Archiv für Oktober 2010

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Schön war die Spirale, die nur nach oben drehte. Mahner warnten vor dem naiven «Nur-Gewinner-System». Zunächst absorbiert von diesen Stimmen ist das Undenkbare selbst in den Chefetagen angekommen. Was lernen sie daraus? (ein Beitrag von: Betty Zucker).

CEOs sagen mir: «Habe die letzten Monate viel darüber gelernt wie Kapitalmärkte wirklich funktionieren», «was so alles in einer Bilanz steckt», «machte einen Crashkurs in Volkswirtschaft» und «Ziele wie 25 % Kapitalrentabilität als Erfolgsstandard! – in Kombination mit hochgezüchtetem Ehrgeiz – sind Gift». Sie lernten auch, dass Planung innerhalb von drei Tagen Makulatur ist. Wenn z. B. ein Hauptaktionär, der eigentlich weit weg in Mexiko gewähnt wird, plötzlich mehr Geld im ’09 braucht, was nur über eigentlich ungeplante Personalentlassungen erreicht werden kann. Auch Börsenbasics wurden poliert: «Habe gar nicht gewusst, dass Optionen erfunden wurden als eine Art Versicherung und nicht als Wetten, die man optimieren kann», konstatiert ein Finanzdienstleiter.

Top Manager entpuppen sich – Gott sei Dank – als Menschen wie du und ich: Sie lernen on the top job eine «Lektion für’s Leben».

Man muss sich erst die Finger verbrennen. «Learning by burning», so formulierte es ein CFO. Sie realisierten, dass die gelernten (und immer noch gelehrten) Basisannahmen des Wirtschaftens obsolet sind: Ein mehr oder weniger stabiles Umfeld, in dem der rationale Homo Oeconomicus mit mangelnden Mitteln umgehen muss.

«Homo Sentimentalis» regiert

Im Wirtschaftswunder der Nachkriegszeit ging es auch mehr oder weniger bergauf: mit den Häuserpreisen, den Aktienkursen und den Verschuldungsmöglichkeiten für neue Vorhaben. Und davon gab es mehr als genug, denn wo Mangeldenken in den Köpfen regiert, da hat man immer zu wenig, glaubt zu kurz zu kommen und jeder will, was andere haben und noch mehr. Plötzlich wurde glasklar, was schon seit Jahren dominiert: Die Vielfalt und die Instabilität eröffnen völlig neue Risiken und Chancen jenseits von allem «business development».

Ereignisse wie 9/11 oder der Durchbruch des Internets machen das Leben unberechenbar. Vertrackt sind die Wechselwirkungen zwischen Interessengruppen, Insidern und strategischen Outsidern und allzumenschlichen Versuchungen. So wurden bei steigenden Unternehmenswerten und tiefen Zinsen Refinanzierungen (statt Rückzahlungen) von Krediten zum Apfel im Garten Eden. Und dann sorgte noch «Homo Sentimentalis » für harte Fakten und half den Rationalitätsgläubigen, die alles mit «Eis im Bauch» möglichst wortkarg und «sachlich» betrachten wollen, ihren Realitätssinn zu schärfen. Die Börse, die schon lange Emotionen und Irrationalität nutzt, reagierte auf den 50 Milliarden «Madoff-Betrug» kaum. Denn der kalkulierte Betrug schädigt «nur» einige; kollektive Angst die ganze Wirtschaft.

«ADSler» im Management

Viele Top Manager merken, dass sie eine Art «ADS», eine hyperaktive Unaufmerksamkeit haben: Einfach ablenkbar durch Deals, Quartalspanik, Renditekurven und den Umstand, dass jeder etwas von einem will und zwar subito. Sie verführen dazu, Dinge nicht zu Ende zu denken oder fertig zu machen.

Der Zappelphilipp von gestern ist heute oft Manager. Sie arbeiten unter Hochdruck, in Höchsttempo, an Höchstzielen. Aktionismus ist der Stoff, aus dem ADSler sind. Begünstigt durch eine Umgebung, in der Loyalität als naiv gilt. Wer sich konzentriert, bei der Sache bleibt, bei einem Unternehmen oder einer persönlichen Haltung, wird leicht als dumm oder widerständig hingestellt.

Top-Manager sind Getriebene und Treibende, und schwer «erreichbar ». So erreichten sie die vielen Warnungen der Finanzexperten nicht. Hedge Fund Manager und Top Banker schrieben Bücher, notabene vor dem Schock, mit Titeln wie «Bad Money» und «The Trillion Dollar Meltdown»; George Soros warnte laut, dass dies alles böse enden wird. War, was heute so oft als «undenkbar » tituliert wird, nicht eher «ungedacht » – oder ungehört, da unerhört? Wer will schon Hühner schlachten, die goldene Eier legen? Jetzt erledigt dies die Krise. Sie erzwingt auch ein vertieftes Nachdenken über Systeme, Ziele und Werte. Und dies nicht nur im Finanzbereich sondern z. B. auch in der Medien- oder Autobranche.

Transzendentale Rückversicherung

Auch die Einsicht, dass «Probieren über studieren » geht, war deutlich: Modelle sind Fiktionen mit Fantasy-Elementen und nicht Facts. Allein so schlichte Worte wie «Risiko» und «Werte» bedeuten in der deutschen Umgangssprache etwas anderes als in Finanzmodellen und zeigen deren Abkopplung von der allgemein wahrgenommenen Realität. Auch Soros war vorsichtig bei der Mathematik, «da man sich so einfach in ihr verlieren kann». Die vermeintliche statistisch mathematische Zähmung des Zufalls und des menschlichen Verhaltens gab ein natürlich gern erlebtes Gefühl von Sicherheit, Kontrolle und Hoffnung (auf noch mehr Gewinn) und wirkte als mentale Zensur: Sie machte blind für die eigenen fünf Sinne. Jetzt ist der Blick freier geworden auf die Realität von Menschen mit ihrer Kreativität und ihrem per se unberechenbaren Verhalten. So reflektierte dann auch ein CEO: «Wir in der Finanzdienstleistungsbranche leben in der 4. oder 5. Ableitung des wirklichen Lebens» und er habe jetzt alle Modelle beiseite gelegt und entscheide nur noch nach seinem Gefühl und gesundem Menschenverstand. Lernen kann man allerdings auch, dass man zwischen den Extremen balancieren kann.

Mathematische Modelle boten eine Sicherheit und Orientierung, die früher die Religion lieferte.

Die vermeintliche Kontrolle und Steuerbarkeit der Ereignisse des Lebens brauchte keine transzendentale Rückversicherung mehr.In einer seltsamen Umkehrung sind es nun die Religionsvertreter, die an der heutigen naturwissenschaftlichen und zahlengläubigen Gesellschaft zweifeln und die Ethik der unsichtbaren Hand kritisieren. Die Weihnachtsansprachen ’08 von Kirchenführern zeigten das eindrücklich.

Die Krise nicht vergeuden

Das Lernen geht weiter. Es wird neben strukturellen Veränderungen (das Wort «bailout», alias Rettungsplan, gab es bislang nicht im 20-bändigen Oxford English Dictionary) vielleicht Geschäftsberichte geben, die nutzwertig statt imageorientiert informieren: Etwa über kürzere Warteschlaufen in Call Centers, weniger ans Top Management verteilte Blutdruckmesser, weniger Herzinfarkte, besser ausgebildete Mitarbeiter, mehr gelungenen Kooperationen – ganz abgesehen von angemesseneren Ertragszielen. Der gestiegene Erfahrungs-Schatz gibt Hoffnung, dass die nächsten 10 – 20 Jahre wieder stabiler werden. Mit der guten Nachricht, wie es ein CEO formulierte: «Dann ist es die letzte grosse Krise in meinem Arbeitsleben» und ich spürte sein grosses Aufatmen!

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…ist das Finden von gut qualifizierten Bauleitern/-innen in der Schweiz geworden. Die gute, zuweilen fast überschäumende Baukonjunktur, das Desinteresse der jungen Menschen an Bauberufen und die steigenden Anforderungen an die Berufskenntnisse verschärfen den Mangel zusehends. Den vielen Bauprojekten geht langsam die Luft aus, da die dünne Personaldecke immer mehr auszehrt.

Die Schweiz ist gebaut! Wirklich? Es brummt regelrecht in der Bauwirtschaft und es schiessen neue Gebäude, Türme, Brücken und andere Bauwerke wie Pilze im Herbst aus dem Boden. Die hiesige Bauwirtschaft hat die Krise bestens gemeistert und ist nach wie vor erfreulich gut ausgelastet. Auffallend viele ausgeschriebene Stellenangebote für Bauleiter/-innen und Bauführer/-innen bleiben jedoch unbesetzt. Es wird immer schwieriger, diese Fachkräfte überhaupt noch zu finden. Selbst die schlecht Qualifizierten mit zweifelhaften Arbeitszeugnissen, Referenzen und anderen eher leicht gewichtigen Nachweisen sind schon nicht mehr zu finden. Auch Personaldienstleister, die in der Regel sehr nahe beim Geschehen auf den lokalen Jobmärkten sind, finden solche Fachkräfte gar nicht mehr. Meistens gehen diese unter der Hand weg wie frische Semmeln.

Wer trägt Schuld an dieser Misere? Eigentlich niemand. Es gibt verschiedene Faktoren die zu dieser Entwicklung führten:

• Die Auftragslage der schweizerischen Bauwirtschaft ist überraschend sehr gut. Die starke Nachfrage nach Baufachkräften ist viel grösser als das bestehende Angebot.
• Der Stress auf den Baustellen nimmt stark zu. Viele Kaderleute auf dem Bau ertragen das immer weniger und suchen sich neue berufliche Nischen, die der Gesundheit zuträglicher sind, weniger Termindruck ausüben und die nicht zu unterschätzende Verantwortung noch zu ertragen ist.
• Der zum Teil rüde Umgangston und die berechtigte Befürchtung zwischen den verschiedenen Interessensgruppen wie Architekten, Ingenieure, Bauherrschaft und Baupersonal aufgerieben zu werden, macht dem Baukader zunehmend zu schaffen. Viele von ihnen fühlen sich wie der Schinken im Sandwich. Es wird von oben wie auch von unten herzhaft zugebissen.
• Arbeitssituationen werden immer unerträglicher. Neben der eigentlichen Arbeit muss noch viel Energie und Zeit im Bereich Konfliktmanagement aufgewendet werden. Die Tage werden meistens viel länger als wirklich bezahlt.
• Die Komplexität auf den Baustellen nimmt immer mehr zu. Geht nicht alles wie am Schnürchen rund, treten oft Konventionalstrafen in Kraft oder es wird mit juristischen Schritten gedroht. Die schleichende ‚Verrechtlichung’ der Bauvorhaben macht das Bauen schwieriger.

Sind denn diese Fachleute so schlecht bezahlt, dass man sie nicht halten kann?

Keineswegs. Gemäss Erhebungen des Schweizerischen Ingenieur- und Architektenvereins SIA verdienten zum Beispiel Bauleiter im Jahr 2009 bereits weitaus mehr als Architekten/-innen oder Ingenieure/-innen. Im direkten Vergleich dazu ist zu vermerken, dass der Grundlohn der Architekten seit 1998 um 4,6% angestiegen ist. Im Vergleich dazu ist das Einkommen der Bauleiter/-innen im gleichen Zeitraum um sage und schreibe 17.3% angestiegen.

Die gute Bezahlung trägt aber nicht dazu bei, dass der ‚Braindrain’ dieser Fachleute gestoppt werden kann.

Viele sagen sich: ‚Warum soll ich mir diesen Stress antun, wenn ich zum Beispiel in der Administration einer Baufirma vielleicht etwas weniger verdiene, aber dafür auch nicht diesen vielen Berufsrisiken ausgesetzt bin’.

Viele junge Menschen suchen ihr Glück eher bei Arbeitgebern von ‚White-Collar-Jobs’. Wenn es draussen kalt ist, ist das Arbeiten an der Wärme viel angenehmer und der Dreck an der Arbeitskleidung kommt nicht mit nach Hause. Zudem ist zum Beispiel das gesellschaftliche Ansehen einer kaufmännischen Ausbildung weitaus höher als die Angebote der ‚Übergwändli-Industrie’ (Blue-Collar-Jobs). 2009 konnte die Holzindustrie 40% ihrer Lehrstellen nicht besetzen. Holz ist ein wundervoller Werkstoff. Das daraus produzierte Papier, das die Jungen im Büro verarbeiten, fasziniert jedoch mehr.

Viele Schulbänke der Hoch- und Tiefbauzeichnerschulen bleiben lange unbesetzt oder einfach nur noch leer. Ein paar Unentwegte interessieren sich für diese Lehrangebote. Oft jene, die sich für diese Berufswahl gar nicht eignen, in der Mitte abbrechen und ausser Spesen und Frust nichts zurücklassen. Es sieht düster aus. Vielleicht gibt es einmal mehr als genug Banker, die uns neue Hypotheken zu Verfügung stellen, aber keine Baufachleute mehr, die überhaupt noch in der Lage sind irgendetwas bauen zu können. Und dann – schöne neue Schweiz?

Die Bauwirtschaft ist gut beraten, wenn sie sich der Sache annimmt und Gegensteuer gibt. Noch ist Zeit dafür!

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So lautet die Frage von denen, die weder das Penicillin noch das Valium oder den Walkman, ja nicht einmal das scheinbar triviale Post it erfunden und vermarktet haben, aber auch gerne erfolgreich sein möchten. Sie hoffen auf eine Art geheime Formel zum Innovationsmanagement oder ein ISO Zertifikat , um den Grossen Sprung nach vorn etwas leichter zu schaffen (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Sorry. Ich muss Sie enttäuschen. “Innovationsmanagement” suggeriert, man könne Kreativität und Ideenproduktion managen, man setzt sich Ziele und plant den Weg, holt sich eine Kreativitätscrew ins Haus oder kauft die Lizenz für ein “Kreativitätsköfferchen”, so eine Art Hausapotheke voll mit Instant Wirkstoffen. Man tue dieses und lasse jenes und – der programmierte Durchbruch ist trotzdem nicht da. Es ist zu komplex, als dass es sich wie ein Kuchenrezept oder Kräutermischung weiter empfehlen liesse. Möglich ist jedoch, einen Nährboden zu schaffen, auf dem das Neue und Einzigartige wachsen kann. Die Beobachtung, dass es als Wildwuchs unangenehm auffällt, führt mich zu einem ersten Tip:

Schauen Sie erst einmal zu, wenn sich etwas in eine andere Richtung entwickelt, als Sie erwarten. Neue Gedanken verlangen Zeit und Grosszügigkeit um “wuchern” und blühen zu können.

Vielleicht ist ja der kreative Geist, den Sie mit einem Headhunter teuer einkaufen möchten, schon längst in Ihrem Betrieb, und Sie wissen es nicht. Vielleicht dieser Schwätzer, der zu oft und zu lange in der Cafeteria mit Espressos hantiert, oder immer in den Gängen mit seinen Kollegen raucht oder sogar Spaziergänge Sitzungen, vorzieht, da sie ihn unendlich anöden. Und gerade, wenn er seinen lockeren Geist oder Mund als Schmieröl bei Innovationsprozessen einsetzen möchte, kriegt er eins aufs Dach: Mangelnde Disziplin heisst der Vorwurf, und nicht selten wird er mit einem Federstrich wegrationalisiert. Oder: er nimmt seinen Hut, um anderswo seine Ideen umzusetzen. Tip 2:

Der kreative Geist sitzt oft dort, wo Sie ihn nicht vermuten, und er fühlt sich unwohl.

Oft verstummen sie auch, denn sobald sie eine Idee äussern, werden sie gleich gefragt “was bringts”? Und wie soll ein vernünftiger Mensch das schon so frühzeitig wissen können.

Der Kolumbus-Effekt

Die geschriebenen und ungeschriebenen Regeln in Ihrem Betrieb, die Prozeduren und Strukturen wirken wie Gitter und begrenzen das Denken und Handeln derjenigen, die weitsichtig denken und Grenzen sprengen sollen. Das häufigste Gitter nennt sich Null-Fehlerpolitik, und dies bitte perfekt. Dabei stammen die meisten Innovationen aus Irrtümern. Aus der Freiheit, Fehler machen zu dürfen, um Neuland zu entdecken. Tip drei:

Führen Sie den Kolumbus-Effekt ein. Lassen Sie Ihre Leute hinten herum nach Indien reisen.

Wer weiss, welche Kontinente Sie dabei entdecken. Trial and error ist immer noch der sicherste Weg zum Erfolg.Und wer ihn einmal gegangen ist, weiss wie lustvoll das ist: Errotics. Leider turnen Manager von früh bis spät ihr Pflichtprogramm quer durch die Agenda, so dass uns die Zeit zum Denken fehlt. Und wir Managerinnen sind auch nicht besser. Jeder Mensch hat Ideen, wenn vielleicht auch nur eine im Jahr. Genügend, um das Gelbe vom Ei oder den Nescafe zu erfinden. Dinge, die hinterher Millionen einbringen. Womit ich beim letzten Tip wäre:

Wenn Sie schon keine Zeit haben, so geben Sie Ihren klügsten Leuten die Zeit dazu.

Aber achten Sie darauf, dass Sie die grossen Ideen in Ihrem Haus auch als solche erkennen, und nicht voreilig als dumme Fürze abtun. Denn das ist Ihr Job: das vorhandene Wissen zu nutzen, Ideen zu fördern, und dafür zu sorgen, dass Ihre Kunden die unerhörte, nie dagewesene, heiss begehrte und teuer zu bezahlende Innovation auch tatsächlich bekommen.

Do it, then fix it

Und noch ein Tip, ein allerletzter:

Ändern Sie Ihre Info-Diät. Besuchen Sie aktiv Anlässe Ihrer Kunden, um zu erfahren, wo was los ist.

Schauen Sie, wie andere in anderen Branchen scheinbar Unzusammengehöriges zu Neuem verbinden. Erkunden Sie, was noch so kleine oder ferne Konkurrenten für einen vermeintlichen Unsinn tun, und fragen Sie sich, warum und wozu? Vielleicht haben sie gerade hinten herum Neuland entdeckt. Und dann dürfen Sie Sitzungen organisieren, um den Innovationsmotor zu zünden. Mit ca. 8 Leuten, aus den verschiedensten Bereichen oder Funktionen, ganz ohne Traktanden und Präsentationsorgien, aber mit der Freiheit zu denken, zu phantasieren, zu träumen. Und jetzt sorgen Sie für eine strenge Ordnung in der fundierte Regeln befolgt werden müssen. Welche?

1. Beim Thema bleiben
2. Zu wilden Ideen ermutigen und auffordern
3. Jegliche Kritik während der Ideenproduktion unterlassen (fällt uns meistens am schwersten)
4. Auf den Ideen anderer aufbauen und
5. Jeweils ein Gespräch und kein lautes Durcheinander

Das sind Strukturen gemeinsamen Denkens, die vorwärts bringen. Es klingt ja so einfach und simple, aber – eben der feine Unterschied zwischen Menükarte und Menü….

Und dann sorgen Sie dafür, dass die vielversprechensten Ideen fassbarer und anschaulicher werden, ohne langen Analysen, ohne 14 Unterschriften oder ausgefeilten 2 Jahres-Planungen, sondern nach dem Motto: do it- then fix it, und zwar schnell und einfach. Während des Ausgestalten der Idee wird erkannt, wie was gestaltet werden könnte, und – was man verwerfen muss. Auch das muss gekonnt sein. Mit Ideen flirten, und dies bitte heftigst, aber sich nicht zu schnell verheiraten.

Na eben, Sie wissen schon: mit vielen Fehler zum schnellen Erfolg: errotics…

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Die Schweizerische Depeschenagentur meldete kürzlich folgende Mitteilung: ‘Im dritten Quartal 2010 ist das Stellenangebot in der Schweiz kaum mehr gewachsen. Die seit neun Monaten andauernde Erholung ist damit nahezu zum Stillstand gekommen. Dies zeigen die aktuellen Quartalswerte des Adecco Swiss Job Market Index.’

Insgesamt wuchs der Stellenmarkt im dritten Quartal noch um 3 Prozent, wie der Temporärarbeitskonzern am Donnerstag mitteilte. Allerdings war das Stellenangebot der Wirtschaft 31 Prozent grösser als vor Jahresfrist im Tiefpunkt des Konjunktureinbruchs. In den beiden Vorquartalen 2010 hatte das Wachstum jeweils 10 bis 15 Prozent betragen.

In der Romandie und im Tessin war das Stellenaufkommen mit Minus 6 Prozent erstmals seit Herbst 2009 rückläufig. Für die Deutschschweiz resultierte ein kleines Plus von 5 Prozent. Die Ostschweiz, die in der Vergangenheit am wenigsten vom Aufschwung profitieren konnte, verzeichnete eine Zunahme um 19 Prozent. In der Innerschweiz wuchs das Stellenangebot um 10 Prozent. Das Mittelland (+6%) und die Nordwestschweiz (+4%) notierten kleine Zugewinne. Im Grossraum Zürich sank das Angebot um 4 Prozent, in der Genferseeregion um 2.

Abkehr vom Stelleninserat

Im dritten Quartal – und damit zum dritten Mal in Folge – schrieben die Unternehmen mehr offene Stellen über ihre eigenen Webseiten aus (+11%). Die Presse musste dagegen einen Rückgang von 4 und die Jobportale einen von 5 Prozent hinnehmen.

Im Jahresvergleich legten die Ausschreibungen über eigene Webseiten mit 35 Prozent am meisten zu. In Online-Jobportalen wuchs das Angebot übers Jahr um 30 Prozent, die Stelleninserate der Presse um 13 Prozent.

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Es gehört zu den wenigen «wirklichen Leiden aller Heranwachsenden», dass sie alle paar Jahre öffentlich als Generation gebündelt im Fernsehen und Artikeln zur Schau gestellt werden. So erging es 1957 der «skeptischen Generation», 1967 «der übertriebenen Generation», 1979 «der überflüssigen Generation» oder 1989 «der verlorenen Generation». In den 90ern wird nun die «Generation X» (GenX) vorgeführt und die Generation@ ist in der Pipeline. Auch ich kann dieser Verführung nicht widerstehen, ist GenX doch die kommende Unternehmensbevölkerung (ein Beitrag von:  Betty Zucker).

GenX, geboren zwischen 1965 und 1980, ist mit dem Fernsehen und MTV aufgewachsen, in die Computerwelt hineingewachsen und durch die politisch/ökonomisch/technologischen Umbrüche gewachsen. Sie erlebten die erste Mondlandung 1969, «Make love not war», genossen die antiautoritäre Erziehung, erlebten 1981 den Anfang von Aids, die Katastrophen Tschernobyl und Challenger im 86, den Börsencrash 1987, 1989 den Fall der Berliner Mauer und die Entstehung von Techno, und last but not least seit den 90er Jahren die rasante Entwicklung des World Wide Web, die Virtualisierung, Globalisierung, und Fusionierungswelle in der Wirtschaft.

Sie sind die Nachfolger der Nachkriegsgeneration – der «Baby Boomers»- und werden auch

• «Postponed Generation»
• «13th Generation»
• «New Lost Generation»
• «Nowhere Generation»
• «Nintendo-Generation»
• «MTV-Generation» oder
• «Baby Busters»

genannt. Die zahlreichen Jugend- und Subkulturen machten sie auch zur bislang vielfältigsten und multikulturellsten Generation.

Nie war es so selbstverständlich, Hacker zu sein, Cyberfreak, Techhead, Biker, Nerd, Goth, Riot Grrl, HipHopper, Skin, Hool oder Gruftie und die Perlenschnur geht noch weiter. Für Marketingleute ein Alptraum. Deswegen sind allgemeine Aussagen gerade über dieser Generation problematisch.

Hier jedoch trotzdem einige Orientierungspunkte.

Sie mussten tun, was sie wollen

GenX ist die erste Generation seit dem zweiten Weltkrieg, die damit rechnen muss, ökonomisch schlechter dazustehen als ihre Eltern. Im Gegensatz zu den Baby-Boomern, die grösstenteils von einem ständigen Wirtschaftswachstum ausgehen konnten, waren und sind die GenXer beim Eintritt ins berufstätige Alter nicht unbedingt willkommen. Beschränkte Berufsperspektiven und mangelnde Ausbildungsplätze werden zum Problem. Die Rezession, die Globalisierung und der Umbau des Sozialstaates zerstörten die Aussicht auf den lebenslänglichen Arbeitsplatz. Mobilität, Flexibilität und Multitasking werden zu neuen Kompetenzen, Wissen wird zu Kapital, und Aufmerksamkeit wird zur knappsten Ressource. Hierarchien, Entscheidungsprozesse und Loyalitätsstrukturen verändern sich. GenX wurde mitten in diese Entwicklung hineingeboren und hat darin laufen gelernt.

Die digitale Revolution macht immer mehr Informationen immer mehr Leuten immer schneller überall und jederzeit zugänglich.  Erlerntes Wissen, Arbeitsstrukturen und Produkte veralten extrem schnell, und lebenslanges Lernen wird selbstverständlich.

Das Anhäufen von Wissen und Fähigkeiten hat seinen Sinn verloren, an dessen Stelle tritt die Fähigkeit zur intelligenten Auslese (die wichtigste Taste am PC ist die «Delete-Taste») und des simultanen Bearbeitens mehrerer Probleme (Multitasking). Tele-Work @wasauchimmer wird bedeutender und definiert die traditionelle Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, Lernen/Arbeiten/Entspannung sowie zwischen Öffentlichkeit und Privatsphäre neu.

Darüber hinaus ist GenX in einer Zeit aufgewachsen, in der die «unvollständige Familie» infolge von steigenden Scheidungsraten und der wirtschaftlichen Integration der Frauen fast zum Normalfall wurde. Das Ende der «Versorgerehe» produzierte den Fernseher als Babysitter und die «Schlüsselkinder». Die «abwesenden Eltern» wurden durch «Peer-Groups» vertreten, eine jugendliche Organisationsform. Die Jugendlichen lernten früh, sich in «Szenen» zu bewegen und entwickeln dort auch ihre Identität. Kirchen oder traditionelle Jugendorganisationen haben ihre gesellschaftliche Integrationskraft verloren. Statt dessen wird die Religion – wie die Peer Group – privatisiert, Religion wird zum Lifestyle. Mussten sich die Baby-Boomer noch von 50erJahre Zwängen mühsam befreien – Autonomie in Denken, Kleidung, Musikhören, Sexualität usw. – so sind diese Errungenschaften für GenX selbstverständlich. Sie mussten tun, was sie wollten. Heute wissen sie vor allem, was sie nicht wollen.

Da sich die Baby-Boomer die Begriffe Emanzipation, Utopie und Ideal lebenslänglich auf die Fahne geschrieben haben, blieb den GenXern nur ein Weg der Rebellion: nicht rebellisch zu sein. Sie verinnerlichten das aus der Musiktechnologie stammende Sampling und die Computer-Technik des «Cut and Paste», sie sind mit omnipräsenter Werbung aufgewachsen und verstehen es meisterhaft, Inhalt und Form zu unterscheiden.

Sie haben einen schlechten Ruf

Gängige Begriffe für GenXer sind auch «Slacker» (Hänger) oder «Yuffies» (Young Urban Failure, Versager). Oft erscheinen sie als zynisch, verwirrt, apolitisch oder konservativ, ungebildet, lesefaul, bildversessen und narzißtisch. In den Medien treten Jugendliche als jammernde Faulenzer und ewig unzufriedene Couch-Potatoes auf, wodurch der Eindruck entsteht, sie seien durch unmäßigen MTV-Konsum, ständiges Zappen, Video, Nintendo-Spielen und Internetsurfen verhaltensgestört, sozial unfähig, unsportlich und zudem falsch ernährt.

Kritisiert wird auch ihre Lebensform des «Hotel Mama», weil sie ihr Geld lieber für die Freizeit ausgeben.

Ihre Ethik sei situationsbezogen, ihre Moral würden sie aus den Medien, von Freunden und Eltern beziehen. Die Errungenschaften der 68er Generation wie sexuelle und Frauenbefreiung seien für einen hedonistischen Konsum instrumentalisiert worden.

Gegen diese Abwertung wehren sich die GenXer natürlich und weisen darauf hin, dass sie dann loyal sind, wenn sie persönlich und in ihrer Arbeit geschätzt werden. Ihre Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber hänge für sie auch vom Wert des professionellen Engagements für die eigene Weiterentwicklung ab. Darüber hinaus wissen sie, dass Teamwork und das Netz der Schlüssel zur Innovation sind und sie bewältigen die wachsende Infoflut indem sie schnell auswählen und mühelos von einem Medium zum anderen switchen. Dieses Verhalten wird ihnen fälschlicherweise oft als Unkonzentriertheit angelastet. Sie seien ausgeprägte Individualisten und schätzen eine hohes Mass an Unabhängigkeit. Dies sei jedoch nicht mit Rebellion und Arroganz zu verwechseln.

Was kommt auf die Unternehmen zu?

Die neue Generation zeichnet sich unter anderem aus durch:

• Sie kennt nicht «die Autorität»
• das Leben wird als Spiel und Lern-und Teststrecke erfahren, sie probiert, scheitert und probiert wieder neu. Lebenslängliches Lernen ist für sie selbstverständlich
• ihr wertvollster Besitz ist ihr Wissen und das weiss sie
• sie will und braucht thrill, Kick, Autonomie und Anerkennung
• sie braucht klare Rahmenbedingungen und innerhalb dieses Rahmens starke Eigenverantwortung
• sie ist mit Ungewissheiten, Widersprüchen, Ambivalenzen und rasch wechselnden Konstellationen aufgewachsen und kann damit umgehen
• sie ist «mediengängig», denkt vernetzt und multitasking ist für sie normalsie kommuniziert u.a. sampelnd, zitierend, «cut and paste», ironisierend

Mitarbeiter werden zu Lebensunternehmern

Der Rockstar David Bowie verkaufte sich und damit seine Fähigkeiten in Form von persönlichen Bonds mit 10jähriger Laufzeit. Diese berechtigen die Käufer, an den Tantiemen für frühere Aufnahmen und künftigen Einnahmen aus Livekonzerten des Künstlers teilzuhaben. Diese Emission im Wert von 55 Mio. $ wurde innerhalb einer Stunde aufgekauft. Dieses Beispiel wird Schule machen. Der neue «Mitarbeiter» wird die Aufforderung zum »unternehmerischen Denken und Handeln” immer ernster nehmen. Dazu gehört auch die Kapitalisierung seiner Arbeitskraft und seines Wissens, seines Vermögens im wahrsten Sinne des Wortes. Er will es gewinnbringend pflegen, weiterentwickeln und verkaufen. Er wird zum Lebensunternehmer.

Unternehmen werden, wollen sie auf dem Arbeitsmarkt attraktiv sein, die Werterhöhung ihrer »Mitarbeiter” unterstützen, mit den Zielen des Unternehmens verknüpfen und eine «Zugewinngemeinschaft» für alle kreieren. Darüber hinaus unterscheidet der GenXer nicht mehr im herkömmlichen Sinne zwischen Arbeit und Freizeit, öffentlichem und privatem Leben, Arbeit und Unterhaltung. Es geht ums Ganze.

Das bedeutet, dass die Bedürfnisse des ganzen Menschens in all seinen Beziehungen addressiert und genutzt werden können. Faktoren wie Familie und Freunde bzw. »peers”, Ferien, Haushaltsführung, Steuer- und Investmentfragen werden relevant.

»Welchen value add bietet mir das Unternehmen?”

Das wird die häufigste Frage des Mitarbeiters werden. Ziele sind »Werterhöhung” und damit employability aber dabei geht es auch um die ganze Lebenssituation, die persönlichen Vorlieben, Abneigungen und Bedürfnisse. Angebote (« Total care») mit denen diese Bedürfnisse wahlweise abgedeckt werden können, werden wichtig. Mitarbeiter werden periodisch wie in einer Cafeteria leistungsorientiert Geld-, Sozial-, Dienstleistungs- und Arbeitsleistungen kombinieren wollen (cut &paste). Im Angebot werden Sabbaticals und Beautyservice bis hin zur Altenpflege für die Eltern enthalten sein. GenXer wollen sehen und gesehen werden. Sie wollen für sich und ihre Leistungen Anerkennung und insbesondere Aufmerksamkeit.

Um diese «Promotion» zu ermöglichen werden Firmen «coole Arenen» schaffen (neue Medien). Es geht um Publicity für Leistungen, Entdeckungen, Beförderungen, Ernennungen, spezielle Projekte, Zugehörigkeit zu Spitzenteams bis hin zu «öffentlichen» Projektbörsen und Projektmitgliederauktionen (existiert schon auf externen Märkten).

Auch die Unterstützung für externe Publicity, öffentliche Auftritte auf Konferenzen und in der Presse wird geschätzt werden. Sie fördert die persönliche Werterhöhung, ist ein «value add» für den Mitarbeiter und das Unternehmen. Dass der Arbeitsplatz technisch state of the art sein sollte mit freiem Internetzugang (Computerspiele zu verbieten wird fraglich), die Flexibilisierung auch für Arbeitszeit und –ort gilt und neue Arbeitsformen wie Telearbeit einschliesst ist wohl selbstverständlich.

Personalradar:  * für alle die keine Ahnung haben was die einzelnen Begriffe bedeuten hier eine kurze Hilfe oder auch nicht:

Grufties = Keine gute Definition gefunden. Wer kann helfen?

Hacker = Mit dieser LINK geht es zur Erklärung

Cyberfreak = Mit dieser LINK geht es leider nur zur Teilerklärung. Wer kann weiterhelfen?

Techheads = Nichts gefunden. Wer kann helfen?

Bikers = Keine gute Definition gefunden. Wer kann helfen?

Nerds = Mit dieser LINK geht es zur Erklärung

Goths = Mit dieser LINK geht es zur Erklärung

Riot Grrrls = Mit dieser LINK geht es zur Erklärung

Skins = Mit dieser LINK geht es zur Erklärung (hoffentlich sind die geläutert, bevor sie auf den Arbeitsmarkt kommen!)

Grufties = Keine gute Erklärung gefunden. Wer kann helfen?

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Ein Unternehmer will die Zukunft seiner Firma sichern. Wie kann das aussehen? Der 64-jährige Willi Joller entschied sich, mit Hilfe eines auf Nachfolgeregelungen spezialisierten Büros seine Firma Swiss Frigo AG zu verkaufen – und weiterhin als Mitarbeiter tätig zu sein. Für einen möglichst reibungsfreien Ablauf gilt es allerdings einige Regeln zu beachten (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Vor zwei Jahren habe ich beschlossen, einen Nachfolger für mein Unternehmen zu suchen, damit die Zukunft meiner elf Mitarbeitenden und auch die der vier Lernenden gesichert ist», erzählt der heute 64-jährige Willi Joller. 1979 hat Joller die Firma Swiss Frigo AG gegründet, ein Unternehmen, das fertige Bauteile für Kälte- und Klimatechnik herstellt. Die Möglichkeit, sein Unternehmen familienintern weiterzugeben, habe für ihn nicht bestanden, erklärt er. Es blieb nur der Verkauf.

Um diesen in die Wege zu leiten, beauftragte Joller die Dr. Nägeli & Partner AG, die auf Nachfolgeregelungen von Unternehmen und Erbschaftsangelegenheiten von Privatpersonen spezialisiert ist. Sie schätzte und dokumentierte die Firma. «Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, einen Verkauf aufzugleisen», erklärt David Dahinden, Mitarbeiter bei Nägeli & Partner sowie Mandatsleiter. «Die passive Variante besteht darin, Online-Plattformen oder Zeitungsinserate zu nutzen. Bei der aktiven Variante gehen wir potenzielle Investoren, auch Konkurrenten, direkt an.»

Wichtigstes Kriterium: Der Neue muss die Mitarbeiter übernehmen

Willi Joller hat sich für die passive Variante entschieden und damit auch Erfolg gehabt. Acht Leute konnte Dahinden dem Firmen­inhaber als mögliche Nachfolger präsentieren. «Wir machen die Vorselektion und stellen den Firmeninhabern nur Leute vor, die den richtigen fachlichen Rucksack haben, kaufkräftig genug sind und mit den vom Käufer gewünschten Kriterien übereinstimmen», sagt Dahinden.

Für Willi Joller war vor allem ein Kriterium entscheidend: dass der Käufer seine Mitarbeiter übernimmt. «Ansonsten war mir wichtig, dass er gut kommunizieren kann und die Chemie zwischen uns stimmt.» Denn schliesslich wollte sich Joller nicht pensionieren, sondern noch ein paar Jährchen mitarbeiten, einfach nicht mehr als Chef.

«Es war durchaus auch mein Wunsch, dass Willi Joller weiter arbeitet, und es funktioniert auch sehr gut», sagt Toni Egli, seit dem 1. Mai 2010 neuer Inhaber der Swiss Frigo AG. «Denn einerseits ist Willi Joller mit Herzblut dabei und andererseits sind für mich sein riesiges Kontaktnetz und seine persönlichen Beziehungen unbezahlbar wichtig.»

Der 40-jährige neue Inhaber strebte die Eigenständigkeit an, weil er selber handeln, Entscheidungen treffen und für diese auch die Verantwortung tragen wollte. Dabei sind ihm die Ratschläge des älteren Ex-Chefs durchaus willkommen. Aber: «Ich habe das letzte Wort und für Willi Joller ist es auch kein Problem, wenn nicht alles in herkömmlicher Weise weitergeführt wird.» Er habe zwar eine sehr profitable Firma übernommen und der Erfolg zeige, dass Joller es richtig gemacht habe, dennoch wolle er gewisse Dinge professionalisieren.

So hat Egli beispielsweise Mitarbeitergespräche und eine verbesserte Kommunikation über Grossaufträge eingeführt. Neu gibt es auch einen Verwaltungsrat: Das sind vier Leute, darunter auch Willi Joller, die auf Mandatsbasis arbeiten und dem jungen Inhaber Tipps und Unterstützung geben. Der ehemalige Firmeninhaber seinerseits gibt seinem Nachfolger freie Hand:

«Wenn man seinen Betrieb verkauft, muss man sich auf Neues einlassen. Mit einem anderen Inhaber kommen neue Gedanken, da muss man nicht die festgefahrenen Dinge weiterführen wollen, sonst funktioniert die Zusammenarbeit nicht.»

Im übrigen sei er froh, nicht mehr Chef zu sein: «Ich war lange genug dabei und Toni Egli macht es gut. Er kümmert sich mehr um das Unternehmerische und ich kann weiterhin als Mitarbeitender auf Montage gehen.»

Die Aufgaben und Kompetenzen müssen klar geregelt sein

Und genau das hat Joller seit der Gründung des Unternehmens auch sehr gerne getan – so gut, dass die Firmenübergabe bei den Kunden keine Überraschung auslöste: «Viele wussten wohl gar nicht, dass ich der Chef war, weil ich immer mitgearbeitet habe», sagt Joller.

Der neue Firmeninhaber geht zwar auf Montage mit, aber nur um die Materie und Technik zu verstehen. Für ihn ist klar: «Meine Hauptaufgaben liegen mehr im strategischen Bereich, für das operative Geschäft sind gute Mitarbeitende angestellt.» Egli versteht zwar viel von der Kältetechnik, da er selber während Jahren auf diesem Gebiet gearbeitet hat, dennoch möchte er eine gesunde Distanz zwischen Chef und Mitarbeitenden haben – eine Distanz, die zwischen Joller und den Mitarbeitenden etwas zu klein war, weil er, wie Joller selber erzählt, immer einer von ihnen gewesen ist.

Die Konsensbereitschaft bei einem Firmenverkauf ist essenziell

Der Verbleib des ehemaligen Unternehmers in der verkauften Firma ist eine der beiden grossen Problematiken bei Firmenübernahmen, wie David Dahinden aus Erfahrung weiss. «Es gibt zwei Unternehmertypen. Die einen wollen möglichst schnell verkaufen und nichts mehr vom Unternehmen wissen. Das sind oft Leute, die gesundheitlich oder psychisch an der Grenze sind. Die anderen möchten eine langsame Übergabe und noch ein oder zwei Jahre mitarbeiten. In diesem Fall ist es ganz besonders wichtig, dass man die Funktionen exakt regelt und festhält», sagt Dahinden.

Ein weiteres typisches Problemfeld seien die Preis- und die Wertfrage. «Hier gibt es oft eine Diskrepanz in der Perspektive», so Dahinden. Für den Verkäufer gebe es einen emotionalen Wert, der sehr viel höher sei als der eigentliche Preis. Der Interessent hingegen richte sein Augenmerk vor allem auf das zukünftige Potenzial einer Firma und weniger darauf, was in den letzten zwanzig Jahren gelaufen ist.

«Wenn einem Unternehmer wichtig ist, dass sein Lebenswerk sicher weitergeführt wird und die Mitarbeitenden ihre Stellen behalten können, so kommt er dem Käufer im Preis oft entgegen. Und diese Konsensbereitschaft ist für einen Unternehmensverkauf essenziell.»

Ein solcher Verkauf dauert in der Regel zwischen sechs und zwölf Monaten, sobald aktiv nach Nachfolgern gesucht wird, erklärt Dahinden. «Wenn ein Unternehmen zu lange auf dem Markt ist, hat das negative Einflüsse auf seine Reputation.» Bei Swiss Frigo AG dauerte der Verkauf beinahe ein Jahr: Am 27. Juli habe er das Inserat gesehen, sagt Egli, am 23. Dezember wurden die Vorverträge unterschrieben und am 1. Mai fand die offizielle Übergabe statt.

Die Dr. Nägeli & Partner AG begleitet jährlich etwa 15 bis 20 Firmenverkäufe. Dabei hat David Dahinden eine Veränderung festgestellt: «Die Unternehmer machen sich mehr Gedanken über die Nachfolgeregelung als noch vor etwa sechs Jahren. Viele überlegen sich schon mit 58 oder 60 Jahren mögliche Szenarien der Firmenübergabe – oft mit dem Hintergedanken, weiterhin mittun zu können.»

Cli.gs

6 lange Jahre wurde an der Neuauslegung der AHV gearbeitet. Jetzt wurde das Projekt am 1. Oktober 2010 vom Nationalrat mit 118 zu 72 Stimmen bei einer Enthaltung deutlich versenkt. Der Ständerat war dafür.

Was hätte sich mit der Annahme der AHV-Revision eigentlich verändert?

• Das Rentenalter der Frau wäre von 64 auf 65 Jahre gestiegen. Mit dieser Erhöhung hätte es keinen Unterschied mehr zu den Männern gegeben. Zudem wäre die AHV Kasse mit CHF 800 Millionen entlastet worden.
• Die Hälfte dieses Geldes wäre in die Subventionierung von Frühpensionierten geflossen. Das heisst im Klartext, dass während 10 Jahren jährlich CHF 400 Millionen aus dem AHV-Fonds für die Abfederung von solchen Frühpensionierungen investiert worden wären, wovon Personen mit einem durchschnittlichen Einkommen von CHF 61’560.- davon profitiert hätten.
• Zudem wäre vorgesehen gewesen, dass die AHV-Renten nicht mehr zwingend alle 2 Jahre der Lohn- und Preisentwicklung hätten angepasst werden sollen. Der Teurungsausgleich wäre nur noch zum Tragen gekommen, wenn das für die AHV auch finanziell zu verkraften gewesen wäre.

Die 11. AHV-Revision wurde von jenen politischen Parteien versenkt, die sich immer sehr nahe dem Volk fühlen und sich insbesondere für die Arbeiter/-innen einsetzen – nämlich den Rechten wie auch den Linken. Mit ihrer zuweilen etwas unheimlichen Allianz haben sie kaum zur Lösung beigetragen und das zunehmende  Problem mit ihrer zuweilen ideologischen wie auch taktischen Borniertheit eher akzentuiert. Es ist ein klassischer Pyrrhusssieg. Vielleicht wäre das Ergreifen des Referendums mit anschliessender Abstimmung weitaus besser gewesen. Wenn es nämlich um finanztechnische Dinge bei den Sozialwerken geht, haben die stimmberechtigten Menschen in diesem Land schon immer klug und umsichtig gehandelt.

Die demografische Wirklichkeit wird uns bald einholen. Das Heer der Pensionierten nimmt zu und der Druck auf die Reformunwilligen und deren Claqueure ebenso.

Cli.gs

Am 26. September 2010 hat das schweizerische Stimmvolk finanztechnisch einmal mehr reif wie auch klug entschieden und die Revision des Arbeitslosenversicherungsgesetzes mit 53,3% angenommen.

Am 1. Oktober 2010 hat der Bundesrat nun entschieden, dass die Änderungen und die Leistungskürzungen in der Arbeitslosenversicherung am 1. April 2011 in Kraft treten.

Was sind eigentlich die Folgen und Konsequenzen davon?

• Die Arbeitslosenversicherung (ALV) soll mit der Leistungskürzung um CHF 620 Mio. entlastet werden.
• Ab dem 1. April 2011 wird es so sein, dass Versicherte nur noch während eines Jahres (260 Taggelder) Versicherungsleistungen beziehen können, wenn sie auch ein Jahr lang Beiträge einbezahlt haben.
• Haben Versicherte schon während 18 Monaten Beiträge geleistet erhalten diese 400 Taggelder
• Die Kürzungen werden sich vor allem auf junge Arbeitslose ohne Erziehungspflichten auswirken
• Bereits auf Anfang 2011 treten die Erhöhung der Lohnabzüge von 2 auf 2,2% sowie das Solidaritätsprozent auf Einkommen zwischen CHF 126’000.- und CHF 315’000.- in Kraft. Sie werden hälftig durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer bezahlt.
• Mit der Erhöhung der Beiträge nimmt die Arbeitslosenkasse weitere CHF 650 Mio. ein.

Es bleibt zu hoffen, dass mit diesen vom Souverän beschlossenen Massnahmen , die Arbeitslosenkasse wieder saniert werden kann und die finanzielle Gesundung bald Realität wird. PersonalRadar wird weiter beobachten und darüber berichten!

Cli.gs

Heute Morgen ist noch folgende Pressemitteilung via Ticker eingetroffen:  ‘Grösste Schweizer Stellenplattform kooperiert mit führendem Business-Netzwerk.’

Im Bereich elektronischer Stellenbörsen verschärft sich der Wettbewerb unter den einzelnen Grossanbietern. Stellensuchende und Grosskunden wie die Personaldienstleistungsbranche können davon profitieren.  Mit wem geht wohl Facebook die nächste Kooperation ein? Wir lassen uns gerne überraschen!

Hier nachfolgend noch die Pressemitteilung:

Die jobs.ch ag übernimmt die Vermarktung sämtlicher Rekrutierungsprodukte auf XING in der Schweiz. www.jobs.ch kooperiert damit als einziges Schweizer Onlinestellenportal mit XING, einem der wichtigsten Kanäle für die Rekrutierung von Führungskräften und Fachspezialisten im Bereich Web 2.0. Mit der Partnerschaft baut die jobs.ch ag die Attraktivität ihrer Dienstleistungspalette und ihre führende Position im Schweizer Markt weiter aus.

jobs.ch und XING krempeln den Schweizer Online-Stellenmarkt um: Ab sofort vermarktet jobs.ch alle XING-Stellenanzeigen in der Schweiz. Dazu gehören neben der Schaltung von Stellenangeboten auch die Vermarktung der Recruiter-Mitgliedschaften auf www.xing.com. Schweizer Kunden haben nun erstmalig die Möglichkeit mit der Platzierung ihrer Stellenanzeigen auf jobs.ch und xing.com zwei hochwertige Kanäle aus einer Hand zu buchen.

Dazu Mark Sandmeier, CEO von jobs.ch.: «Unsere eigene Alltagserfahrung wird vom aktuellen Trend Report* zum Onlinerecruiting in der Schweiz bestätigt: Die Rekrutierung via Social Media stösst momentan bei Personalverantwortlichen auf grosses Interesse. Wir freuen uns daher auf die zukünftige Zusammenarbeit mit dem führenden Online Business-Netzwerk im deutschsprachigen Raum. Gemeinsam entwickeln wir bereits weitere konkrete Projekte, die wir in den kommenden Monaten lancieren und die in der Schweiz einzigartig sein werden.»

Die Kooperation verbindet damit die Wachstumssektoren Social Media und Onlinestellenmarkt auf dem Schweizer Markt. XING gewinnt für seine Mitglieder durch die grössere Zahl von ausgeschriebenen Stellen in der Schweiz an zusätzlicher Attraktivität. „Die Zusammenarbeit mit jobs.ch steigert unsere Visibilität im Schweizer Markt und macht uns für Schweizerinnen und Schweizer noch interessanter. Über jobs.ch hinaus erreichen Arbeitgeber mit ihrer Stellenanzeige auf XING auch die latent Jobsuchenden, also Mitglieder, die nicht aktiv auf Jobsuche aber offen für eine neue Herausforderung sind.“, so Stefan Schmidt-Grell, Director Product Marketing der XING AG.

* Studie: Trend Report Online Recruiting Schweiz 2010: Eine Arbeitsmarktstudie der Prospective Media Services AG. Zu beziehen bei untenstehenden Medienkontakten.

Über jobs.ch

jobs.ch ist die führende Schweizer Internetplattform für Stellensuchende und Stellenanbieter aller Branchen mit einem Marktanteil von über 40 Prozent. jobs.ch hat 3’000 ständige Inserenten und zählt täglich 70’000 Besucher und Besucherinnen. Das Unternehmen wurde 2000 gegründet und beschäftigt heute über 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Zürich und Lausanne. 2009 erreichte jobs.ch einen Umsatz von 26,8 Millionen Franken.

Medienkontakt: Michel Kaufmann, jobs.ch, Leiter Marketing & Product Management, Tel. +41 (0)44 254 69 18, michel.kaufmann@jobs.ch

Über XING

XING ist das soziale Netzwerk für berufliche Kontakte. Millionen Mitglieder nutzen die Internet-Plattform weltweit für Geschäft, Job und Karriere. Sie knüpfen und pflegen auf XING Kontakte zu Geschäftspartnern, Kollegen und Kommilitonen. Kennzeichnend ist die ausserordentlich hohe Aktivität der XING-Mitglieder: Sie tauschen sich in über 40’000 Fachgruppen aus und treffen sich persönlich auf Networking-Events. Ein XING-Kontaktnetzwerk basiert auf Vertrauen: Es verbessert berufliche Perspektiven, unterstützt bei der Karriereplanung, vermittelt neue Jobs und qualifizierte Mitarbeiter. Die Plattform wird von der XING AG betrieben und bietet als einziges Netzwerk weltweit komplette SSL Verschlüsselung. Das börsennotierte Unternehmen ist neben dem Hauptsitz Hamburg auch in den strategisch wichtigen Standorten Barcelona und Istanbul vertreten.

Weitere Informationen finden Sie unter www.xing.com

Medienkontakt Schweiz: Farner Consulting AG, Dr. Anka Kästner, Oberdorfstrasse 28, CH-8001 Zürich, Tel: 044 266 67 67, kaestner@farner.ch

Cli.gs

Auch im nächsten Jahr müssen die Altersguthaben der Versicherten der Beruflichen Vorsorge (BVG) mit mindestens 2 Prozent verzinst werden.

Nur jene Versicherer, die eine Unterdeckung ausweisen müssen diese Mindestverzinsung nicht einhalten. Seit der Börsenbaisse um 2002 schwankt der Zinssatz zwischen 2 und 3,25 Prozent. Die Zinsneigung ist in Schieflage und zeigt klar nach unten. In den besten Jahren schwankte die Verzinsung zwischen 4 – 5 Prozent. Tempi passati!

Wie kommt eigentlich diese Zinsformel zustande?

Die eidgenössische Kommission für die Berufliche Vorsorge, die sogenannte BVG Kommission, hat ein gewichtiges Wörtchen mitzureden. Ihre Entscheide werden jeweils mit grimmiger Inbrunst, vielen ideologischen Ritualen und allerlei medialem Topfdeckelschlagen von den Versicherungsgesellschaften und den Gewerkschaften leidenschaftlich bekämpft. Die Zinsformel stellt hauptsächlich auf den gleitenden Durchschnitt der 7-jährigen Bundesobligationen ab, abzüglich eines Sicherheitsabschlags, dessen Höhe zur Verhandlungsmasse der BVG-Kommission gehört. Gemäss Einschätzung der BVG-Kommission liegt der risikolose Zins bei unter 2 Prozent. Die Mitglieder der Kommission sind bestrebt die Entwicklungen der Aktien- wie auch Immobilienmärkte zu berücksichtigen. Diese Bereichen werden aus folgendem Grund mehr Beachtung geschenkt, da Pensionskassengelder nur etwa zur Hälfte in Obligationen investiert werden.

Es bleibt zu hoffen, dass an der Zinsfront für Pensionskassengelder endlich wieder der Frühling kommt und das ‚Zwangssparen’ wenigstens für die späteren Nutzniesser/-innen wieder lohnenswerter wird.