Archiv für August 2010

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In der Schweiz sind ca. 240’000 Menschen durch einen Temporärvertrag angestellt. Seit 2 Jahren versucht der Verband der Personaldienstleister der Schweiz swisstaffing einen branchenübergreifenden wie auch überregionalen Gesamtarbeitsvertrag zu lancieren, der die garantierten Mindestlöhne und die Arbeitszeiten für alle Temporämitarbeitenden regelt.

Im Moment herrscht ein unübersichtlicher Wildwuchs von verschiedenen Gesamtarbeitsverträgen und Teillösungen vor, die je nach Branche und Kanton sehr unterschiedlichen Regelungen zugrunde liegen. Die gesamte Temporärbranche leidet an dieser administrativen Vielfalt, die viel kostet, nicht effizient ist und der eigentlich guten Intention, nämlich klare arbeitsrechtliche Verhältnisse für alle Beteiligten zu schaffen, noch weniger dient.

Das neue, nach wie komplexe Gebilde stösst jedoch bei der Gewerkschaft UNIA auf Widerstand. Es heisst in der Pressemitteilung von swissstaffing, dass ein gewichtiger Flügel der Gewerkschaft zum an sich schon ausgehandelten Kompromiss nicht Hand bieten könne, wenn gewisse Konzessionen nicht zum Tragen kommen. Die sublime Form der Ausdrucksweise lässt Unangenehmes erahnen.

Die Verhandlungen sind nämlich nun endgültig ins Stocken geraten und der neue alles regelnde GAV für die Temporärmitarbeitenden läuft Gefahr auf einen Prellbock zu fahren.

Damit die verschiedenen Interessensgruppen wieder zu einander finden, steht die Absicht im Raum, dass ein gewiefter Mediator die verfahrene Situation wieder ins Lot bringen soll und die richtigen Weichen stellt.

Was ist der eigentliche Streitpunkt?

Es wird um die Zusammenführung von bestehenden GAVs gekämpft, die nicht allgemeinverbindlich sind. Diese gelten nur für Branchen oder Firmen, die den Vertrag unterschrieben haben. Diese GAVs hätten ursprünglich Bestandteil des neuen Temporär-GAV’s werden sollen. Temporär beschäftigte Mitarbeitende hätten in den betroffenen Unternehmen und Branchen die gleichen Bedingungen und Rechte erhalten wie die fest angestellten Mitarbeitenden. Das hat jedoch viele Firmen und Arbeitgeberverbände auf den Plan gerufen wie auch erzürnt, die mit diesem Vorhaben nicht einverstanden sind. Es hagelte Einsprachen.

Swissstaffing hat den Ernst der Lage erkannt und schlug daher vor, dass der neue GAV ohne die einsprechenden Unternehmen abgeschlossen wird. Dagegen ist jedoch die UNIA. Sie will als Gewerkschaft, dass alle Branchen und Firmen ausnahmslos in den neuen Temporär-GAV eingeschlossen werden, damit Dumpinglöhnen die Luft ausgeht.

Mediator sollte der Urner Alt-Nationalrat Franz Steinegger werden. Er überlegt es sich noch bis Ende August 2010, ob er das Mandat annehmen soll. Im Urnerland ist sein Beiname übrigens ‚Katastrophen-Franz’. Es bleibt zu hoffen, dass die verschiedenen Interessensgruppen zueinander finden und eine pragmatische Lösung auf den Tisch kommt. Alles andere wäre wirklich eine Katastrophe und der Sache nicht dienlich.

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Der Automobilkonzern Audi sucht in erster Linie Leute mit Leidenschaft und Engagement für das Produkt. Welche Laufbahnen die Mitarbeiter konkret einschlagen, stelle sich beim Autokonzern oft erst Jahre nach der Anstellung heraus, sagt Alfred Quenzler, Mitglied der Personalleitung Ingolstadt bei Audi (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Wie behandeln Sie das Thema Fachlaufbahnen in der Vermarktung von Audi gegenüber potenziellen Bewerbern?

Alfred Quenzler: Wir vermitteln jedem Bewerber, also Absolventen und Berufseinsteigern, dass sein Abschluss oder seine erste Berufserfahrung noch kein Freibrief ist, eine wie auch immer geartete Laufbahn einzuschlagen. Ein Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen bedeutet noch nicht, dass diese Person einmal eine Führungslaufbahn einschlägt. Jeder beginnt erst mal an Projekten mitzuarbeiten, die seiner Fachlichkeit sowie seinen unternehmerischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen entsprechen – und das hoffentlich mit Leidenschaft und Engagement. Wir kommunizieren also klar: «Du startest erst mal im Job.» Und dann zeigt sich im Verlauf der Zeit, wo die Stärken und Schwächen liegen und woran die Person Spass hat. Und wenn die Stärken in der Fachlichkeit liegen, bietet ein internationaler Konzern wie Audi eine Menge an sehr interessanten Möglichkeiten, wie Auslandseinsätze oder Projekte in anderen Teilen des Konzerns.

Differenzieren Sie in Ihrem Bewerbermarketing nach Fach- und Führungskarrieren?

Nein. Wir differenzieren nach passenden Kandidaten. Wenn wir eine Führungsposition ausgeschrieben haben, dann suchen wir natürlich nach Führungskräften, aber meistens solche, die schon eine langjährige Berufserfahrung haben und schon Führungserfahrung gesammelt haben. Aber generell suchen wir erst mal die richtigen Mitarbeiter, die mit Lust am Produkt und an der Tätigkeit für uns arbeiten wollen.

Wann entscheidet sich, welche Laufbahn ein neuer Mitarbeiter einschlägt?

Nach etwa vier bis acht Jahren, manchmal auch später beginnen sich unterschiedliche Interessen zu zeigen. Das ist auch ganz logisch: Einen Berufseinsteiger kann ich, auch nach zwei Jahren noch nicht auf eine Abteilung loslassen. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die bis 35 oder 40 Jahre noch nicht führen wollten und erst später entdecken, dass diese Laufbahn für sie in Frage kommt. Das ist bei uns alles sehr individuell. Aber für eine Führungsfunktion braucht es Vorlauf, denn das hat schliesslich Auswirkung auf Menschen.

Inwieweit haben die Bewerber Vorstellungen vom Verlauf ihrer künftigen Karriere?

Das ist sehr unterschiedlich. Wir haben im vergangenen Jahr um die 45?000 Bewerbungen erhalten. Da gibt es dann natürlich auch 45?000 unterschiedliche Vorstellungen. Es gibt einige, die glauben, sie müssen in zwei, drei Jahren Führungskraft sein; es gibt aber auch genauso viele, denen ist es wichtig, erst mal im Beruf Fuss zu fassen und zu schauen, wie das Unternehmen überhaupt tickt.

Müssen Sie für eine der Laufbahnen mehr Rekrutierungsaufwand betreiben?

Nein. Das funktioniert bei beiden recht gut. Es sind ja auch beides sehr attraktive Wege. Auch in der Fachlaufbahn gibt es Sonderzuwendungen wie Boni, und die Fachkräfte gelten im Unternehmen als echte Spezialisten. Das sind Leute, deren Wort gilt. Beide Laufbahnen sind unterschiedlich, sie müssen einfach zu dem Menschen passen.

Schlagen die Absolventen verschiedener Studiengruppen tendenziell bestimmte Laufbahnen ein?

Zu beobachten ist, dass der Wirtschaftler ein Stück weit eloquenter ist. Aber das Klischee des kontaktscheuen Ingenieurs finden Sie bei uns sicher nicht, weil wir sehr stark teamorientiert und geschäftsbereichübergreifend arbeiten und da einfach Kommunikation gefordert ist. Festzustellen ist aber, dass in der Tendenz die wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge darauf besser vorbereitet sind als die Ingenieurwissenschaftler.

Wie steht es um die Wertschätzung von Fach- und Führungskarrieren?

Die Führungskarriere genoss schon immer einen hohen Stellenwert und tut das nach wie vor. Das liegt aber nicht nur an den Unternehmen. In junge Menschen wird schon früh viel hineinprojiziert, zum Beispiel an der Uni mit Slogans wie «Wir produzieren die Fachkräfte von morgen». Dabei wissen die noch gar nicht, ob das der richtige Weg für sie ist, man verändert sich schliesslich ständig. Dennoch muss ich die Fachpositionen bei uns im Unternehmen ebenso wenig promoten.

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Neunzig Prozent der Schweizer Angestellten haben als direkten Vorgesetzten einen Chef aus dem mittleren und unteren Kader. Diese Führungsleute brauchen eine solide Ausbildung, damit sie in schwierigen Situationen, aber auch im Alltag richtig reagieren. Doch leider hat sich diese Erkenntnis noch nicht überall durchgesetzt, wie eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung zeigt (ein Beitrag von: Christian Santschi, HR Today).

Für viele Angestellte ist es schwierig, wenn sie sich plötzlich in der Rolle des Chefs wieder finden. Neue Aufgaben, wie Sitzungen führen, die Arbeit des Teams organisieren und Konflikte schlichten, sind zu bewältigen. Das kann zu Spannungen führen. Der neue Chef fühlt sich am Anfang oft zu wenig ernst genommen. Wenn er sich dann bei gewissen Entscheidungen durchzusetzen versucht, gehen seine ehemaligen Kollegen auf Distanz. Wichtig ist es darum, sich richtig auf eine solche Aufgabe vorzubereiten.

Beim Thema Führung ist meist von den Topshots in den Teppichetagen die Rede. Doch die Wirklichkeit sieht anders aus. Nicht ein Daniel Vasella oder Peter Brabeck prägen den Führungsalltag in den Unternehmen. Es sind die rund 600000 Arbeitnehmenden, die gemäss dem Bundesamt für Statistik in einer Vorgesetztenfunktion, aber nicht in einer Geschäftsleitung arbeiten. Jeder Angestellte weiss: Ein Chef, der seiner Aufgabe nicht gewachsen ist, kann das Klima in einer ganzen Abteilung vergiften.

Umso wichtiger ist es deshalb, dass sich Leute mit einer Führungsfunktion in einer Ausbildung auch theoretisch mit ihrer Rolle auseinandersetzen. Mitarbeiterzufriedenheit hängt nämlich auf allen Hierarchiestufen stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab. Die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte daher für jede Organisation Pflicht sein.

Im Führungsalltag mangelt es in vielen Unternehmen an Vorbildern

Eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung SVF-ASFC  bei ihren Absolventen hat jedoch ergeben, dass es gerade in diesem Bereich grossen Handlungsbedarf gibt. Nur gerade die Hälfte erhielt von ihren Unternehmen genügend Unterstützung. Durchgeführt wurde die Studie von Prof. Dr. Jörg Felfe von der Universität Siegen, der mit empirischen Untersuchungen im Bereich Führung und Bildung grosse Erfahrung hat. 92 Prozent der von der Universität Siegen befragten Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Führungsausbildung der SVF-ASFC sind überzeugt, dass sich diese positiv auf ihren Berufserfolg auswirkt. Sie würden die Ausbildung wieder machen (83 Prozent Zustimmung) und empfehlen sie gerne weiter (86 Prozent Zustimmung). Das wirkt sich auch positiv auf die Einstellung zu ihrer Karriere aus. 87,9 Prozent geben an, sie seien stolz auf ihre berufliche Entwicklung, und zwei Drittel der Befragten geben an, künftig ihre Führungsposition weiter ausbauen zu wollen.

Bei der Umsetzung des Gelernten in die Praxis ist die Unterstützung des Arbeitgebers sehr wichtig. Doch in diesem Punkt äussern sich die Befragten kritisch. Der Beistand vonseiten des Unternehmens wird als mässig eingeschätzt. Es fehlt ihnen an Vorbildern im Unternehmen, an denen sie sich orientieren können, sowie an Möglichkeiten zur praktischen Anwendung des Gelernten. Gut die Hälfte der Teilnehmer (52,5 Prozent) gibt an, dass sie von ihrem Unternehmen bei dieser Weiterbildung nicht unterstützt wurden, und lediglich rund einem Drittel (31,4 Prozent) wurde ein Teil der Ausbildung als Arbeitszeit angerechnet. 43,5 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass die organisatorischen Voraussetzungen an ihrem Arbeitsort verbessert werden müssten.

Auch bei der Unterstützung durch die Vorgesetzten zeigen sich viele der Befragten unzufrieden. Nur 32,8 Prozent arbeiten mit einem Chef zusammen, der ihnen die Umsetzung des Gelernten ermöglicht. Auch in den offenen Antworten werden Schwierigkeiten in Bezug auf die Unterstützung durch Unternehmen und Vorgesetze deutlich:

«Seit Beginn meiner Ausbildung habe ich viele Konflikte mit Vorgesetzten, weil wir eine alte straffe Befehlshierarchie haben», schreibt ein Absolvent. Ein anderer stellt fest: «Seine eigenen führungsmässigen Unzulänglichkeiten werden ihm bewusst.»

Diese Antworten kann der Berner Professor Norbert Thom nachvollziehen. «Durch eine Weiterbildung im Führungsbereich werden alte Gewohnheiten und Werte in Frage gestellt. Dies kann in einem Team zu Spannungen führen.» Die Ergebnisse der Studie, wonach die Unterstützung im Bereich Führungsausbildung oft mangelhaft ist, überrascht ihn nicht. «In mittelständischen Betrieben gibt es relativ wenig Kaderleute. Diese fehlen umso mehr, wenn sie einige Tage weg sind. Deshalb tun sich manche dieser Firmen schwer mit dem Thema Weiterbildung», erklärt der Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Uni Bern. Doch es gebe auch Beispiele von kleineren Unternehmen, die sich vorbildlich um die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden kümmern. Dies sei nämlich nicht eine Frage des Geldes, sondern der Planung, sagt Thom weiter.

Kleine und mittlere Unternehmen setzen Prioritäten anders

Insgesamt ist in der Schweiz das Bedürfnis nach Weiterbildung gross. Gemäss dem Bundesamt für Statistik standen im Jahr 2007 Kaderkurse bei der berufsorientierten Weiterbildung zusammen mit Kursen in Gesundheit und Medizin an oberster Stelle. Im vergangenen Jahr haben rund zwei Millionen Schweizerinnen und Schweizer an solchen Weiterbildungskursen teilgenommen und damit rund 4 bis 5 Milliarden Franken Umsatz für die Veranstalter und Schulen generiert.

In Grosskonzernen wie Nestlé, Novartis oder ABB beginnt die Führungsausbildung bereits auf den untersten Stufen. Es gibt interne und externe Weiterbildungen und spezielle Nachwuchsförderprogramme für talentierte Mitarbeiter. Spezielle Führungskurse gehören zum Pflichtenheft der Personalabteilungen solcher Konzerne. Doch die Schweizer Wirtschaft ist geprägt von mittelständischen Unternehmen. Rund 300000 KMU beschäftigen drei Viertel aller Arbeitnehmer. 90 Prozent von ihnen haben weniger als zehn Mitarbeitende.

KMU haben volkswirtschaftlich eine grosse Bedeutung – und dementsprechend sollte auch die Führungsausbildung für ihre Mitarbeiter gefördert werden.

Die Prioritäten werden dort aber meist anders gesetzt. Zuoberst in der Rangliste der Kurse für das mittlere und untere Kader stehen Angebote im Bereich Marketing und Verkauf, wie eine Studie der Fachhochschule St. Gallen ergeben hat. Die so genannten weichen Themen wie Leadership seien aber stark im Aufwind, erklärt die Studienleiterin Thanh Tran.

Grosse Lernerfolge in puncto Selbstkenntnis und Kommunikation

Diese Tendenz kommt auch in der Befragung der Teilnehmer der Führungsausbildung des SVF-ASFC deutlich zum Ausdruck. Die Hälfte der Studienteilnehmer ist überzeugt, sie hätten im Bereich Leadership am meisten profitiert. Dies äussert sich auch in der Antwort auf die Frage, bei welchen Modulen die Teilnehmer am meisten gelernt hätten. An erster Stelle liegen Selbstkenntnis, Kommunikation und Konfliktbewältigung. Die Module aus dem Bereich Management wie Personalwesen, Recht oder Rechnungswesen folgen erst weiter hinten. Insgesamt haben die Befragten einen bedeutsamen Lernerfolg festgestellt. Die Kompetenzen in Bezug auf die einzelnen Module werden nach der Ausbildung deutlich höher eingeschätzt als für den Zeitpunkt vor der Ausbildung. Diese Ergebnisse zeigen, dass die Weiterbildung für Kaderleute eine wichtige Aufgabe ist.

Die Mitarbeiterzufriedenheit auf allen Hierarchiestufen hängt nämlich stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab.

Auch bezüglich des Praxistransfers sind die Einschätzungen sehr positiv. Nach Angaben der Befragten konnten sie nach der Ausbildung deutlich häufiger effektives Führungsverhalten zeigen als vor der Ausbildung. Insbesondere gehen sie Konflikte und Probleme öfter direkt an (91,1 Prozent), geben regelmässig Feedback (82,9 Prozent), betreiben systematisches Zeitmanagement (69,4 Prozent) und nutzen öfter Planungs- und Entscheidungstechniken (33,9 Prozent).

Voraussetzung einer erfolgreichen Ausbildung ist, dass die Inhalte auch lern- und umsetzbar sind. Deshalb wurden die Teilnehmer gebeten, zu der provokanten Aussage «Führung kann man nicht lernen» Stellung zu nehmen. Über die Hälfte (54,4 Prozent) der Befragten widerspricht dieser Aussage und betont, dass Führung lernbar ist. Weitere 27 Prozent betonen, dass es gewisser Voraussetzungen in der Persönlichkeit bedarf, auf deren Basis die Führungskompetenz weiterentwickelt werden kann.

Führungsleute auf den verschiedenen Hierarchiestufen bilden also das Rückgrat eines Unternehmens. Für jeden einzelnen Mitarbeiter wird die Führung nicht vom CEO geprägt, sondern von seinem unmittelbaren Vorgesetzten. Daher ist es wichtig, dass diese Leute gut ausgebildet sind. Wenn sie ihre Führungsaufgabe mit der notwendigen Sicherheit und Kompetenz ausüben, tragen sie massgeblich zu einem guten Klima bei. In vielen Schweizer Unternehmen wird dieser Aspekt der Aus- und Weiterbildung jedoch noch zu wenig gefördert. Das äussert sich unter anderem darin, dass ihre Mitarbeiter solche Ausbildungen selber finanzieren und in ihrer Freizeit absolvieren müssen. Damit sparen die Unternehmen zwar kurzfristig Geld, langfristig vertun sie aber die Chance, ambitionierte Mitarbeiter dauerhaft an sich zu binden.

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Der Solidaritätsgedanke muss auch künftig zentrales Element der Unternehmensphilosophie der Suva bleiben. Dieser Meinung ist Georg Staub, Präsident von swissstaffing und Verwaltungsrat der Suva (ein Beitrag von: Suva).

Der Verband swissstaffing

Georg Staub ist Verwaltungsrat der Suva und seit 2005 vollamtlicher Direktor von swissstaffing, dem Verband der Personaldienstleister der Schweiz. Swissstaffing wurde 1968 gegründet als Schweizerischer Verband der Unternehmungen für Temporärarbeit, SVUTA. Zielsetzung des neuen Arbeitgeberverbandes war die Interessenvertretung der Branche, aber auch die Sicherstellung von kompetenten Dienstleistungen für die rasch wachsenden Bedürfnisse nach temporären Arbeitskräften und flexiblen Arbeitsmöglichkeiten. Anfangs der Neunzigerjahre öffnete sich der Verband auch für die Unternehmungen der privaten Arbeitsvermittlung und schuf damit die Voraussetzung für die Fusion mit dem Schwesterverband VPS, dem Verband der Personalberater der Schweiz. 2006 erhielt swissstaffing den heutigen Namen.

Herr Staub, Sie vertreten als Direktor von swissstaffing die grosse und wichtige Branche der Personaldienstleister im Verwaltungsrat der Suva. Machen sich die Arbeitgeberverbände Sorgen über die Entwicklung der UVG-Revision?

Ich kann in diesem Zusammenhang natürlich nur für swissstaffing sprechen, denke aber, dass unsere Position von vielen Suva-Versicherten und deren Branchenverbänden geteilt wird. Sich über einen politischen Prozess wie die UVG-Revision Sorgen zu machen, ist meines Erachtens in einer Demokratie nicht nötig. Entscheidend ist, sich dafür einzusetzen, dass die Suva eine starke und effiziente Versicherung bleibt. Wenn die Fakten, die für die Suva sprechen, stimmen und genügend bekannt sind, werden die Argumente auch die verantwortlichen Parlamentarierinnen und Parlamentarier und letztlich das Volk überzeugen.

Die UVG-Debatte läuft derzeit in Richtung Schwächung des UVG-Obligatoriums. Leidtragende wären die Versicherten. Teilen Sie diesen Eindruck?

Ich glaube, es geht weniger um die Schwächung des UVG-Obligatoriums als vielmehr um die Positionierung der Suva mit ihrem Teilmonopol in einem sich stark verändernden Marktumfeld. Dank des Teilmonopols kann die Suva auch für schlechtere Risiken günstige Konditionen anbieten. Genau darin liegt die Daseinsberechtigung der Suva. Die Tertiarisierung des Arbeitsmarktes und Werkplatzes Schweiz stellt jedoch eine Herausforderung dar. Sie lässt die Solidargemeinschaft der Suva-Versicherten über die Jahre kleiner werden. Das kann für Versicherte mit einer hohen Risiko-Exposition nachteilig sein. Wir müssen aber aufpassen, keine voreiligen Schlüsse zu ziehen. Auch die Suva spürt seit Jahren den Druck des Marktes für sogenannte «risikogerechte Prämien». Dies wirkt sich auch auf ihre Tarifpolitik aus und kann letztlich die Solidarität zu Ungunsten einer Versichertengruppe strapazieren. Ich denke dabei vor allem an die Ersteller unserer Infrastrukturen, zum Beispiel die Baubranche, die naturgemäss ein höheres Berufsrisiko trägt. Der Versuch, diese Gruppe zu mobilisieren und dadurch die Marktposition der Suva zu verbessern, hat nur dann Erfolg, wenn die Argumentationsführung redlich bleibt.

Das heisst konkret?

Die Daseinsberechtigung der Suva liegt darin, dass sie ihre Stellung als Teilmonopolistin in Vorteile für die Versicherten mit hoher Risikoexposition ummünzen kann, indem sie Solidargemeinschaften bildet. Es ist deshalb meines Erachtens heikel, innerhalb solcher Gemeinschaften eine zu starke Prämiendifferenzierung zu betreiben. Es ist eine grosse Herausforderung für die Suva, eine solche Differenzierung vorzunehmen, ohne gleichzeitig die Solidarität zu sehr zu strapazieren. Bleibt der Solidaritätsgedanke jedoch gewahrt, wird sich swissstaffing auch in Zukunft für die Versicherten und die Suva einsetzen.

Die Politik spricht gern und häufig von einer Stärkung des Werkplatzes Schweiz. Gemäss aktuellem Stand der UVG-Revision wird jedoch gerade das Gegenteil erreicht: Unfallversicherungsprämien würden steigen und die Unternehmen würden in einer schwierigen Zeit noch mehr belastet. Welches sind die Gründe, dass ein gut funktionierendes und vor allem gut finanziertes System in Frage gestellt wird?

Auch diese Frage erfordert eine differenzierende Antwort. Versicherungsprämien steigen aus drei Gründen: Erstens, wenn die unmittelbaren Schadenkosten steigen, zweitens, wenn die Organisationskosten steigen, und drittens, wenn ein höherer Gewinn erzielt werden soll. Das hat mit dem Unfallversicherungsgesetz und dessen Revision nur insofern zu tun, als durch das Teilmonopol der Suva einige in der Versicherungswirtschaft sonst übliche Kostentreiber entfallen. Dazu zählen sehr gewichtige, wie der Unterhalt eines Akquisitionsapparates oder eine Dividendenverpflichtung. Im Rahmen des Teilmonopols muss deshalb die Suva auch künftig alles daran setzen, das hervorragende Prämien/Payout-Verhältnis selbst in einem kleiner werdenden Markt aufrechtzuerhalten. Nötigenfalls müsste auch eine gewisse Redimensionierung ins Auge gefasst werden. Allerdings ist klar, dass die Suva eine kritische Grösse nicht unterschreiten darf. Denn dies würde tatsächlich bedeuten, dass die Prämien für die noch verbleibenden obligatorisch Versicherten steigen.

Also müsste die Suva Möglichkeiten erhalten, dies zu kompensieren.

Es ist klar, dass die Suva aus demografischen und volkswirtschaftlichen Gründen nach Kompensationsmöglichkeiten sucht, zum Beispiel, indem sie nach neuen Versicherungsfeldern Ausschau hält. Ebenso klar ist jedoch, dass die Politik dies in Frage stellt – ein ganz natürlicher politischer Mechanismus. Da der Markt weitgehend gesättigt ist, müsste eine solche Kompensation nämlich durch Verdrängung erfolgen. Dank ihres Teilmonopols könnte die Suva aber mit gewissen Vorteilen in den Wettbewerb starten. Und das könnte politisch recht heikel werden und Widerstände hervorrufen. Ich bin aber klar der Meinung, dass man der Suva nicht verwehren darf, sich die Erkenntnisse moderner Versicherungswirtschaft zu eigen zu machen, und diese effizient umzusetzen. Die Suva hat ein effizientes Finanzmanagement und ein enormes Wissen in den Themen Prävention, Managed Care und Wiedereingliederung von Verunfallten. All dies ist unbestritten. Es ist deshalb nicht einsehbar, dass sie diese Dienstleistungen auf Kundenwunsch nicht soll anbieten dürfen.

Was können Arbeitgeberverbände beitragen, um sich im Rahmen der UVG-Revision für eine Suva einzusetzen?

Objektive Gründe für das Teilmonopol sind wie bereits erwähnt gegeben, wenn die Suva-Versichertengemeinschaft eine echte Solidargemeinschaft bleibt. Sie wäre indes gefährdet, wenn noch breitere Versichertenkreise ein Wahlrecht geltend machen könnten oder wenn die Tarifstruktur weiter individualisiert würde. Sie würde auch gefährdet, wenn die Aufteilung zwischen Suva und übrigen Versicherern, wie sie im Unfallversicherungsgesetz definiert ist, entscheidend verändert würde. Solange die Suva ihrer ursprünglichen Fokussierung, Bestimmung und Philosophie treu bleibt, wird sie von swissstaffing vorbehaltlos unterstützt. Das gilt auch für den Fall, dass das Parlament die Ertragsbasis der Suva entgegen unseren Erwartungen entscheidend verändern sollte. Eine solche Veränderung müsste der Bevölkerung mittels Referendum vorgelegt werden. Dafür würden wir uns stark machen.

Wagen Sie eine Prognose über den Ausgang der UVG-Revision?

Extrempositionen sind hüben wie drüben politisch nicht mehrheitsfähig. Nach der BVG-Abstimmung vom vergangenen März werden sich Parteien und Verbände hüten, im Sozialversicherungsbereich politisch zu hasardieren. Ich erwarte, dass das Parlament das Geschäft sistieren wird.

swissstaffing vertritt 242 Unternehmungen. Diese sind in den Bereichen Personalverleih (Temporärarbeit), Personalvermittlung (Selektion und Rekrutierung) sowie Unternehmensberatung im Human Resources-Management tätig. Die Mitglieder unterhalten mehr als 600 Standorte in der Schweiz und erzielen einen Umsatz von knapp drei Milliarden Franken. Mit einem Nettoprämienvolumen von rund 180 Millionen Franken gehören die Personalverleiher zu den wichtigsten Prämienzahlern der Suva.

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Die Führungskraft in der Rolle des Coachs ist wieder in Mode gekommen. Möglicherweise hängt es damit zusammen, dass Kosten für Beratungsdienstleistungen eingespart werden sollten. Dieser Diskussionsbeitrag geht kritisch der Frage nach, worin sich professionelles Coaching vom Coaching durch die Führungskraft unterscheidet (ein Beitrag von: Eric Lippmann, HR Today).

Der Autor

Prof. Dr. Eric Lippmann leitet den Bereich «Supervision und Coaching» am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) Zürich und arbeitet als Trainer und Coach in verschiedenen Bereichen . Er ist auch Dozent an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW).

Im angloamerikanischen Raum steht Coaching für ein Führungsverständnis, in dem die Führungskraft die Mitarbeitenden anleitet, fördert, entwickelt, Probleme mit ihnen bespricht und sie berät. Obgleich selbst in den USA unterdessen Führungskräfte externe professionelle Berater in Anspruch nehmen, scheint der Begriff Coaching immer noch stark mit der Führungsrolle verbunden zu sein. Seit etwa Mitte der achtziger Jahre wurde dieses Verständnis von Coaching auch in Deutschland aufgegriffen. Allerdings ist es im deutschsprachigen Kulturkreis zu Recht umstritten, ob damit der Begriff des Coachings nicht zu unscharf und inflationär gebraucht wird. Selbst unter professionellen Coaches gibt es gegensätzliche Ansichten darüber, ob die Führungskraft coachen kann.

Ich bin der Ansicht, zur professionellen Führungstätigkeit gehört die Fähigkeit, verschiedene Gesprächsanlässe unterscheiden und entsprechend gestalten zu können (etwa Entwicklungs- oder Beratungsgespräch, Kritikgespräch, Problemlösungs- oder Massnahmegespräch, Beurteilungsgespräch, Konflikt- oder Schlechte-Nachrichten-Gespräch).

Eine Führungskraft ist nie neutral

Beratungsgespräche aus der Führungsrolle sind durchaus möglich, können aber nur vom Mitarbeitenden selber initiiert und angefordert werden, ganz im Gegensatz etwa zu Problemlösungs- oder Massnahmegesprächen. Hier werden die Grenzen zur professionellen Beratung deutlich:

Die Führungskraft hat immer auch eigene Interessen bzw. diejenigen der Organisation zu vertreten; deshalb kann sie nie neutral sein. Spätestens wenn die Führungskraft Teil des Problems zu sein scheint, geht es nicht mehr um Beratung oder Coaching, sondern eindeutig um Problem- oder gar Konfliktbearbeitung.

Selbst mit noch so guter Ausbildung der Führungskraft in Beratungsverhalten lässt sich das strukturell bedingte Dilemma zwischen Fördern und Fordern nie ganz aufheben. In der Hierarchie kann es keine herrschaftsfreie Kommunikation geben, die für wirkliches Beratungsgeschehen notwendig wäre. Wer sich beraten lässt, gibt viel von sich preis. Und da die Führungskraft die Rolle der Leistungsbewertung nie ganz ablegen kann, werden sich Mitarbeitende auch im Beratungsverlauf kontrolliert oder gar «taktisch» verhalten. Damit aber hat Beratung als kommunikatives Geschehen oft bereits ihren Sinn und Nutzen für den Beratenen verloren.

Die kritischen Unterschiede

Fazit: Beratungsgespräche durch die Führungskraft sind durchaus möglich, sie unterscheiden sich jedoch ganz deutlich von einem professionellen Coaching. Die wichtigsten kritischen Unterschiede seien deshalb hier aufgeführt, um die Bedenken nochmals zu untermauern:

• Die Führungsrolle ist nie neutral, sie beinhaltet auch eine Kontroll- und Beurteilungsfunktion – daraus ergibt sich die Gefahr von Rollenkonflikten.
• Die Rollenvorbelastung und das Beziehungsgefälle zu den Mitarbeitenden können nie aufgehoben werden.
• In einem professionellen Coaching ist die eigene vorgesetzte Person (oder die darüber liegenden Hierarchiestufe) fast immer auch ein Thema («Führung von unten»). Gerade dieser zentrale Aspekt der Rollengestaltung kann nicht in Form einer Beratung im Coaching durch die Führungskraft angegangen werden, schon gar nicht, wenn die Beziehung durch Konflikte belastet ist.
• Generell besteht der Nachteil der Voreingenommenheit oder der Betriebsblindheit bei Themen, die unmittelbar das eigene System betreffen, da die Führungskraft ja selber ein Teil davon ist.
• Die Gefahr, dass sich jemand im Beratungsgespräch mit der Führungskraft «taktisch» und bis zu einem gewissen Grad «bedeckt» verhält, ist zu gross, als dass professionelles Coaching möglich wäre.
• Persönliche und private Anliegen können kaum so frei thematisiert werden wie in einem neutralen Rahmen.
• Die vorgesetzte Person hat neben der Beratung aus der Führungsrolle auch noch viele andere Aufgaben; eine Spezialisierung auf Coaching ist gar nicht in dem Mass möglich und sinnvoll, wie dies ein professioneller Coach kann.
• Die Qualifikation von Führungskräften zum professionellen Coach müsste über einen längeren Zeitraum aufgebaut (Zusatzausbildung) und dann auch durch Supervision unterstützt werden. Die strukturell bedingte «Beziehungsfalle» lässt sich aber durch die beste Zusatzqualifikation nicht aufheben.
• Nur wenige Führungskräfte können die Coach-Rolle adäquat umsetzen. Denn viele zeichnen sich beispielsweise gerade dadurch aus, dass sie entscheidungsfreudig sind – eine Qualität, die dann aber in der Beratung auch hinderlich werden könnte. Oder sie laufen Gefahr, in der Beratung viele Ratschläge zu erteilen und damit die Mitarbeitenden eher noch abhängiger von sich zu machen.
• Andererseits kann die Aufforderung «Sei selbständig und eigenverantwortlich» zu einer «Sei-spontan-Paradoxie» führen. Im Kontext eines Coachings durch die Führung versetzt diese Art von Aufforderung den Empfänger in eine unhaltbare Situation, da er, um ihr nachzukommen, spontan sein müsste.
• Eine ähnlich gelagerte Gefahr lauert in der Versuchung für Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden unter dem Deckmantel eines Coachings dazu zu bringen, das (von sich aus) zu tun, was die Organisation will, dass sie es tun. Die noch listigere Form davon lautet: «Ich weiss, was gut und richtig ist, aber ich sage es dir nicht, sondern du musst es selber herausfinden!»
• Ein professioneller Coach lässt sich im Gegensatz zur eigenen Führungskraft wieder leicht «abschütteln», wenn einem die Beratung genügt oder auch im Gegenteil gar nicht zusagt.

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Schwimmen, Joggen, Biken und Inlineskaten – auf diesen Säulen basiert ein erfolgreiches Integrationsprojekt beim grössten Schweizer Fleischverarbeiter Micarna. Vom Chef bis zum einfachen Angestellten steigt die gesamte Belegschaft in die Sporthosen, um so das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken und die Firma weiterzubringen (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Fusionen und Zusammenschlüsse kosten Kader und Mitarbeitende viel Kraft, zehren an den Nerven und brauchen Durchhaltewillen. Unterschiedliche Kulturen müssen zusammengeführt, Prozesse vereinheitlicht und Umsätze gesteigert werden. Dies ist auch beim grössten Schweizer Fleischverarbeiter Micarna der Fall. Seit dem Zusammenschluss mit dem Geflügelverarbeiter Optigal 2005 und der Integration des Migros-Fischgeschäftes 2007 ist das Unternehmen in einem grossangelegten Integrationsprozess, der die Grenzen nach oben schieben und Micarna auch im internationalen Umfeld weiterbringen soll. Ein ambitioniertes Ziel – dessen ist sich Micarna-Chef Albert Baumann, der seine Stelle mitten im Fusionsprozess antrat, durchaus bewusst. Um es zu erreichen, erwartet Baumann von seiner Mannschaft «einen partizipativen Führungsstil und dass wir alle tun, was wir sagen, und sagen, was wir tun. Und dass wir auch in harten Entscheidungen anständig bleiben.» Als ehemaliger Leistungssportler wählte Baumann eine unkonventionelle Methode, um die neue Kultur sowie seine Ziele im Kader möglichst rasch zu etablieren: den Sport, und zwar die Kombination von Schwimmen, Joggen, Biken und Inlineskaten, im Fachjargon Quadrathlon genannt. «In einem Fusionsprozess ist es doppelt wichtig, dass das Kader am selben Strick zieht», betont er. Sport sei etwas vom Besten, um den Teamgeist zu stärken. Und so sind auch die Werte definiert, die Micarna künftig verkörpert: ethisch soziale Verantwortung, Wirtschaftlichkeit sowie Körper, Geist und Gesundheit.

Langfristig ausgerichtetes Training

Dass Baumann die Neuausrichtung der Micarna sportlich angeht, kommt nicht von ungefähr. Körperliche Betätigung gehört für ihn seit der Kindheit zum Leben. «Früher wollte ich immer gewinnen, heute bedeutet Sport für mich Lebensqualität und Ausgleich.» Als passionierter Schütze ist Baumann darin geübt, im entscheidenden Moment ins Schwarze zu treffen. «Im Businessjargon heisst das, mich in schwierigen Situationen voll zu konzentrieren und danach das Richtige zu tun und den richtigen Entscheid zu fällen.» Er ist überzeugt, dass er für Micarna den richtigen Entscheid gefällt hat, «auch wenn viele Leute meiner Idee am Anfang mit grosser Skepsis begegnet sind», wie Baumann schmunzelnd gesteht.

Einer, der von der Idee sofort begeistert war, ist Personalleiter Kurt Eichelberger: «Sport lehrt einen, tote Punkte und Leistungseinbrüche zu überwinden und vermeintliche Grenzen zu durchbrechen.» Mit dem Sportpsychologen Heinz Müller und Jean-Pierre Egger, Verbandstrainer bei Swiss Olympic und Konditionstrainer des Alinghi-Teams, erarbeitete Eichelberger das Ausbildungsprogramm «Der Weg zu den Besten», das die rund 120 Micarna-Führungskräfte und -Fachspezialisten während fünf Jahren begleiten wird. Neben dem sportlichen Training gibt es dabei Seminare rund um Führungsthemen und die neue Micarna-Strategie sowie um Themen aus den Bereichen Körper, Geist und Gesundheit. «Zu letzterem zählt der Sport genauso wie das Managen der eigenen Ressourcen und das Einhalten der Work-Life-Balance», betont Eichelberger.

Ihm sei durchaus bewusst gewesen, dass er mit dieser Idee ziemlich stark in die persönliche Sphäre seiner Mitarbeitenden eindringe, sagt Baumann. «Als wir das Projekt zum ersten Mal präsentierten, war es uns daher wichtig, dass die Leute ihre Zweifel und kritischen Fragen offen äussern durften.» Die Reaktionen lagen zwischen den beiden Extremen «das kann ich doch nie» bis zu «das ist ja locker». Dass schliesslich alle mit einem guten Gefühl aus der Präsentation gingen, hatte einen ganz rationalen Grund. «Diese spezielle Form der Schulung bringt eben nicht nur für die Arbeit einen Nutzen, sondern auch für das Privatleben, denn Gesundheit und Entspannung gehen uns alle an.»

Professionelle Begleitung bei Training und Leistungsbewertung

Um die psychischen und physischen Hürden bei den Kaderleuten abzubauen, hat Albert Baumann die beiden renommierten Sportfachleute Müller und Egger nicht nur für das Konzept, sondern auch für die Umsetzung ins Boot geholt. «Sie unterstützen uns mit Trainingsplänen, mit Tipps zur gesunden Ernährung und mit Schulungen im mentalen Bereich.» Und weil Baumann an die Kraft des guten Vorbildes glaubt, mussten die erweiterte Geschäftsleitung und er selbst als Erste in die Sporthosen steigen. Während eineinhalb Jahren trainierten die Kaderleute für den ersten Quadrathlon. Ende August war es so weit: Ein Kilometer Schwimmen, 40 Kilometer Velofahren, zehn Kilometer Inlineskaten und fünf Kilometer Rennen standen auf dem Programm. Alle 20 Teilnehmer kamen glücklich ans Ziel, die meisten von ihnen wuchsen über sich selbst hinaus. Und sie sind sich heute einig, dass sie sich besser und leistungsfähiger fühlen, seit sie körperlich in Form sind.

Instrument zur Optimierung der Führungsstruktur

«Der Sportsgeist hat sich etabliert und erste Resultate sehen wir bereits im Arbeitsalltag», sagt Baumann. Will heissen: Schwierige Entscheide oder mühsame Projekte, wie sie bei Fusionen an der Tagesordnung sind, werden heute schneller in Angriff genommen, «weil die Leute durch den Sport gelernt haben, sich besser zu überwinden, mit Niederlagen einfacher klar zu kommen und Ziele hartnäckiger zu verfolgen», so Personalchef Eichelberger. Diese Aussagen decken sich auch mit der langjährigen Erfahrung von Sportpsychologe Müller, der immer wieder Seminare für Wirtschaftsführer erteilt: «Erstens lehrt der Sport die Führungskräfte, dass es wichtig ist, ein Ziel und Visionen zu haben und diese hartnäckig zu verfolgen. Zweitens, dass man täglich Reize setzen muss, um zu wachsen.» Baumann ist überzeugt, dass es ihm ohne das sportliche Teambuilding nicht gelungen wäre, seine neue Geschäftsleitung in nur eineinhalb Jahren zu einer gut funktionierenden und schlagkräftigen Truppe zu formen. «Zu unterschiedlich waren die Führungsstile und Kulturen der zusammengeführten Unternehmen, als dass ich diese auf dem Weisungsweg hätte vereinen können.» Während das eine Unternehmen bereits über einen partizipativen Führungsansatz verfügte, war das andere geprägt von einem willkürlichen Führungsstil und zum Teil chaotischen Abläufen. Um die Rollen im Führungsteam noch besser zu besetzen, nehmen die 20 Quadrathlon-Novizen im nächsten Jahr gleich noch einmal einen solchen unter die Füsse und die Räder. «Zusammen mit den Herren Müller und Egger vergleichen wir Trainingsergebnisse sowie Leistungen aus den beiden Quadrathlons und erstellen ein Stärken-Schwächen-Profil für alle Teilnehmer», erklärt Eichelberger. Dieses werde dann diskutiert und die Rollen danach gegebenenfalls verändert oder angepasst.

Damit nicht nur bei den obersten Chefs Einigkeit über die Neuausrichtung besteht, ist bei Micarna bereits die nächste «Mannschaft» – sprich: Führungsstufe – fleissig am Trainieren. «Wir haben das Projekt bewusst stufenweise und langfristig angelegt», so HR-Mann Eichelberger. Bis 2012 werden bis hinunter zu den Teamleitern alle Mitarbeitenden mit Führungsfunktion und alle Fachspezialisten einen Quadrathlon absolviert haben. Danach wird einmal pro Jahr ein Quadrathlon für die gesamte Belegschaft durchgeführt. «Da spielt es dann keine Rolle, ob jemand Chef ist oder Angestellter», so Baumann.

«Sport kennt keine Hierarchien, sondern nun eine Devise: Der Beste gewinnt.»

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Freuen Sie sich unter anderem auf Prof. Dr. Torsten Tomczak, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Universität St. Gallen.

In seinem Referat „Behavioral Branding – wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt“ zeigt er auf, wie zentral die Rolle der Mitarbeitenden ist, wenn es um den Markenerfolg eines Unternehmens geht. Erfahren Sie, wie Mitarbeitende als Markenbotschafter eine Marke nach aussen hin verkörpern und durch ihr Verhalten das Markenerlebnis der Kunden prägen – und wie Unternehmen und ihre Führungskräfte die Herauforderung meistern können, ihre Mitarbeitenden zu Markenbotschaftern mit einer positiven Signalwirkung zu machen.

Ein weiteres Highlight des diesjährigen HR Swiss Congress ist die Plenumsession „Vertrauensbildung in Zeiten der Veränderung“ von Prof. Dr. George Kohlrieser, Professor für Führung und organisatorisches Verhalten an der IMD in Lausanne. Unternehmen, die erfolgreich sind, wissen, dass der Schlüssel zum Erfolg im richtigen Verhalten ihrer Führungskräfte und in deren Wahrnehmung ihrer Führungsaufgabe liegt. Dies ist gerade in Zeiten der Veränderung, in welchen Mitarbeitende oft verunsichert und ängstlich auf die kurz- und langfristigen Konsequenzen der Veränderung reagieren, von besonderer Bedeutung. In dieser Plenumsession lernen Sie, was Führungskräfte verstehen und tun müssen, um in einer instabilen Welt Stabilität zu schaffen.

Weitere Informationen zum Kongress finden Sie auf: www.hr-swiss-congress.ch

Cli.gs

In den vergangenen Jahren hat sich in der Fringe-Benefits-Landschaft einiges verändert. Viele Unternehmen sind daran, ihre Leistungen zu überprüfen. Nicht zuletzt angestossen durch die Einführung des neuen Lohnausweises wurden und werden Anpassungen vorgenommen. Doch an Daten zu Kosten und Wirkung der Fringe Benefits fehlt es meist (ein Beitrag von:  Eugen Kohler, HR Today).

Die Attraktivität einer Firma als Arbeitgeber wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst: etwa durch die Branche, den Arbeitsort, den Arbeitsplatz, die Arbeitsinhalte, den Führungsstil, die Unternehmenskultur, die Personalpolitik. Selbstverständlich müssen marktgerechte Saläre und leistungsgerechte Boni bezahlt werden, um leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeitende anzuziehen und zu behalten.

Immer mehr rücken aber auch andere Aspekte der Anstellungsbedingungen in den Vordergrund, etwa die Möglichkeit, die Work-Life Balance einzuhalten oder in den Genuss von attraktiven Lohnnebenleistungen zu kommen. Solche Leistungen des Unternehmens werden unter dem Begriff Fringe Benefits zusammengefasst.

Sie betreffen Leistungen, welche die soziale Sicherheit, Lebensqualität und Arbeitsmarktfähigkeit erhöhen oder materiellen Zusatznutzen generieren. Die Bedeutung der einzelnen Leistungen in Bezug auf die Kosten des Unternehmens wie auch auf die Wertschätzung dieser Leistungen durch die Mitarbeitenden ist sehr unterschiedlich – man denke nur an die beiden Leistungen Pensionskasse und Abgabe von verbilligten Reka-Checks.

Kosten und Wirkung/Akzeptanz regelmässig überprüfen

Fringe Benefits sind freiwillige Leistungen des Unternehmens, welche zusätzlich zum Lohn an die Mitarbeitenden ausgerichtet werden, und zwar üblicherweise nicht in Form von Geld sowie unabhängig von der Leistung des Mitarbeitenden oder vom Geschäftsresultat des Unternehmens. Weil es sich meistens um freiwillige Leistungen handelt, verfügen die Unternehmen über einen grossen Spielraum bei der Gestaltung des Fringe Benefits Package. Sie sollten dieses Package auch periodisch überprüfen, um Wirkung und Akzeptanz zu erhalten und/oder die Kosten zu optimieren. In diesem Zusammenhang sind einige Aspekte besonders wichtig. Die Fringe Benefits stellen im Unternehmen unbestritten einen bedeutenden Kostenfaktor dar. Dabei fallen nicht nur die – relativ einfach zu ermittelnden – Kosten für Leistungen wie die berufliche Vorsorge ins Gewicht; interessant sind die Kosten für sämtliche Leistungen des Unternehmens, die jedoch selten gesamthaft ermittelt und hinterfragt werden. Ebenso wird der Nutzen der Fringe Benefits kaum je ermittelt – weder jener für das Unternehmen im Sinne der Beeinflussung von Motivation oder Loyalität noch der Nutzen oder die Wertschätzung auf Seiten der Mitarbeitenden. Man ist auf Mutmassungen oder Einzelmeinungen angewiesen.

Bei den Fringe Benefits lassen sich eine grosse Vielzahl und Vielfalt von Elementen ausmachen, die zudem einer ständigen Veränderung unterworfen sind. Unternehmen werden aus drei externen Gründen veranlasst, ihre Fringe Benefits Packages anpassen:

• weil andere Unternehmen zur Gewinnung von Konkurrenzvorteilen im Arbeitsmarkt vorangehen,
• weil sich das gesetzliche und reglementarische Umfeld ändert,
• weil sich auch die Wertvorstellungen und damit die Einschätzung des Nutzens von Fringe Benefits bei den Mitarbeitenden über die Zeit ändern.

Bei Fringe Benefits besteht die Gefahr, dass sie von den Mitarbeitenden als Besitzstand, als Selbstverständlichkeit verstanden werden. Das Bewusstsein oder gar die Wertschätzung seitens der Mitarbeitenden ist in vielen Fällen relativ gering. Umgekehrt wird ein Abbau von Leistungen, auch wenn sie nur von einer Minderheit der Mitarbeitenden beansprucht wurden, schlecht aufgenommen.

Ein neues Verfahren für ein umfassendes Benchmarking

Um fundiert beurteilen zu können, ob das Fringe Benefits Package des Unternehmens attraktiv ist, ist ein systematischer Vergleich mit dem Markt unumgänglich. Es genügt wohl nicht, unter Ausnützung bestehender Kontakte mittels einiger Telefonate herauszufinden, was einzelne Mitbewerber im Arbeitsmarkt offerieren, wenn möglich noch lediglich bezogen auf ausgewählte Leistungen. Hier hilft nur ein umfassendes und professionelles Benchmarking, wie man das für die eigentliche Entlöhnung (Saläre und Boni) seit Jahren pflegt.

Bei einem Marktvergleich der Fringe Benefits stellen sich die folgenden praktischen Herausforderungen:

• Die Quantifizierung der einzelnen Leistungen
• Die zusammenfassende Beurteilung des Fringe Benefits Packages
• Die Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Struktur
• Die fehlende Erfahrung betreffend Erfassung des Nutzens für die Mitarbeitenden und das Unternehmen

In den vergangenen Monaten wurde ein neues Verfahren für einen quantifizierenden Vergleich entwickelt und in der Praxis erprobt. Unternehmen können sich hiermit aufgefordert fühlen, sich an diesem Vergleich aktiv zu beteiligen (mehr unter www.cepec.com). Die teilnehmenden Firmen erhalten einen allgemeinen Bericht und auf Wunsch eine individuelle firmenspezifische Analyse des Fringe Benefits Package.

Cli.gs

Im «War for Talents» setzen Unternehmen vermehrt auf Unterstützung durch IT-Systeme. Falsche Erwartungen im Management und die Bereitschaft, Versprechungen von Anbietern allzu leicht zu vertrauen, resultieren oft in unangenehmen Überraschungen. Die Praxis zeigt: Weniger ist mehr (ein Beitrag von: Marc G. Krummacher und Guido Schmitz-Krummacher, HR Today).

Als Antwort auf den «War of Talents» sprechen viele Firmen in ihren Imagebroschüren über Talent Management (TM), Karrierepfade und Nachfolgeplanung. Während einige Unternehmen nur aktuelle Modebegriffe nachsprechen, nehmen andere dieses Thema ernsthaft in Angriff, bilden eigene Abteilungen und versuchen, über Berater oder interne Teams die notwendigen TM-Konzepte, Strategien, Prozesse und Systeme auf den Weg zu bringen.

In welchem Umfang ein Unternehmen bei der Einführung eines Talent-Management-Systems auf die Unterstützung durch externe Berater zurückgreifen soll, hängt vor allem von der verfügbaren Kapazität entsprechend qualifizierter interner Mitarbeiter ab. Wichtig sind die Erfahrungen, um die Anforderungen an ein Talent-Management-System zu beschreiben, sowie profundes Know-how im Projektmanagement.

Spagat zwischen IT-Infrastruktur und Werbeversprechen

Vor allem grössere Organisationen sind auf geeignete Softwareapplikationen für das Management der Prozesse rund um die Talente angewiesen. Solche Softwarelösungen müssen einer ganzen Reihe individueller Gegebenheiten des Unternehmens Rechnung tragen. Beim Entscheid über die Spezifikationen muss die HR-Abteilung den Spagat zwischen den Vorgaben des «Korsetts» der vorhandenen IT-Infrastruktur auf der einen Seite sowie den Werbeversprechen der Anbieter von Standardlösungen auf der anderen Seite meistern.

Bei der Frage nach der geeigneten Software wird sich im Unternehmen schnell eine Fraktion finden, die darauf besteht, das einzuführende Softwareinstrument für Talent Management müsse der Ergänzungsbaustein der bereits vorhandenen Haussoftware sein. Wer als Verantwortlicher für das Talent Management aus guten Gründen eine andere Lösung bevorzugt, sollte unbedingt den Mut aufbringen, seine kritische Haltung einem nicht passenden Modul gegenüber durchzusetzen.

Dokumentation und Darstellung der Daten von Talenten

Vorsicht ist ebenfalls geboten, wenn Berater oder Vertreter von Talent-Management-Lösungen den Eindruck vermitteln, ein System könne den passenden Kandidaten für die vakante Position auf Knopfdruck auswerfen. Die Erfahrung zeigt, dass bisher alle Versuche gescheitert sind, solche Systeme der Effizienzsteigerung zu entwickeln. Dies gilt insbesondere für das Talent Management.

Eine geeignete Software muss primär die Anforderungen der Branche, der Unternehmensgrösse und der Unternehmenskultur berücksichtigen.

Ausserdem spielt die Struktur der vorhandenen und der zu erhebenden Daten eine wichtige Rolle. Die optimale Lösung muss nicht zwingend der restlichen Unternehmenssoftware-Landschaft entsprechen, sondern muss in erster Linie über gut funktionierende Schnittstellen verfügen. In der Praxis zeigt sich oft, dass insbesondere KMU und spezialisierte Unternehmen mit pragmatischen, schlanken IT-Lösungen am besten fahren.

Die wichtigste Aufgabe der Talent-Management-Software ist es, die Daten von Talenten hinsichtlich ihrer bereits vollzogenen und noch geplanten Entwicklung sauber zu dokumentieren und transparent darzustellen. Auf Knopfdruck muss man in einer Übersicht Kerndaten passender Kandidaten und deren vollzogenen und geplanten Werdegänge aufrufen können.

Videobasierte Lebensläufe schaffen Vergleichbarkeit

Zudem sollte man bei Firmen mit mehreren Geschäftsfeldern über einfache Suchfunktionen interne und externe Kandidaten mit bestimmten Kriterien aufrufen und dem Management in Vergleichsgruppen (funktionale Sicht) zusammenstellen, auswerten und präsentieren können.

Ob weitere Funktionalitäten angeboten werden, sollte sich an den Bedürfnissen, Nutzungsgewohnheiten und Fähigkeiten der Benutzer in der Linie orientieren. Die «Flughöhe» der Software muss stimmen: Das Management muss sich rasch ein umfassendes Bild von den internen Kandidaten und externen Bewerbern, ihrer Qualifikation, Entwicklung, Situation und Motivation machen können. Beispielsweise können technische Hilfsmittel wie standardisierte, videobasierte Lebensläufe bei der Darstellung externer Kandidaten die Vergleichbarkeit mit den (bekannteren) internen Kandidaten verbessern.

Talent-Management-Systeme befördern kein Talent auf Knopfdruck in die Chefetage – aber immerhin auf den Radarschirm des Managements.

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Der Konstruktivist und Kybernetiker Heinz von Förster beschreibt mit seinem «Blinden Fleck» das Problem, das wir nicht sehen, was wir nicht sehen. Von daher wissen wir auch nicht, was wir nicht wissen. Im Top-Management geht es darum, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben (ein Beitrag von: HR Today)

Wir wissen, was wir wissen wollen – Global Leadership als komplexes Phänomen mit einer adäquaten komplexen Erforschung beobachten. Je nach Methoden- und Theorieentscheid werden bestimmte Beobachtungen von Organisationen oder Personen für uns sichtbar, während andere im Unsichtbaren verbleiben. Es gilt, um diese Gefahr zu wissen und ihr vorzubeugen, wenn wir mit Methoden und Theoriemodellen aus der Vergangenheit arbeiten. Die Denkfigur «sowohl als auch» scheint ein viabler Ansatz. Im Gegensatz zu «entweder oder» braucht es für die Betrachtung komplexer Systeme den Einsatz verschiedener, komplementärer Betrachtungsweisen. Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership kann daher auf zwei Referenzebenen beobachtet werden: Organisation und Person.

Beobachten wir das Wissen über Global Leadership, wird deutlich, dass es sich um ein noch junges Führungsphänomen handelt. Wurde im Jahre 2001 Global Leadership gegoogelt, erschien die «U.S. Global Leadership Campaign» als einziger Treffer. Heute erscheinen 18,6 Millionen Einträge. Warum hat sich das Thema Global Leadership so explosionsartig entwickelt? Eine mögliche Erklärung ist, dass die Zunahme der Einträge die relative Zunahme an Komplexität der Funktion Global Leadership im Vergleich zu Leadership an folgenden Stichworten widerspiegelt:

• Globalisierung
• Wettbewerb
• Wachstum durch Merger und Akquisitionen
• Beschleunigung
• Deregulierung
• Change als Dauerzustand sowie
• Produktivitäts- und Kostendruck.

Diese Dynamiken in den «Griff» und einfache Antworten zu bekommen – das fordern viele Leader, Manager und Berater. Ganz im Sinne von Henry Louis Mencken:

«For every complex problem, there is an answer, that is clear, simple and wrong.»

Starke amerikanische Prägung von Global Leadership

Historisch gesehen wurde die Leadership-Forschung von 1930 bis in die 70er Jahre von nordamerikanischen und britischen Wissenschaftlern dominiert. Erst in den 80er Jahren begannen europäische und japanische Wissenschaftler, in englischsprachigen Journalen zu publizieren, was deren Einfluss in der Führungsforschung ermöglichte. Anfang der 90er Jahre entwickelte sich Global Leadership als neues Forschungsfeld. In multinationalen Unternehmen (Multinational Corporation, MNC) entwickelten sich Global-Leadership-Programme mit der Botschaft «leadership effectiveness – the US way or no way».

Rost (1991) hat, basierend auf 221 Definitionen von Leadership, bestätigt, dass mit dieser starken amerikanischen Prägung Leadership meist als rational, managementorientiert, männlich, technokratisch, quantitativ, kostenorientiert, hierarchisch, kurzfristig, pragmatisch und materialistisch gesehen wird. Nicht überraschend reflektieren daher viele dieser Beschreibungen Werte amerikanischer Kultur. Ist das Global Leadership von Global Leadership? Wie bildet sich die Identität der MNC, die ausserhalb der USA entstanden ist, und welche Global Leadership wird folglich sichtbar? Welche Personen erfüllen diese Funktionen?

Bis heute gibt es kaum empirische Studien zum Thema Global Leadership, da Informationen über das Top-Management empirisch nur schwer zugänglich sind.

Wodurch zeichnet sich Global Leadership aus?

In unserer eigenen Global-Leadership-Forschung verstehen wir unter Global Leadership den Einfluss und Blick auf das Ganze über nationale und kulturelle Grenzen hinweg. Global Leaders sind Personen, die signifikante, positive Veränderungen in der MNC bewirken können. Im Gegensatz zu Managern sind Leader «Global Change Agents». Globale Manager sind dann Global Leaders, wenn sie als Change Agents agieren und eine globale Community mit einem gemeinsamen Sinn entwickeln. Zwei Fragen beschreiben diese Theorie der Führung:

1. Wer ist sichtbar als derjenige, der führt, also als derjenige, der sich auf ein Risiko eingelassen hat?
2. Wer kann gerade daraus Autorität ziehen, dass er sagen kann, er sei der Einzige, der im Falle des Scheiterns gehen muss?

Nichtwissen und die «andere Seite» von Global Leadership

Die Dominanz des Nicht-Wissens erscheint in einem Bereich, der mittlerweile zu einem grossen Erfolgsfaktor geworden ist, als paradox. Der Erfolgsfaktor Global Leadership (in Anlehnung an Wimmer 2004) ist jedoch selbstbezüglich, da das Top-Management selbst bestimmt, welche Themen Themen sind und welche nicht.

Nur das Management hat die Macht, dies zu entscheiden, und wird damit automatisch selbst Teil des Problems, welches es als Problem ansieht.

Werden Strukturen und Kommunikationsprozesse nicht verändert, können die Personen ausgetauscht werden, die Unternehmensergebnisse bleiben jedoch dieselben – trotz des Einsatzes des «besten» Global Leader. Ein wesentlicher Punkt ist daher das Wissen über die Andersartigkeiten heutiger Steuerungsprobleme.

Mehr Licht ins Dunkel bringt bei Gobal Leadership die Beobachtung der implizit mitkommunizierten, gemäss George Spencer-Brown «anderen Seite» von Global Leadership. Geht man so vor, wird «Nicht-Global-Leadership» lokal bezogene, auf Sicherheit, Eindeutigkeit, Bekanntheit und Tradition beruhende, auf den eigenen Kulturrahmen und eigene Wertvorstellungen beschränkte Führung sichtbar, mit der sich das HRM, Theoretiker und Berater auseinandersetzen.

Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Sicherung der Überlebensfähigkeit der MNC. Mit Blick auf die Person der Global Leaders geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit; bezüglich des multinationalen Konzerns als soziales System geht es um die Entwicklung von Global-Leadership-Prozessen, einem «global mindset», wie es Paul (2000) beschreibt.

Wie lässt sich implizites Wissen über Global Leadership explizit machen?

Wir konnten zwei unterschiedliche, qualitative Studien zur Erforschung dieser beiden unterschiedlichen Referenzebenen durchführen und uns so der Komplexität des Beobachteten annähren. Ziel dieser Projekte war es, durch eine vielfältige Analyse von Global Leadership einen wertschöpfenden Umgang mit dem Thema zu finden und es durch die Explizierung und Visualisierung dem Wissensmanagement zugänglich zu machen. Gerade der mehrdimensionale, interdisziplinäre Zugang zum Thema Global Leadership erlaubte es uns, Verborgenes sichtbar zu machen – Dinge, die im singulären Zugang «unsichtbar» geblieben wären.

Um die Systemlogik von Global Leadership zu beobachten, wurde eine umfangreiche qualitative Studie anhand persönlicher Tiefeninterviews (durchschnittlich zwei Stunden) mit 12 CEOs und Vorstandsvorsitzenden unterschiedlicher multinationaler Konzerne in Europa und den USA durchgeführt.

Dem globalen Führungsnetzwerk eines multinationalen Konzerns haben wir uns in einem zweiten Projekt genähert. Global Leadership wurde in dieser MNC wie bei so vielen anderen auch geprägt durch den kontinuierlichen Wachstumsprozess der Organisation durch Akquisitionen. Diese Akquisitionsstrategie stellt hohe Anforderungen an das internationale HRM, das, zusammen mit dem Top-Management weltweit Global Leaders für die MNC eruiert, entwickelt (Karrierepläne, High- Potentials-Programme, Coaching, Weiterbildung), Bewertungsansätze zur Verfügung stellt und diese kontinuierlich betreut (Expatriation und Repatriation, Anlaufstelle für Problemsituationen usw.). Dieser kontinuierliche Integrations- und Identitätsprozess ist Teil des untersuchten Global Leadership, da durch die gewählte Methode, der Sozialen Netzwerkanalyse (SNA), auch die Intensität der weltweiten Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden erhoben werden kann.

Globale Unternehmen bewegen sich an der Grenze zum Unbekannten

In dieser qualitativen Studie wurden zwei Forschungsmethoden kombiniert: qualitative, schriftliche Befragung und SNA. Befragt wurden 222 Global Leaders und Manager mit 20 unterschiedlichen Nationalitäten, die in 35 Ländern arbeiten. Analysiert wurden die internen Kommunikations- und Führungsnetzwerke (Innovation, Collaboration, Advice, Social) kombiniert mit einer qualitativen Befragung über Kultur, Struktur, Kommunikation, soziodemografische Analyse, Anforderungsprofil, Kompetenzen und Problembereiche. Die Darstellung der SNA, bei der die zentralsten Global Leaders und Manager sowie «Gatekeepers» und weitere Schlüsselpersonen erhoben wurden, bewirkte die Generierung neuen Wissens – meist differiert die formale Struktur und das informelle Netzwerk sehr. Somit erfolgte auch eine Vernetzung und Verteilung intern vorhandenen Wissens, im Zuge dessen folglich auch eine Kommunikation über das global vorhandene Wissen.

Erste Ergebnisse zeigen, dass Global Leadership mit der Erfahrung des Nichtwissens konfrontiert ist, von daher zieht sich eine Metaebene über das Wissen/Nichtwissen ein. Wenn Unternehmen sich auf Global Leadership einlassen, d.h. global tätig sind, dann heisst es, dass sie sich immer an der Grenze zum Unbekannten bewegen. Einer MNC begegnet nicht nur Unbekanntes hinsichtlich Interkulturalität oder Diversity. Die Organisation ist auch konfrontiert mit Nichtwissen über andere Märkte, Infrastrukturen, Organisationslogiken, Gesetze, strukturelle Dynamiken zwischen den Organisationseinheiten in den unterschiedlichen Ländern, Sprachunterschieden, der Unterschiedlichkeit hinsichtlich Führungsstil und der Herstellung von Vertrauen und Sicherheit. Für die Organisation heisst das, Kommunikation über Nicht-wissen zuzulassen und Strukturen sowie Prozesse dazu zu entwickeln, d.h. einen Umgang zu finden mit organisationalen, also personenunabhängigen, Wissensressourcen, Wissensstrukturen und Lernprozessen. Für das Top-Management gilt es, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben.

Der entscheidende Prozess hier ist, die Kommunikation über diese Irritationen in Form von Fragen zu ermöglichen. Dann kann die Organisation eine andere Wirklichkeitskonstruktion über das Nichtwissen entwickeln. Nur Nichtwissen bietet ja den Anlass für diese Kommunikation – ohne Kommunikation also kein Wissensmanagement.

Umsetzung von Informationen in Wissen und Change

Es zeigt sich, dass die Organisation, als Kommunikationssystem betrachtet, ein gemeinsames implizites Wissen über die Lösungen ihrer Probleme besitzt. Das System agiert und verhält sich gemäss diesen internalisierten, nicht offen ausgesprochenen Werten und Normen. Dies wird im Alltag spürbar, denn diese ungeschriebenen, aber miteinander geteilten Regeln sind die Basis der Unternehmenskultur. Durch einen Global-Leadership- Change-Prozess soll eine Kultur der Selbstorganisation und intensiveren Kommunikation angestossen werden, die auf gemeinsamer Projektarbeit innerhalb dieses Lernprozesses basiert. Dies soll als Change-Prozess durch externe Begleitung mit dem Board und entsprechend ausgewählten Personen aller betroffenen Ebenen als kommunikativer Lernprozess gemeinsam entwickelt werden (Sonuç 2007). Es geht um die Entwicklung eines gemeinsam getragenen Verständnisses der zukünftigen Rolle und Funktion von Global Leaders und deren Leadership im Sinne von Kompetenzen in dieser MNC. Im Weiteren geht es um die Etablierung einer gemeinsamen Wertebasis für jetzige und zukünftige Global Leaders und mit der Entwicklung einer internationalen HRM-Organisation um eine strukturelle Massnahme, die Global Leadership strukturell verankert (Qualifizierung, globale Karrierepläne, globale Bewertungsansätze usw.).

Dank der Durchführung dieser Studien konnten Themen zur Sprache gebracht werden, die in den meisten multinationalen Konzernen nicht zur Alltagskommunikation gehören. Dies scheint ein Nebeneffekt gewesen zu sein.

Denn zum Global Leadership gehört, um mit Molière zu sprechen, dass wir nicht nur für unser Tun verantwortlich sind, sondern auch für das, was wir nicht tun. Oder nicht kommunizieren.