Archiv für September 2010

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Der Wissenfluss innerhalb eines Unternehmens geht oft andere Wege, als Aufbauorganisation und Geschäftsprozesse dies vermuten lassen. Die Spur informeller Kommunikationsbeziehungen lässt sich mit Hilfe der Analyse sozialer Netzwerke verfolgen. Dabei zeigt es sich, dass ähnliche Prozesse stattfinden wie beim

Peter A. Gloor ist Wissenschaftler am MIT Center for Collective Intelligence in Cambridge, Massachusetts USA.

Als ich Tim Berners-Lee das erste Mal traf, hatte ich keine Ahnung davon, dass damals einer der Grundsteine für das Internet-Zeitalter gelegt werden würde. Es war im Dezember 1991 anlässlich einer jährlich stattfindenden Konferenz für Computerwissenschaftler in Texas. Es ging um das Thema Hypertext, eine Vorgängertechnologie des World Wide Web. Tim hielt keinen offiziellen Vortrag, aber er hatte sich entschlossen, trotzdem an der Konferenz teilzunehmen. Er drückte den Teilnehmern Flugblätter über sein revolutionäres System, das er World Wide Web getauft hatte, in die Hand und lud sie zu einer Kurzpräsentation und Diskussion während der Lunchpause ein. Es gelang ihm, genug Studenten und andere Wissenschaftler von seiner Idee zu begeistern, um mit einer kleinen Gruppe Web-Begeisterter sein System weiter zu entwickeln. Tim ist ein Rollenmodell eines Kreators, der einer neuen Idee mit Hilfe von Schwarmkreativität zum Durchbruch verhilft.

Selbstorganisation im Schwarm funktioniert nicht nur im Tierreich

Aber nicht nur Menschen handeln so. Bienenschwärme vollbringen unfassbare Meisterleistungen. Angefangen beim Nestbau, wo Bienen ohne zentrale Anleitung perfekt abgestimmte Wabennester im Sechseck-Muster bauen, über die Aufzucht der Brut, wo die Bienen, und nicht die Königin, über den Zeitpunkt und die Auswahl der neuen Königin entscheiden, bis hin zu einem ausbalancierten Honigsammelsystem, bei dem die Bienen sich die besten Honigstandorte mit Hilfe des Schwänzeltanzes mitteilen, ist ein Bienenschwarm ein Musterbeispiel eines sich selbst organisierenden Superorganismus. Selbstorganisierende Menschenschwärme funktionieren genau gleich und sind zu ebensolchen Meisterleistungen fähig.

Schwarmkreativität durch selbstorganisierende Menschenschwärme zeigt viele Parallelen zur Schwarmkreativität der Bienen. Gleich wie die Bienen-Honigsammlerinnen machen sich einige wenige intrinsisch motivierte Pfadfinder auf den Weg zu neuen Ufern – sie haben eine innovative Idee und entwickeln einen neuen Trend. Anschliessend versuchen sie ihre menschlichen Schwarmgenossen von den Vorteilen ihrer coolen neuen Idee zu überzeugen. Die Art und Weise, wie Tim Berners-Lee mit einer kleinen Gruppe Gleichgesinnter das World Wide Web entwickelte, ist nur eines von zahllosen weiteren Beispielen erfolgreicher Schwarmkreativität. Dieser Artikel zeigt auf, wie durch vertieftes Verständnis der Funktionsweise von Menschenschwärmen deren Kreativität während der Entstehung und Entwicklung neuer Ideen unterstützt werden kann. Unser Ansatz, um die coolen Ideen frühzeitig zu entdecken und zu fördern, beruht auf einem simplen Konzept:

Anstatt nach den Ideen suchen wir nach den Initianten dieser Ideen – wenn wir die Initianten gefunden haben, haben wir auch die neuen Ideen gefunden.

Kommunikation in virtuellen Teams

In der globalen Wissensgesellschaft ist Innovationsfähigkeit der entscheidende Faktor für den langfristigen Erfolg von Unternehmen – und «Schwarmkreativität» ist der beste Motor für Innovation. Schwarmkreativität umfasst die Zusammenarbeit virtueller Teams, die sich selbstorganisiert und unabhängig von der formalen Organisationsstruktur eines Unternehmens formieren und für eine bestimmte Zeit an der Lösung eines Problems arbeiten. Das Herzstück dieser virtuellen Teams sind die Collaborative Innovation Networks (COINs). Die Mitglieder eines COIN sind hoch motiviert, sehr gut miteinander vernetzt sowie bereit, ihr Wissen mit anderen zu teilen.

Was zeichnet das Kommunikationsverhalten von Trendsettern in einem COIN aus? Die Antwort heisst: Dont’be a star, be a galaxy!

Schöpfer neuer Ideen sind nicht nur besonders kreativ, sondern sie sind «schwarmkreativ». Sie kombinieren ein Talent im Aushecken neuer Ideen mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten. Gleich wie die Pfadfinder-Bienen, die ihre Schwarmgenossinnen von den Vorzügen eines neuen Honigstandortes überzeugen müssen, müssen die Initianten neuer Ideen neue Mitglieder ihres Schwarms gewinnen. Das können sie nur, wenn sie besonders gut kommunizieren. Das Kommunikationsnetz eines Trendsetters hat eine Galaxie-Struktur und nicht eine Star-Struktur. Ein Trendsetter verbindet Gruppen von anderen Leuten und nicht einzelne Individuen.

Rückkoppelung erhöht die Leistung

Initianten von Schwarmkreativität starten ihre neuen Ideen nicht isoliert, sondern eingebettet in virtuelle Teams, den COINs, die sich selbst organisiert und unabhängig von der formalen Organisationsstruktur eines Unternehmens formieren und für bestimmte Zeit an der Lösung eines Problems arbeiten. Neben COINs gibt es zwei weitere Typen virtueller Gemeinschaften, die im Zusammenspiel mit COINs ein Innovations-Ökosystem erzeugen. Diese beiden weiteren Netzwerktypen sind

• das Collaborative Interest Network (CIN) und
• das Collaborative Learning Network (CLN).

CINs bestehen zu einem grossen Teil aus Personen, die ein gemeinsames Interesse haben, aber im Wesentlichen Informationen konsumieren. Lediglich ein kleiner Teil des Netzwerks besteht aus Experten, die aktiv Informationen und Wissen mit dem Rest der Gemeinschaft teilen. CLNs bestehen aus Personen, die sich virtuell treffen, um möglichst viel über die neuen Ideen, die in einem COIN entwickelt werden, zu lernen. Im Verlauf der Zeit werden einige Mitglieder eines CLN selber zu Innovatoren und damit zum COIN überwechseln. CINs und CLNs bilden den Nährboden für COINs, indem sie in einer Rückkoppelungsschlaufe die Ideen, die in den COINs entstehen, aufgreifen, testen, verteilen und kommentieren. Dieses Wechselspiel erhöht die Leistungsfähigkeit der COINs und wird zum Schrittmacher der Innovationsprozesse in einer Organisation.

Die Analyse sozialer Netz­werke

Die Frage ist nun, wie wir diese Gruppen besonders initiativer Menschen finden können, die dabei sind, eine neue Idee zu entwickeln. Als Hilfsmittel schlagen wir einen Ansatz vor, der Methoden der Soziologie, Mathematik, und Informatik miteinander kombiniert: die Analyse sozialer Netz­werke.

Der Begriff «soziales Netzwerk» bezeichnet die soziale Struktur, die zwischen Menschen durch ihre gegenseitige Interaktion entsteht. Die soziale Netzwerkanalyse ist ein Verfahren, das soziologische und mathematische Methoden kombiniert, um diese Netze zu untersuchen. Die soziale Netzwerkanalyse zielt insbesondere darauf ab, informelle Kommunikationsprozesse innerhalb und zwischen Organisationen zu optimieren.

Zwischenmenschliche Kommunikationsprozesse haben sich in den letzten Jahren zunehmend auf elektronische Kanäle verschoben. Das gilt für die informelle Kommunikation von Wissensarbeitern in Unternehmen ebenso wie für die private Kommunikation im Internet.

Die virtuelle Welt wird so immer mehr zum Spiegel der realen Welt. Durch die zunehmende Verlagerung der Kommunikation auf elektronische Wege ist die Datenerhebung einfacher geworden. Die aus E-Mail, Telefon, Chat, Blogs und dem Web gesammelten Beziehungen sind eine wertvolle Informationsquelle. Die Entwicklung leistungsfähiger Analyse- und Visualisierungssoftware erlaubt nicht nur die statistische Auswertung von Netzwerkstrukturen, sondern auch die Analyse ihrer Veränderungen im Zeitverlauf. So können beispielsweise im Bereich Organisationsentwicklung Kommunikationsstrukturen von Mitarbeiternetzwerken analysiert und später im Sinne der Organisation verbessert werden. Weiter können in bisher unbekanntem Masse öffentliche Kommunikationsdaten von Gemeinschaften im Internet erfasst und ausgewertet werden. Diese Daten geben neue und wichtige Aufschlüsse über Meinungen und Trends, was bisher nur aufwendig via Interviews ermittelt werden konnte. Am MIT haben wir dazu ein Softwarewerkzeug namens «Condor» für die soziale Netzwerkanalyse entwickelt, um die dynamische Kommunikation innerhalb von Gruppen besonders innovativer Menschen zu entdecken.

Netzwerk-Entwicklungsmuster als Indikatoren neuer Trends

Dargestellt sind typische Kommunikationsmuster von COINs, CLNs und CINs. Die Punkte sind Personen, die Linien zwischen den Personen repräsentieren den Austausch von E-Mails. Je mehr E-Mails zwei Personen miteinander austauschen, desto kürzer wird die verbindende Linie. Die Daten, die diesen Abbildungen zugrunde liegen, entstammen einer Fallstudie, die auf der Kommunikationshistorie der Deloitte Consulting e.Xpert-Gruppe basiert (die Fallstudie ist im Detail in Gloor, 2005, beschrieben). Eine Kern-Gruppe aus etwa 15 Consultants, ein COIN, entwickelte in Schwarmkreativität neue Consulting-Dienstleistungsangebote im E-Business Bereich. Im obersten Bild ist das COIN im Monat 5 des Zeitverlaufs dargestellt. In den nächsten vier Monaten wird es erweitert um weitere Personen. Diese sind nicht selber an der Entwicklung der E-Business-Dienstleistungen beteiligt, müssen sich aber für deren Vermarktung mit ihnen vertraut machen und bilden so ein Collaborative Learning Network (CLN). Im untersten Netzwerk schliesslich ist das Collaborative Interest Network (CIN) dargestellt, das die ganze E-Business-Consulting-Abteilung umfasst, die sich mit den neuen Dienstleistungen vertraut macht. Diese Netzwerk-Entwicklungsmuster vom COIN über das CLN zum CIN sind ausgezeichnete Indikatoren neuer Trends.

Während sich das Management eines Unternehmens der Existenz dieser COINs häufig nicht bewusst ist, belegen verschiedene Fallstudien, dass sie zum Teil erstaunliche Prozess- und Produktinnovationen hervorbringen. Was bisher fehlte, sind Methoden und Werkzeuge, die helfen, diese Netzwerke sichtbar zu machen und sie geeignet zu fördern. Hier setzt die Wissensflussoptimierung (Knowledge Flow Optimization, KFO) an. Die Analyse sozialer Netzwerke erlaubt, bisher kaum greifbare informelle Kommunikationsnetzwerke von Wissensarbeitern erfassbar zu machen. Eine darauf aufbauende visuelle und statistische Auswertung von E-Mail-, Telefon- oder Chat-Netzwerken ermöglicht es, diese zu bewerten und die Struktur der Kommunikationsnetzwerke zum Wohl der Mitarbeitenden und der Ziele der Unternehmung zu verbessern.

Kunden und Mitarbeitende profitieren von der Wissensflussoptimierung

Die Ebenen sind vergleichbar mit dem menschlichen Körperbau: Während die Daten eine Organisation etwa den Körperteilen entsprechen, bildet die Aufbauorganisation das Skelett, entsprechen die Geschäftsprozesse dem Blutkreislauf. Die Steuerung der Organisation aber erfolgt via Nervensystem oder Wissensfluss. Und ebenso wie das Nervensystem im menschlichen Körper schwer zu erkennen ist, war bis jetzt der Wissensfluss innerhalb einer Organisation nur schwer zu erfassen.

Die Wissensflussoptimierung steigert die Innovationsfähigkeit der Organisation, indem interne Zusammenarbeit und Kommunikation gestärkt werden.

Informelle Wissensflüsse werden aufgezeigt, Leistungsträger und Innovatoren identifiziert. COINs können entdeckt und gestärkt, Wissenslandkarten erstellt und Wissensträger identifiziert werden. Neue Ideen und Trends werden schneller aufgespürt und neue Ideen günstiger zur Produktreife gebracht. Kommunikatikonsdefizite innerhalb der Organisation und mit dem Kunden treten schneller zu Tage. Aber auch dem einzelnen Mitarbeitenden bietet Wissensflussoptimierung Vorteile. Der Mitarbeitende kann sein Kommunikationsverhalten verbessern, schneller und effizienter auf Anfragen antworten. Er kann sein Umfeld besser einschätzen und erhält einen Einblick in seine Kommunikationsstärken und -schwächen. Er sieht seine eigene Rolle innerhalb des Wissensflusses der Organisation und wird in Zukunft ausgewogener kommunizieren.

Fallstudie: Kreissparkasse Köln

Eingesetzt und erprobt wurde die hier vorgestellte Methode unter anderem in der Kreissparkasse Köln. Die Kreissparkasse Köln ist mit knapp 4000 Mitarbeitenden eine der grössten Sparkassen Deutschlands. Ziel der Studie war es, den Zusammenhang zwischen der Kommunikationsstruktur einzelner Abteilungen/Gruppen und ihrem betriebswirtschaftlichen Erfolg sowie der Mitarbeiterzufriedenheit zu analysieren. Zu diesem Zweck wurden sieben Filialen und Stabsabteilungen mit insgesamt 79 Mitarbeitenden ausgewählt. Zur Abbildung des Kommunikationsnetzwerks wurden von den sieben Organisationseinheiten die E-Mails über einen Zeitraum von sieben Monaten gesammelt, insgesamt 16 Million E-Mails. Die Daten wurden anschliessend anonymisiert und jede Person mit einer ID gekennzeichnet. Lediglich die Organisationseinheit und das Team, der die Person angehört, wurden gespeichert. Zudem wurde erfasst, ob sie eine Leitungsfunktion hat. Auf Basis dieser Datensätze wurden mit «Condor» für jeden Monat für jede Organisationseinheit die Netzwerkstrukturen berechnet. Zur Ermittlung der betriebswirtschaftlichen Leistung der Organisationseinheiten stellte die Controllingabteilung Kennzahlen für die untersuchten Filialen zur Verfügung. Unter anderem wurde der monatliche Zuwachs an Gesamtkreditvolumen dazu herangezogen. Da die Stabsabteilungen selber keine Erträge erwirtschaften, war hier eine Erhebung von Leistungskennzahlen nicht möglich. Zur Feststellung der Mitarbeiterzufriedenheit diente ein Online-Fragebogen, den die Beteiligten zweimal im Monat ausfüllten. Somit lagen für jeden Monat die Netzwerkkennzahlen der beobachteten Organisationseinheiten sowie die wirtschaftlichen und subjektiven Kennzahlen vor.

Zusätzlich zur Analyse der E-Mail-Kommunikation wurden die 22 Mitarbeitenden einer ausgewählten Organisationseinheit über den Zeitraum von einem Monat mit Social Badges ausgestattet, die sie jeweils während der Arbeitszeit bei sich trugen. Diese Personen erklärten sich darüber hinaus bereit, täglich Fragen zu ihrer Zufriedenheit zu beantworten. Das Vorgehen wurde nicht nur mit den Teilnehmern der Studie selber, sondern darüber hinaus mit dem Datenschutzbeauftragten und dem Personalrat der Kreissparkasse Köln abgesprochen.

Die Wissensflussoptimierung gewährte interessante Einsichten:

• Es besteht ein messbarer Zusammenhang zwischen der inneren Kommunikationsstruktur einer Organisationseinheit und ihrer Leistung
• Generell gilt, dass Organisationseinheiten, die eine dezentrale demokratische Kommunikationskultur haben, erfolgreicher sind als hierarchisch strukturierte Organisationseinheiten
• Ferner ist die Leistung einer Organisationseinheit abhängig von der Position der Organisationseinheit im Gesamtnetzwerk des Unternehmens: Je zentraler eine Organisationseinheit ist, desto erfolgreicher ist sie.
• Die Kommunikationsstruktur innerhalb einer Gruppe hängt von ihrem jeweiligen Aufgabenbereich ab: Kreative Tätigkeiten – wie sie beispielsweise im Marketing gefragt sind – ergeben klar andere Interaktionsmuster als standardisierte Aufgaben, wie sie in der Sachbearbeitung vorherrschend sind
• Auch zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und -netzwerk zeigt sich ein Zusammenhang: Je mehr Zeit eines Arbeitstages die Mitarbeitenden mit persönlicher Interaktion verbringen, desto höher ist ihre Arbeitszufriedenheit.

Viele Anwendungsbereiche

Durch Wissensflussoptimierung können Schwachstellen im Unternehmensnetzwerk identifiziert und Korrekturmassnahmen eingeleitet werden. Wie oben erläutert, lässt sich untersuchen, welche Netzwerkstrukturen besonders geeignet für die spezifischen Anforderungen und Ziele eines Unternehmens sind. Mit Hilfe von Coachingmassnahmen lassen sich dann Verbesserungen in den entsprechenden Abteilungen oder Teams erzielen. Der Ansatz kann auch genutzt werden, um fundierte Entscheidungen bei der Reorganisation von Gruppen zu treffen.

Organigramme spiegeln die tatsächlichen Gruppenstrukturen in Unternehmen, die sich durch ungeplante informelle Kommunikation ergeben, häufig nicht korrekt wider.

Mittels Wissensflussoptimierung lässt sich besser beurteilen, welche Personen und Gruppen gut miteinander kommunizieren beziehungsweise welche Personen seltener als vorgesehen miteinander interagieren. Ähnliches gilt für Informationsflüsse und Geschäftsprozesse: Prozesse laufen umso effizienter ab, je besser sie auf die tatsächlichen Informationsflüsse im Unternehmen abgestimmt sind. Hier gibt die Wissensflussoptimierung wertvolle Aufschlüsse. In einem Projekt mit einem global führenden Automobilhersteller wurde die Kommunikation zwischen Innovatoren in der Produktentwicklung untersucht, erfolgreiche (COINs) und weniger erfolgreiche Projekte konnten frühzeitig erkannt und Korrekturmassnahmen eingeleitet werden.

Fusionsprozesse können ebenfalls mit Wissensflussoptimierung begleitet und beschleunigt werden. Im Rahmen des Projekts mit der Kreissparkasse Köln konnte beispielsweise die Integration einer neuen Sparkasse in das Netzwerk der Kreissparkasse beobachtet und unterstützt werden.

Während die Bienenforscher erstaunliche Einblicke in die Funktionsweise des Schwarmverhaltens von Bienen gewonnen haben, sind Menschenschwärme unendlich viel komplexer. Die Analyse sozialer Netzwerke hat sich als eigenes Forschungsgebiet etabliert, das Interesse daran ist in den letzten Jahren förmlich explodiert. Dennoch, oder gerade deswegen, stehen unsere Arbeiten zum Thema Schwarmkreativität noch ganz am Anfang. Deshalb zum Schluss eine Trendvorhersage in eigener Sache:

Die spannendsten Erkenntnisse aus der Erforschung des Schwarmverhaltens des Menschen stehen uns noch bevor.

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Der positive Trend der letzten Monate hat im August eindeutig fortbestanden, wenn auch auf leicht tieferem Niveau.

Das Temporärarbeitsvolumen hat gegenüber August 2009 (arbeitstagbereinigt) um 17,8% zugelegt. Damit erreichte die Schweizer Temporärarbeit das höchste August-Niveau aller Zeiten, wie dem angehängten Index zu entnehmen ist. Allerdings sind September und Oktober traditionell stärkere Monate. Deshalb wird sich erst in den kommenden Monaten weisen, wie robust dieser im Mai einsetzende, steile Aufschwung ist.

Das aggregierte Wachstum seit Jahresbeginn ist nochmals angestiegen und beträgt 10,4%. Das Wachstum der letzten zwölf Monate hat die 0%-Grenze überschritten und beträgt 1,9%.

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Temporärarbeit wird immer mal wieder mit dem Schlagwort «prekär» tituliert. Doch was heisst prekär? (ein Beitrag von: swissstaffing).

Im Wörterbuch figurieren Begriffe von gefährlich über brenzlig und unsicher bis heikel. Gemeint ist wohl, dass temporär arbeiten eine unsichere Sache ist. Und natürlich kann man das nicht gänzlich verneinen. Wer temporär arbeitet, dem kann innert relativ kurzer Zeit wieder gekündigt werden. Das sieht das Gesetz so vor. Wer temporär arbeitet, geht auch häufig nur ein kurzes Arbeitsverhältnis ein und weiss nicht unbedingt, was darauf folgt.

Die Arbeitsplatz-und Einkommenssicherheit könnte also grösser sein. Eine Erhebung von gfs-zürich und swissstaffing aus dem Jahr 2006 zeigt aber, dass 40 Prozent der temporär Arbeitenden genau dies suchen – sei es, weil sie eine Überbrückung zwischen zwei anderen Tätigkeiten brauchen oder weil temporär arbeiten eine sinnvolle Ergänzung sein kann oder schlicht und einfach weil sie die Flexibilität mögen und sich nicht binden wollen. Für sie ist Temporärarbeit also die erste Wahl. Von Prekarität kann in ihrem Fall nicht die Rede sein.

Und wie steht es um die anderen 60 Prozent? Sie, so das Ergebnis der Umfrage, arbeiten temporär, weil sie keine Festanstellung gefunden haben. Sie hätten sich also ein sichereres Arbeitsverhältnis gewünscht. Doch was nicht ist, kann noch werden. Und dass dem häufig so ist, belegt die erwähnte Umfrage ebenso: Knapp die Hälfte findet innert Jahresfrist die gewünschte Festanstellung. Der Temporärjob hat ihnen dabei geholfen – in Form von Arbeitserfahrung und Kontakten.

Wieder ist prekär also das völlig falsche Adjektiv. Unterstützend oder katalysierend wäre das zutreffende.

Gewisse Kritiker mögen jetzt einwenden, dass noch immer 30 Prozent verbleiben, die nur als zweite Wahl temporär arbeiten und die ersehnte Festanstellung in absehbarer Zeit nicht finden. Dies trifft zu. Doch bietet ihnen die Temporärarbeit die Möglichkeit, überhaupt am Arbeitsmarkt zu sein, was für ihre Employability vordringlich ist. Und wie steht es um die Arbeitsbedingungen dieser Menschen? Prekarität ist auch hier nicht zu finden. Denn – wie Festangestellte – erwerben sich temporär Arbeitende mit der Zeit mehr Rechte. So verlängert sich zum Beispiel die Kündigungsfrist mit der Einsatzdauer.

Ab einer Einsatzdauer von sieben Monaten gibt es punkto Kündigung keinen Unterschied mehr zu einer festangestellten Arbeitskraft. Und nach 13 Wochen Beschäftigung werden die temporär Arbeitenden einer Pensionskasse zugeführt. Sind sie unbefristet angestellt – was nicht selten vorkommt –, geschieht dies sogar ab ihrem ersten Arbeitstag.

Das Wesen der Temporärarbeit berücksichtigend, hat der Gesetzgeber sogar vorgesehen, dass mehrere Temporäreinsätze bei einem Personaldienstleister addiert werden, damit die BVG-Pflicht für die temporär Beschäftigten früher einsetzt.

Die 2. Säule der temporär Arbeitenden

Und punkto BVG sind die temporär Arbeitenden zuverlässiger versichert als die meisten Schweizer Arbeitnehmenden: Dank ihrem häufig jungen Alter und ihrer in der Regel nur kurzen Verweildauer bei der Temporärarbeit tragen sie dazu bei, dass ihre Pensionskassen bei Top-Gesundheit sind. Die grösste Pensionskasse für temporär Arbeitende ist jene des Branchenverbandes swissstaffing. Die Stiftung 2. Säule swissstaffing zählt 14’750 Versicherte (Stichtagsbetrachtung). Davon beziehen nur gerade 670 – also 4,6 Prozent – eine Rente. Eine solch günstige Altersstruktur kennen nur wenige andere Pensionskassen in der Schweiz.

Nur 2 Prozent der BVG-Versicherten sind einer Kasse mit einem noch tieferen Rentneranteil angeschlossen. 29 Prozent sind in Kassen versichert, die einen Rentneranteil von zwischen 5 Prozent und 9 Prozent aufweisen. Die grosse Mehrheit, nämlich 69 Prozent, gehört dagegen einer Pensionskasse mit einem Rentneranteil von 10 Prozent oder mehr an.

Dank dem phänomenalen Aktive-Rentner-Verhältnis kann die Stiftung 2. Säule praktisch nicht aus dem Lot geraten. Für den schlimmsten Fall weist sie eine exzellente Sanierungsfähigkeit auf. Doch Sanierung war in der letzten Krise nicht nötig. Weil die Stiftung 2. Säule swissstaffing mit einer relativ aktienintensiven Anlagepolitik operiert, hat sie die Börsenbaisse im Jahr 2008 zwar deutlich zu spüren bekommen.

Ohne eine einzige Sanierungsmassnahme ist es ihr aber gelungen, innert eines Jahres wieder einen überragenden Deckungsgrad von 115,7 Prozent (per 31.12.2009) zu erreichen.

Die angesparten Guthaben der temporär Arbeitenden sind also bestens abgesichert. Einen solch hohen Deckungsgrad erreichten Ende 2009 nur gerade 11 Prozent der privatrechtlichen Pensionskassen und keine einzige der öffentlich-rechtlichen.

Ein weiterer Vorteil, den die Stiftung 2. Säule swissstaffing den temporär Arbeitenden zu bieten hat, ist die innovative Berechnung des Minimallohns für die BVG-Unterstellung. Während Festangestellte mindestens CHF 20 520.– pro Jahr verdienen müssen, um in eine Pensionskasse aufgenommen zu werden, sind temporär Arbeitende ab der ersten Einsatzstunde versichert (sofern der Einsatz länger als 13 Wochen dauert). Das wurde möglich, indem man die Eintrittsschwelle für die BVG-Unterstellung auf die Stunde umgerechnet hat. Sie beträgt 9.50 Franken. Da jede und jeder temporär Arbeitende mehr verdient, ist auch jede und jeder BVG-versichert (wiederum natürlich in Abhängigkeit der Einsatzdauer).

Gegenüber anderen flexibel Beschäftigten, wie zum Beispiel Teilzeitangestellten oder befristet Beschäftigten, sind temporär Arbeitende damit bezüglich ihrer Altersvorsorge im Vorteil.

Eine Herausforderung, der sich die Stiftung 2. Säule swissstaffing im Vergleich mit herkömmlichen Pensionskassen zu stellen hat, ist die hohe Fluktuation. Weil temporär Arbeitende im Durchschnitt nur ein paar Monate arbeiten und versichert sind, fallen jährlich bei einem Versichertenbestand von 14’750 je über 20’000 Ein- und Austritte an. Diese zu bewältigen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe.  Dank einer effizienten Prozessorganisation sind die Verwaltungskosten in der Stiftung 2. Säule swissstaffing aber trotz der beträchtlichen Fluktuationsrate äusserst wettbewerbsfähig. Sie betragen nur CHF 180.– pro Kopf – gegenüber CHF 309.– im Mittel aller Pensionskassen. Von dieser günstigen Kostenstruktur profitieren insbesondere auch die Arbeitgeber.

Die relativ risikoreiche Anlagestrategie der Stiftung 2. Säule swissstaffing hat sich – notabene trotz Finanzkrise – ausbezahlt. Mit einer Rendite von 15,4 Prozent 2009 liegt sie über jener von 95 Prozent der Pensionskassen. Im Durchschnitt erwirtschafteten die Pensionskassen 2009 eine Rendite von 10,5 Prozent. Mit der von der Stiftung 2. Säule swissstaffing gewählten Strategie ist es gelungen, nach dem Börsencrash vom Herbst 2008 innert nur eines Jahres die Wertschwankungsreserven wieder vollständig aufzubauen. Das Stiftungsvermögen betrug Ende 2009 über 190 Mio. Franken. Auch in den Vorjahren schnitt die Stiftung 2. Säule gut, und zwar besser als der Pictet-BVG-Index 40 plus, ab: Dieser betrug 2008 –20,7 Prozent, während die swissstaffing-Pensionskasse –19,4 Prozent verzeichnete. Im 2007 bezifferte der Pictet-Index die Rendite auf –0,3 Prozent. Die Stiftung 2. Säule schnitt mit –0,1 Prozent ab.

Quellen:

Die Weibel Hess & Partner AG führt regelmässig bei frei zugänglichen Gemeinschafts- und Sammelstiftungen der Schweiz einen Pensionskassenvergleich durch. Im Jahr 2010 waren 27 Einrichtungen an der Umfrage beteiligt. Damit wurden die Pensionskassen von 161 000 angeschlossenen Firmen mit insgesamt über 1,2 Mio. versicherten Personen repräsentativ einander gegenübergestellt. Dies entspricht rund einem Drittel des gesamten Marktes der 2. Säule in der Schweiz.  Hier gibt es noch mehr Informationen – www.pensionskassenvergleich.ch

Die Swisscanto stellt regelmässig eine Untersuchung von Vorsorgeeinrichtungen an. An der 10. Pensionskassen-Umfrage haben 278 Kassen teilgenommen. Sie repräsentieren ein Vorsorgevermögen von 379 Mrd. Franken und versichern 2,1 Mio. Aktive und Rentner. Mit etwas mehr als 10 Prozent aller registrierten Pensionskassen erfasst die Umfrage über 50 Prozent der Vermögen der beruflichen Vorsorge und schätzungsweise 60 Prozent der Versicherten. Hier gibt es noch mehr Informationen – www.swisscanto.ch

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Ein Zirkus wie der Schweizer Nationalzirkus Knie ist auf ausländische Fachkräfte angewiesen. Auch wenn die meisten Saisonarbeiter aus Marokko und Polen jährlich wiederholt zusammen arbeiten, das Konfliktpotenzial bleibt. Wie VR-Präsident Franco Knie sein mobiles technisches Fachpersonal führt, erläuterte er Connie Vogt von HR Today.

Wenn auf relativ engem Raum miteinander gearbeitet wird, können sich Missverständnisse besonders ungünstig auf die Stimmung auswirken. Inwiefern sind diese interkulturell bedingt?

Franco Knie: Wir arbeiteten in der Saison 2008 mit 17 Nationalitäten, wovon einige Techniker sind. Die Hauptgruppe im technischen Bereich bilden Marokkaner und Polen. Zwischen ihnen entstehen aufgrund religiöser Unterschiede häufiger Konfliktsituationen. Die Gewohnheiten dieser Nationalitäten kann man beinahe als bipolar bezeichnen. Ein Beispiel: Wir haben Gemeinschaftsduschen. Die einen waschen sich im Rahmen ihrer Gebetsrituale über Stunden die Füsse. Sie besetzen ab und zu diese Duscheinrichtungen stundenlang, was zu Konflikten führen kann.

Wie lösen Sie diese Situation?

Wir führen im Vergleich zu anderen Dienstleistungsunternehmen überdurchschnittlich viele Personalgespräche. Der Vorteil beim Zirkus ist, dass wir auf allen Stufen immer vor Ort sind, wir sind Tag und Nacht für unsere Mitarbeitenden präsent. Das ist ein echter Vorteil in unserem Metier.

Es gibt wenige Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte, die in Person vor Ort operativ tätig sind …

Richtig, deshalb schaffen wir es auch, die Probleme immer in einem sehr frühen Stadium zu lösen. Wir schärfen unseren Mitarbeitern grundsätzlich den hohen Stellenwert von Toleranz im Miteinander ein. Ohne Toleranz für die unterschiedlichen Lebensgewohnheiten und Religionen funktioniert die Zusammenarbeit nicht. Wir leben 24 Stunden am Tag auf engstem Raum zusammen.

Worum geht es bei den Konfliktlösungsgesprächen?

Bei den Gesprächen mit den Polen geht es tendenziell um Details, die mich zu Beginn der Zusammenarbeit teilweise an Gespräche mit Kindern erinnerten. Polnische Mitarbeiter können sich manchmal über Dinge aufregen, die ich persönlich als Halbschweizer, Halbitaliener nicht nachvollziehen kann, und gerade deshalb ist es umso wichtiger, dass ich trotzdem wie ein Mediator einschreite und schlichte. Wir können nicht von den Marokkanern erwarten, dass sie hier in Europa ihre Rituale ablegen, nur weil sie in unserer Spielsaison von März bis November in einem nicht islamisch geprägten Land arbeiten. Es ist meine Aufgabe, dies den Polen zu erklären.

Welche Gewohnheiten der Polen stossen bei den Marokkanern auf Unverständnis?

Es mag wie ein Klischee klingen, aber Polen trinken nun mal viel Wodka. Das tolerieren die Marokkaner nicht so leicht.

Kommen die Marokkaner mit diesen inneren Konflikten, die sie bekommen, wenn sie für ihre Begriffe Grenzüberschreitungen beobachten, explizit auf Sie zu?

Sie thematisieren nicht ihren inneren Konflikt. Sie beschweren sich über den nächtlichen Krach in den Wohnwagen. Wir leben wie in einem engen Wohnquartier, wo Rücksicht aufeinander genommen werden muss; nach Mitternacht muss Ruhe herrschen. Die Toleranz ist auch für mich in diesem Bereich manchmal gefordert. Andererseits sehe ich aber auch, wie hart alle arbeiten müssen und dass sie sich hin und wieder belohnen wollen, indem sie Feste feiern und im Hochsommer bis nach Mitternacht tanzen möchten. Dieses Bedürfnis, den Emotionen auch mal freien Lauf zu lassen, muss bei allen – trotz unterschiedlichen Religionen – respektiert werden.

Wer kocht bei Ihnen in der Kantine?

Wenn der marokkanische Koch im Dienst ist, hat niemand ein Problem und niemand fragt nach. Wenn der aber mal frei hat und der polnische Koch in der Küche steht, fehlt das Vertrauen bei den Marokkanern, die auf die Fette und andere Zutaten achten, die eventuell vom Schwein stammen.

Wie gehen Sie mit diesem Misstrauen um?

Wir erinnern den polnischen Koch immer wieder daran, keinerlei Substanzen von Schweinefleisch oder Alkohol zu nutzen. Er hält sich auch daran und wir als Management garantieren und bürgen für die Einhaltung dieser internen Gesetze. Und trotzdem bleibt bei manchen sehr streng gläubigen marokkanischen Mitarbeitenden immer wieder ein Hauch von Misstrauen, sie schauen dem Koch über die Schulter. Damit muss aber jeder Koch leben.

Das klingt wie eine notwendige dauerhafte Präsenz Ihrerseits …

Ja, man muss bei diesen kleinen Konflikten immer wieder da sein, damit sie sich nicht zu einem echten Problem entwickeln können. Ich bin in einer Regulationsfunktion, bei der ich aber auch schon hart durchgreifen musste. Wer klaut oder während des Dienstes Alkohol konsumiert, muss gehen. Auch Diebstahl ausserhalb des Betriebs in den Gaststädten oder in Einkaufszentren dulden wir nicht. Wir entlassen fristlos nach einmaligen Wiederholungen. Zu viel Toleranz des Managements würde kriminelle Aktivitäten belohnen.

Sind Ihnen auch schon Fälle entgangen?

Nein, bisher nicht, weil andere Kollegen das bei mir melden würden. Das Prinzip des Whistleblowing funktioniert in einem familiengeführten Betrieb sehr gut.

Was war die bisher grösste Herausforderung in Ihrer Führungsposition?

Es ist in unserem Geschäft immer hart, wenn ein neues Zelt in Betrieb genommen wird. Denn das bedeutet zusätzlich das Arrangement einer komplett neuen Bestuhlung und anderer neuer Materialien, die wir aber vor Saisonbeginn nicht probeweise aufbauen können. Damit dauert der jeweilige Auf- und Abbau länger, was bereits einmal eine fatale Kettenreaktion auslöste: Da der Zeitdruck aufgrund des festgelegten Spielplans nicht aufhört, sind die Nerven stark gefordert. Mein Job ist es dann vor allem, mit Geduld und Ruhe mit den Leuten zu reden, um ihre Moral aufrechtzuerhalten. Beim Abbau am späten Abend und beim sofortigen Neuaufbau am Vorabend in einer anderen Stadt wollten manche einmal kurz vor Vorstellungsbeginn aufgeben. Sie waren schlicht übermüdet. In dieser Gratwanderung, die eigene Geduld zu behalten und weiterhin den notwendigen Druck in akzeptablem Mass auszuüben, liegt die grosse Herausforderung. Essenziell dabei ist, selber mitzumachen und unterstützend sichtbar vor Ort zu sein.

Sie selber treten zweimal täglich in der Manege mit Elefanten auf. Fühlen sich die Mitarbeitenden unter Druck, wenn der oberste Chef immer präsent ist?

Nein, im Gegenteil. Die Mitarbeiter schätzen das. Wir sehen dann auch die positiven Leistungen und können sie loben. Ausserdem gehört es zur Geschichte und Tradition unseres Betriebs, dass die Familie in der Manege auftritt, auch wenn das viel Zeit von den Führungsaufgaben nimmt.

Wie viel Zeit wenden Sie für die Führung auf?

Man hat nie genug Zeit für die Führung. Jetzt verbringe ich schätzungsweise 70 Prozent meines Tages damit. Das finde ich zu wenig. Ideal wären 90 Prozent meiner Zeit.

Wie wollen Sie das ändern?

Mein Sohn Franco junior hat die Arbeit mit den Elefanten inzwischen sehr gut im Griff, sodass ich mit der Arbeit in der Manege kürzer treten kann.

Wie aufwendig ist die Führung international bzw. multikulturell geprägter Teams?

Jede Nationalität braucht einen anderen Führungsstil. So führen Schweizer beispielsweise Aufgaben am besten und liebsten in Eigenregie aus. Sie müssen deshalb nicht gross kontrolliert werden. Marokkaner hingegen benötigen exakte Anweisungen und Kontrolle. Polen lässt man mehr oder weniger selbständig arbeiten, weil sie sehr geschickt sind.

Wie viel mehr Zeit brauchen Sie, weil Sie multikulturelle Teams führen?

Ich vermute, ich bräuchte die Hälfte der Zeit, wenn ich nur Schweizer führen müsste, denn Mitdenken und Planen ist Teil ihrer Mentalität. Mit meinen gemischten Teams investiere ich viel Zeit in Sitzungen mit den Vorarbeitern, den Meistern, den Werkstattchefs, den Transportchefs, den Elektrikern und vielen anderen mehr. Die Logistik beansprucht zudem genaueste Abklärungen.

Welcher Führungsstil entspricht am ehesten Ihrer Persönlichkeit?

Am liebsten möchte ich Mitarbeitenden eine gewisse Verantwortung übergeben können, sodass sie mit mehr Gewissenhaftigkeit im eigenen Interesse arbeiten. Mit dem Anspruch dieser Eigenverantwortung würde sich auch jeder automatisch gleich behandelt fühlen, und das streben wir im Zirkus an. Jeder Techniker ist genauso wichtig wie jeder Künstler. Künstler leben per se in Eigenverantwortung, können aber nicht ohne Techniker auftreten. Die Tatsache machen wir dem technischen Personal auch immer wieder bewusst. Mit diesem Denken bringe ich alle im Zirkus dazu, selbstverantwortlich zu handeln.

Wie testen Sie bei Rekrutierungsgesprächen die Eigenverantwortung?

Das mache ich aus dem Bauchgefühl heraus. Ich rekrutiere Techniker in Polen und dort ist es dann kulturell bedingt eher schwierig, mit Intuition in die Leute hineinzusehen. Deshalb arbeiten wir in Warschau mit einer lokalen Rekrutierungsfirma.

Weshalb rekrutieren Sie dann in Polen?

Es ist sehr schwierig, hier im europäischen Raum Zeltbauer zu finden. Polen hatte jahrzehntelang einen Staatszirkus mit seinen spezialisierten Crews. Wir brauchen diese Facharbeiter. Das gilt übrigens auch für die Zirkusmusiker. Es hat deswegen bei uns Tradition, seit den sechziger Jahren Polen einzustellen.

Gilt das gleiche Prinzip für die Marokkaner?

Nein, die Marokkaner sind schon seit den fünfziger Jahren bei uns, da wir früher so genannte Völkershows aufführten. Die fanden nicht im Hauptzelt statt, sondern im kleinen Nebenzelt, in dem sie vorführten, wie sie nach marokkanischer Tradition Lederarbeiten fabrizieren. Schlangenbeschwörer waren auch dabei. Nachdem wir diese Sondershow einstellt hatten, blieben zunächst gerade mal zwei Handwerker bei uns. Die wiederum holten über die Jahre nach und nach Leute aus ihrem Dorf dazu, und seitdem kommt jeden März zu Saisonbeginn die zweite bis dritte Generation zu uns.

Passen sich diese neuen Generationen der Schweizer Mentalität an?

Da sie jeden November wieder nach Marokko zu ihren Familien zurückkehren und vier Monate später wiederkommen, bleiben sie einhundertprozentig Marokkaner, sie assimilieren sich nicht, weil ihr Hauptdomizil Marokko ist und bleibt. Sie werden auch weiterhin immer wieder den direktiven Führungsstil brauchen – eigenverantwortliches Arbeiten werden sie als Saisonarbeiter nicht lernen.

Werden Sie in Zukunft auch in anderen europäischen Ländern technisches Fachpersonal rekrutieren, wo es einen Staatszirkus gab?

Ja, in Rumänien würden wir uns gerne umschauen, aber dafür müssen wir in der Schweiz die Volksabstimmung zur EU-Erweiterung noch abwarten, die erst Saisonarbeitsaufenthalte in der Schweiz ermöglichen wird. Gleichzeitig wird die polnische Währung immer stärker, sodass es zusehends schwieriger wird, weiterhin gute Facharbeiter aus Polen in die Schweiz zu holen.

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Die letzten Monate haben gezeigt, dass unsere Unternehmen und wohl auch unsere Gesellschaft neue Inputs brauchen. Wir benötigen vor allem Führung, die sich durch eine sensible Stärke über den Tellerrand hinaus auszeichnet. Dies umso mehr, wenn wir globale Einflüsse nutzen wollen, statt sie zu erleiden. Seit 2007 gibt es in Luzern einen MBA, der diesen notwendigen Wandel von Management zu Leadership für die globale Wirtschaft vollzieht (ein Beitrag von: Dietmar Treichel, HR Today).

Noch 2006 sollte diese Weiterbildung MBA Intercultural Management heissen. Das hatte sich jedoch schnell erledigt, als ein Personalentwickler einer grossen Zürcher Bank dazu meinte: «Manager gibt es genügend, was wir aber wirklich brauchen und was nicht ausgebildet wird, sind Führungspersönlichkeiten.» So wurde das Programm erweitert umbenannt in «MBA Global Leadership & Intercultural Management (GL & IM)», das Leadership Development der neuen Art integrierend.

Zum Curriculum gehören zwei zentrale Entwicklungen und drei innovative Methoden:

Entwicklung 1: Management versus Leadership

Manager planen mit grosser Routine Produkte und Prozesse und sie errechnen gekonnt Umsatz, Kosten und Gewinn. Doch es braucht Leadership, um die Produkte und Prozesse mit Hilfe von anderen Menschen in eine dauerhafte Gewinnzone zu führen. Dennoch steht das allzu selten auf dem Lernmenü. Inzwischen ist Leadership für Unternehmen, die besser als der Durchschnitt sein oder die in schwierigen Zeiten überhaupt nur überleben wollen, keine A-la-carte-Option mehr, die in Frage kommt, wenn dem Gaumen mal der Sinn nach etwas Besonderem steht. Leadership-Entwicklung gehört mittlerweile auf das Blatt mit den täglichen nahrhaften Angeboten.

Nehmen wir einmal an, Ihr Unternehmen will einen neuen Markt erobern, seine Strukturen und Prozesse neuen Anforderungen anpassen, einer Krise trotzen oder sich neu ausrichten. Setzen Sie dann auf Management oder Leadership? – Sie brauchen gutes Management, um die Effizienz Ihrer Abläufe zu halten oder ein klein wenig zu steigern. Doch Sie brauchen Leadership, wenn Sie die Effektivität Ihrer Aktivitäten am Markt und im Wettbewerb erhöhen wollen (oder müssen). Diese Erfahrung machen gerade viele Unternehmen mit gutem konventionellem Management – und merken, dass ihnen und ihren Aktionären in dieser komplexen Situation eine kompetente und zugkräftige Führung fehlt.

Entwicklung 2: Fachspezialisten versus Führungspersönlich­keiten

Fachspezialisten sind genau wie Manager notwendig, aber nicht ausreichend. Moderne Unternehmen benötigen selbstverständlich ihre sachlichen und methodischen Kenntnisse. Die eigentliche Schwierigkeit liegt aber in der Verknüpfung unterschiedlicher Spezialisten und ihrer Disziplinen. Dies gilt für Manager genauso wie für Techniker. Um die Stärken der Spezialisten weiterhin zu nutzen und gleichzeitig ihre Schwächen auszugleichen, brauchen wir Führungskräfte, die durch ihre Persönlichkeit und gerade nicht durch ihre speziellen Fachkenntnisse wirken.

Das heisst wir brauchen auch in der Managementausbildung nicht mehr Fachwissen sondern mehr Führungskompetenzen. Und diese Tatsache stellt grundlegende Herausforderungen an unser herkömmliches Bildungssystem, aber auch daran, wer befördert und wie entschieden wird oder nach welchen Kriterien Teams zusammengestellt werden.

Lösung 1: Transkulturelle Leadership

In wenigen Jahren werden bis zu 80 Prozent des weltweiten Bruttosozialprodukts in internationalen Netzen erwirtschaftet. Hier wird die Fähigkeit, Abläufe und Kompetenzen flexibel und sensibel anzupassen, zum primären Erfolgstreiber.

Für die Aus- und Weiterbildung der entsprechenden Führungskräfte heisst dies, dass über «hard management skills» hinaus professionelle transkulturelle Leadership Skills kultiviert werden müssen. Hiervon profitieren Unternehmen zweifach. Sie können sich schnell auf die ungeschriebenen Gesetze fremder Märkte einstellen. Zugleich ist eine transkulturelle Kompetenz ideal geeignet, um die fachübergreifenden Abläufe daheim zu optimieren.

Lösung 2: Individuelle Kompetenzen anwenden

Global kompetente Führungspersönlichkeiten müssen mehr als lernen: Sie müssen lernen, zu lernen, und zwar permanent und immer mit dem Blick auf die nächste Wertschöpfung. Deshalb hat das dritte Modul dieses MBA auch keinen Lehrplan. Hier erhalten die Studenten im Rahmen eines realen Projekts ein (inhaltlich, methodisch und organisatorisch) individuelles Coaching durch «eigene» Experten aus einem globalen Netzwerk.

Lösung 3: Professoren statt Experten

All dies funktioniert mit typischen Professoren nicht. Auch wenn im MBA GL & IM teilweise weltberühmte Wissenschaftler lehren, verstehen und verhalten sie sich doch als Experten für reale Problemlösungen. Das heisst, nicht das Lehren steht im Vordergrund, sondern das Entdecken und Anwenden, nicht das Glauben von Weisheiten, sondern das Einnehmen und Kommunizieren einer eigenen Position, nicht das Geprüftwerden, sondern das Prüfen. Accelerated Learning statt universitärer Lehre.

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Grössere Organisationen haben oft die Möglichkeit, Mitarbeitende auch über die Grenzen einzelner Abteilungen hinweg einzusetzen. Dazu braucht es ein gut funktionierendes Tool, das verfügbare Qualifikationen und Stellen zusammenbringt. Es kann zudem helfen, ehemalige Mitarbeitende auch nach ihrem Ausscheiden zu binden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Andreas Scjhultejans, HR Today).

In der Betrachtung interner Arbeitsmärkte können wir grundsätzlich zwei unterschiedliche Ausprägungen differenzieren. Da ist zum einen der liberale Arbeitsmarkt, der von der Freiheit der Akteure lebt. Mitarbeiter können sich auf interne Stellen bewerben, können sich als «suchend» in einem Pool registrieren und erhalten Informationen zu passenden Vakanzen über Job-Agenten. Personalverantwortliche können sich der Pools bei der Besetzung von Vakanzen bedienen, entsprechende Policies ermöglichen einfache Wechsel. Im liberalen Arbeitsmarkt herrscht ein hohes Mass an Transparenz und Freiwilligkeit, das Rennen macht letztlich der am besten geeignete Kandidat.

Diese Form des internen Arbeitsmarkts ist in angelsächsischen Ländern verbreiteter als in Europa.

Eine andere Ausprägung des internen Arbeitsmarkts ist restriktiver Natur. Hier wird internen Kandidaten bei der Stellenbesetzung Vorfahrt eingeräumt. Voraussetzung dafür kann eine verpflichtende Registrierung in einem Transferpool sein. Bei der Auswahl besteht durch den Recruiter die Verpflichtung zur Überprüfung des Pools, bei externen Besetzungen muss der Nachweis erbracht werden, dass kein passender interner Kandidat verfügbar gewesen ist.

Beide Varianten markieren Extrempunkte – Mischformen sind in der Praxis eher anzutreffen. Dabei können intern Arbeitssuchende von eigens eingerichteten Servicezentren oder Coaches unterstützt werden. Eine weitere Option ist die Öffnung der Pools für Führungskräfte der Fachbereiche, um geeignete interne Kandidaten zu identifizieren. Auch ist der Einsatz von Diagnostikverfahren und Qualifizierungsmassnahmen möglich, was letztlich günstiger und für das Betriebsklima förderlicher sein kann als Stellenabbau.

Die Schilderung soll nicht dazu verleiten zu glauben, der interne Arbeitsmarkt sei ein gängiges Instrument des Personalmanagements. Tatsächlich finden sich in den meisten europäischen Unternehmen wenig Ansätze einer systematischen Nutzung. Das folgende Beispiel demonstriert eine Form der Gestaltung und Anwendung dieses Instruments.

Interner Arbeitsmarkt am Beispiel des Eidgenössischen Personalamts

Der öffentliche Sektor steckt mitten in einem tief greifenden Wandlungsprozess. Der Staat versucht, sich auf Kernaufgaben zu konzentrieren, und gibt dabei traditionelle Aktivitäten auf. Ziel ist eine nicht unerhebliche Kosteneinsparung. Für die eidgenössische Bundesverwaltung bedeutet das unter anderem: Bis zum Jahr 2010 werden rund 4100 von zirka 37’000 Stellen gestrichen. Die Sparmassnahmen sollen weitgehend sozialverträglich und gleichzeitig so ökonomisch wie möglich umgesetzt werden. Parallel zum Stellenabbau müssen rund 12’000 neue, teilweise hoch qualifizierte Arbeitskräfte angeworben werden. Nur so kann der Wandel zu einer modernen Verwaltung gelingen.

Aufgrund dieser heiklen Vorgaben hatte das Eidgenössische Personalamt eine neue HR-Strategie erarbeitet. In einem Thesenpapier setzten sich die Beamten nicht nur mit den Leitlinien des Bundesrats auseinander, sondern auch mit der demografischen Entwicklung. Man erwarte, dass insbesondere junge und qualifizierte Arbeitskräfte stark umworben sein werden, heisst es in dem Papier. Hinzu kommt:

«Der Arbeitsmarkt in der Schweiz ist flexibel, so dass die Löhne rasch (vor allem nach oben) reagieren»,

schreiben die Verfasser. Der Staat aber verfüge nur über eine «gewisse Beweglichkeit bei Lohnfragen». Und im Vergleich zur Privatwirtschaft seien diese Möglichkeiten – vorsichtig ausgedrückt – «moderat».

Vor diesem Hintergrund setzte sich im Juli 2004 ein kleines Team von Fachleuten des Personalamts und IT-Spezialisten der Bundesverwaltung zusammen. Bis dato gab es im öffentlichen Sektor der Schweiz keine Möglichkeit, Stellen über die Grenzen der verschiedenen Behörden hinweg umfassend zu managen. Ein interner Arbeitsmarkt und Transfer-Pools fehlten. Das sollte sich innerhalb von nur sechs Monaten ändern.

Zunächst wurden Daten über die sieben Ressorts der Bundesverwaltung und über die genaue Zusammensetzung, das Alter und die Qualifikation der Mitarbeiter in den rund 90 Ämtern und weiteren Organisationseinheiten zusammengetragen und dann gemeinsam die Ziele definiert, die mit dem Programm «Umbau mit Perspektive» erreicht werden sollten:

• Förderung von Laufbahnen über die Grenzen von Departementen und Ämtern hinweg, Möglichkeit zum mobilen und flexiblen Einsatz der Beschäftigten
• Aufbau einer modernen und zielgruppen-orientierten Stellenplattform unter der Internetadresse www.stelle.admin.ch
• Unterstützung bei der Administration des Bewerbungsprozesses (Terminplanung, Korrespondenz usw.) und dadurch Entlastung der Personalleute – selbstverständlich bei steigender Qualität der gesamten Arbeit
• Vereinfachung des Prozesses der Stellenbewilligung durch elektronische Unterstützung
• Optimierung der Prozesse bei jeder Stellenausschreibung (hohe Qualität der Inserate und zielgenaues Schalten der Inserate in den passenden Medien)
• Monitoring, das heisst vor allem eine bessere Übersicht über die ausgeschriebenen Stellen und dadurch eine bessere Steuerung des Personalbedarfs und zielgerichtetes Agieren auf dem Arbeitsmarkt
• Möglichkeit der Online-Bewerbung und Sicherstellen, dass die Bewerbungen schnell und zielgerichtet bearbeitet werden können
• Unterstützung der Personalfachleute beim Sichten und Sortieren der eingegangenen Bewerbungen.

Um diese Ziele verwirklichen zu können, wurde eine Talent-Pool-Lösung konzipiert, mit der die Daten und Profile jener Mitarbeiter erfasst und verwaltet werden konnten, deren Stellen wegfielen.

Basis dieser Pool-Lösung war ein e-Recruiting-System, dessen primäre Funktion die Generierung von Online-Bewerbungen von ausserhalb der Organisation war. Die umfassenden Möglichkeiten, Profile zu erstellen, zu pflegen sowie über entsprechende Search- und Matching-Funktionen zu identifizieren, sprachen für den Einsatz dieser Lösung im internen Arbeitsmarkt.

Die externen Stellenausschreibungen über das Internet waren ein willkommener Zusatznutzen, konnten auf diese Weise doch die vorhandenen, aufwendigen Ausschreibungskanäle abgelöst werden. Zentrales Element der Pool-Lösung war die konsequente Nutzung von Self-Services. Jeder Mitarbeiter pflegt sein Profil selbst. Er kann Dateien mit seinem Lebenslauf oder mit Schul- und Arbeitszeugnissen an sein Profil anhängen. Entscheidend ist die Angabe zu einem festgelegten Set an Fertigkeiten, die Aufschluss über die Einsatzmöglichkeiten eines Kandidaten im Pool geben. Sobald der Mitarbeiter das Profil freigegeben hat, kann es von den Personalmitarbeitern der Verwaltung in der Datenbank gefunden werden. Eine Suche im Pool ist verpflichtend bei der Neubesetzung von Stellen, so dass bei entsprechender Qualifikation die Freisetzung durch Re-Allokation vermieden werden kann.

Auf diese Weise wurde eine bislang nicht gekannte Transparenz über den verwaltungsinternen Arbeitsmarkt geschaffen. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit ist laut neueren internen Untersuchungen deutlich gestiegen. Die gesamten Prozesse wurden wesentlich vereinfacht, da heute verwaltungsweit eine einheitliche Plattform zur Verfügung steht. Durch das Ausschalten von Redundanzen und die Eigenaktivität der Mitarbeiter sind die Personalleute spürbar entlastet worden. Und der strategischen Neuausrichtung der Verwaltung ist man ein ganzes Stück näher gekommen.

Systematischer Auf- und Ausbau

Wie kann das Instrument «Interner Arbeitsmarkt» auf- und ausgebaut werden? Hier hilft ein systematischer Ansatz, der bestehende Strukturen und Prozesse berücksichtigt.

1. Feststellung des Handlungsbedarfs und Festlegung der Ausprägung des Instruments

Eine quantitative und qualitative Personalplanung ist Ausgangspunkt der Überlegungen, welches Potenzial das Instrument innerhalb der Organisation hat. Dieses wird letztlich den Aufwand und die Ausprägung bestimmen und damit die grundsätzlichen Elemente und das Regelwerk festlegen.

2. Analyse betroffener Einheiten

Die Erfassung von Qualifikationen ist die Grundlage für ein qualifiziertes Matching vakanter Stellen mit geeigneten Personen. Eigenauskunft, Coaching oder Assessment-Center können geeignet sein, diese Informationen zu erheben. Auf die strukturierte Erfassung kann gegebenenfalls verzichtet werden, wenn ein standardisierter Lebenslauf mit externen und internen Stationen erhoben wird. In Re-Allokations- oder Transferpools können diese Informationen individuell erfasst und findbar gemacht werden.

3. Internes Recruiting

Letztlich wirken hier dieselben Mechanismen wie beim externen Recruiting – mit dem einen Unterschied: Sie kennen Ihre Mitarbeiter. Somit besteht durch die Bewertung der Anforderungen der Stelle und das Matching mit den Qualifikationen der Mitarbeiter die Chance, deutlich schneller und effektiver von intern zu rekrutieren. Durch die Darstellung interner Stellen und Anforderungsprofile können Mitarbeiter selbst vergleichen und sich bewusst und aktiv auf die Stelle bewerben.

4. Qualifizierung und Transfer

Der Vorteil des internen Bewerbers ist die Kenntnis der Organisation. Fehlende Qualifikationen können durch Qualifizierungsmassnahmen (auch on the job) verschafft werden, so dass dem Fachbereich die interne Besetzung nicht zum Nachteil gereicht. Der Wechsel der Kollegen und damit die Betreuung im Onboarding erfordern dasselbe Mass an Aufmerksamkeit, wie es bei externen Besetzungen der Fall sein sollte.

Wenn Personalabbau auch bei einem vitalen internen Arbeitsmarkt unabdingbar ist, kann das Instrument weiter dazu dienen, Mitarbeiter über den Austritt hinaus an das Unternehmen zu binden. Der Pool als Vehikel zum Aufbau eines Alumni-Netzwerks – warum sollten Sie nicht Ihren ehemaligen Mitarbeiter weiterhin den Zugang zum internen Stellenmarkt ermöglichen?

Bekanntlich verlassen nicht die schlechtesten Mitarbeiter ein Unternehmen zuerst.

Ein solches Verfahren bedeutet aber auch, dass Austrittsgespräche mit grosser Wertschätzung geführt und Perspektiven aufgezeigt werden. Es kann auch notwendig sein, Zielvereinbarungssysteme anzupassen, um eine interne Veränderung/Fluktuation zu unterstützen. Ein ansprechendes internes Karriereportal nebst einem Recruiting-Tool, das die Prozesse effizient unterstützt, gehört zu den Voraussetzungen für ein funktionierendes Instrument.

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Ein Betriebsökonom übernimmt an seinem Arbeitsort eine neue Führungsrolle und bekommt einen Coach. Dieser soll ihn in seiner Entwicklung begleiten, damit er gewissen Anforderungen, die seine neue Funktion verlangt, besser gewachsen ist. Seine Fortschritte werden in einem streng kontrollierten Prozess gut dokumentiert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Vor rund einem Jahr hat der 37-jährige Hannes K. (Name geändert) seine neue Funktion als Bereichsleiter in einer Grossbank übernommen. Um die Stelle zu erhalten, hatte er zuvor ein eintägiges Assessment absolviert. «Dabei sind dem Assessor zwei Bereiche bei mir aufgefallen, die ich entwickeln könnte», erklärt Hannes K. Er, sein Vorgesetzter und der Assessor, gleichzeitig auch Coach, haben die Themen genauer definiert und in einem Coachingvertrag festgehalten. K. reflektierte daraufhin mit seinem Coach alle drei Wochen während der zweistündigen Sitzungen Themen, die ihn in seinen beiden entwicklungsfähigen Bereichen weiterbringen sollten. Einen davon umschreibt er als «die Bedürfnisse meiner Mitarbeitenden besser wahrnehmen, besser auf sie eingehen können, kurz: die Empathie entwickeln». In diesen Bereich fällt das ebenfalls als verbesserungsfähig definierte Thema Mitarbeiterbetreuung. Aufgrund seiner bisherigen Laufbahn bei der Bank hat er zu denjenigen Mitarbeitenden, die er schon von früher kennt, ein engeres und persönlicheres Verhältnis als zu den ihm neu unterstellten. «Es entstand der Eindruck von ungleicher Behandlung und mein Ziel war es, hier mehr Balance hineinzubringen.»

Es braucht Raum für offene, ungezwungene und freie Reflexion

Das zweite grosse Problemfeld im Coaching betraf die persönlichen Wertesysteme von Hannes K., seine Ziele und seine Motivation. «Ich glaube, wenn man sich darüber im Klaren ist, was man erreichen möchte, wird man innerlich ruhiger und kann systematischer darauf hinarbeiten.» Diese sehr persönliche Dimension des Coachings fand seine Bedeutung durchaus auch im Bereich Mitarbeiterführung. «Indem mir der Coach mein Wertebild aufzeigte, machte er mir klar, dass nicht jeder meiner Mitarbeitenden dasselbe vertreten muss und trotzdem richtig und gut arbeiten kann. Zu akzeptieren und zu respektieren, dass es andere Möglichkeiten gibt, und dem Gegenüber mit Toleranz zu begegnen, war eine intensive Lernerfahrung im Coaching», sagt der Coachee.

Um diese Entwicklungen durchzumachen, brauche es symbolisch gesprochen einen Raum, in dem offen, ungezwungen und frei über persönliche Ansichten und Wertehaltungen reflektiert werden könne. Diesen Raum stellte für Hannes K. der externe Coach dar, der in keiner Weise mit der Bank verbunden ist. «Ich bin überzeugt, dass ich mit einem externen Coach tiefer gehen konnte, als ich es mit einem internen getan hätte», sagt der Bereichsleiter. «Mit ihm ist es auch möglich, über Lebenseinstellungen und -Ziele zu sprechen, die ausserhalb des Unternehmens liegen und trotzdem meine Arbeit beeinflussen können.»

Hannes K. wusste von Anfang an, dass ihm das Coaching für ein halbes Jahr von der Firma ermöglicht wurde. Das bedeutete, die festgelegten Ziele mussten innerhalb dieses Zeitraumes erreicht werden und die Entwicklung von K. sollte sichtbar, wenn nicht sogar messbar sein.

Fluktuation und Mitarbeiterfeedback als Messinstrumente

Häufig werde die Fluktuationsrate als deutlich messbares Indiz dafür genommen, wie erfolgreich ein Coaching sei, gerade wenn es um Personalführung gehe, sagt Hannes K. «Zwar haben wir eine geringere Fluktuation als früher, aber ich fände es gewagt, dies als eine direkte Folge meines Coachings zu betrachten. Dazu müsste das Coaching mindestens schon seit zwei Jahren abgeschlossen sein.» K. aber hat erst Mitte Mai abgeschlossen.

Um trotzdem einschätzen zu können, wie sein Führungsstil wahrgenommen wird, hat er aktiv ein Feedback von seinen Mitarbeitenden eingefordert. «Die Ergebnisse fielen sehr positiv aus», sagt der Bereichsleiter. Dennoch schränkt er ein: «Wirklich erhellend wird wohl der jährliche Bottom-up-Leistungsbeurteilungsprozess Ende Jahr sein. Erst dann werde ich anhand der Zeitspanne des Arbeitsbeginns in meiner neuen Funktion bis zur Beurteilung vergleichen können, ob und wie ich mich verbessert habe.»

Damit die Entwicklungen in den jeweiligen Fragestellungen jedoch nicht nur am Urteil der Mitarbeitenden sichtbar werden, wurde das Coaching stark strukturiert. Nach jeder Sitzung schrieb der Coachee ein Protokoll darüber, was er gelernt hatte und welche Punkte noch offen und in der nächsten Sitzung zu reflektieren waren. Ebenso bekam er von Coach «Hausaufgaben» in Form von Fachliteratur, die er studieren sollte, oder Fragestellungen, über die er nachdenken sollte.

«Der permanent kontrollierte Prozess hat meine Entwicklung für alle deutlich sichtbar gemacht.»

Auch für den Personalchef, der regelmässig mit dem Coach Rücksprache gehalten habe. «Zur Messung des Coachings zählt zudem eine Abschlussevaluation. Basierend auf dieser wird es noch ein Abschlussgespräch geben, bei dem auch der Personalchef und mein direkter Vorgesetzter anwesend sind.» Was genau bei dieser Evaluation gemacht wird und wie sich das Gespräch gestaltet, kann K. noch nicht beschreiben, da sie ihm erst noch bevorstehen.

Für Hannes K. ist aber auch ohne abschliessende Beurteilung bereits klar, was ihm das Coaching genützt hat. «Vorher war für mich die Leistungsorientierung entscheidend, heute sehe ich den Menschen im Mittelpunkt. Ich bin sicher, dass ich dadurch auch von meinen Mitarbeitenden anders wahrgenommen werde.» Die Sitzungen hätten ihm zudem geholfen, sich selber besser kennen zu lernen. «Ich habe innerlichen Halt bekommen und fühle mich nun sicherer im Kommunizieren und im Handeln.»

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Overall Lehrverbund ist erfolgreich:

• Seit dem Start 2007 haben 16 von 18 Absolventen und Absolventinnen ihre Ausbildungen erfolgreich abgeschlossen!
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Aktuell: Erfüllte Träume – endlich eine Lehrstelle gefunden!

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Auch diesen Sommer konnte Overall Lehrverbund weitere private Unternehmen und Organisationen dafür gewinnen, einen Ausbildungsplatz anzubieten. Das Lehrstellenangebot erhöhte sich dadurch nochmals und ermöglichte es vielen jungen Menschen, sich für eine Lehrstelle zu bewerben und eine Erstausbildung zu starten.

Overall Lehrverbund freut sich auf die zukünftige Zusammenarbeit mit allen neuen und bestehenden Partnerbetrieben und dankt ihnen für das entgegengebrachte Vertrauen. Weitere Informationen zu Overall erhalten Sie mit dieser LINK.