Archiv für September 2010

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Grosse Unternehmen haben das Tabuthema sexuelle Belästigung längst angepackt, kleinere Unternehmen stehen dem heiklen Thema oft rat- und tatenlos gegenüber. Sie hoffen, dass nichts passiert. Dabei laufen sie Gefahr, im Ereignisfall zu hohen Schadenersatzzahlungen verurteilt zu werden (ein Beitrag von: Marianne Biedermann, HR Today).

Huber ist der fiktive Personalverantwortliche des ebenso erfundenen Immobilienunternehmens Hüsli AG mit 120 Mitarbeitenden. Frau Hofer, Assistentin der Geschäftsleitung, will ihn sprechen. Stockend erzählt sie, Meier, der IT-Verantwortliche in der Geschäftsleitung, bedränge sie fast täglich mit Anträgen, wolle sie nach der Arbeit besuchen, mit ihr in die Sauna und rede von ihrem tollen Körper. Dabei habe sie mehrmals Nein gesagt. Huber kommt ins Schwitzen. Eine solche Situation hat er noch nie gehabt, und Meier ist ein mächtiger Mann. Frau Hofer hat Angst, die Stelle zu verlieren, und Huber erklärt ihr, dass dies die Geschäftsleitung entscheide.

Er irrt: Wer sich wegen sexueller Belästigung beklagt, hat bis zum Abschluss eines internen oder gerichtlichen Verfahrens und sechs Monate darüber hinaus Kündigungsschutz.

Was soll Huber tun? Im seinem Personalhandbuch findet er einen Passus, der von allen Angestellten einen respektvollen Umgang verlangt, mehr nicht. Die Hüsli AG hat kein Reglement zu diesem Thema. Das Gleichstellungsgesetz von 1996 verlangt von allen Arbeitgebern eine angemessene Prävention gegen sexuelle Belästigung. Wie diese genau aussehen muss, sagt das Gesetz nicht. Je grösser ein Unternehmen, umso umfassender muss die Prävention sein. Für die Hüsli AG mit 120 Mitarbeitenden müssten etwa folgende Vorkehrungen getroffen werden:

• Reglement mit Definition und Verbot von sexueller Belästigung
• eine klar bezeichnete Anlauf- oder Vertrauensstelle, die für solche Situationen vorbereitet und geschult ist
• rechtliche Information und Sensibilisierung des Kaders
• Information der Mitarbeitenden über ihre Rechte und Pflichten

Mittlere Unternehmen bezeichnen zuweilen auch eine externe Vertrauens- und Beratungsstelle, an die ihre Mitarbeitenden auf Kosten des Unternehmens gelangen können, und sie verfügen über einen klaren internen Beschwerdeweg. Was zunächst schwerfällig und aufgeblasen wirkt, ist hilfreich und willkommen, wenn rasch gehandelt werden muss.

Kann ein Unternehmen keine adäquate Prävention vorweisen, so drohen im Falle einer gerichtlichen Untersuchung

• bis zu sechs Monatslöhne Entschädigung wegen mangelnder Prävention
• Schadensersatzzahlungen
• Genugtuungszahlungen

Huber ist zudem gar nicht sicher, ob Frau Hofer wirklich belästigt wurde. Es ist doch eigentlich gar nichts passiert! Auch hier irrt Huber. Die gängigen Reglemente definieren sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz als «unerwünschte Handlung mit sexuellem Bezug». Da Frau Hofer Herrn Meier erklärt hat, dass sie seine Avancen nicht will, handelt es sich um Belästigungen. Die meisten Reglemente enthalten einen Katalog von Verhaltensweisen, die sexuelle Belästigungen darstellen können, aber nicht müssen. Ein Flirt oder ein erotisches Spiel gehören zwar zum Leben und auch zum Berufsalltag, bilden ein Lebenselixier, das niemand missen möchte. Sind sie hingegen unerwünscht, so können schon anzügliche Bemerkungen oder taxierende Blicke als Belästigung gelten. Stark zugenommen haben Belästigungen per Bildschirm – in Wort und Bild.

Im Idealfall wehren sich die Betroffenen selber. Das ist aber leichter gesagt als getan. Scham, Verwirrung und Angst erschweren eine spontane Reaktion: Frau Hofer hat Angst vor unabsehbaren Folgen bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes, Angst vor der Rache des mächtigen Herrn Meier, Angst, er werde leugnen und man glaube ihr nicht. Manche Frauen schrecken auch davor zurück, dem Belästiger, der oft verheiratet ist und Kinder hat, zu schaden. Dennoch hat Frau Hofer sich klar abgegrenzt. Ihr Nein reichte dennoch nicht, die Belästigungen zu stoppen.

Huber informiert den Vorsitzenden der Geschäftsleitung – in diesem Fall sicher der richtige Schritt. Dieser stellt Meier zur Rede – Meier bestreitet die Vorwürfe vehement. Aussage gegen Aussage: eine typische Situation. Wer lügt? Und wer muss letztlich entscheiden?

Intern entscheiden je nach Unternehmensstruktur die zuständigen Verantwortlichen und suchen nach Lösungen respektive verhängen Sanktionen – von einem Verweis bis zur fristlosen Entlassung. Ist einer der Beteiligten damit nicht einverstanden, kann er oder sie den Rechtsweg beschreiten, dann entscheidet die Schlichtungsstelle oder ein Gericht. Eine belästigte Person kann auch gegen den Täter direkt klagen.

Theoretisch ist nicht auszuschliessen, dass Frau Hofer lügt. Bewusste Falschbeschuldigungen sind aber äusserst selten, Missverständnisse kommen vor. Steht Aussage gegen Aussage, müssen Zeugen befragt werden. Belästigte bewahren mit Vorteil Beweisstücke wie E-Mails oder Briefe auf. Neben allen rechtlichen Problemen dürfen die Bedürfnisse von Frau Hofer nicht vergessen gehen. Sie braucht Information über den Stand der Geschehnisse und unter Umständen auch eine gewisse Betreuung. Ein Unternehmen überlegt sich mit Vorteil rechtzeitig, wie und zu welchem Zeitpunkt die Belegschaft informiert werden soll – denn der Gerüchte sind meist viele.

Da Meier als IT-Chef nicht versetzt werden kann, droht im Fall der Hüsli AG die Versetzung von Frau Hofer. Solche Lösungen sind ungerecht und gesetzwidrig, es sei denn, Frau Hofer wäre mit dem neuen Arbeitsfeld und dem Lohn zufrieden. Kränkungen auf beiden Seiten, Gerüchte im Unternehmen, schlechte Gefühle führen nicht selten dazu, dass nach Abschluss der Untersuchungen beide Beteiligten das Unternehmen freiwillig verlassen. Manchmal kann eine Situation jedoch auch positiv bewältigt und beigelegt werden.

Meist sind es Männer, die Frauen belästigen. Aber auch das Umgekehrte kommt vor – nur wird die Situation dann oft noch weniger ernst genommen. Homosexuelle und lesbische Menschen werden immer wieder zur Zielscheibe verletzender Bemerkungen. Es gibt keine schlüssigen Untersuchungen, ob Belästigungen zugenommen haben – aber Betroffene wagen heute wohl eher, sich zu wehren.

Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz ist ein «weiches» Thema und ein negatives dazu, an dem man sich gern vorbeischmuggelt. Es gibt immer Dringenderes zu bearbeiten. Kommen jedoch Ereignisse vor, besteht ein hohes Fehlerrisiko – und Fehler können in verschiedener Hinsicht verhängnisvolle Folgen haben:

• Verstörte Mitarbeitende
• Abgänge
• schlechtes Klima im Personal
• hohe Schadenzahlungen und schliesslich
• Rufschädigung für das Unternehmen, falls ein Fall in die Medien kommen sollte

Mit dieser LINK erhalten Sie noch weitere Informationen. Sind Sie auch davon betroffen? Dann wehren Sie sich.

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Motiviert durch ihre eigenen Engagements in Verwaltungsräten haben Barbara Rigassi und Michèle Etienne im November 2007 das erste Schweizer Netzwerk für Verwaltungsrätinnen gegründet. Die männlich besetzten Unternehmensspitzen hätten immer noch nicht den Mut, alternative Suchprozesse zu überwinden, sagen die Gründerinnen. Somit fehlten neue Gesichter – vor allem die von Frauen – in den Schweizer VR (ein Beitrag von: Connie Voigt, HR Today).

Barbara Rigassi, Geschäftsführerin der GetDiversity GmbH, hält diverse VR- und Stiftungsratsmandate, ist Präsidentin des Verbandes Schweizer Unternehmerinnen VCHU sowie Managing Partner und Vizepräsidentin der Zürcher Strategieberatung BHP.

Ziel des Netzwerks ist vornehmlich die Vernetzung zukünftiger Verwaltungsrätinnen. Unter anderem werden ihnen massgeschneiderte Weiterbildungen in Bezug auf Verwaltungsratsfunktionen geboten. Die Entwicklung von Verwaltungsratsgremien hin zu Teams, in welchen auch mehr Frauen vertreten sind, ist kein kurzfristiger Prozess. Es hat viel mit dem Einbezug einer neuen jungen Generation zu tun. Deshalb legt das Netzwerk Wert darauf, qualifizierte Frauen frühzeitig einzubeziehen, auch wenn eine VR-Funktion nicht aktuell ansteht. Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Empfehlung von Frauen durch Frauen in Gremien – analog der gängigen Praxis bei Männern.

«Frauen brauchen Netzwerke – genauso wie Männer», erklärt GetDiversity-Geschäftsführerin Barbara Rigassi. «Unser Netzwerk ist eine Alternative für viele Frauen, welche entweder den Zugang zu den traditionellen Netzwerken nicht haben oder sich erst ‹fit› machen wollen, um dann diesen Zugang zu suchen und zu erhalten. Unsere Analyse zeigt, dass es ein Bedürfnis ist, sich mit Personen in der gleichen Situation zusammenzutun und Zugang zu Erfahrung und Wissen zu organisieren», so Rigassi. In den ersten drei Monaten ihrer operativen Tätigkeit habe das Netzwerk rund 40 Mitglieder und drei konkrete Firmenanfragen positiv behandeln können.

Frauen ermöglichen fundiertere Entscheidungen

Auf die Frage, warum sich gerade Frauen im VR besonders gut profilieren können, argumentiert Rigassi mit Fakten aus dem Marketing. Gemäss diverser Studien fällen Frauen rund drei Viertel aller Kaufentscheide. Zudem sei es erwiesen, dass die alternde Gesellschaft in Europa den Einbezug von Frauen in den Arbeitsmarkt, also in alle wirtschaftlichen Tätigkeiten, eine Notwendigkeit werde. Frauen brächten oft zusätzliche Aspekte in die Entscheidungsfindung ein, die sonst verborgen blieben. Auf der gleichen Basis könnten sie die Diskussionsdynamik eines sonst uniformen Gremiums erhöhen und somit dazu beitragen, dass Entscheide fundierter gefällt werden. Zudem trügen Frauen eine gesellschaftliche Verantwortung und könnten diese nicht einfach an ihre männlichen Kollegen delegieren. Ein weiteres starkes Argument für die weibliche Besetzung einer VR-Position sei laut Rigassi, dass sich Frauen heute noch ausserhalb traditioneller Netzwerke bewegten und damit tendenziell unabhängiger seien. Mit diesem spezifischen Argument könnte sich das Netzwerk jedoch eines Tages ein hausgemachtes Paradox kreieren.

Schon in den Geschäftsleitungen ist der Frauenanteil relativ klein

Vielfach wird von einem neuen VR erwartet, dass er oder sie zuvor mehrfach Mitglied einer GL gewesen sein solle, um als VR kompetent agieren zu können. Dies ist ein echtes Huhn-Ei-Problem, denn der Frauenanteil in den GLen ist in der Schweiz mit zehn Prozent relativ klein, auch wenn der Trend aufwärts zeigt. Damit liege die Schweiz nur ein Prozent unter dem europäischen Durchschnitt, sagt Rigassi. Ausschlaggebend sei grundsätzlich eine perfekte Übereinstimmung mit dem spezifischen Anforderungsprofil und dem geforderten Mix von Kompetenzen. Was genau tut GetDiversity nun, um die Anzahl Frauen im VR tatsächlich zu erhöhen – unabhängig von der Tatsache, dass auch die Zahl Frauen in den GLen steigen sollte? Auf jeden Fall wird die Visibilität von Top-Managerinnen erhöht. Zudem werden ihre Rolle und Aufgabe als Verwaltungsrätinnen weiterentwickelt und durch die Kommunikation mit den Unternehmen entstehen direkte persönliche Kontakte.

Zielgruppe von GetDiversity sind kleine und mittelgrosse Unternehmen, öffentlich-rechtliche Unternehmungen beispielsweise im Gesundheitssektor sowie professionelle Stiftungen wie Pensionskassen oder auch Neugründungen und Firmen in der Nachfolgeregelung.

Wer eignet sich als Verwaltungsrätin?

Frauen, die aufgrund guter Vorbereitungsarbeit die richtigen Fragen stellen, dialog- und konfliktfähig sind, verantwortungsbewusst denken und handeln, seien für den Posten geschaffen, so die Netzwerkgründerin. «Ausserdem sollten sich Kandidatinnen bewusst sein, dass von ihnen etwas mehr verlangt wird, nämlich ihr konkreter Mehrwert im Sinne von Diversity, den sie in die Diskussionen und in die Entscheidfindungen einbringen können und müssen.» Gemäss einer skandinavischen Studie bereichern Frauen die Aufsichtsgremien auch, weil sie mit anderen Perspektiven und anderen Führungsstilen die Signalfunktion für Stakeholder besser wahrnehmen. Frauen bereiteten sich besser auf Entscheidungen und Sitzungen vor und würden zudem den Druck auf Männer erhöhen, zitiert Rigassi die Studie weiter.

Gemäss einer Umfrage der «Handelszeitung» sind lediglich 22 von 244 VR-Mandaten in der Schweiz von Frauen besetzt. Das Netzwerk hat noch viel konstruktive Überzeugungsarbeit vor sich, um das Huhn-Ei-Problem zu knacken.

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Crescenda ist das erste schweizerische Gründungszentrum für Kleinstunternehmen von Migrantinnen. Denn Frauen erweisen sich rund um den Globus – auch unter schwierigsten Verhältnisse – als innovative, willensstarke und erfolgreiche Unternehmerinnen.

Crescenda - Gründungszentrum für Migrantinnen

Auf Grund von nicht anerkannten Diplomen, kulturelle Unterschiede oder anderen Hindernissen kann das vorhandene Potential von Migrantinnen in der Schweiz jedoch in vielen Fällen kaum ausgeschöpft werden. Crescenda zeigt diesen Frauen auf, wie sie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten nutzen können und hilft ihnen bei ihrer Integration und Ausrichtung auf dem Arbeitsmarkt. Dazu bietet das Gründungszentrum von Crescenda ein umfassendes Kurs- und Coachingprogramm zur Unternehmensgründung an und begleitet die Frauen in die selbstständige Erwerbsarbeit.

Nach dem Integrationspreis 2007 und der EduQua-Zertifizierung 2008 wurde das Gründungszentrum Crescenda im September 2010 als Finalistin des „Enterprize“ (verliehen durch die Stiftung Enterprise für Unternehmergeist in der Berufsbildung) ausgezeichnet.

Crescenda richtet den Blick nun auf das Kursjahr 2011 und führt am 26. Oktober und 30. November jeweils einen Informationsabend zu den Standort- und Gründungskursen durch. Die Informationsabende beginnen um 19.15 Uhr und finden in der Villa Crescenda an der Bundesstrasse 5 in Basel statt. Dabei werden sowohl das Aufnahmeverfahren wie auch der Aufbau und die Kursinhalte vorgestellt. Zudem besteht die Möglichkeit in direkten Kontakt zu Dozierenden oder ehemaligen Teilnehmerinnen zu treten.

Wie unsere Erfahrungen gezeigt haben, ist es am Wirkungsvollsten, potentielle Kursinteressentinnen direkt anzusprechen. Falls Sie in Ihrem Umfeld Frauen kennen, die sich möglicherweise von dem Angebot angesprochen fühlen, würden wir uns freuen, wenn Sie Ihnen die Informationen über Crescenda weiterleiten.

Diese Link bietet Ihnen noch mehr Informationen an!

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Viele Jugendliche müssen sich vor Ablauf der obligatorischen Schulpflicht Gedanken machen, welche Richtung sie einschlagen möchten. Soll es weiter in die Schule gehen oder eine Berufslehre ergriffen werden. Jugendliche sind oft orientierungslos, auch wenn sie von ihren Eltern, Klassenlehrern/-innen oder allenfalls von der Berufsberatung begleitet werden.

Deshalb ist es von grosser Wichtigkeit, wenn die Wirtschaft die Bemühungen dieser Jugendlichen nach beruflicher Orientierung auch tatkräftig unterstützt und diesen ‘Schnupperlehren’ anbietet, damit sie besser entscheiden können

• was ihnen zusagt
• was in Reichweite ihrer Möglichkeiten liegt und
• was überhaupt nicht in Frage kommt

Je besser junge Menschen über ihre beruflichen Möglichkeiten informiert sind und ihre ganz persönlichen Präferenzen im Berufsalltag auch testen konnten, desto mehr profitiert auch unsere Volkswirtschaft, die auf gut ausgebildete, motivierte und leistungsorientierte Fachleute angewiesen ist. Mit der ‘Schnupperlehre’ fängt es an.

Auch Nikola Živkovic hat bei der PKS Personal- & Kaderselektion AG schnuppern können, um zu sehen, ob ihm die kaufmännische Welt auch zusagt. Hier sein kurzer Erlebnisbericht wie folgt:

Nikola Živkovic - in voller Action bei Cevi Basketball (Birsfelden)

Ich habe schon in vielen verschiedenen Branchen als Kaufmann geschnuppert. Angefangen hat das mit einem „Schnuppertag“. Dies gefiel mir und nachdem ich weiterhin in dieser Berufsrichtung schnupperte, war ich mir sicher das dieser Beruf für mich geeignet wäre. Ich schnupperte eine ganze Woche lang in der MFK Baselland. Das hatte mir gefallen und als ich schlussendlich die Beurteilung am Ende der Woche kriegte, war ich sehr zufrieden mit mir. Ich hatte eine sehr gute Bewertung bekommen.

Dieser Beruf Kaufmann interessiert mich. Ich finde, es ist eine tolle Arbeit, schliesslich muss man mit dem Computer arbeiten und das gefällt mir sehr. Anhand der vielen Schnupperwochen habe ich verschiedene Branchen gesehen und bemerkt wie unterschiedlich es ist. Es kommt darauf an in welcher Branche man arbeitet. Man geht in die gleiche Schule – ja aber – wenn man im Geschäft ist dann konzentriert man sich wieder ganz auf seine Sachen.

Eine Schnupperwoche kann einem schon helfen den Beruf kennen zulernen, doch nur einen Tag zu schnuppern, hilft fast nichts. Es kommt darauf an man kann nicht immer alle Sachen erledigen, das ist klar. Doch vieles darf man selber in die Hand nehmen und genau dann lernt man auch wie es ist Verantwortung zu tragen und selbständig zu arbeiten. Wenn man die ganze Woche nur zuschaut kann es einem schon langweilig werden.

JobStart Lehrverbund von Overall gewinnt den Enterprize 2010 – Schweizer Auszeichnung für Unternehmergeist und Innovation in der beruflichen Ausbildung.

Die Stiftung ENTERPRISE hat sich zusammen mit dem Eidgenössischen Hochschulinstitut für Berufsbildung bei ihrer gesamtschweizerischen Suche nach ausserordentlichen unternehmerischen Leistungen in der Beruflichen Aus- und Weiterbildung für JobStart entschieden.

Am 21. September 2010 wurde im Lake Side in Zürich das Engagement für die Lehrverbünde mit der Wirtschaft als exzellente unternehmerische Leistung mit dem 1. Platz dieses Schweizer Innovationswettbewerbs ausgezeichnet.  Overall wird das gewonnene Preisgeld von 10’000 Franken für JobStart einsetzen.

Mehr Infos zu Overall hier.

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Immer wieder entsteht im Wirtschaftsleben – primär aufseiten des Arbeitgebers – das Bedürfnis, Arbeitsverträge geänderten Verhältnissen anzupassen. Ist eine einvernehmliche Vertragsänderung nicht möglich, greift der Arbeitgeber oft zum Mittel der Änderungskündigung (ein Beitrag von: Karin Bürgi Locatelli, HR Today).

Eine Änderungskündigung liegt vor, wenn eine Partei, in aller Regel der Arbeitgeber, den Arbeitsvertrag kündigt, aber gleichzeitig eine neue Vertragsofferte mit geänderten Bedingungen unterbreitet. Nimmt der Arbeitnehmende die Offerte nicht an, endet das Arbeitsverhältnis nach Ablauf der Kündigungsfrist. Nimmt er es hingegen an, besteht es mit geänderten Bedingungen weiter. Denkbar ist, dass eine neue Vertragsofferte unterbreitet wird und bei Ablehnung die Kündigung angedroht wird. In diesem Fall kommt es gar nie zur Kündigung, wenn der Arbeitnehmende die Offerte annimmt. Es fragt sich, ob und unter welchen Umständen eine solche Änderungskündigung zulässig ist.

Die Kündigungsfreiheit ist nicht grenzenlos. Im schweizerischen Arbeitsrecht gilt grundsätzlich das Prinzip der Kündigungsfreiheit. Der Arbeitgeber benötigt entgegen der weit verbreiteten Meinung für eine ordentliche Kündigung keine besonderen Gründe. Verpönt sind Kündigungen, die auf verwerflichen Motiven beruhen und die deshalb als missbräuchlich gelten. Der Gesetzgeber hat Fälle missbräuchlicher Kündigungen exemplarisch im Schweizerischen Obligationenrecht (OR) aufgezählt. Explizit genannt sind etwa Kündigungen wegen

• Rasse und Religion oder weil
• der Arbeitnehmende in guten Treuen Rechte aus dem Arbeitsverhältnis geltend machte, sogenannte Rachekündigungen.

Änderungskündigungen werden in der gesetzlichen Aufzählung nicht erwähnt, was aber nicht zwingend bedeutet, dass sie in jedem Fall ohne Weiteres zulässig wäre.

Änderungskündigungen sind zulässig, jedoch nur bei sachlicher Rechtfertigung und korrektem Vorgehen.

In seinem Grundsatzentscheid zur Zulässigkeit von arbeitsrechtlichen Änderungskündigungen hatte das Bundesgericht folgenden Fall zu beurteilen:

Mit Schreiben vom 10. Dezember 1993 unterbreitete ein Arbeitgeber einer bei ihm tätigen Sachbearbeiterin, die seit einiger Zeit an gesundheitlichen Problemen litt, einen neuen Arbeitsvertrag, der eine Lohnreduktion von CHF 500.– pro Monat vorsah. Der neue Vertrag sollte bereits auf den 1. Januar 1994 in Kraft treten. Als die Arbeitnehmerin den neuen Vertrag nicht annahm, kündigte ihr der Arbeitgeber am 28. Dezember 1993 fristgerecht zum 30. April 1994. Das Bundesgericht kam zum Schluss, dass eine Änderungskündigung zwar grundsätzlich zulässig sei. Missbräuchlich ist eine an sich zulässige Änderungskündigung dann, wenn eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen herbeigeführt werden soll, die sich sachlich nicht rechtfertigen lässt. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn für die Verschlechterung weder betriebliche Gründe – Sanierungen, Umstrukturierungen oder Übernahmen – noch marktbedingte Gründe, wie schlechte Wirtschaftslage oder Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, bestehen. Von vornherein zulässig sind in der Regel Verschlechterungen, für die der Arbeitnehmende mit seinem Verhalten einen begründeten Anlass gesetzt hat, etwa wenn ein erheblicher Leistungsabfall vorliegt. Das Bundesgericht hat bisher aber noch nie einen Entscheid gefällt, in dem es konkret prüfte, ob eine Änderungskündigung sachlich gerechtfertigt war.

Unabhängig vom Ausmass der vorgesehenen Veränderung kann eine Änderungskündigung auch aufgrund des Vorgehens des Arbeitgebers missbräuchlich sein. Er darf insbesondere nicht mit der Kündigung drohen für den Fall, dass der Arbeitnehmende die gewünschte Vertragsänderung nicht mit sofortiger Wirkung – ohne Einhaltung der anwendbaren Kündigungsfristen – akzeptiert. Auch wenn die Kündigung und die Unterbreitung einer neuen Offerte gleichzeitig erfolgen, sind die Kündigungsfristen einzuhalten, das heisst, die neuen Arbeitsbedingungen dürfen erst auf den Zeitpunkt des Ablaufs der Kündigungsfrist angeboten werden. Im erwähnten Fall durfte sich die Arbeitnehmerin daher in guten Treuen weigern, einer Lohnreduktion ohne Einhaltung der Kündigungsfrist zuzustimmen. Deshalb beurteilte das Bundesgericht die ausgesprochene Kündigung als missbräuchliche Rachekündigung.

Heikel ist zudem, wenn der Arbeitgeber dem Arbeitnehmenden eine sehr kurze Überlegungsfrist zur Annahme seiner Änderungsofferte setzt. Zu beachten ist bei Änderungskündigungen schliesslich, dass sie nichtig sind, wenn sie während einer gesetzlichen Sperrfrist, etwa während einer Schwangerschaft, ausgesprochen würden.

Bei Massenänderungskündigungen ist Vorsicht geboten. Zwar bezweckt der Arbeitgeber mit dem Aussprechen von Änderungskündigungen nicht in erster Linie die Beendigung der betreffenden Arbeitsverhältnisse, er nimmt jedoch deren Beendigung bewusst in Kauf, falls die Arbeitnehmenden die neuen Vertragsbestimmungen nicht annehmen. Bei einer Vielzahl von geplanten Kündigungen können deshalb die Bestimmungen über die Massenentlassung zur Anwendung kommen. Eine nähere Prüfung ist dann angebracht, wenn ein Arbeitgeber beabsichtigt, innerhalb von 30 Tagen aus betrieblichen Gründen zehn oder mehr Kündigungen auszusprechen. Ob in solchen Fällen tatsächlich eine Massenentlassung vorliegt, hängt von der Grösse des Betriebs ab. Massenentlassungen sind zulässig, es ist aber ein besonderes Verfahren vorgeschrieben. Der Arbeitgeber muss die Arbeitnehmervertretung beziehungsweise, wo eine solche fehlt, die Arbeitnehmenden konsultieren. Zudem hat er das zuständige Arbeitsamt vor und nach dieser Konsultation zu informieren. Wird bei einer Massenänderungskündigung die vorgeschriebene Konsultation nicht durchgeführt, sind die Kündigungen missbräuchlich, soweit die Arbeitsverhältnisse durch die Kündigungen auch tatsächlich beendet werden.

Fehlerhafte Änderungskündigungen können teuer zu stehen kommen.

Auch missbräuchliche Änderungskündigungen sind gültig, weshalb der gesetzliche Kündigungsschutz letztlich nur beschränkt wirksam ist. Der Arbeitgeber schuldet dem Arbeitnehmenden bei einer missbräuchlichen Kündigung aber eine Entschädigung. Diese wird vom Gericht festgelegt und beträgt maximal sechs Monatslöhne beziehungsweise – bei Nichteinhaltung der Verfahrensbestimmungen über die Massenentlassung im Fall einer Massenänderungskündigung – zwei Monatslöhne. Unterbleibt bei einer Massenänderungskündigung die zweite Mitteilung ans Arbeitsamt, sind die ausgesprochenen Änderungskündigungen nicht missbräuchlich, sondern werden gar nicht erst wirksam: Das OR sieht nämlich vor, dass die im Rahmen von Massenentlassungen ausgesprochenen Kündigungen frühestens 30 Tage nach der zweiten Mitteilung ans Arbeitsamt wirksam werden. Die Arbeitsverträge bestehen daher, solange diese Mitteilung nicht erfolgt, unverändert weiter. Zumindest bei Änderungskündigungen im grösseren Umfang kann ein fehlerhaftes Vorgehen den Arbeitgeber daher teuer zu stehen kommen.

Es empfiehlt sich, bei Änderungskündigungen immer sehr sorgfältig vorzugehen. Folgende Punkte sind unbedingt abzuklären:

• Welches sind die anwendbaren (unbedingt einzuhaltenden) Kündigungsfristen?
• Bestehen für die betroffenen Arbeitnehmenden gesetzliche Kündigungssperrfristen?
• Kommen die Bestimmungen über die Massenentlassung zur Anwendung?
• Änderungskündigungen sollten zudem auf jeden Fall schriftlich vorgenommen werden und sich über folgende Punkte aussprechen:
• Inwiefern sollen die Arbeitsbedingungen geändert werden?
• Was gilt, wenn der Arbeitnehmende das Änderungsangebot nicht annimmt?
• Wie wird Stillschweigen des Arbeitnehmenden ausgelegt?
• Bis wann muss Annahme oder Ablehnung des Änderungsangebots erklärt werden?
• Auf welchen Zeitpunkt hin wird das Arbeitsverhältnis bei Nichtannahme des Änderungsangebots beendet (sofern überhaupt eine Beendigung erfolgen soll)?

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Die Managementberaterin Anne Schüller prägt in ihren Büchern den Begriff «Kundenfokussierung», der eine konkretisierte Form der Kunden­orientierung bedeutet (ein Beitrag von: Connie Voigt, HR Today).

Sie plädiert für Umstrukturierungen von Unternehmen, durch die Kunden «zum wahren Boss» werden. Ein radikaler Vorschlag, der in angelsächsischen Ländern schon Umsetzung findet

HR Today: Orientierung nach den Wünschen der Kunden war schon immer ein Thema. Worin unterscheidet sich Ihr Konzept der Kundenfokussierung?

Anne Schüller: Kundenorientierung ist ein Schlagwort, das in Sonntagsreden seit den 90er Jahren in Unternehmen gepredigt wird. Schon allein das Wort Orientierung ist eher abstrakt und hat etwas Vages und so spürt der Kunde oft nicht viel von einer konkret für ihn verbesserten Dienstleistung. Bei der Kundenfokussierung geht es um die Umsetzung von auf den Kunden fokussierten Aktivitäten.

In welchen Bereichen mangelt es an kundenfokussierten Aktivitäten?

Ich denke etwa an Produktentwicklungen, die meist immer noch unternehmensintern ausgebrütet werden. Tim Bosenick, Gründer der Firma Sirvaluse, schätzt, dass nur 30 Prozent aller technischen Produkte vor der Markteinführung auf Benutzerfreundlichkeit getestet werden. So kommt es dann zu Flopraten von über 90 Prozent. Kunden und selbst unbeteiligte Dritte können jedoch mit freiwillig und mehr oder weniger kostenlos zugesteuerten Ideen den Unternehmen zu grösserem Erfolg verhelfen. Auf der Webseite www.brainr.de kann man mit welcher Frage auch immer zum Brainstorming einladen. Konzerne wie Procter & Gamble verlagern bereits ganze Teile ihrer Forschung und Entwicklung ins Netz. 50 Prozent aller Innovationen sollen laut P & G – CEO Alan G. Lafley von ausserhalb des Unternehmens kommen. Das ist «customer-driven innovation».

Und wie manifestiert sich bei der demokratisierten Form der Produktentwicklung der Nutzen für den Kunden?

Jeder Verantwortliche im Unternehmen muss sich künftig die Aufgabe stellen, kollektive Mitarbeiter- und Kundenintelligenz in seinen Bereich einfliessen zu lassen – ob er will oder nicht. Nach diesem Prinzip lässt sich der Kunde entlang der gesamten Wertschöpfungskette mehr oder weniger aktiv in die Arbeits- und Gestaltungsprozesse einbeziehen: Er initiiert, beschleunigt, bereichert, verändert oder stoppt. Über Abstimmungen, Verbesserungsvorschläge und Kritiken liefert er wichtige Indikatoren, wie unternehmerische Leistungen kundenspezifisch weiterentwickelt werden können und sollen.

Wie kann dieser Informationsaustausch praktisch vonstatten gehen?

Jede Abteilung im Unternehmen sollte sich direkt mit den Kunden befassen. Beispielsweise helfen Besuche der Mitarbeitenden bei den Kunden, sich über spezifische Themen austauschen zu können. Bei diesen gemeinsamen Gesprächen in der Cafeteria oder am Arbeitsplatz, beispielsweise direkt an der Werkbank, erfährt der Mitarbeitende von den Wünschen der Kunden, und der Kunde bekommt Verständnis für das Funktionieren des Anbieter-Unternehmens. Dieser Wissens-austausch funktioniert am besten hautnah vor Ort. Vor allem aber brauchen die Führungsspitzen wieder den direkten Kundenkontakt. Viele kennen ihre Kunden ja nur noch aus Berichten. Diese Strategie erfordert auch eine kundenfokussierte Mitarbeiterführung.

Was bedeutet der Wandel vom passiven Kunden zum aktiven Marktgestalter für die Führung im Unternehmen? Gibt es auch eine kundenfokussierte Unternehmensführung?

Viele Mitarbeitende müssen erst lernen, sich in die Position der Kunden einzufühlen. So können etwa Mitarbeiterzeitungen in Artikeln den gewünschten Kundenfokus streuen. Und in Meetings und Besprechungen sollte der Kunde Tagesordnungspunkt Nummer eins sein. Jeder einzelne Mitarbeitende könnte beispielsweise zu Beginn eines jeden Meetings eine positive Story von einem Erlebnis mit einem Kunden erzählen. Es gibt aber Führungskräftemeetings, in denen die Kunden entweder überhaupt kein Thema sind – und stattdessen stundenlang Internes diskutiert wird – oder wo Kunden sehr häufig nur in negativen Kontexten thematisiert werden, in Worten wie «dieser pingelige Kunde» oder dergleichen. Ein Unternehmen ist nicht kundenfokussiert, wenn es den Kunden mit seinen Anliegen nicht ernst nimmt und schlechtmacht oder darin verfällt, selbstverliebt zu agieren.

Wie würden Sie letztlich den von Ihnen geforderten Stellenwert des Kunden beschreiben?

Wir können den Stellenwert mit einer Bühne vergleichen: Es geht darum, die Manager von der Bühne zu holen und die Kunden dafür in das Spotlight zu stellen. Strukturell dargestellt, würde ich vorschlagen, in hierarchisch organisierten Unternehmen den Kunden auf einem Organigramm ganz oben vor den CEO zu stellen. In weniger hierarchisch strukturierten Unternehmen müsste der Kunde im Organigramm auf gleicher Ebene mit Führungskräften und Mitarbeitenden ganz rechts erscheinen.

Mit diesem Modell würden die Grenzen zwischen intern und extern verschwim­men …

Im Verschwimmen von hierarchischen Linien sehe ich auch den Trend in unserer Gesellschaft. Der Auslöser dieser Veränderung ist die Entwicklung des Web 2.0, in dem jede einzelne Stimme zählt. Ich kann mich in einer Web Community mit anderen zusammenschliessen und dort schreiben, was ich will. Und die ganze Welt kann es lesen. Generation Y wächst mit völlig neuen Werten auf, für die das Web 2.0 heute steht, nämlich Dialog und Interaktion, Teilen und Partizipation, Transparenz und Wahrhaftigkeit, Kreativität und Schnelligkeit. Mit diesen Werten wird es für die neue Generation zur Selbstverständlichkeit, dass sie zu Entscheidungen, die ihre Arbeit betreffen, befragt werden. Mitarbeitende sind künftig eher Beteiligte als Betroffene. Sie werden vermehrt auch zu langfristigen Unternehmensentscheidungen befragt.

Was bedeutet dieser Wertewandel für die Kommunikation der Chefs?

Chefs werden «management by walking and talking around» tatsächlich durchführen müssen. Jede Meinung – auch die an der Basis – muss den CEOs wichtiger werden. Diese veränderte Verhaltensweise findet ihre strukturelle Entsprechung in der Verknüpfung der realen mit der virtuellen Welt. Im wahren Leben wird künftig das Teilen von Informationen ebenso erwartet, wie es im Netz längst Norm ist. Diese basisdemokratische Ordnung bringt die Menschen gleichzeitig in eine grössere Verantwortung. Wenig kann noch verschleiert werden, im Netz kommt fast alles raus. Die junge Generation hat in vielen Bereichen bereits einen ethischeren Umgang durch das Web 2.0. Deshalb erwartet sie gleiches Verhalten im realen Leben.

Inwiefern beeinflusst das Web 2.0 das Kundenverhalten?

Da die Grenzen zwischen intern und extern – und ebenso die Hierarchien – aufgeweicht werden, wird es leichter sein, als Kunde das Produkt oder die Dienstleistung mitzugestalten. Der Produktentwicklungsprozess demokratisiert sich somit zugunsten aller Beteiligten. Genauso wie Journalisten heute Blogs lesen, um Skandalen auf die Spur zu kommen, sind den Kunden jede Art von Bewertungsportalen zugänglich. Bewertungsportale und Blogs sind Ausdruck einer Macht­umverteilung – hin zum Kunden und hin zum Mitarbeitenden. Der jüngste Skandal der Videoüberwachung von Lidl-Mitarbeitenden demonstriert sehr gut, wie sich die Grenzen der Informationsverbreitung verwischen: Früher hätten sich Mitarbeitende nie getraut, diese Überwachungsaktionen an die Medien weiterzugeben. Ohne Mitarbeiterblogs würden die Medien über vieles nichts erfahren. Diese Transparenz wirkt sich natürlich auch auf das Kundenverhalten aus. Regeln und Normen weichen den unendlichen Freiräumen nicht nur im Netz. Freiräume werden für die Generation Y neue Norm sein.

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Die Entlassung von mehreren Mitarbeitern ist eine einschneidende Veränderung. Dabei brechen viele Ansprüche und Aufgaben auf das Unternehmen ein – ganz speziell auf die HR-Verantwortlichen. Es lohnt sich in vielerlei Hinsicht, der richtigen und vor allem der rechtzeitigen Kommunikation solcher Massnahmen besonderes Augenmerk zu schenken (ein Beitrag von: Brigitte Kraus-Meier, HR Today)

In der Regel wird eine Massenentlassung kurzfristig angekündigt. Wenn der wirtschaftliche Druck diese Massnahme unumgänglich macht, steht die Personalabteilung vor einer arbeitsreichen und energieraubenden Zeit. Einerseits müssen HR-Verantwortliche damit umgehen können, dass beim Aussprechen der individuellen Kündigungen persönliche Schicksale auf den Tisch gelegt werden. Andererseits muss die Personalabteilung Kompetenz und Kraft aufbringen, den ausscheidenden Mitarbeitenden Perspektiven für den künftigen Berufsweg aufzuzeigen. Gleichzeitig müssen HR-Verantwortliche auf Fragen der verbleibenden Belegschaft adäquat reagieren. Und schliesslich muss die Geschäftsleitung in dieser Phase aktiv und professionell unterstützt werden.

Die Produktivität ist in schwierigen Situationen schnell in Gefahr

Bei Massenentlassungen treten sofort und sehr akzentuiert verschiedene Gefühle der Angst und Wut auf. Verunsicherung macht sich breit, dies oft auch bei der Geschäftsleitung. Verantwortungsvoll handelnde Geschäftsführer und Unternehmer sind sich der misslichen Lage der gekündigten Mitarbeiter bewusst. Vielleicht sind sie sogar von Gewissensbissen geplagt, dass sie diesen Schritt nicht verhindern konnten. So ist es besonders wichtig, dass die Geschäftsleitung durch professionelles Handeln gestärkt wird, so dass sie der Belegschaft und allfälligen Sozialpartnern / Gewerkschaften entgegentreten kann. Die klare, frühzeitige und richtige Kommunikation verhindert, dass Emotionen überkochen, und bietet Gewähr, dass weiterhin produktiv gearbeitet wird.

In der Realität ist es oft so, dass die Geschäftsleitung eine Massenentlassung beschlossen hat und diese dann verkündet. Es ist allerdings tunlichst darauf zu achten, dass noch nicht von einem Beschluss, sondern erst von einer Option gesprochen wird. Keinesfalls darf die Unternehmensleitung die Belegschaft oder die Öffentlichkeit vor Tatsachen stellen, denn gemäss Art. 335f OR muss der Arbeitgeber vor einer beabsichtigten Massenentlassung den Arbeitnehmern die Gelegenheit bieten, sich dazu zu äussern und Vorschläge zu unterbreiten, wie die Massenentlassung verhindert werden könnte.

Wird diese Konsultationsfrist nicht eingeräumt oder der Anschein erweckt, es werde in jedem Fall eine Massenentlassung geben, so läuft das Unternehmen Gefahr, dass die später gekündigten Mitarbeiter die Kündigungen infolge Missbräuchlichkeit anfechten und so vom Arbeitgeber eine so genannte Pönalentschädigung von bis zu zwei Monatslöhnen verlangen können.

In der Hitze des Gefechts werden kommunikative Unkorrektheiten begangen, die folgenschwere finanzielle Auswirkungen haben können. Es ist deshalb wichtig, frühzeitig einen minutiösen Ablaufplan zu erstellen: Wer informiert wen über welchen Kanal und zu welcher Zeit. Beim Erstellen eines solchen Kommunikationsplans ist auf die Eigenheiten des Unternehmens einzugehen. Je nach seiner Grösse (allenfalls auch börsenkotiert), der vorhandenen Kommunikationsinstrumente, der Struktur der Belegschaft (Sprache, Präsenzzeiten, Verständnis etc.) und der Unternehmenskultur wird die Kommunikation unterschiedlich ausfallen.

Entlassung von Kollegen schürt das Misstrauen der Verbleibenden

Besondere Ereignisse verlangen besondere Massnahmen. Bei einer beabsichtigten Massenentlassung ist es wichtig, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter persönlich – durch den Geschäftsführer – und gleichzeitig informiert werden. Vor der generellen Mitarbeiterinformation sind sinnvollerweise die Vorgesetzten, die Betriebskommission und gegebenenfalls die Gewerkschaften zu informieren. Allerdings sollten zwischen dieser Vorabinformation und der allgemeinen betriebsinternen Information nur Minuten liegen, um nicht Unruhe im Betrieb aufkommen zu lassen. Die externe Kommunikation an die Kunden, Investoren und an die Öffentlichkeit kann selbstverständlich schon vorbereitet werden, sollte aber nie vor der allgemeinen Information der Belegschaft erfolgen. Ein sehr nützliches Instrument sind beispielsweise vorbereitete Fragen & Antworten (F & A) für die Vorgesetzten. Es ist menschlich, dass an einer allgemeinen Mitarbeiterinformation kaum Fragen gestellt werden, sondern diese dann am Arbeitsplatz an den Vorgesetzten gerichtet werden. Dieser ist vielleicht gleichermassen verunsichert, und so dienen vorbereitete F & A dazu, die typischen Fragen der Mitarbeitenden einheitlich und im Sinne der Unternehmensleitung beantwortet zu wissen.

Aus dem Verantwortungsbewusstsein heraus kümmert sich bei einer Massenentlassung fast jedes Unternehmen stark um jene, die das Unternehmen verlassen müssen. Das ist gut so. Für den Fortbestand des Unternehmens aber viel wichtiger ist die Konzentration auf die verbleibenden Mitarbeitenden. Das Schicksal eines von der Massenentlassung betroffenen Kollegen schürt das Misstrauen in die eigene Arbeitsplatzsicherheit. Im schlechtesten Fall mündet dies gar in einem Groll auf den Arbeitgeber, der sich in passivem oder aktivem Widerstand zeigt. Ein solcher Mitarbeiter arbeitet nicht produktiv und vergiftet das Arbeitsklima in seinem Team. Es ist wichtig, den verbleibenden Mitarbeitenden regelmässig zu berichten, wie es dem Unternehmen geht, was die Massnahme der Massenentlassung bewirkt hat und welches die Perspektiven für das Unternehmen und damit für die Belegschaft sind.

Schliesslich muss man auch Instrumente schaffen, mit denen die Mitarbeiter ihre Fragen an die Personalabteilung und die Geschäftsleitung richten können – und dies anonym. Warum nicht einen Briefkasten einrichten und die Fragen mit deren Antworten öffentlich im Unternehmen publizieren? Vertrauensbildende Massnahmen gibt es viele – nur getroffen müssen sie werden. Die Kommunikation einer bevorstehenden tief greifenden Veränderung wie einer Massenentlassung ist nur dann gut, wenn sie geplant ist und nach einem Ablaufschema durchgeführt wird. So vermittelt die Kommunikation den rauchenden Köpfen Sicherheit in der stürmischen Zeit.

Cli.gs

Flexicurity ist zwar ein Kunstwort, aber hinter dem Begriff verbergen sich verschiedene reale arbeitsmarktpolitische Instrumente, die in der EU-Politik diskutiert werden. Die Schweiz kennt und lebt das Flexicurity-Modell bereits. Verbesserungsmöglichkeiten gibt es aber durchaus noch (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Flexible Arbeitsverhältnisse werden immer beliebter, weil sie sowohl Arbeitgebern wie Arbeitnehmenden Freiräume und Chancen bieten. Arbeitgeber können durch sie etwa ihre saisonalen oder auftragsmässigen Spitzenzeiten abdecken, Arbeitnehmende ihre Work-Life Balance ins Lot bringen. Gerade viele junge Leute wollen keine traditionellen Arbeitsverhältnisse mehr. Ebenso bricht der Wertewandel in der Gesellschaft die klassische Rollenverteilung auf und Frauen – zwar auch im 21. Jahrhundert noch immer mehrheitlich für Familienarbeit und Kinderbetreuung zuständig – können ihre Potenziale vermehrt in die Arbeitswelt einbringen und entwickeln.

Die Flexibilisierung im Arbeitsmarkt und die daraus entstehenden atypischen Arbeitsverhältnisse führen aber auch zu veränderten Sicherheitsbedürfnissen. Der Ansatz, der die beiden Bedürfnisse – Flexibilität und soziale Sicherheit – verbindet, wird international mit dem Kunstwort Flexicurity bezeichnet.

Flexicurity ist eine Strategie der EU, deren Ziel es ist, die Beschäftigung zu erhöhen und dadurch auch das wirtschaftliche Wachstum zu fördern.

«Eine ausgewogene Balance zwischen Flexibilität und Sicherheit am Arbeitsplatz ist fundamental, damit weder Arbeitgeber noch Arbeitnehmer übervorteilt werden», erklärt Olivier Brunner-Patthey vom Bundesamt für Sozialversicherungen (BSV), das eine Studie zum Thema Flexicurity herausgegeben hat.

Fehlende soziale Absicherung

Atypische Arbeitsformen bergen jedoch auch Risiken. «Für die Arbeitnehmenden werden sie zum Nachteil, wenn sie ihnen einseitig aufdiktiert werden», sagt André Kaufmann, Co-Leiter Sektor Bau bei der Gewerkschaft Unia. Er sieht diese Gefahr vor allem bei schlechter Qualifizierten, die – im Gegensatz zu den gut Qualifizierten – weniger freiwillig atypische Formen wählen, da sie eher meist auf ein hundertprozentiges Einkommen angewiesen sind. Im Gegensatz dazu macht Thomas Daum, Direktor des Schweizerischen Arbeitgeberverbands, auf einen speziellen Vorteil flexibler Arbeitsformen aufmerksam: «Menschen mit eingeschränkter Leistungsfähigkeit, Personen mit unterdurchschnittlichen Festanstellungschancen können dank solchen Arbeitsverhältnissen im Arbeitsmarkt integriert bleiben oder reintegriert werden.» Manchmal ist es auch nicht die soziale Absicherung, die bei den nicht traditionellen Formen fehlt, sondern das Wissen darüber: «Viele Arbeitnehmende kennen ihr Recht zu wenig oder getrauen sich aus Angst vor dem Arbeitsplatzverlust nicht, dafür zu kämpfen», sagt Brunner-Patthey vom BSV. Wer beispielsweise im Stundenlohn arbeitet, wisse oft nicht, dass er auch Ferientage zugute habe.

Es gäbe durchaus Möglichkeiten, Erwerbstätige in atypischen Arbeitsverhältnissen besser abzusichern. Kaufmann von der Unia erklärt am Beispiel der Temporärarbeitenden: «Hier sollte man die Kündigungsfristen erhöhen, die innerhalb der ersten drei Monate nur zwei Tage betragen und später sieben. Zudem sollte nach einer gewissen Zeit ein Anspruch auf Festanstellung geltend gemacht werden können. Es gibt Firmen, die beschäftigen jahrelang Temporärarbeitende und wälzen so das Geschäftsrisiko auf Verleihfirma und Temporärarbeitende ab.» Andere Ziele sind bereits, wenn auch nach langwierigen Verhandlungen, erreicht worden, beispielsweise ein Gesamtarbeitsvertrag für Temporärarbeitende.

Soziale Sicherheit ist jedoch nicht nur mit Geldleistungen verbunden. Schutz bietet auch die kontinuierliche Weiterbildung, weil der Erwerbstätige dadurch arbeitsmarktfähig bleibt. Lebenslanges Lernen ist deshalb ein Schwerpunkt des Flexicurity-Modells.

Der Arbeitgeber kann einen grossen Teil dazu beitragen, dass die Arbeitnehmenden qualifiziert bleiben und sich weiterbilden – was durchaus auch in seinem Interesse ist. Aber, so Daum: «Die primäre Verantwortung zum lebenslangen Lernen liegt beim Erwerbstätigen selbst.»

Paradoxes Fallbeispiel Schweiz

«Im Prinzip leben wir Flexicurity bereits, ohne es so bezeichnet zu haben», sagt Brunner-Patthey. Denn grundsätzlich gilt der Schweizer Arbeitsmarkt als sehr flexibel und die soziale Abdeckung der Erwerbstätigen – selbst bei unkonventionellen Arbeitsverhältnissen – als gut. Dies sei, so Brunner-Patthey, unter anderem darauf zurückzuführen, dass Krankenversicherung, AHV und IV nicht an eine Stelle gekoppelt sind, wie das in anderen Ländern der Fall ist. Dennoch ortet der Sozialexperte im Schweizer Flexicurity-Modell Lücken, etwa bei der Krankentaggeldversicherung oder bei der beruflichen Vorsorge. Einen grossen Fortschritt würden jedoch die vorgeschlagenen Massnahmen im Rahmen der 11. AHV-Revision bringen: Jeder Arbeitnehmende soll das Recht haben, seine Renten aus der 1. und der 2. Säule voll oder teilweise vorzubeziehen oder aufzuschieben, um sich schrittweise vom Arbeitsmarkt zu verabschieden, wenn er das möchte.

Für Brunner-Patthey bietet die Schweiz ein paradoxes Beispiel an Flexicurity: «In der Schweiz müssten eher die Sozialsysteme flexibler werden und der Arbeitsmarkt stabiler.» Mit Stabilität meine er nicht, den Kündigungsschutz zu erschweren, sondern via Anreizsysteme wie Lohnzuschüsse eine bessere Reintegration von Randgruppen und leistungsschwachen Menschen zu erzielen. Die Förderung der Erwerbsbeteiligung könnte durch flexiblere Sozialsysteme, gerade im Altersrentenbezug wie auch in der Gestaltung der Sozialhilfe, sehr gewinnen», sagt Brunner-Patthey. «Wenn gleichzeitig die Familienpolitik verbessert wird, indem sie mehr Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie schafft, würden wir das Ziel der Flexicurity in der Schweiz noch besser verwirklichen.»

Cli.gs

Entgegen den Erwartungen der Forschung zeigen die Ergebnisse des aktuellen HR-Barometers, dass mehr als die Hälfte der Befragten eine traditionelle Laufbahnform bevorzugt. Nur knapp ein Drittel sucht eine alternative und lediglich ein Fünftel eine eigenverantwortliche Laufbahn. Dieses Resultat überrascht, beschäftigt sich doch die Mehrheit der wissenschaftlichen Studien mit neuen Formen von Karrieren (ein Beitrag von: Marius Gerber, Dorothea Brunner, Martin Bannwart und Cécile Tschopp, HR Today).

Im Rahmen der HR-Barometer-Studie der ETH und der Universität Zürich wurden repräsentativ 1007 Arbeitnehmende in der Deutschschweiz telefonisch befragt, welche Art von beruflicher Laufbahn sie bevorzugen. Anhand der Antworten konnten in Übereinstimmung mit der Forschung vier Karrieretypen identifiziert werden. Die traditionelle Laufbahn ist gekennzeichnet durch Vollzeitanstellung in einem oder zwei Unternehmen im Verlauf des gesamten Arbeitslebens. Dazu konnten zwei Formen des traditionellen Karrieretyps unterschieden werden:

• Eine «aufstiegsorientierte Laufbahn» verfolgen Personen, die innerhalb eines Unternehmens Karriere machen möchten und höhere Positionen anstreben. Arbeit und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber sind in ihrem Leben zentral
• Eine «sicherheitsorientierte Karriere» bevorzugen Personen, die sich ebenfalls stark mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Für sie steht jedoch Arbeitsplatzsicherheit und weniger Aufstieg oder berufliches Vorankommen im Vordergrund.

Der «eigenverantwortliche Karrieretyp» zeichnet sich dadurch aus, dass gerne Eigenverantwortung für die Arbeit und die berufliche Laufbahn übernommen wird. Für Personen mit diesem Laufbahnmuster ist es wichtig, sich ständig weiterzuentwickeln und vielfältig einsetzbar zu sein. Aus diesem Grund streben sie im Verlauf ihres Arbeitslebens auch unterschiedliche Anstellungen bei verschiedenen Arbeitgebern an. Arbeit und beruflicher Erfolg bestimmen das Leben von Personen mit einer alternativen Laufbahnorientierung – dem vierten Karrieretyp – weniger. Sie erachten Arbeit zwar ebenfalls als wichtig, messen jedoch der Work-Life Balance besondere Bedeutung bei und zeichnen sich durch Gegenwartsorientierung aus.

Wie verbreitet sind nun aber diese Karrieretypen? In der Forschung wurde bislang postuliert, dass traditionelle Laufbahnformen abnehmen und dafür neuartige, von vielen Stellenwechseln sowie einer Verschiebung der Verantwortung auf die Arbeitnehmenden geprägte Laufbahnen häufiger werden. Andererseits könnte die momentan gute Wirtschaftslage aber auch dazu führen, dass die Arbeitnehmenden aufgrund der Beschäftigungssicherheit nicht mehr Eigenverantwortung übernehmen, sondern sich umgekehrt vermehrt ausserberuflichen Beschäftigungen zuwenden.

Der Anteil der Eigenverantwortlichen hat nicht zu-, sondern abgenommen

Entgegen den Erwartungen der Forschung zeigen nun die Ergebnisse der HR-Barometer-Studie, dass mehr als die Hälfte der Befragten (51 Prozent) eine der beiden traditionellen Laufbahnformen bevorzugt. Knapp ein Drittel (31 Prozent) präferiert eine alternative und lediglich ein Fünftel (18 Prozent) eine eigenverantwortliche Laufbahn. Dieses Resultat überrascht, beschäftigt sich doch die Mehrheit der wissenschaftlichen Studien mit sogenannt neuen Formen von Karrieren.

Diese zweifelsohne interessanten Erscheinungen täuschen jedoch nicht darüber hinweg, dass die Mehrheit der Beschäftigten sich immer noch eine traditionelle Karriere mit Arbeitsplatzsicherheit und Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb eines Unternehmens wünscht.

Es stellt sich die Frage, ob nicht zumindest eine Tendenz erkennbar ist, wonach Mitarbeitende eine von mehreren Arbeitgeberwechseln geprägte Karriere anstreben. Ein Vergleich mit den Ergebnissen des HR-Barometers der Vorjahre zeigt, dass der Anteil der Eigenverantwortlichen nicht zu-, sondern sogar abgenommen hat. Demgegenüber ist der Anteil der Traditionellen stabil geblieben. Zugenommen hat jedoch der Anteil der Alternativen.

Klassische Rollenverteilung

Um dieses Phänomen zu erklären, sollen die Personen eines bestimmten Karrieretyps charakterisiert werden. Es sind signifikant häufiger Männer, die eine eigenverantwortliche oder aufstiegsorientierte Laufbahn anstreben. Überproportional häufig befinden sich diese Personen (bereits) in einer Führungsposition. Frauen bevorzugen demgegenüber häufiger eine sicherheitsorientierte und alternative Laufbahn. Personen mit diesem Laufbahntyp haben seltener eine Führungsposition inne. Betrachtet man die Merkmale Geschlecht und berufliche Stellung, entsprechen die Resultate also durchweg allgemeinen Bildern der Rollenverteilung:

• Männer konzentrieren sich häufiger auf Beruf und Karriere,
• während Frauen – gerade mit zunehmendem Alter – den Lebensinhalt häufiger ausserhalb der Erwerbsarbeit sehen.

Der niedrige Anteil von Frauen in Chefetagen hängt auch damit zusammen, dass Teilzeitarbeit in der Schweiz vorwiegend ein weibliches Phänomen ist.

In der HR-Barometer-Studie sind mehr als die Hälfte der befragten Frauen teilzeitlich erwerbstätig. Bezüglich Alter und Ausbildung zeigen die Resultate des HR-Barometers folgendes Bild:

• Jüngere und gut ausgebildete Personen verfolgen besonders häufig eine eigenverantwortliche Karriere,
• während ältere und weniger gut gebildete Arbeitnehmende eine sicherheitsorientierte Laufbahn bevorzugen.

Bei Eintritt ins Berufsleben sind Mitarbeitende risikobereiter, mit zunehmendem Alter ändern sich die eigenen Wertvorstellungen und Beschäftigungssicherheit rückt mehr in den Mittelpunkt.

Ist es aber nicht so, dass immer mehr Beschäftigte den Wunsch nach einer Veränderung verspüren? Die Ergebnisse des HR-Barometers zeigen, dass sich fast jeder dritte Beschäftigte gedanklich mit einer Kündigung beschäftigt. Dieser Prozentsatz ist über die letzten drei Jahre hinweg sogar leicht angestiegen. Gleichzeitig sind die meisten Arbeitnehmer, auch im europäischen Vergleich, mit ihrer Arbeitsstelle sehr zufrieden, fühlen sich ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet und berichten von guten Arbeitsbedingungen. Diese Konstellation mag dazu führen, dass eine in Erwägung gezogene Kündigung doch nicht umgesetzt wird.

Eine Detailanalyse zeigt ferner, dass eine spezielle Gruppe von Personen besonders häufig von starken Kündigungsabsichten berichtet: gut ausgebildete und arbeitsmarktfähige Mitarbeitende. Sie tun dies aber weniger aus Missmut gegenüber ihrem Job.

Dies zeigt sich darin, dass bei Personen mit Kündigungsabsichten der Anteil progressiv arbeitszufriedener und konstruktiv arbeitsunzufriedener weitaus grösser ist als bei Personen ohne Kündigungsabsichten: es handelt sich um Mitarbeitende, die aus eigenem Antrieb etwas an ihrer beruflichen Situation ändern wollen. Sie beschäftigen sich deshalb gezielt mit einer Kündigung, um bei guter Arbeitsmarktlage ihre berufliche Laufbahn zu fördern.

Die laufbahnbezogenen Bedürfnisse der Mitarbeitenden erkennen

Was lassen sich aus den vorliegenden Resultaten für Empfehlungen ableiten? Die Erkenntnis, dass sich in der Deutschschweiz eindeutig Gruppen von Arbeitnehmenden mit unterschiedlichen laufbahnbezogenen Bedürfnissen identifizieren lassen, hat wichtige Implikationen für die Gestaltung des Laufbahnmanagements. Auch auf die zu Beginn gestellte Frage nach der neuen Rolle des Arbeitgebers beim Karrieremanagement lassen sich Antworten entwickeln. Grundsätzlich scheint der Ruf nach vermehrter Berücksichtigung individueller Bedürfnisse gerechtfertigt zu sein, womit besonders das Human Resource Management gefordert wird. Einerseits ist das Bestreben berechtigt, Mitarbeitenden des eigenverantwortlichen Karrieretyps möglichst viele Beschäftigungs- und Lernmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen, damit diese vermehrt Verantwortung für ihre beruflichen (Aufstiegs-)Möglichkeiten übernehmen können. Weiterbildung und vielseitige Einsetzbarkeit sollen gefördert werden.Karrieren innerhalb eines Unternehmens nach wie vor eine grosse Anziehung aus. Sicherheit und Vollzeitanstellung sowie Möglichkeiten eines hierarchischen Aufstiegs sind für viele Mitarbeitende immer noch zentraler Bestandteil ihrer angestrebten Karriere. Für alternativ Karriereorientierte ist es besonders wichtig, eine gute Balance zwischen Arbeits- und Privatleben zu finden. Für sie sind Angebote, die die Vereinbarkeit des Berufs mit familiären oder sozialen Verpflichtungen ermöglichen, von grosser Bedeutung. Gleichzeitig üben Optionen von traditionellen

Die Unternehmen stehen künftig somit noch stärker vor der schweren Aufgabe, unternehmensseitige Anforderungen und arbeitnehmerseitige Karrierevorstellungen in Übereinstimung zu bringen.

Dazu ist es notwendig, Kenntnisse über die laufbahnbezogenen Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu haben. Nur so können adäquate Massnahmen abgeleitet werden, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Ansonsten besteht die Gefahr, dass unternehmensseitig Angebote entwickelt werden, für die gar kein Bedarf entsteht und die von den Mitarbeitenden nicht wie erwünscht in Anspruch genommen werden. Nötig sind zielgruppenspezifische Angebote. Gerade in diesem Punkt scheint es aber noch Handlungsbedarf zu geben.

Nicht erfüllte Erwartungen haben stark negative Auswirkungen

Vergleicht man die Höhe der Erwartungen der Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber hinsichtlich interessanter Arbeitsinhalte, Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen oder Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen, zeigt sich, dass sich die vier Karrieretypen signifikant unterscheiden. Gleichzeitig zeigt sich, dass alle Befragtengruppen die gleichen Angebote vom Unternehmen erhalten. Dies führt dazu, dass die Erwartungen bestimmter Mitarbeitergruppen nicht erfüllt werden. Eigenverantwortliche berichten etwa, dass sie nicht spezifisch gefördert werden. Dies obwohl Eigenverantwortung von den Firmen immer wieder gefordert wird. Ob Eigenverantwortliche wirklich nicht spezifisch gefördert werden oder ob sie dies aufgrund ihrer hohen Erwartungshaltung nur so wahrnehmen, kann anhand der Daten nicht beantwortet werden. Was hingegen mit Sicherheit gesagt werden kann, ist, dass subjektiv nicht erfüllte Erwartungen stark negative Auswirkungen auf die Befindlichkeit der Betroffenen ausüben. Die Folgen sind tiefere Zufriedenheit mit der Arbeit, der Work-Life Balance und der beruflichen Laufbahn, niedrigeres Commitment sowie stärkere Kündigungsabsichten. Die Ergebnisse des HR-Barometers zeigen ferner, dass die Erwartungen der traditionell Orientierten durch entsprechende Angebote am besten erfüllt werden. Dies verdeutlicht, dass auch unternehmensseitig immer noch traditionelle Karrieren bevorzugt werden.

Die Unterschiedlichkeit sowie die weite Verbreitung der Karrieretypen erfordern, dass Unternehmen verschiedene Karrieremöglichkeiten anbieten. Besonders attraktiv sind, auch in Zeiten, in welchen Veränderungen der Arbeitswelt postuliert werden, aber immer noch traditionelle Karriereoptionen.