. Eine Beratung sollte eine gewisse Zeit nicht überschreiten, sonst besteht die Gefahr, dass unsere Experten zu Schattengeschäftsführern werden. Das wäre falsch, sie sollen Hilfe zur Selbsthilfe leisten», erklärt Kupper die zeitliche Beschränkung der Einsätze. Optimal sei, wenn die Experten mit den Betrieben in Kontakt bleiben und ihnen bei Fragen via Mail oder Telefon Hilfe leisten.

Genau das macht Franz-Xaver Dettling. Der frühpensionierte 60-jährige Unternehmer – er war Geschäftsführer eines im Getränkebereich tätigen Familienunternehmens – hatte 2002 seinen ersten Einsatz in Bulgarien. «Ich betreute eine Firma als Coach und half beim Aufbau. Angefangen hatte diese mit dem Verkauf von Sonnenblumensamen in Büros in einer alten Wohnung. Heute verkauft sie Vogelfutter in ganz Europa», sagt Dettling. Und: «Mit dem Inhaber habe ich inzwischen eine so freundschaftliche Beziehung, dass ich Götti von seinem Sohn wurde.» Der Frühpensionär betreut noch zwei weitere Firmen in Bulgarien, die er oft besucht und via Skype coacht. «Ich habe in meinem Leben Erfolg gehabt. Es ist daher nur richtig, dass ich mein Wissen weitergebe und versuche, anderen zu helfen», erklärt Dettling. Zudem wolle er gefordert werden. «Glauben Sie nicht, dass man den Firmen in Entwicklungsländern verstaubtes Wissen andrehen kann. Die haben einen enormen Sprung gemacht und arbeiten heute mit den modernsten Methoden. Sie fordern von einem Berater, dass er auf dem neuesten Stand ist. Solche Herausforderungen gefallen mir.» Dettling ist zudem in seinem Familienbetrieb als Verwaltungsrat tätig, er ist Präsident des Kantonalverbandes vom Roten Kreuz und in der Geschäftsprüfungskommission des Schweizer Alpen-Club SAC. Diese diversen Tätigkeiten helfen ihm, à jour zu bleiben. «Die meisten Experten sind aktive und engagierte Menschen», sagt Kupper.

«Wer zu lange aus dem Berufsleben ausgeschieden ist, verliert den Bezug, und in gewissen Branchen veraltet das Fachwissen schnell.» Das Durchschnittsalter der Experten liegt daher bei 67 Jahren.

Neue Eindrücke öffnen den Geist

Jedes Jahr zwei Einsätze leisten Edith Weibel und ihr Mann. Sie waren bereits in Nepal, in Chile, Peru, Panama und Ecuador. «Ich reise fürs Leben gern», erklärt die 68-Jährige. Als selbständige Unternehmer fanden sie dazu nie Zeit. Das Ehepaar hatte eine Bäckerei mit 30 Angestellten. Er war Bäcker, sie kümmerte um den Verkauf, das Personal und die Administration. «Mein Mann ist Bäcker mit Leib und Seele. Diese Leidenschaft kann er während der Einsätze ausleben», sagt Edith Weibel. Sie kümmert sich um die Einrichtung, die Vermarktung und auch um die Hygiene. Dabei achtet sie darauf, nie besserwisserisch aufzutreten, sondern Vorschläge mit Fingerspitzengefühl zu geben. «In vielen Ländern wird kaum Wert darauf gelegt, wie das Geschäft wirkt, ob es sauber ist, ob die Gestelle kundenfreundlich eingerichtet sind», erklärt sie. «Gerade die kleineren Betriebe sind erpicht darauf, dass wir ihnen andere Möglichkeiten aufzeigen und sie Neues lehren.» Positiv erstaunt hat Edith Weibel die enorme Gastfreundschaft. «Wir wurden zu Familienfesten eingeladen, an den Wochenenden reiste man mit uns umher. Oft haben wir nach den Einsätzen zusätzlich Ferien gemacht und so habe ich unglaublich viel von Land und Leuten gesehen», sagt Edith Weibel.

Dieses Eintauchen in andere Welten ist für die aktive Pensionärin ein weiterer Grund für ihre Freiwilligenarbeit: «Die Einsätze haben mir nicht nur die Welt, sondern auch meinen Geist geöffnet. Ich bin viel grosszügiger und toleranter geworden. In Nepal habe ich erlebt, wie die Fröhlichkeit in der Armut möglich ist.» Ausserdem würden die Einsätze sie zwingen, immer wieder neues auszuprobieren. So musste das Ehepaar für ihre Südamerika-Einsätze Spanisch lernen. Sie absolvierten dazu in Ecuador einen Sprachkurs und wohnten während dieser Zeit bei zwei verschiedenen Familien, um nicht miteinander Schweizerdeutsch zu sprechen.

Die Mitgliedschaft beim SEC hat für Edith Weibel nebst den Reisen und den neuen Eindrücken auch positive Auswirkungen auf ihr Leben in der Schweiz: «Wir treffen uns regelmässig mit anderen Experten von Swisscontact und konnten uns ein neues Netzwerk von Freunden aufbauen – etwas, dass wir während des Arbeitslebens vernachlässigt haben.»

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Wer gute Fachkräfte anlocken will, muss als Unternehmen nicht nur viel versprechen, sondern auch halten. Doch oft klaffen Image und Realität auseinander. Mit einem Teilzeit-Trainee-Programm können sich Unternehmen und künftige Absolventen schon während des Studiums gegenseitig kennenlernen – und sicherstellen, dass es für beide Seiten passt (ein Beitrag von: HR Today).

Junge Talente sind auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft. Angesichts der grossen Auswahlmöglichkeiten der begehrten Zielgruppe geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, sich durch massgeschneiderte Angebote als attraktive und innovative Arbeitgeber zu positionieren. Doch häufig werden gerade mit den etablierten Trainee- oder Career-Starter Programmen für Absolventen Erwartungen geweckt, die später nicht eingehalten werden können. Die Programme zeichnen sich alle durch individuelle Betreuung durch Mentoren, anspruchsvolle Aufgaben, eigenverantwortliche Arbeitsbereiche und Einsätze im Ausland aus. Selbstverständlich kommt dabei auch die fachliche und persönliche Weiterbildung nie zu kurz.

In der Realität können diese Versprechungen jedoch in vielen Fällen nicht erfüllt werden.

Häufig sind die Linienmanager von den Programmen nicht überzeugt, haben keine freien Kapazitäten oder die Kollegen im Ausland wissen nicht, wo sie die Trainees unterbringen sollen. Gerade im Hinblick auf Betreuung und die Qualität ihrer Tätigkeit macht sich bei den Teilnehmern oftmals Enttäuschung breit.

Absolventen fordern verstärkt eine individuelle Entwicklungsperspektive

Junge Talente wollen Überstunden machen und gefordert werden, mangelnde Aufmerksamkeit und Unterforderung wirken sich fatal aus. Eine schlechte Erfahrung ist für Unternehmen sehr kostspielig und wirkt sich durch Mundpropaganda negativ auf den jeweiligen «Employer Brand» innerhalb der Zielgruppe aus.

Die Erwartungen an einen zukünftigen Arbeitgeber haben sich gewandelt. Standen früher vor allem finanzielle Anreize und die Bekanntheit des Brands im Mittelpunkt, so wird heute von Absolventen verstärkt nach der individuellen Entwicklungsperspektive, dem Stellenwert von Teamarbeit im Unternehmen und der Glaubwürdigkeit gefragt.

Für Hochschulabsolventen ist die gesellschaftliche Verantwortung und die Nachhaltigkeit der Unternehmensziele bei der Wahl eines potentiellen Arbeitgebers ein wichtiges Kriterium. Daneben spielt die Unternehmenskultur eine immer bedeutendere Rolle. Der Führungsnachwuchs sucht nach herausfordernder Teamarbeit in einem dynamischen Arbeitsumfeld mit flachen Hierarchien und möglichst internationaler Ausrichtung.

Die erfolgreiche Integration von jungen Talenten in Unternehmen stellt immer einen Spagat zwischen Förderung und Anpassung dar. Das ausgeprägte Selbstbewusstsein hochqualifizierter Absolventen, das nicht zuletzt durch den verstärkten Konkurrenzkampf unter den Ausbildungsstätten bewusst gefördert wird, kann einem reibungslosen Karriereeinstieg hinderlich sein. Eine zu grosse Erwartungshaltung im Hinblick auf den eigenen Kompetenzbereich und ein zu forsches Auftreten in der Anfangszeit führen dazu, dass viele so genannte High Potentials beim ersten Job scheitern. Durch die Anpassung der Selbsteinschätzung an die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens können Berufseinsteiger diese schmerzhafte Erfahrung umgehen. Auf Unternehmensseite sollte kein falsches Bild der künftigen Funktion vermittelt werden, sondern ehrlich kommuniziert werden, dass am Anfang der Kompetenzaufbau im Mittelpunkt steht und erst danach weitere Entwicklungsschritte folgen werden.

Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen früh sichern

Durch die Integration von Studierenden in Unternehmen kann das Risiko bei der Besetzung von Einstiegspositionen minimiert werden. Im Rahmen eines Praktikums oder einer Teilzeitstelle können zukünftige Führungskräfte Unternehmenskultur, interne Prozesse und Netzwerke bereits im Vorfeld kennen lernen. Gleichzeitig gewinnen die Arbeitgeber einen ersten Eindruck von Arbeitsweise, Sozialkompetenz und Entwicklungspotenzial der Kandidaten. Bei komplexeren Herausforderungen im Talent Management würde sich eine strukturierte Herangehensweise anbieten.

In Zusammenarbeit mit einem Versicherungsunternehmen entwickelte academics4business ein Teilzeit-Trainee-Programm, das zukünftige Führungskräfte bereits im letzten Studienjahr systematisch in ein Unternehmen integriert. Durch dieses Programm wird der Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen gesichert, das Unternehmen als innovativer Arbeitgeber positioniert und die Brand Awareness innerhalb der Zielgruppe erhöht. Während des Programms werden Studierende in unterschiedliche Bereiche (zum Beispiel Controlling, Marketing, Vertrieb, Unternehmensentwicklung) eingeführt, um echte Einblicke in den Arbeitsalltag zu bekommen und sich aktiv in den Arbeitsprozess einzubringen. Nach Abschluss des Programms können geeigneten Kandidaten individuelle Entwicklungsperspektiven innerhalb des Unternehmens aufgezeigt werden. Der Vorteil ist, dass die Absolventen sofort operativ einsetzbar sind, da sie mit den Arbeitsprozessen, der Kultur und den Entscheidungsstrukturen vertraut sind.

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Im Zuge der Globalisierung und des allgemeinen Kostendrucks werden immer häufiger virtuelle Teams eingesetzt. Diese Organisationseinheiten haben allerdings weitaus mehr zu bieten als blosse Kostenvorteile. Denn richtig geführt können sie – trotz einer damit verbundenen deutlich höheren Komplexität – entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen (ein Beitrag von: Beat Bühlmann, HR Today).

Das Präfix virtuell oder Englisch virtual findet man immer mehr: virtual organization, virtual team, virtuelles Lernen usw. Virtuelle Teams unterscheiden sich von klassischen Teams vor allem durch die geografische Komponente: Teammitglieder arbeiten nicht am gleichen Ort und sehen sich selten bis nie. Bedingt durch diese Distanz kommuniziert man meistens via E-Mail, Telefon oder firmeninternen Chat.

Genau hier steckt der Teufel im Detail, denn Führen und Kommunizieren sind schon in einem lokalen Team mit täglicher Face-to-Face-Interaktion eine Herausforderung – in virtuellen Teams noch viel mehr. Es lohnt sich deshalb, Prozesse, Regeln und insbesondere die Mission eines virtuellen Teams genauer anzuschauen.

Warum das Führen virtueller Teams nicht so einfach ist

Erfahrene Peoplemanager, die sich etwa infolge Reorganisation plötzlich in einer virtuellen Teamumgebung befinden, bekunden des öfteren Mühe mit dieser ungewohnten Situation. Bewährte Führungsprinzipien und Kommunikationsstile scheinen nicht mehr oder nur noch teilweise zu funktionieren. Woran mag das liegen? Die Gründe sind vielfältig.

Kommunikation und Information

Auch in konventionellen Teams braucht es Strukturen, um das Zusammenarbeiten geschickt zu organisieren. Wenn man sich aber distanzbedingt nicht sieht, können schon die einfachsten Aufgaben zum Stolperstein werden. Zum Beispiel fehlt eine Cafeteria/Mensa, ein Gang (floor talk) oder der tolerierte Platz zum Rauchen vor der Eingangstüre. Diese Orte gehören bekannterweise zu den effizientesten, wenn auch inoffiziellen, Informationsquellen und Kommunikationsplattformen innerhalb einer Firma. Kleinste Missverständnisse kommen da oft ans Tageslicht und können so unbürokratisch geregelt werden, bevor sie zu einem grossen Problem werden. In virtuellen Teams sieht die Situation anders aus, weil deutlich mehr Missverständnisse und somit später Zielabweichungen oder Streitereien entstehen als in lokalen Teams. Der Hauptgrund dafür liegt in den verwendeten Kommunikationsmitteln. Das mit Abstand am meisten verwendete Kommunikationstool ist E-Mail – sprich ein schriftlicher, zeitlich versetzter Kommunikationskanal, bei dem Gestik, Mimik, Körpersprache sowie die Tonlage (c’est le ton qui fait la musique) verloren gehen. Die Wahrscheinlichkeit für meistens nicht bös gemeinte Missverständnisse steigt deutlich an. Wie oft schreibt man aus Zeitmangel eine kurze, knappe E-Mail, die beim Empfänger prompt in den falschen Hals gelangt? Diese eigentlich kleinen Issues häufen sich im Laufe der Zeit an und können das Arbeitsklima sowie die Teamresultate deutlich beeinträchtigen.

Verschiedene Kulturen und ihre Bräuche

Darüber hinaus arbeiten in virtuellen Teams oft Mitarbeitende aus verschiedenen Kulturen. Andere Länder, andere Sitten (other cultures, other customs). Zu welchem Zeitpunkt man was und vor allem mit welchem Vokabular kommuniziert, hängt stark vom sprachlichen und kulturellen Hintergrund einer Person ab. Ob wie in Frankreich eher durch die Blume, wie in Skandinavien eher direkt und unverblümt oder wie im Süden mit viel Handeinsatz und Emotionen – kulturelle Faux-pas sind fast nicht zu vermeiden.

Fremdsprachen haben es in sich

In einem multikulturellen Team muss man sich auf eine Teamsprache einigen, was die Zusammenarbeit sowie das Führen noch zusätzlich erschwert. Meistens spricht man Englisch, oft ohne zu berücksichtigen, dass wahrscheinlich nicht alle das gleiche Sprachniveau aufweisen. Nur schon ein einziges Wort, das nicht korrekt verwendet wird, kann unter Umständen fatale Folgen haben. Beispiel: eventually. Viele Deutsch oder Französisch sprechende Leute übersetzen eventually mit wahrscheinlich oder eventuell, da es dem deutschen eventuell oder dem französischen éventuel sehr ähnlich sieht. Doch dem ist nicht so, denn eventually ist ein Synonym von finally und bedeutet schlussendlich, letztlich, oder zum Schluss – auf jeden Fall hat es nichts mit eventuell zu tun. Ob jemand schlussendlich oder nur eventuell einen Kredit von 1 Million absegnet, sind zwei grundverschiedene Aussagen – von den Konsequenzen eines solchen Missverständnisses gar nicht zu sprechen.

Empfehlungen für den Praxiseinsatz virtueller Teams

Bevor in einer Firma virtuelle Teams zum Einsatz kommen, sollte sich das Topmanagement über die Mission des Einsatzes im Klaren sein sowie genügend Zeit und Ressourcen einplanen, um die betroffenen Mitarbeiter zu schulen. Es ist ratsam, dass Teamleader sowie Teammitglieder einen Virtual-Team-Workshop absolvieren, in dem die folgenden Punkte diskutiert und geklärt werden.

Mission

Warum setzt man jetzt in diesem Bereich auf virtuelle Teams, sprich: Was soll damit verbessert werden? So wird ein grundlegendes Verständnis für den Wechsel geschaffen und bereits im Voraus eine mögliche Ablehnhaltung (etwa Not-invented-here-Syndrom) minimiert. Viele Leute stehen Veränderungen zumindest am Anfang doch eher skeptisch gegenüber.

Vermeiden Sie bei der Begründung dafür, warum jetzt in einem virtuellen Team gearbeitet wird, Ausdrücke wie Kostendruck oder Kosteneinsparungen – das kommt oft schlecht an. Virtuelle Teams haben nämlich viel mehr zu bieten, beispielsweise die Möglichkeit von «talent pooling around the globe», also dass man Spezialisten und Talente ortsunabhängig zusammenbringen und so gegenseitig vom Expertenwissen der anderen Teammembers profitieren kann.

Kulturen

Auf interkulturelle Dos und Don’ts aufmerksam machen hilft bereits. Nur schon durch das Bewusstsein, dass man in anderen Ländern bestimmte Sachen nicht oder eben anders macht, werden die Leute sensibilisiert und gewichten Aussagen oder gewisse Aussagen anders.

Tipp: Im Taschenbuch «Auslandsknigge» wird pro Seite ein Land bzw. eine Kultur beschrieben und auf das korrekte Verhalten mit Leuten aus dieser Region hingewiesen.

Sprache

Verwenden Sie möglichst einfache Wörter. Vermeiden Sie ein Wort, wenn Sie nicht 200 Prozent sicher sind, was es bedeutet – sprich, wenn Sie es nicht schon mindestens einmal im Wörterbuch nachgeschlagen haben. Nur weil ein Teammember oder gar ein Vorgesetzter ein Wort braucht, heisst das noch lange nicht, dass dieser Term dabei auch sinngemäss und korrekt verwendet wird.

Tipp: Im Internet kann man sich in wenigen Sekunden Klarheit über die korrekte Bedeutung eines Wortes/Terms verschaffen – diese Zeit ist sinnvoll investiert.

Vertrauen schaffen

Es stellt sich die Frage, ob man gut zusammenarbeiten kann, wenn man sich während Monaten nicht und danach nur sporadisch sieht. Das teaminterne Vertrauen spielt eine entscheidende Rolle. Für virtuelle Teams ist es infolge der Distanz für das Management mehr als nur wichtig – es bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In der einschlägigen Literatur findet man unzählige Artikel zum Thema. Zwei Begriffe schwingen oben aus: zwischenmenschliches Vertrauen (interpersonal trust) und aufgabenbasiertes Vertrauen (task-based trust). Die aktuelle angewandte Forschung zeigt, dass Vertrauen nicht nur durch zwischenmenschliche Handlungen wie zusammen essen oder Kaffeepausen aufgebaut werden kann. Auch ohne anfängliche Face-to-Face-Interaktionen kann das Vertrauensniveau mit der Zeit steigen. Kooperatives, hilfsbereites und zuverlässiges Arbeiten sowie das Einhalten von Abmachungen von Beginn an erhöhen das Vertrauen im Laufe der Zeit. Dennoch sollte ein Face-to-Face-Teamworkshop so früh wie möglich stattfinden, um den Vertrauenspegel möglichst schnell auf ein hohes Niveau zu bringen. Es geht einfach vieles besser, wenn man sich einmal gesehen hat.

Prozesse und Regeln im Team erarbeiten

Nachdem Sie im Workshop die oben erwähnten Punkte besprochen haben, kommt nun der wichtigste Teil: die Team-Spielregeln bestimmen. Die Workshop-Teilnehmer haben nun das nötige Bewusstsein, um gemeinsam Prozesse und Regeln zu erarbeiten. Was wird via E-Mail kommuniziert, wann soll man zum Telefonhörer greifen? Gibt es einen weekly team conference call, was ist der Inhalt, wer bereitet ihn vor usw.? Es gilt die Grundregel: Distanz trifft auf Disziplin. Natürlich entwickelt sich die Zusammenarbeit eines virtuellen Teams im Laufe der Zeit weiter, weshalb auch die vereinbarten Prozesse von Zeit zu Zeit angepasst werden müssen.

Noch ein Tipp zum Formieren von Gruppen in Workshops: Mischen Sie «digital natives» (junge Mitarbeiter, welche mit Internet, PC und Handy aufgewachsen sind) mit «digital immigrants» (ohne Internet, PC und Handy aufgewachsen, nun aber damit arbeitend). Das hilft, den «digitalen Generationskonflikt» zu entschärfen. Das gegenseitige Verständnis wird erhöht, und die «digital immigrants» lernen den unverkrampften Umgang mit Online-Tools.

Rekrutieren in virtuellen Teams

Der Rekrutierungsprozess sollte dem virtuellen Umfeld angepasst werden. Das erste Gespräch beispielsweise könnte komplett via Telefon durchgeführt werden, um zu testen, wie sich ein Kandidat rein verbal ausdrücken kann. Darüber hinaus stelle ich am Ende des zweiten (face-to-face) Gesprächs drei Fragen und bitte den Kandidaten, mir diese via E-Mail zu beantworten. Dieses Vorgehen erlaubt mir zu prüfen, wie dieses am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel beherrscht wird: Kann sich der Kandidat auf das Wesentliche beschränken, und hat er mir die drei Fragen überhaupt beantwortet?

Bedingt durch die stark eingeschränkte Überwachungsmöglichkeit müssen überdurchschnittlich selbständige Mitarbeitende mit einem sehr hohen Mass an Eigeninitiative eingestellt werden. Fachlich gut ausgebildete Personen mit relativ hohem Führungsbedürfnis würden in virtuellen Teams untergehen. In der Rekrutierungsphase sollte dieser Erkenntnis Rechnung getragen werden.

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Die wenigsten Unternehmen kennen Art und Höhe der Kosten, die ihnen durch betriebsinterne Konflikte entstehen: Abhängig von der Betriebsgrösse und dem Ausmass der Konflikte können das Einbussen in Millionenhöhe sein. Eine neue Studie gibt erstmals klare Hinweise (ein Beitrag von: Wilfried Kerntke, HR Today).

Die Wirtschaftsprüfungs- und Treuhandgesellschaft KPMG hat eine Studie über Konflikt­kosten in Industrieunternehmen erarbeitet. Von den Fachleuten der Konfliktbearbeitung war schon seit vielen Jahren nach einer solchen Studie gerufen worden. Man erhoffte sich, dass genau die betriebswirtschaftliche Darstellung das Softskill-Thema Konflikt­kompetenz aus seiner allzu soften Ecke holen würde.

Die Studie unterteilt das gesamte Geschehen im Unternehmen in drei grosse Kategorien und fragt dort in jeweils drei Bereichen nach den Kosten in drei Details. Daraus ergeben sich 27 Fragen in den drei Kategorien:

1. Konfliktkosten, die sich – wollte man einem simplen Ursache-Wirkungs-Schema folgen – überwiegend einzelnen Personen zuordnen lassen. Hier wird im Detail nach Kosten durch Mitarbeiterfluktuation gefragt – also nach den klassischen Trennungs- und Rekrutierungskosten –, nach den Kosten durch Krankheit und den Kosten durch betriebsschädigendes Verhalten.
2. Konfliktkosten, die überwiegend durch Arbeitsteams und deren Tätigkeit entstehen. In dieser Kategorie sind folgende Bereiche angesprochen: Kosten durch Kundenfluktuation, durch Mängel in der Projektarbeit und durch entgangene Aufträge.
3. Konfliktkosten, die in der gesamten Organisation begründet sind. Hier wird nach Kosten durch Über- oder Unterregulierung gefragt, nach Kosten durch verbesserungsbedürftige Anreizsysteme und schliesslich durch arbeitsrechtliche Sanktionen. Zu jedem der insgesamt neun Bereiche gibt der Fragebogen Raum für die Nennung weiterer Details. In diesen weiteren Nennungen hat sich für uns bestätigt, dass die vorgegebenen Fragen weitgehend stimmig sind und den grössten Teil des Geschehens hinreichend erfassen.

Kosten entstehen meist nicht nach simplen Ursache-Wirkung-Schemata

Der Informationsstand der Unternehmen ist sehr unterschiedlich. Während 89 Prozent der Unternehmen die Kosten kennen, die ihnen durch Mitarbeiterfluktuation entstehen, wissen nur 47 Prozent, wie hoch ihre Kosten durch Kundenfluktuation sind. Fehlzeiten durch Krankheit konnten immerhin noch 72 Prozent beziffern, während nur 39 Prozent eine Schätzung haben, wie teuer sie der Imageverlust durch die Abwanderung von Kunden zu stehen kommt. Eines aber zieht sich durch die gesamte Untersuchung: Dort, wo die Kosten bekannt sind, ist ihre Summe in der Regel hoch. Von denjenigen, die ihre Kosten durch entgangene Aufträge kennen, beziffern 30 Prozent den jährlichen Schaden mit 100’000 bis über 500’000 Euro. Das kann denjenigen zu denken geben, die ihre Kosten nicht kennen.

Leider aber sind Konfliktkosten in der Sprache des Controllings so genannte intangible Kosten – sie können also nicht unmittelbar beeinflusst werden, weil sich viele Zusammenhänge in Unternehmen nicht nach simplen Ursache-Wirkungs-Schemata steuern lassen.

Da liegt es nahe, dass bereits während der Entstehung der Studie Zweifel angemeldet wurden, ob Konfliktkosten sich denn überhaupt seriös erfassen lassen. Kann man aus gewissen Kosten auf das Vorhandensein von Konflikten schliessen? Nur dann wäre ja der Begriff Konfliktkosten gerechtfertigt.

Die Studie kommt an diesem Problem elegant vorbei: Sie definiert Konflikte als «Abweichung von der Planung». Das äussert sich in Kosten, die höher ausfallen als geplant. Diese Definition macht einen grossen Bogen um alle Fragen der Konfliktdynamik. Das hat den Vorzug, dass sie im Sinne des Controlling genau fassbar ist. Für die Weiterarbeit aber braucht sie die Partnerschaft mit klassischen Begriffen des Konfliktmanagements. Erst dann lässt sich qualitativ fassen, was zunächst nur quantitativ erfasst wurde. Aber auch das ist nicht einfach: In welcher Höhe planen Sie Kosten ein für Projekte, die in den Sand gesetzt werden? Welches ist Ihre planerische Grösse für den Verlust von Kundenaufträgen? Wenn Sie hier das Soll auf Null setzen, dann wird Ihre Konfliktdefinition sehr niedrigschwellig; dann spüren Sie auf Schritt und Tritt Konflikte auf, denn dieses Soll wird ständig überschritten. Setzen Sie aber den Wert sehr hoch an, dann wird Ihre Konfliktwahrnehmung taub und blind.

Für die beteiligten Unternehmen gibt die Studie Anstoss zu einer Auseinander­setzung mit dem Thema. Daraus können Ansätze zu einer Senkung der Konfliktkosten folgen. Mit welcher Haltung das in Angriff genommen wird, ist ein hochsensibler Punkt. Die Kostenstellen-Verantwortlichen müssen Neues lernen, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden; sonst gibt es nur mehr vom selben.

Ein professioneller Umgang mit Konfliktkosten kann Dilemmata verschärfen, zum Beispiel in der Frage, ob man sich von einem konfliktbeladenen Mitarbeitenden trennt oder ob man versucht, durch Bearbeitung der K­onflikte seinen Verbleib im Unternehmen wieder ertragreich zu machen – und so lässt sich das Dilemma genauer auf den Punkt bringen. Ein durchdachter Umgang mit Konfliktkosten setzt mit einer gewissen Zwangsläufigkeit die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Controlling und Konfliktmanagement in Gang. Diese in einer Vielzahl von Unternehmen anzuregen, gehört vielleicht zu den wichtigen Leistungen der Studie.

Unterschiedliche Sichtweisen müssen zusammengebracht werden

Eine Zusammenarbeit beider Disziplinen ist Voraussetzung für den Erfolg. Dies hat sich bei der Erstellung der Studie gezeigt – der Controller und der Mediator waren vor allem darin gefordert, einander verstehen zu lernen – und es zeigt sich wiederum in der Beratungsarbeit für einzelne Unternehmen. Zwei unterschiedliche Arten, die Welt zu sehen, müssen zusammengebracht werden; erst daraus können die eigentlichen Beratungserträge entstehen. Das Controlling zeigt die kritischen Punkte, fokussiert den Blick mit zunehmend feinen Kriterien darauf. Das Konfliktmanagement geht an diese kritischen Punkte mit einer erneuten Erweiterung des Blickes, zeigt zusätzliche Ressourcen der Beteiligten, öffnet Wege für neue Entscheidungen. Wenn dies gelingt, dann können folgende Prozesse auf die Agenda kommen:

• Bearbeitung der aktuellen Konflikte. Mediation ist hier ein bewährtes Mittel, aber auch Konflikt-Coaching für einen der Betroffenen kann helfen, dass dieser sich wieder konstruktiv einbringen kann. Für beide Methoden ist der Perspektivwechsel der Beteiligten zentral. Er setzt voraus, das nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern nach guten Kräften, um den Konflikt beizulegen.
• Beseitigung konfliktverschärfender Strukturen. Bei der Bearbeitung mancher Konflikte entstehen für die Beteiligten Erkenntnisse darüber, welche Strukturen und Abläufe im Unternehmen konfliktverursachend oder -verschärfend wirken. Hier sind die den Konfliktparteien übergeordneten Führungskräfte gefordert, die notwendigen Veränderungen zu veranlassen. Das ersetzt aber nicht die Behandlung der aktuellen Konflikte. Erst durch sie entsteht die notwendige Ruhe für ein weiteres Handeln auf tieferen Eingriffsebenen. Unbearbeitete Konflikte eskalieren sonst weiter, auch wenn ihre tieferen Ursachen beseitigt sind.
• Manche Konflikte deuten darauf hin, dass ein wichtiger Entwicklungsschritt für die Organisation ansteht. Die Konfliktkosten-Bilanzierung (nach Fechler, Insam und Kerntke) erlaubt eine Unterscheidung der Konflikte nach ihrem Potenzial für die Weiterentwicklung der Organisation. Die Fragebereiche «Überregulierung und Unterregulierung der Organisation» in der Studie stehen in Zusammenhang mit diesem Entwicklungs-Gesichtspunkt. Wird er über längere Zeit ignoriert, dann häufen sich die Konflikte. In jedem von ihnen offenbart sich für die erfahrene Fachperson die Entwicklungshemmung. Sie sichtbar zu machen und zu überwinden gehört zu den Leistungen von Organisationsmediation. Da geht es dann nicht mehr nur um die Befriedung der Konfliktparteien, sondern um die Zukunft des Unternehmens.
• Die lästigen kleinen und grösseren Reibereien, die kein Potenzial für Veränderung zeigen, erschweren den Arbeitsalltag und binden viel Aufmerksamkeit. Oft entstehen sie durch strukturelle Bedingungen, auf die keine der Konfliktparteien Einfluss hat. Solche Strukturen können durch Organisationsmediation sichtbar gemacht werden, um Veränderungen zur Vermeidung weiterer Konflikte in Gang zu setzen.
• Eine weitere, ganz erhebliche Kostenreduktion erreicht man durch den Aufbau eines innerbetrieblichen Konfliktmanagement-Systems. Dieses zielt darauf, Konflikte möglichst früh zu erkennen und einer jeweils geeigneten und möglichst unaufwändigen Bearbeitung zuzuführen. Ein gut eingespieltes Konfliktmanagement-System kann Störungen durch Konflikte im Unternehmen stark reduzieren – es sorgt dafür, dass aus den vielen Mücken keine Elefanten werden. Dafür werden die im Unternehmen bereits vorhandenen Ressourcen für Konfliktbearbeitung gebündelt und durch zusätzliche Angebote oder Instanzen ergänzt, immer mit der Fragestellung «make or buy?».

Bei allen Massnahmen stellt sich die Frage, wie lange sie brauchen, um ihre kostensenkende Wirkung zu entfalten. Beim Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems sind es erfahrungsgemäss etwa eineinhalb Jahre. Ein bis dahin intangibler Controlling-Bereich ist damit in stärkerem Mass handhabbar geworden. Völlig steuerbar aber wird er dennoch nicht. Diese Illusion möchte auch die Studie nicht wecken. Eine gute Anlaufstelle, um im Unternehmen die Fragen zu diskutieren, die von der Konfliktkosten-Studie aufgeworfen werden, ist das HRM!

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Assessments polarisieren. Für die einen sind sie das Nonplusultra der Personalauslese, für andere eine längst überholte Überwachungsmethode à la Big Brother. Sinnvoll eingesetzt, unterstützen Assessments eine gezielte Personalentwicklung und dienen als Diagnose­instrument für die Potenzialanalyse (ein Beitrag von: HR Today).

Es ist 16.48 Uhr. Petra Müller hat noch genau 12 Minuten Zeit, um einem langjährigen Teamleiter zu erklären, dass eine Beförderung nicht in Frage kommt, obwohl ihm dies so versprochen worden war. Die Geschäftsleitung hat sich für einen anderen Kandidaten entschieden. Wie wird Petra Müller ihre Worte wählen? Verfügt sie wirklich über die Führungsqualitäten, die es für diese heikle Aufgabe braucht?

So oder ähnlich präsentiert sich eine klassische Übung im Rahmen eines Assessment Centers (AC). In diesem werden unter dem wachsamen Auge von mehreren geschulten Beobachtern eine Anzahl von Bewerbern in unterschiedlichen Übungen hinsichtlich vorab definierter Verhaltenskriterien beobachtet, beschrieben und bewertet. Aber auch in Einzel­assessments kann eine solche Übung zum Einsatz kommen.

Wachsende Popularität

Neu sind Assessments nicht. Bereits 1926 setzte die deutsche Reichswehr bei ihrer Offiziersauswahl auf Vorläufer der heutigen AC. In den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts hielten AC dann Einzug in die Unternehmenswelt, zuerst im angelsächsischen Raum, dann in Europa. Und auch im 21. Jahrhundert hat die Methode nicht an Popularität eingebüsst. Im Gegenteil: Eine 2007 publizierte Studie über den Einsatz psychologischer Personalauswahlverfahren in deutschen Unternehmen zeigte eine signifikante Zunahme von AC. Waren es 1993 noch 39 Prozent der befragten Firmen, die Mitarbeitende mittels AC auswählten, sind es heute knapp 58 Prozent. Auch hierzulande gehört das Instrument zum festen Bestandteil des HR-Managements, vor allem bei den Grossbanken, aber auch bei ABB, Post oder Swisscom.

Mit der Beliebtheit geht aber auch die Gefahr einher, dass Assessments unseriös und unreflektiert verwendet werden.

Da die Begriffe Assessment und Assessment Center nicht geschützt sind und die Auftraggeber diese Methode oft nicht aus eigener Erfahrung kennen, können sich diverse Schnellbleiche-Verfahren hartnäckig auf dem Markt halten. «Vorsicht ist vor allem bei verkürzten Varianten, die entsprechend kostengünstiger zu haben sind, geboten», sagt Hubert Annen, Präsident des 2006 gegründeten Arbeitskreis Assessment Center Schweiz (AKAC). Bei Assessments, die wie Computerspiele daherkommen, oder bei irgendeinem x-beliebigen Psychotest-Fragebogen ist ebenfalls Vorsicht geboten. Hier gilt es nachzufragen, welche Informationen damit erhoben werden und wie der Bezug zur Unternehmensrealität hergestellt wird.

Online-Assessments sind nur bedingt brauchbar

Da es für Unternehmen schwierig ist, die Qualität eines Anbieters abzuschätzen, hat der AKAC Qualitätsstandards definiert, die mithelfen sollen, schwarze Schafe zu erkennen. Bevor sich ein Unternehmen für einen externen Assessment-Anbieter entscheidet, sollten gemäss Hubert Annen zwingend Referenzen eingeholt werden. «Zudem kann der Anbieter gefragt werden, ob er unsere Standards kennt.» Der Fachmann rät, auch darauf zu achten, ob der Anbieter gewillt ist, auf die konkrete Situation des Unternehmens und auf die spezifischen Anforderungen an das gesuchte Jobprofil einzugehen. «Seriöse Anbieter stützen ihre Assessments immer auf ein differenziertes Anforderungsprofil ab, führen es mit mindestens zwei geschulten Assessoren durch und verfügen über einen Methodenmix.» Assessments von der Stange sind also fragwürdig und bringen wenig bis gar nichts. Dasselbe gilt für Online-Assessments: «Für eine Grobauswahl von Dossiers mögen diese Verfahren genügen, doch als seriöser Eignungstest im Hinblick auf relevante Persönlichkeitsmerkmale und das soziale Verhalten sind sie nur bedingt brauchbar.»

Gewaltentrennung bei der Suche und Beurteilung von Kandidaten

Die Qualitätsnormen werden auch von Unternehmen, die Assessments anbieten, geschätzt. «Nicht nur gegenüber unseren Kunden war es wichtig, Qualitätsnormen aufzustellen und präsentieren zu können. Sicherheit sollen die Standards auch den Kandidierenden geben. Diese haben nämlich ein Recht darauf, von qualifizierten und erfahrenen Personen beurteilt zu werden», konstatiert Daniel Fahrni, Mitgründer und Managing Partner der auf Assessments spezialisierten Cedac AG. Das Unternehmen ist Gründungsmitglied des AKAC Schweiz und seit zehn Jahren im Bereich Assessments tätig. Fahrni ortet in seiner Branche viele Anbieter, denen die nötige Professionalität und Fachkompetenz abgeht. Wichtig sei es, so Fahrni, dass die Assessoren eine profunde Ausbildung zum Beispiel im Bereich Arbeits- und Organisationspsychologie hätten bzw. über längere Führungserfahrung verfügten. «Die Kunden sind heute kritischer und fachlich besser ausgebildet als früher. Sie möchten von uns viel mehr über die Testverfahren und Prozesse sowie über unsere Mitarbeitenden wissen.»

Neben den Standards des AKAC exis­tiert seit 2002 auch noch die DIN-Norm 33430. Diese garantiert ebenfalls, dass die angebotenen Assessments höchsten Anforderungskriterien entsprechen.

Konsequenterweise sollte neben dem Beurteilen von Kandidierenden auch der vorangehende externe Searchprozess professionell durchgeführt werden. «Erfolgen beide Dienstleistungen durch ein und dieselbe Firma», so Daniel Fahrni, «können rasch Interessenkonflikte entstehen.» Es sollte deshalb bei der Suche und Beurteilung von Kandidaten Gewaltentrennung gelten.

Ein fundiertes Assessment ist aufwändig und kostspielig. Welchen Mehrwert bringt es denn einem Unternehmen? «Sinnvoll eingesetzt unterstützen Assessments eine gezielte Personalentwicklung und dienen als Diagnoseinstrument für die Potenzialanalyse», umschreibt Martin Kleinmann, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Zürich, die Vorteile. Gemäss Kleinmann sind die Vorhersagen eines Assessments im Vergleich zu unstrukturierten Interviews oder graphologischen und physiognomischen Methoden sehr gut.

«Gruppen-Assessment-Centers sind aber für die interne Personalauswahl ungeeignet», betont der Professor. Zu viele Verlierer resultierten daraus und das wiederum führe zur inneren Kündigung. Weiter rät er auch davon ab, Assessments für die Beurteilung von fachlichen Kompetenzen zu verwenden. «Heikel sind zudem die in globalen Konzernen immer öfter verwendeten internationalen Assessments in Englisch.» Assessments sollten in der Muttersprache eines Kandidaten durchgeführt werden, damit Verhaltenskompetenzen nicht durch mangelnde Sprachkenntnisse reduziert werden. Und ganz wichtig: Assessments müssen immer als Mosaikstein in der Entscheidungsfindung verstanden werden. Sie können keine Menschen durchleuchten und sie sollen auch keine privaten Geheimnisse ergründen.

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Die Arbeitslosenversicherung ist mit einem Schuldenberg von sechs Milliarden Franken belastet. Mit der 4. Revision des Arbeitslosenversicherungsgesetzes könnte ein wichtiger Beitrag zum Schuldenabbau geleistet werden. Im absehbaren Abstimmungskampf – Linke und Gewerkschaften wollen das Referendum – braucht es deshalb ein engagiertes Ja (ein Beitrag von: swissstaffing).

Das Parlament debattierte gut eineinhalb Jahre, um die Arbeitslosenversicherung (ALV) zum vierten Mal zu revidieren (AVIGRevision). Denn diese schreibt seit der letzten Gesetzesrevision von 2003 regelmässig Verluste, so dass sich ein Schuldenberg von rund 6 Milliarden Franken angehäuft hat, der selbst im letzten Boom nicht abgetragen werden konnte. In dieser Frühjahrssession haben die eidgenössischen Räte nach mehrmaligem Hin und Her die Teilrevision verabschiedet. Sie sieht sowohl Beitragserhöhungen als auch Leistungskürzungen vor. Aus Gewerkschafts-, SP- und Grüne-Kreisen wurde bereits das Referendum gegen die AVIG-Revision angekündigt.

Die Politik geht davon aus, dass es ihnen gelingen wird, die nötige Anzahl Unterschriften zusammenzubringen. Der erst kürzlich erlebte und sich nur vorsichtig erholende Konjunktureinbruch dürfte das Seinige dazu beitragen. Der Bundesrat hat deshalb die Abstimmung bereits auf den 26. September 2010 festgesetzt, auch wenn das Referendum noch gar nicht offiziell zustande gekommen ist. Denn die Inkraftsetzung drängt, steigt doch das Defizit in der Arbeitslosenversicherung Jahr für Jahr.

Die Arbeitslosenversicherung – ein wichtiger Mosaikstein

Die Arbeitslosenversicherung ist ein wichtiger Bestandteil des schweizerischen Flexicurity-Systems. Sie stellt das Pendant zum liberalen Arbeitsmarkt – insbesondere zu den relativ kurzen Kündigungsfristen – dar. Es ist allgemein bekannt, dass die Arbeitslosigkeit in der Schweiz im Vergleich mit anderen Ländern sowohl in konjunkturell guten wie auch in schlechteren Zeiten bemerkenswert tief ist. Ebenso bekannt ist, dass dies auf die relativ geringe respektive dezentrale, also nach Branche und Region differenzierte Regulierung des Arbeitsmarktes zurückzuführen ist. Kündigungsfreiheiten für die Unternehmen beziehungsweise ein nur beschränkter Kündigungsschutz sind letztendlich die beste Absicherung für die Arbeitnehmenden. Trotzdem ist die Arbeitslosigkeit für das betroffene Individuum – auch wenn es nur relativ wenige sind – eine Notsituation, die finanziell und emotional belastet. Aus diesem Grund braucht es eine Versicherung, die diese Phase überbrückt. Und sie ist in einem System mit tiefer Arbeitslosigkeit relativ günstig zu haben. Idealerweise überbrückt eine Arbeitslosenversicherung aber nicht nur, sondern sorgt auch dafür, dass die stellensuchenden Personen ihre Arbeitsmarktfähigkeit erhalten respektive steigern und vor allem raschmöglichst wieder guten Anschluss im Arbeitsmarkt finden. Welcher Instrumente es dafür bedarf, wäre eine politische Diskussion wert (ist aber nur am Rande Gegenstand dieser AVIGRevision).

Einerseits braucht es sicherlich Anreizmechanismen, damit die Stellensuchenden selber motiviert nach einem neuen Job Ausschau halten und ihre Employability optimieren. Andererseits muss auch die Förderung des Lifelong Learning Bestandteil eines Flexicurity-Systems sein. Gerade Personen mit bildungsmässigen Defiziten sollten Unterstützung erhalten, um ihre Kompetenzen mit den Erfordernissen des Arbeitsmarktes abzustimmen.

Damit soll aber nicht gesagt werden, dass dies ein einfaches Unterfangen sei. Die Auswahl und das Angebot von zielführenden Weiterbildungsmassnahmen sind eine komplexe Aufgabe; und man darf sich fragen, ob die öffentliche Hand mit ihren beschränkten Mitteln in der Lage ist, diese Aufgabe wirksam zu erfüllen.

Die heutige Arbeitslosenversicherung enthält beide Elemente – Anreize für die Jobsuche beziehungsweise -aufnahme und die Förderung der Employability. Deren Wirksamkeit sollte in Zukunft genauer überprüft werden. Denn in der Vergangenheit wurde die Effizienz bestimmter öffentlicher Förderprogramme in gewissen Untersuchungen in Frage gestellt. Nichtsdestotrotz ist die Förderung des Lifelong Learning zweifelsohne ein wichtiges Element im Flexicurity-System. Im Interesse aller wäre es begrüssenswert, diesen Bereich der Arbeitslosenversicherung nach der AVIG-Revision genauer unter die Lupe zu nehmen. Lifelong Learning spielt gerade auch im Hinblick auf den Fachkräftemangel und den festgestellten qualitativen Mismatch am Arbeitsmarkt (vgl. swissstaffing-Beitrag in der letzten Ausgabe) eine wichtige Rolle. Doch zunächst muss die beschlossene AVIG-Revision so rasch als möglich umgesetzt werden. Dies erfordert wahrscheinlich auch ein nennenswertes Engagement der Befürworter im absehbaren Abstimmungskampf.

Fünf vor zwölf für die Sanierung

Dass die Schulden der Arbeitslosenversicherung seit der letzten AVIG-Revision 2003 praktisch kontinuierlich ansteigen, zeigt, wie dringlich die beschlossene AVIG-Revision ist. Es besteht ein strukturelles Finanzierungsproblem. Für die kommenden Jahre heisst das, dass sich der Schuldenberg ohne Revision bis auf 16 Milliarden Franken erhöhen könnte (vgl. Grafik 1).

Mit nachfolgender Link kommen Sie gleich zu den Grafiken:

Darlehensschulden der Arbeitslosenversicherung, Grafik 1 und Anstieg der Arbeitslosigkeit Grafik 2

Mit der vierten AVIG-Revisionkönnte man das Schuldenwachstum stoppen und das Defizit allmählich abbauen.

Der mit der AVIG-Teilrevision beschlossene Massnahmen-Mix erscheint sehr ausgewogen. Wichtig und richtig ist, dass das strukturelle Problem, nämlich die zu tief angenommene durchschnittliche Arbeitslosenquote, nach oben korrigiert und damit behoben wird. Bislang ging die Arbeitslosenversicherung von einer durchschnittlichen Arbeitslosenquote von 2,5 Prozent (100000 Arbeitslose) aus. Die letzten Jahre haben aber gezeigt, dass die Annahme zu optimistisch war. Im Durchschnitt der letzten fünf Jahre (Konjunkturtief 2004 bis Konjunkturhoch 2008) betrug die Arbeitslosenrate 3,3 Prozent (129000 Arbeitslose). In der Vorperiode (Konjunkturhoch 2001 bis Konjunkturtief 2004) betrug sie 3 Prozent (117000 Arbeitslose).

Die Sockelarbeitslosigkeit ist gegenüber dem letzten Boom deutlich angestiegen (vgl. Grafik 2). Das Versicherungssystem wird mit der Revision demzufolge neu «geeicht».

Mit der revidierten Fassung geht man neu zu Recht von einer durchschnittlichen Arbeitslosenrate von 3,3 Prozent aus. Damit wird anerkannt, dass die Arbeitslosenversicherung grösserer Mittel bedarf. Um diese zu generieren, wurde ein vernünftiger Massnahmen-Mix beschlossen, der dem Flexicurity- Prinzip treu bleibt. Die Lohnbeiträge werden moderat erhöht (vgl. Box). Die Mehrbelastung für Arbeitnehmende und Arbeitgeber kann damit in Grenzen gehalten werden. Dies ist aber nur möglich, weil parallel dazu auch gewisse Leistungen beschränkt werden.

Die Taggeldhöhe wird aber nicht angetastet. Insgesamt helfen diese Massnahmen, das Schuldenwachstum zu stoppen. Es resultiert daraus aber nur ein sehr langsamer Schuldenabbau (vgl. Grafik 1). Die beschlossenen Leistungsreduktionen stärken die Anreize zugunsten der Jobsuche und -aufnahme und festigen das Versicherungsprinzip. Dazu zählt namentlich, dass der Erwerb von Beitragszeitrechten vermehrt von einer effektiven Erwerbstätigkeit abhängig gemacht wird. Wer (länger) arbeitet, erarbeitet sich damit auch ein (längeres) Recht auf Arbeitslosenentschädigung. Diese engere Verbindung von Beitrags- und Bezugsdauer ist gerecht, weil die Leistungen der Arbeitslosenversicherung grosszügig sind (70 bis 80 Prozent des versicherbaren Lohnes), das Existenzminimum für alle aber auf jeden Fall gesichert bleibt. Personen, die trotz aller Bemühungen keinen längerfristigen Job finden, haben während kürzerer Zeit Anspruch auf die (grosszügigen) ALV-Leistungen. Durch die Maschen des sozialen Netzes fallen sie trotzdem nicht. Sollte die Bezugsdauer bei der Arbeitslosenversicherung ausgeschöpft werden, springt nämlich die Sozialhilfe ein, deren Unterstützungsleistungen allerdings meist geringer sein dürften. Diese Abstufung soll die Anreize zum Arbeiten stärken, stellt sicher, dass die Steuergelder pragmatisch eingesetzt werden, und garantiert letztendlich aber auch jedem die existenzielle Absicherung.

Fazit

Die Revision der Arbeitslosenversicherung drängt. Der beschlossene Massnahmen-Mix ist ausgewogen und setzt die richtigen Anreize. Sollten sich die AVIG-Revisions-Gegner im Referendum durchsetzen, wären keine Leistungskürzungen mehr möglich. Das heisst aber, dass die Beiträge umso stärker erhöht werden müssten. Denn der Schuldenberg der Arbeitslosenversicherung wächst, und der Bundesrat ist gemäss AVIG verpflichtet, in diesem Fall die Beiträge zu erhöhen. Packen wir also die Chance, die Arbeitslosenversicherung mit einem vernünftigen Massnahmenpaket wieder ins Lot zu bringen, damit wir massivere, die Arbeitnehmenden und die Arbeitgeber belastende Beitragserhöhungen vermeiden.

Die wichtigsten Massnahmen der AVIG-Revision

Beitragserhöhungen

• Die Lohnbeiträge bis zu einem Jahreslohn von 126 000 Franken werden von heute 2 Prozent auf neu 2,2 Prozent erhöht
• Neu wird auf Einkommensanteilen zwischen dem maximalen versicherten Verdienst (126 000 Franken) und 315 000 Franken ein Solidaritätsprozent eingeführt

Diese Massnahmen bringen CHF 646 Mio. Mehreinnahmen!

Leistungskürzungen

• Beitrags- und Bezugsdauer werden enger aneinander geknüpft. Für ein Jahr Beitragszahlung gibt es neu ein Jahr Taggelder statt wie bisher anderthalb Jahre. Bezahlt man anderthalb Jahre lang Beiträge, ist man für anderthalb Jahre leistungsberechtigt; bezahlt man zwei Jahre Beiträge, erhält man zwei Jahre lang Leistungen (Letzteres betrifft ausschliesslich über 55-Jährige und Invalidenrentenbezüger)
• Von der öffentlichen Hand finanzierte Beschäftigungsprogramme sollen nicht dazu verwendet werden, sich neue Leistungsrechte bei der Arbeitslosenversicherung zu verschaffen. Grundsätzlich soll nur Erwerbsarbeit einen Anspruch auf Arbeitslosenentschädigung ermöglichen
• Ähnliches gilt für die sog. Kompensationszahlung. Nimmt eine arbeitslose Person eine Arbeit an, bei der sie ein Einkommen erzielt, das kleiner ist als das Taggeld der ALV (Zwischenverdienst), so ergänzt die ALV den Zwischenverdienst mit einer Kompensationszahlung und hebt damit das monatliche Einkommen über das Niveau des Taggeldes. Diese Kompensation soll nun für künftige Taggeldberechnungen nicht mitberücksichtigt werden. Denn auf die Kompensationszahlung werden auch keine ALV-Beiträge erhoben
• Sämtliche Schul- oder Studienabgänger haben 120 Tage abzuwarten, bis sie Leistungen der Arbeitslosenversicherung beanspruchen können. Die bisherigen Ausnahmen werden gestrichen
• Personen ohne Unterhaltspflichten müssen maximal den ersten Monat der Arbeitslosigkeit finanziell selber überbrücken. Für sie werden nach der finanziellen Situation abgestufte, zusätzliche Wartetage eingeführt
• Die Taggelddauer für Jugendliche unter 25 Jahren und ohne Unterhaltspflichten wird auf 200 Taggelder begrenzt

Mit diesen Massnahmen lassen sich CHF 622 Mio. einsparen!

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Unterforderung, Desinteresse und Langeweile – bekannte Erscheinungen in der Arbeitswelt, aber die Autoren Philippe Rothlin und Peter R.Werder haben sie neu unter dem Namen «Boreout» zu einem Gesamtphänomen zusammengefasst. Das taucht nach ihren Erkenntnissen primär dort auf, wo Etappenziele fehlen (ein Beitrag von: Daniel Suter, HR Today).

Es ist das Gegenteil vom Burnout, und die Autoren übersetzen ihre englische Wortkreation Boreout mit «Ausgelangweilt-Sein». Während sich Burnout-Betroffene derart mit Arbeit überhäufen, dass sie ihre eigenen Ressourcen bis zum Zusammenbruch ausbeuten, leiden die Boreout-Betroffenen an quälender Langeweile, weil sie unterfordert sind oder sich einfach nicht für ihre Aufgaben interessieren. Anfänglich finden es zwar viele noch angenehm, dass sie während der Arbeitszeit ihre Vereinsarbeiten erledigen, Ferien über das Internet planen und private E-Mails schreiben können. Aber mit der Zeit fehlen ihnen doch Zufriedenheit und Anerkennung, die durch das Bearbeiten von herausfordernden Aufgaben zustande kommen. Und dies führt schliesslich dazu, dass sie frustriert sind und sich vor lauter Nichtstun völlig ausgelaugt fühlen.

Das Paradoxe dabei ist, dass die Betroffenen ihre Unterforderung und ihr Desinteresse mit diversen Strategien vertuschen. Denn ab einem gewissen Punkt haben sie sich innerlich schon so weit von ihrer Arbeit distanziert, dass sie jede weitere Aufgabe nur noch als langweilig und belastend empfinden. Um diesen Zustand nicht nach aussen erkennbar werden zu lassen, bieten vor allem die elektronischen Medien eine Fülle an alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten, und so bleiben die Boreout-Symptome oft vom Vorgesetzten unbemerkt.

Ein Boreout wird dann «diagnostiziert», wenn die vier Elemente

• Unterforderung
• Desinteresse
• Langeweile und
• Strategien zusammenspielen

Vor allem die Strategien machen deutlich, dass Boreout primär ein Bürophänomen ist. Es betrifft Arbeitsbereiche, in denen oft keine klar erkennbaren Etappenziele erreicht werden müssen und wo Pendenzen zum Alltag gehören. Also anders als Handwerker, Industriearbeiter oder medizinisches Personal, die «liefern» müssen anstatt zu «lafern», wie es die Autoren prägnant auf den Punkt bringen. Boreout ist aber durchaus nicht nur ein Phänomen der unteren Etagen, wie man zunächst vermuten könnte: Scheinbar harmlose Networkingaktivitäten wie Geschäftsessen und Golfpartien können auch Strategien zum Umgang mit Desinteresse, Unterforderung und Langeweile im oberen Kader sein.

Im Buch finden sich auch Tipps zur individuellen Situationsanalyse und zur Befreiung aus der Boreout-Falle. Wer zu wenig zu tun hat, sollte frühzeitig mit den Vorgesetzten sprechen, ebenso wenn die spannenden Arbeiten ausbleiben. Wer damit nicht weiterkommt, sollte sich eine andere Stelle suchen oder überlegen, ob Teilzeitarbeit nicht eine Möglichkeit wäre, das Leiden zu verringern. Bei allen Lösungsansätzen spielt der «qualitative Lohn» eine grosse Rolle. Der berücksichtigt neben dem Geld auch die Faktoren Sinn und Zeit. Nur wenn alle drei bei der Arbeit in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen, wird sie als befriedigend erlebt. Wer viel verdient, aber keinen Sinn in seiner Arbeit sieht oder viel zu viel Zeit für wenig Aufgaben hat, ist früher oder später gefährdet. Das kleine Buch ist eine leichtherzige Darstellung einer alten Erscheinung im neuen Gewand – des «Boreout».

«Vertuschen und verstecken»

Peter R.Weder und Philippe Rothlin erzählen, wie sie dem Phänomen Boreout auf die Spur gekommen sind.

HR Today: Sind Sie durch eigene Boreout-Erfahrungen auf das Thema aufmerksam geworden?

Peter R. Werder: Nein, dahinter stecken keine eigenen Erfahrungen, sondern Beobachtungen. Wir sind beide schon seit einigen Jahren in der Unternehmensberatung tätig und haben sehr viel Projektarbeit gemacht. Dabei ist uns in den Dienstleistungsbetrieben immer wieder aufgefallen, dass oft nicht klar ist, welche Arbeiten die Leute genau machen. Ob sie auch wirklich genug zu tun haben und ob sie auch wirklich interessiert bei der Sache sind. Zudem begannen wir, Statistiken bezüglich Stress am Arbeitsplatz anders zu lesen: Wenn 30 Prozent der Befragten angeben, sie seien bei der Arbeit gestresst oder überfordert, dann fragten wir uns, was denn mit den restlichen 70 Prozent los ist. Bei genaueren Nachfragen stellten wir fest, dass wir einem wichtigen Thema auf der Spur sind. Aus diesen Überlegungen heraus sind schliesslich Theorie und Diagnose des Boreout entstanden.

Philippe Rothlin: Um unsere Theorie zu fundieren und aufzubauen, führten wir auch ausführliche qualitative Interviews mit Menschen, bei denen wir vermutet haben, dass sie vom Phänomen Boreout betroffen sein könnten.

Aber Langeweile, Unterforderung und Desinteresse am Arbeitsplatz sind ja nicht etwas wirklich Neues?

Rothlin: Wir sind nicht die Entdecker der Langeweile, der Unterforderung und des Desinteresses – das sind natürlich alles Elemente, die schon einmal beschrieben worden sind. Das Neue an unserer Diagnose Boreout ist, dass wir diese Elemente als Gesamtpaket betrachtet und uns gefragt haben, wie sie zusammenspielen. Wenn jemand langsam das Interesse an seiner Arbeit verliert, dann ist er irgendwann mal unterfordert und gelangweilt. Und einer, der zu wenig spannende Arbeit vom Vorgesetzten bekommt, wird früher oder später das Interesse daran verlieren und sich langweilen.

Werder: Es ist wie bei einer Krankheit: Wenn verschiedene einzelne Symptome zusammenspielen, ergibt das eine neue Diagnose. Wenn Bauchschmerz zu den Symptomen einer Krankheit gehört, dann hat niemand die Bauchschmerzen neu entdeckt, er hat sie einfach neu zugeordnet.

Was sind die konkreten Auswirkungen des Boreout auf das Leben der Betroffenen?

Rothlin: Man muss unterscheiden zwischen der Arbeitszeit und der Freizeit: Während der Arbeit langweilt man sich und hat keine Lust auf weitere langweilige Arbeit, so dass jede neue Aufgabe zum Horror wird. In anderen Fällen langweilt man sich und selbst wenn man arbeiten möchte, gibt es keine zusätzliche Arbeit, weil vielleicht der Vorgesetzte alles selber machen möchte. So sitzt man den ganzen Tag herum und hofft, dass die Zeit vergeht. Nach dem Feierabend ist man müde, leicht gereizt oder gar ein bisschen depressiv – wobei es dann schwierig ist, einen Link zum Boreout am Arbeitsplatz herzustellen. Beim Burnout ist das anders – wer 14 bis 15 Stunden täglich arbeitet, weiss, warum er müde und ausgepumpt ist.

Über den Namen Boreout machen Sie eine assoziative Verbindung zum Burnout und in Ihrem Buch beschreiben Sie, dass beide Phänomene oft auch komplementär zueinander vorkommen. Ist das nicht heikel? Der Burnout ist schliesslich ein von Fachleuten klar beschriebenes Syndrom mit gravierenden Folgen für die Betroffenen bis hin zum totalen Zusammenbruch. Beim Boreout ist dies wohl kaum der Fall?

Rothlin: Der Vergleich mit dem Burnout ermöglicht es uns, das gegenteilige Phänomen des Boreout besser abgrenzen und analysieren zu können. Klar – man weiss, dass der Burnout zu Klinikaufenthalten führen kann. Aber das macht die Situation der massiv von Boreout Betroffenen nicht weniger unangenehm.

Werder: Der Begriff Boreout lehnt sich an den Burnout an, weil gewisse Symptome ähnlich sind, wie beispielsweise müde und ausgepumpt zu sein oder eine wachsende innere Distanz zum Unternehmen zu empfinden. Aber über die Folgen und Auswirkungen des Boreout wissen wir auf statistischer Ebene noch viel zu wenig. Den Burnout gibt es seit 15 Jahren als Begriff; wirklich anerkannt ist er seit fünf Jahren und erste Fälle von Comingout waren vor drei Jahren zu registrieren. Beim Boreout gibt es dagegen noch keine umfassenden Untersuchungen. Wir gehen aber davon aus, dass die Menschen, die in einem Boreout stecken, möglicherweise auch unter Depressionen leiden.

Was wollten Sie mit dem Buch erreichen? Viele Aussagen darin gründen auf Alltagsbeobachtungen, an weiter gehenden Studien fehlt es. Wollten Sie einfach mal etwas in Bewegung setzen?

Rothlin: Wir wollten ein Tabu brechen. Wir wollten, dass man das Phänomen mit einem Begriff in Verbindung bringen kann. Und dass man offen darüber redet, dass es Menschen gibt – und zwar nicht wenige –, die bei der Arbeit unterfordert sind. Dies selbst in einer globalisierten Wirtschaft, in der immer mehr Arbeit auf immer weniger Menschen verteilt wird.

Ihr Buch gibt konkrete Tipps für Boreout-Betroffene. Befragte Fachleute orten das Problem aber vor allem bei Vorgesetzten und bei der Arbeitsorganisation. Warum haben sie kein Handbuch für Organisationsentwickler, Unternehmensberater und HR-Fachleute geschrieben?

Rothlin: Wir beschreiben zwei Ursachen, die zum Boreout führen können: Ich kann einerseits am falschen Ort arbeiten, wo ich ständig unterfordert bin. Andererseits kann ich auch den falschen Beruf gewählt haben, eine Tätigkeit, die mich nicht wirklich interessiert. Somit kommt es sehr auf die individuelle Situation an, an welcher Stelle man die Ursachen orten kann. Der Chef kann nichts dafür, wenn ich in der Industrie in einem Sektor arbeite, der mich nicht wirklich interessiert. Wir wollten erst einmal einen Ratgeber für Betroffene schreiben, damit sie einen Weg aus dem Boreout finden können. Aber Vorgesetzte können das Buch natürlich einfach aus einer anderen Perspektive lesen und sich fragen, ob sie selber auf Angestellte eingehen, die nach mehr Arbeit und anspruchsvolleren Aufgaben fragen; ob sie Anerkennung genügend kommunizieren und ob sie selber fähig sind, Aufgaben zu delegieren.

Wenn ich in einem Boreout stecke, fehlt mir möglicherweise die Energie, mich daraus zu befreien. Wäre es da nicht besser, wenn Vorgesetzte das Problem ansprechen würden?

Werder: Die grundsätzliche Schwierigkeit beim Boreout ist ja gerade, dass die Betroffenen ihre Situation mit diversen Strategien vertuschen und verstecken. So merken die Vorgesetzten gar nicht, dass Mitarbeitende desinteressiert, unterfordert und gelangweilt sind – vor allem wenn der Vorgesetzte viele Leute in seinem Team hat. So einfach kann man das Problem nicht auf die Führungskräfte schieben. Und ganz abgesehen davon: Selbst wenn es ein Führungsproblem wäre – unterm Strich, am Ende des Tages bleibt der Arbeitnehmer mit seinem Boreout allein. Es ist sein Schicksal, das er selber in die Hand nehmen kann. Und dazu wollten wir einen Beitrag leisten, denn wir gehen davon aus, dass jeder Anspruch hat auf einen Job, der ihm gefällt.

Rothlin: Das war ja vor 30, 40 Jahren anders, als man einfach froh sein musste, irgendeine Arbeit zu haben. Aber heute in einer zunehmend individualisierten Wohlstandsgesellschaft wird dieser Anspruch auf einen Job, der mehr als nur Geld einbringt, überall spürbar. Die Diskussionen um solche Phänomene wie Burnout und Mobbing sind deutliche Zeichen für die wachsende Sensibilisierung.

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Schönfärberei ist en vogue. Allerdings nicht nur auf Bewerberseite, auch Firmen versprechen in ihren Stelleninseraten oft das Blaue vom Himmel herunter. Grund genug für beide Seiten, sich nicht vom schönen Schein blenden zu lassen (ein Beitrag von: HR Today).

Nimmt der Bewerbungsbetrug epidemische Ausmasse an? Wie ernst zu nehmen sind Schreckensmeldungen in den Medien, wonach in Australien, Südafrika oder Frankreich der «CV Fraud» offenbar bereits zur Tagesordnung im Rekrutierungsprozess gehört? Und noch interessanter: Wie genau nehmen es Bewerber hierzulande mit der Wahrheit? Wissenschaftliche Studien gebe es dazu nicht, erklärte Norbert Thom, Professor für Personalmanagement und Leiter des Instituts für Organisation und Personal in Bern, im Gespräch mit HR Today bereits im vergangenen September (HR Today 9_07, Seite 39), und solche könne es auch gar nicht geben. Einerseits sei der Forschungsgegenstand kaum einzugrenzen. Andererseits stellten die äusserst komplexen Vergleichsgruppen die Forschung vor die Schwierigkeit, definieren zu müssen, wovon in einer solchen Studie überhaupt die Rede sein soll. Kurz gesagt: «Wo hört die Schönfärberei auf und wo beginnt der Betrug?»

Fehlendes Problembewusstsein?

«Ist es eher das Problem oder aber nur das Problembewusstsein, das bei uns (noch) weniger ausgeprägt ist als anderswo?», fragt dagegen Peter Vonlanthen, Geschäftsleiter KV Zürich, in seiner durchaus provokativ gemeinten Schrift «Alle lügen». Der KV Zürich mit seinen 20000 Mitgliedern sei täglich mit Lug und Trug im Rekrutierungsprozess konfrontiert – Grund genug, sich einmal eingehend mit der Problematik zu befassen, erklärt Vonlanthen. Im Februar 2008 hat auch der international tätige Personaldienstleister Kelly Services in einer Umfrage immerhin 16 Prozent von 2100 befragten Schweizern das Geständnis entlockt, sie hätten in einem Bewerbungsgespräch schon einmal «unaufrichtige Angaben» gemacht.

Unaufrichtige Angaben? Gerade diese doch eher vage Formulierung zeigt, wie gross der Graubereich bei diesem Thema ist. Was bedeutet denn «unaufrichtig» genau? Auf welche Frage wurde ausweichend oder nicht ganz wahrheitsgetreu geantwortet? Und: Versteckt sich hinter der Unaufrichtigkeit überhaupt ein bösartiger Betrugsversuch? «Typischerweise werden in Bewerbungsunterlagen die für eine Stelle erforderlichen Kenntnisse so umgewichtet, dass sie ideal mit dem Anforderungsprofil zusammenpassen, egal, wie weit davon entfernt die Realität liegen mag», erklärt Vonlanthen. «Nur: Zwischen der Herausstellung von vorhandenen Fähigkeiten und der Betonung von Randkenntnissen klafft halt eine Lücke unkontrollierter Beliebigkeit.» Anders gesagt: Wer wollte sich selbst aus dem Rennen um einen spannenden Job werfen, indem er oder sie in der kurzen Zeit, die Personalverantwortlichen bekanntlich zur Durchsicht eines Dossiers zur Verfügung steht, die Aufmerksamkeit ausgerechnet auf eine vermasselte Diplomprüfung oder die halbjährige Arbeitslosigkeit vor zehn Jahren lenkt?

Überall nur High Potentials

«Alle lügen», titelte Vonlanthen seine Schrift und meint mit «alle» nicht alle ­Bewerber, sondern alle am Arbeitsmarkt Beteiligten – also auch die Unternehmen. Insbesondere deren gegenwärtig fast schon hysterisch anmutende Suche nach «den Besten» hält Vonlanthen für kontraproduktiv. In fast allen Stelleninseraten werde nach «High Potentials» gesucht, egal, ob es sich bei der ausgeschriebenen Stelle um einen kaufmännischen Mitarbeiter handle oder eine Abteilungssekretärin. Ein Hauswart sei heute ein «Facility Manager», der bitteschön auch über einen Fachhochschulabschluss verfügen müsse, amüsiert sich Vonlanthen und folgert:

«Unrealistische Ansprüche ziehen unrealis­tische Bewerbungen nach sich.»

Diese Ansicht wird von anderen Personaldienstleistern geteilt. Oft würden akademische Grade gefordert, die durch die hierarchische Position im Unternehmen gar nicht gerechtfertigt seien – was zu Frust beim «High Potential» führen müsse, ist etwa zu hören, und ein erfahrener Headhunter, der nicht namentlich genannt werden möchte, kommentiert die Redlichkeit von Bewerbern und Unternehmen lakonisch: «Beide Seiten bleiben einander nichts schuldig.»

IT – gutes Fälscherwerkzeug?

Im Gespräch mit Personalverantwortlichen grosser Firmen, die jährlich sehr viele Bewerbungen zu prüfen haben, zeigt sich aber: Ernsthafte Betrugsversuche, die sogar Dokumentenfälschung beinhalten, sind selten. Die selbsternannten Doktoren, Ingenieure und Finanzexperten bleiben Einzelfälle. Im Normalfall beschränkt sich die «Schummelei» offenbar auf eine Lücke im CV, die mehr oder weniger kreativ erklärt wird, oder auf vermeintliche Berufs­erfahrung, die sich auf Nachfrage eher als Schnupperlehre erweist.

Tatsächlich finden die entschlossenen Fälscher in der heutigen Technik nützliche Werkzeuge.

So erfordert etwa die Änderung einer Zahl in einem Dokument im PDF-Format kein IT-Expertenwissen. Dort, wo Zertifikate in Massen produziert werden, könnten sich digitale Verschlüsselungssysteme durchaus als nützlich erweisen. Tatsächlich prüfen gegenwärtig einige Universitäten in Europa den Einsatz von digitalen «Siegeln», um ihre Diplome fälschungssicher zu machen. Beim Personalverantwortlichen des kleinen oder mittleren Unternehmens, der jährlich nur wenige Dutzend Bewerbungsdossiers zu prüfen hat, gilt aber nach wie vor: Genau hinschauen!

Ungleiche Spiesse beim Mogeln

Ist vom Bewerberbetrug die Rede, sind Opfer- und Täterrollen meist stereotyp verteilt: Die Bewerber mogeln, die Unternehmen sind die Geschädigten. Als Interessenvertreter seiner Verbandsmitglieder weist Vonlanthen allerdings auf einen Punkt hin: «Bei einer Täuschung durch das Unternehmen sieht es für neue Mitarbeitende erheblich schlechter aus als im umgekehrten Fall.» Angestellte, die auf eine wohlklingende Jobbeschreibung «hereinfallen», seien bestenfalls um eine Erfahrung reicher, müssten sich aber mit den Folgen einer Kündigung, der erneuten Jobsuche, drohender Arbeitslosigkeit, dem RAV, Taggeld etc. herumschlagen. «Drum prüfe, wer sich binden will» mag man da – frei nach Schiller – nicht nur Partnersuchenden, sondern auch all jenen raten, die sich auf die Suche nach fruchtbarer Zusammenarbeit begeben.

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Die konstante Anbindung ans Netz hat viele Vorteile, aber auch einen gravierenden Nachteil: Sie macht manche Mitarbeitende unproduktiver. Permanente Unterbrechungen durch E-Mails, SMS oder das Surfen im Internet lassen konzentriertes Arbeiten immer weniger zu. Das gilt zumindest für Menschen, die sich mit fokussiertem Arbeiten schwer tun (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Elf Minuten – solange kann sich der durchschnittliche Büroangestellte laut einer Untersuchung von Wissenschaftlern am Londoner Kings’ College heute mit einem Thema beschäftigen, bevor er unterbrochen wird. Unterbrechungen bei der Arbeit gab es schon früher, damals meist durch schwatzende Kollegen oder vereinzelte Telefonanrufe. Mit der fortschreitenden Digitalisierung und den Mobiltelefonen sind die Störfaktoren aber exponentiell gewachsen.

Das stakkatohafte Arbeiten ist nicht nur nervig, sondern macht krank

Zwei Anrufe parallel entgegenzunehmen, dazu noch einer Videokonferenz zu folgen sowie zwei, drei E-Mails zu beantworten – all dies gehört heute offenbar zum guten Ton und wird von den effizienten Wissensarbeitern des 21. Jahrhunderts problemlos gemeistert. Oder doch nicht? Noch in den Neunzigerjahren wurde das Unterbrechungsproblem als individuelles Wehwehchen abgetan, dem jeder mit ein bisschen Mehr an Disziplin beikommen könne, wenn er nur wollte – schliesslich verfügt jeder Computer und jedes Handy auch über eine Aus-Taste.

Besser geworden ist es aber nicht, im Gegenteil: Die Globalisierung sowie die Tatsache, dass die modernen Helden der Arbeit heute gemäss der amerikanischen Computerwissenschaftlerin Gloria Merk von der University of California durchschnittlich für 11,7 Aufgaben zuständig sind, führen dazu, dass die Angestellten immer hektischer zwischen den (vermeintlichen) Dringlichkeiten hin und her hüpfen.

In verschiedenen wissenschaftlichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Menschen dieses stakkatohafte Arbeiten nicht nur als nervig empfinden, sondern dass sie dieses auch krank macht. «Die Leute nehmen die dauernden Ablenkungen als Stressoren wahr», sagt Cornelius König, Ober­assistent am Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Zürich. «Zusammen mit dem zunehmenden Druck und dem gestiegenen Arbeitstempo führen sie im Extremfall zu den bekannten Stresserkrankungen wie Verspannungen, Herz-Kreislauf-Störungen, Rückenschmerzen oder Burn-out.»

Dies wiederum führt zu Mehrkosten für die Unternehmen. Einerseits durch die Absenzen der ausfallenden Mitarbeitenden, andererseits aber auch durch den Produktivitätsverlust des noch arbeitenden Personals. Die Verluste beziffert die Forscherin Gloria Merk allein für die US-Volkswirtschaft auf 588 Milliarden Dollar. Denn nach jeder Unterbrechung, so Merk, wendet sich ein Büroarbeiter durchschnittlich mindestens zwei anderen Aufgaben zu, bevor er zur ursprünglichen Tätigkeit zurückkehrt. Bis er diese wieder aufnimmt, dauert es noch einmal rund 25 Minuten, und bis er wieder die ursprüngliche Konzentration erreicht hat, dauert es weitere etwa acht Minuten. Bleiben noch rund drei Minuten effektive Arbeitszeit – bis zur nächsten Unterbrechung.

Und diese kommt bestimmt und mit grosser Wahrscheinlichkeit in Form eines E-Mails. Denn diese haben sich zum Produktivitätskiller Nummer eins entwickelt.

Gemäss Schätzungen von Experten wurden 2006 weltweit rund sechs Billionen Geschäftsmails verschickt. Wie eine Studie der britischen Henley Management School ergab, war jedes dritte davon irrelevant für den Empfänger. Mittels einer Monitoring-Software wiesen die britischen Forscher zudem nach, dass die Inbox im Durchschnitt bis zu 40-mal gecheckt wird – pro Stunde, wohlverstanden.

Andreas Hugi, Geschäftsführer der Stiftung Produktive Schweiz, die sich für einen effizienteren Umgang mit elektronischen Kommunikationsmitteln einsetzt, betont: «Spam ist heute definitiv nicht mehr das Hauptproblem, sondern der gedankenlose Umgang mit E-Mails.» Psychologen haben bereits einen Namen für dieses hektische Treiben: Attention Deficit Trait (ADT), Zerstreutheit als Eigenschaft.

Regeln für den Umgang mit elektronischer Kommunikation

Ein Umdenken ist also dringend angesagt. Cornelius König plädiert für eine stille Stunde pro Tag. Diese sollte von ganz oben her angeordnet werden. «Mitarbeitende sollten von ihren Vorgesetzten dazu ermutigt werden, sich abzugrenzen, um zielführend arbeiten zu können.» Ein umgeleitetes Telefon, das einmalige Abfragen von E-Mails pro Tag, geschlossene Zimmertüren mit dem Hinweis auf «ungestörtes Arbeiten gewünscht» müssten den Angestellten erlaubt sein, um schwierige Aufgaben konzentriert bewältigen zu können.

Die Ostschweizer Firma Decatron Media gehört zu den wenigen Firmen, die interne Regeln erlassen hat, um den E-Mail-Verkehr produktiver zu gestalten. So werden E-Mails systematisch priorisiert. «In unserem Netzwerk ruft niemand Alarm, wenn es keinen Anlass dazu gibt. Ein rotes Ausrufezeichen setzen wir nur dann, wenn es wirklich dringend ist», sagt Geschäftsleiter Claudio De Cataldo. Zwei weitere Grundregeln: Wer ein Mail in Kopie erhält, muss nicht antworten. Und Betreffzeilen müssen inhaltsbezogen sein und anzeigen, ob der Empfänger etwas liefern muss. E-Mail-Pingpongs sind ihm ein Graus, sagt De Cataldo: «Wir greifen lieber einmal mehr zum Telefon. Wenn die Leute zu viel mailen, vergessen sie die Menschen.»

Warum aber erlassen nur wenige Unternehmen solche Regeln für den produktiveren Umgang mit elektronischer Kommunikation? «Regulative», konstatiert Pascal Sieber, CEO von Dr. Pascal Sieber & Partners AG sowie Mitgründer des Schweizerischen Produktivitätsinstituts, «nützen nur beschränkt. Viel wichtiger ist es, dass auch Führungskräfte Selbstdisziplin vorleben und das Selbstmanagement unterstützen.» Einen Silberstreifen am Produktivitätshorizont ortet Sieber aber in den neuen Web-2.0-Anwendungen. «Kollaborationssysteme wie Blogs haben gegenüber dem E-Mail einen entscheidenden Vorteil: Sie erzeugen im Team eine gewisse Öffentlichkeit, was für Transparenz sorgt.» Unproduktives und qualitativ mässiges Geschreibe komme damit automatisch weniger vor.

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Alles ist Coaching, jeder ein Coach – diese inflationäre Verwendung der Begriffe ist der Weiterentwicklung der Coaching-Branche nicht eben zuträglich. Einen Weg aus dem Wildwuchs heraus könnte das Evidence-Based-Konzept weisen, das beispielsweise in der Psychotherapie weit verbreit ist (ein Beitrag von: Hansjörg Künzli, HR Today).

Von Beratungsdienstleistungen fordert man heute etwas, das sich kurz mit WWW und U umschreiben lässt. Die drei Ws stehen für Wirtschaftlichkeit, Wirksamkeit und Wissenschaftlichkeit, das U für die Unbedenklichkeit. Wirkt Coaching? Und wenn es wirkt, stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis? Weiss man, warum, wann, in welchem Kontext und wie es bei welchen Personen wirkt? Und, last but not least, die Unbedenklichkeit: Wenn etwas wirkt, kann es auch schaden. Dauernde Abhängigkeit des Kunden vom Coach kann kaum ein erwünschtes Ergebnis sein.

Zunächst eine schlechte Nachricht. Wenn Coaching ein Medikament wäre, müsste es sofort vom Markt genommen werden. Es gibt bis zum heutigen Datum keine Wirksamkeitsstudie zu Coaching, die den Anforderungen der Medikamentenforschung auch nur näherungsweise genügen würde. Und, Hand aufs Herz, wer würde ein Medikament kaufen, dessen Wirkung nicht untersucht wurde?

Systematische Recherche, Analyse und Bewertung

Gott sei Dank ist Coaching kein Medikament. Man stelle sich eine Coaching-Doppelblind-Studie vor, wie sie in der Medikamentenforschung üblich ist: Weder der Coach noch der Coachee wissen, ob es sich bei der Beratung um Coaching handelt oder nicht. Eine absurde Vorstellung. Zudem gibt es keine Belege, die auf Unwirksamkeit oder gar generelle Schädlichkeit von Coaching hinweisen. Mehr als 20 Studien (vgl. Künzli 2006) zeigen: Coaching scheint zu wirken. Und dies auf den vielfältigsten Ebenen. Führungskräfte verbessern ihre Kompetenzen, erhöhen ihre Reflexionsfähigkeit, verändern ihr Be­zie­hungs­­ver­halten, finden zu angemessener Work-Life Balance, fühlen sich entlastet und verhelfen ihren Organisationen zu mehr Erfolg.

Es bleibt aber ein Wermutstropfen: Keine dieser Studien erreicht die oberste Qualitätsstufe der so genannten Evidence-Based-Forschung. Der Begriff stammt aus der Medizin: Evidence Based Medicine (EBM) bezeichnet einen Best-Practice-Ansatz, welcher sich auf eine systematische Recherche, Analyse und Bewertung von Belegen stützt, die für oder gegen die Wirksamkeit einer Behandlung sprechen.

Im engeren Sinne umfasst das Evidence-Based-Konzept verschiedene Qualitätsstufen, wobei Stufe I für den höchsten Evidenzgrad steht. Die höchste Qualitätsstufe erreichen nach herkömmlicher Sicht nur so genannte randomisierte Kontrollgruppenuntersuchun­gen (RCT, randomized control trials). Die ­Klienten werden zufällig auf eine Kontrollgruppe ohne Coaching und eine Versuchsgruppe mit Coaching verteilt. Nur so lässt sich eine Wirkung kausal auf die Behandlung zurückführen. Auf der tiefsten Stufe sind Einzelfallstudien und Aussagen von Experten angesiedelt. Das klassische Modell der EBM wurde zu Recht als zu praxisfern (beispielsweise durch das Doppelblind-Krite­rium) und zu stark an der Medikamentenforschung orientiert kritisiert. Aber auch ge­messen an neuen, dem Gegenstand besser angemessenen Konzeptionen des EB-Modells (Leichsenring & Rüger 2004) erreichen erst vereinzelte Coaching-Studien (Greif, 2008) die höchste Stufe.

Ein freundliches Nebeneinander von Forschung und Praxis

Unter einer erweiterten Perspektive bedeutet evidenzgestütztes Coaching die Ausrichtung der Praxis auf das beste momentan verfügbare Wissen. Wobei das beste momentan verfügbare Wissen als Koproduktion aus dem Zusammenspiel zwischen Praxis und Forschung zustande kommt (Grant 2005). Die Delegation der Wissensproduktion an rein akademische Institutionen kann und darf ­damit nicht gemeint sein, ebenso wenig wie die Einengung der Methodik auf randomi­sierte Studien. Forschung soll nicht als wahrheitsprüfende Instanz, sondern als zusätzliche Reflexionsebene verstanden werden. Forschung und Praxis sind Umwelten für sich, welche sich im besten Fall gegenseitig befruchten. Momentan ist eher ein freundliches Nebeneinander zu verzeichnen. Aus Sicht von Coaches und deren Kunden, die gute Erfahrungen mit Coaching gemacht haben, mag der Bedarf nach einer evidenzgestützten Dienstleistung nicht dringend sein.

In Zeiten aber, in denen Kunden schon für einfachste Produkte Herkunftsnachweise, Inhaltsangaben und Unbedenklichkeitserklärungen verlangen, wird die Frage nach der Effizienz und Effektivität von Coaching zunehmend aktuell. Bis die Butter beim Konsumenten landet, hat sie vielfache Kontrollmechanismen durchlaufen. Unter dem Label Coaching hingegen kann jeder anbieten, was er will.

In der Forderung nach Kontroll­mechanismen liegt eine Chance

Sich in diesem Dschungel zu orientieren, ist für den einzelnen Verbraucher unmöglich. Coaching ist ein sensibler Bereich mit Themen wie Persönlichkeitsentwicklung und Gesundheitsprävention. Es erscheint zynisch, sich gerade hier auf Marktmechanismen zu verlassen, die die Spreu vom Weizen trennen. Die Übertragung dieses Gedankens auf den Medikamentenmarkt möchte man sich lieber nicht ausmalen. Hochflexible und komplexe Märkte brauchen Kontrollmechanismen im Dienste des Verbraucherschutzes. Verbraucherschutz ist aber auch Anbieterschutz. Langfristig werden auch Coaches davon profitieren, wenn sie eine Dienstleistung anbieten, für die sie Belege beibringen können, welche über individuelle Bekenntnisse zur Nützlichkeit hinausgehen.

Coaching ist den Kinderschuhen entwachsen. Die Zeiten der Gurus sind vorbei.

Es sind nicht mehr Personen, die den Begriff Coaching nach Belieben definieren können. Coaching ist zu einer normalen Dienstleistung geworden, die in immer grösseren Mengen nachgefragt wird. Die Forderung nach Kontrollmechanismen darf daher als Zeichen einer «erwachsenen» Dienstleistung gewertet werden. Grosse Unternehmen haben dies bereits erkannt und werden heute schon selbst aktiv. Für psychologische Tests von externen Anbietern beispielsweise verlangen sie, dass sie gewisse Mindestanforderungen hinsichtlich Zweckmässigkeit und Zuverlässigkeit erfüllen. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Kriterien auch auf das Coaching angewendet werden.

Was die Zukunft von Coaching anbelangt, sind nun Ausbildungsinstitute, Verbände, Praktizierende, Verantwortliche für die Personalentwicklung und Forschende gemeinsam gefordert, das Heft in die Hand zu nehmen und qualitativ hochstehende Evidenz für ihre Dienstleistung beizubringen. Welches die Beiträge der einzelnen Beteiligten sein könnten, soll nun kurz umrissen werden.

Forschung

• Was Coaching bewirkt, was es nicht bewirkt und warum es wirkt, ist beschreibbar. Es braucht manchmal die Wunderfrage, aber ­sicher kein Wunder, um Wirkungen zu erzeugen. Hier gibt es noch einiges zu tun
• Coaching ist keine medizinische Intervention. Dementsprechend hat das medizinische Modell der Wirksamkeitsforschung keine Gültigkeit. Ein Vorschlag für hochwertige ­Studien nichtklinischer Art ist vorhanden (vgl. Leichsenring & Rüger 2004)
• Die Coaching-Forschung hat die Theorien aus verwandten Gebieten wie der Allgemeinen Psychologie und der Klinischen Psycho­logie noch wenig zur Kenntnis genommen. Hier kann sich die Coachingforschung wichtige Anregungen holen
• Die Coaching-Welt gleicht mit ihrer Vielfalt einem Feuchtbiotop. Forschung braucht aber möglichst einheitliche Gegenstände. Vielfalt ist ein Wert für sich und soll nicht durch die Ansprüche der Forschung zerstört werden. Die Forschung muss Wege finden, sich dieser Vielfalt anzupassen.

Gute Coaching-Forschung ist zudem multimodal ausgerichtet. Sie

• ist theorieverankert
• multiperspektivisch (Klient, Coach, Vorgesetzter, Mitarbeitender etc.)
• berücksichtigt die Zeitabhängigkeit von Wirkungen (kurz-, mittel- und langfristig)
• benutzt Indikatoren des Verhaltens und des Erleben,
• nimmt auf die verschiedenen Formen und Ausprägungen von Coaching Rücksicht
• vergisst den Kontext nicht (das Unternehmensklima spielt eine Rolle)
• berücksichtigt ökonomische Aspekte (Preis-Leistungs-Verhältnis)

Es leuchtet ein, dass kein einzelnes Forschungsprojekt all diesen Anforderungen gerecht werden kann. Um diese Ansprüche einzulösen, braucht es nicht einzelne Studien, sondern internationale Programme und Ko­operationen mit einer langfristigen Perspektive. Einzelne Institute mit ihrer primär an einzelne Personen und Standorte gebundenen Forschung können dies nicht leisten.

Ausbildungsinstitute

Aus der Psychotherapieforschung ist bekannt, dass die Diskussion zur Unter- oder Überlegenheit einer Schule oder Methode hinfällig ist. Die Unterschiede in den Wirkungen sind gering. Es gilt das Dodo-Verdikt: Alle haben gewonnen. In Zukunft wichtig sein werden aber folgende Punkte:

• transparentes Curriculum mit offen gelegten Bezügen zu den dahinter stehenden Theorien und Annahmen
• Kompetenzmodelle mit erforderlichen Eingangskompetenzen und zu erreichenden Zielkompetenzen
• Coaching ist eine psychologische Dienst­leistung. Entsprechend sind Erkenntnisse aus diesem Gebiet in das Curriculum aufzunehmen. Gleiches gilt für verwandte Gebiete wie Neurowissenschaften, Pädagogik, Soziologie etc.
• Ausbildungen sollten eine gewisse Mindestdauer umfassen. Drei Mal vier Tage Coaching-Seminar mag gute Einblicke in die Thematik verschaffen und für Personen mit sehr viel Vorerfahrung, z.B. Psychotherapeuten, ausreichen. Für eine ernst zu nehmende Grundausbildung in Coaching hingegen reicht es nicht
• Die Zeiten der völlig unabhängig agierenden Ausbildungsinstitute sind vorbei. Zu fordern sind partnerschaftliche Assoziationen mit Hochschulen für gemeinsame Forschungen und Entwicklungen. Wobei hier der Wissenstransfer keineswegs als Einbahnstrasse gedacht ist. Es kann nicht ­schaden, wenn das Hochschulpersonal ab und an einen richtigen Coach und dessen Kunden erlebt
• Zertifizierungen der Ausbildungsinstitute sind anzustreben

Verbände

Die Verbände können vor allem auf der Ebene der Strukturqualität von Coaching eine wichtige Rolle übernehmen und förderliche Rahmenbedingen schaffen. Möglich Aufgaben könnten sein:

• Weiterbildungsrichtlinien
• Ausbildungsrichtlinien
• Information der Nachfrager – was ist ­Coaching und was ist es nicht?
• Aufnahmerichtlinien mit Mindest­anforderungen
• internationaler und nationaler Austausch
• Förderung der Forschung
• Beschaffen von Marktdaten
• Ethik-Richtlinien

Praktizierende und Kunden

Eine Schlüsselrolle kommt den heute praktizierenden Coaches zu. Coaching geschieht hinter geschlossenen ­Türen. Ihr Beitrag wird es sein, diese Türen ein wenig zu öffnen und Forschungen zu ermöglichen. Die vornehmste Rolle in diesem Spiel kommt den Kunden zu: Ihnen ist es überlassen, den besten Angeboten die Gunst zu schenken.

Zum Abschluss die Frage: Warum das Be­mühen um ein Evidence-Based-Coaching? Mit Coaching lässt sich doch hier und heute gutes Geld verdienen. Und es ist der Lauf der Welt, dass auch Gutes verschwindet, wenn es seine Zeit gehabt hat. Aber, und das ist eine Antwort: Um das Coaching wäre es schade. Es ­bietet Reflexions-, Wachstums- und Entlastungsmöglichkeiten für Menschen, die sich in einem zunehmend dynamischen und belastenden Umfeld bewegen. Sogar auf die Gefahr hin, dass der Begriff Coaching in naher Zukunft durch inflationäre Verwendung dis­kreditiert wird und sich auflöst, lohnt sich die Beschäftigung mit dem Thema.

Der Begriff Coaching mag verschwinden. coachingähnliche Beratungsformate für Menschen in Unternehmen werden bleiben. Doch so weit ist es noch nicht. Coaching ist ein gut eingeführtes Label. Tragen wir ihm Sorge, dass es uns auch in Zukunft noch viel Freude bereitet.