Archiv für November 2010

Humankapital ist als Unwort verpönt. Wenn die Manager jedoch ihre Mitarbeitenden wie Kapital bewirtschaften müssten, gingen sie sorgsamer mit ihnen um. Ein Idealzustand (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Viel Wasser, ein paar Gramm Salz und einige Spurenelemente. Das ist das Menschenmaterial. Viel Wert hat es nicht. Insofern wundert es nicht, dass mancher Unternehmer seine Leute auf die Strasse wirft wie die Italiener Porzellan an Silvester: in der Hoffnung auf ein gutes, neues Jahr. Gerade wenn das vergangene gar nicht so schlecht war, gönnen sich führende Unternehmer Einsparungen am Humankapital – und verschleudern unbezahlbaren Mehrwert.

Vor kurzem entliess Peter Wuffli von UBS über 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – bei einem Gewinn von über acht Milliarden Franken. Sein Kollege Joe Ackermann von der Deutschen Bank brachte es bei einem Reingewinn von 2,5 Milliarden Euro gar auf 6400. Warum tun sie das? Es ist klar, dass der Strukturwandel drückt und da es biblisch zu und her geht nach dem Motto:

«Ihr kennt weder den Tag noch die Stunde» versuchen alle, nicht die letzten zu sein – und dies nicht nur aus persönlichem Ehrgeiz.

«Competing against time». Es ist aber auch klar, dass Unternehmen nur so gut wie die Mitarbeiter sind, die sie beschäftigten. Also weg mit den Schwächsten, mag man sich denken. Aber es trifft nicht nur sie.

Möchten Sie Humankapital sein?

Wenn ganze Abteilungen dicht machen, geht Humankapital paketweise in die Binsen. Damit stellt sich die Frage: Welchen Wert hat Humankapital? – Sorry. «Humankapital» darf man nicht mehr sagen. Politisch unkorrekt. Das Wort, in dem der Balsam der Menschenwürde mit der harten Münze des Kapitals amalgamiert, wurde kürzlich zum Unwort des Jahres erklärt, und der geneigte Leser spürt etwas. Im Begriff steckt politischer und ökonomischer Sprengstoff. Verstehen Sie sich als materielle Wertanlage mit der Lebensaufgabe, Zinsen zu tragen?

Humankapital erscheint als eine Ware, wie etwa eine Wurst, in dem das einzelne Stück Mensch zu einem undefinierbaren Anteil zerfasert.

Als Humankapital sind wir Objekte in den Händen von Humankapitalisten, die uns akquirieren, zu ihren Zwecken benutzen und uns anzuhäufen versuchen oder uns verhökern, fast wie einst, als es noch Sklaven gab. Im Humankapital verrät sich ein Wort aus dem Dictionnaire des Teufels. Es ist das Enkelchen von Theodor Fontanes «Menschenmaterial», das Karl Marx im «Kapital» verwendete, um das wahre Gesicht des Kapitalismus zu entlarven, und das später auf dem anderen Flügel des politischen Spektrums sein Unwesen trieb. Im Humankapital steckt die Zukunft einer Wirtschaft und Gesellschaft, in der sich der marxistische Gegensatz von Kapital und Arbeit auflöst, denn Arbeit und Kapital, dieser Widerspruch zwischen Ausbeuter und Ausgebeutetem, hat in Zukunft die Neigung, zusammenzufallen. Diese Entwicklung konnte selbst Karl Marx, dieser Jahrtausendsassa, nicht erahnen. Bei allem Überfluss an Arbeitskräften ist Humankapital je länger je mehr Mangelware.

«Talent makes Capital dance», das erlebt jeder am eigenen Leibe, der Experten sucht.

Doch Talent fällt immer durch seine auffallende Seltenheit auf. Und was selten ist, hat seinen Preis. Aber selbst unter den «Arbeitern» hat Arbeit den Ruch der Ausbeutung verloren. Das junge Jahrtausend hat uns gelehrt, dass es besser ist, Arbeit in der Rolle als Humankapital zu haben, als Freizeit rund um die Uhr.

Langfristige Kapitalanlage

Der globale homo oeconomicus von heute weiss, dass Kapital Zinsen trägt, pflegt sein eigenes Humankapital und legt es mit Vorteil langfristig an. Einige menschliche Werte geniessen in unserer postindustrialisierten Wirtschaft einen steigenden, mit Gold aufgewogenen Wert: Leistungsbereitschaft und die Fähigkeit, Know-how sowie alle Mittel und Anstrengungen, diese zu erhalten und zu stärken, sind das wahre Kapital, und damit wertvoller als alles andere, was sich ein Kapitalist der alten Schule vorstellen kann. Finanzkapital ist in der Regel schnell zur Stelle, wenn gute Ideen und ihre Umsetzer überzeugen.

Arbeit als Gewinnfaktor

Was Menschen vermögen, ist das begehrteste Gut. Seien das Fähigkeiten im Kommunizieren, im Singen, im Fussballspielen oder im Erfinden eines Zauberers. Das «Vermögen » von Harry Potters Erfinderin Joan Rowland lässt Peter Wuffli, Joe Ackermann oder Daniel Vasella, ja selbst die Queen arm aussehen. Das alles erzählt das Wort «Humankapital » in einem einzigen Wort. Am menschlichen Vermögen oder eben Unvermögen – dem eigenen oder dem seiner Mitarbeiter – entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg eines Managers. So stellt sich beispielsweise bei Mergers & Acquisitions stets die entscheidende Frage, ob das Management gehen muss oder darf, oder unbedingt bleiben muss, um den zukünftigen Erfolg sicher zu stellen. Ein Grossteil der Fusionen scheitert am Unvermögen, das aquirierte Unternehmen, sprich seine Leistungsträger, sinnvoll zu integrieren. Der Erfolgsanleger Warren Buffet richtet seine Aktienportfolios selbst bei milliardenschweren Konzernen nicht zuletzt nach der Qualität der obersten Führungskräfte aus. Das zeigt auch: Der Wert des Humankapitals ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden. Je tiefer die Hierarchiestufe und die Qualifikation, um so unbekümmerter werden Arbeitskräfte weiterhin als Kosten – als head count – veranschlagt. In den postindustrialisierten Ländern gehört die Zukunft den Unternehmen mit Spitzenkräften auf allen Stufen.

Die Chance zu Mehrwert

Wenn es ein Kapital gibt, das dem Unternehmen dauerhafte und schwer nachahmbare Wettbewerbsvorteile bringt, ist es das Humankapital. In seiner neuen Dimension der Kreativität, Innovationskraft und sozialen Kompetenz, auf das in pampigen Reden und Hochglanzbroschüren so gepocht wird. Anderseits, das sei gern zugestanden, erweisen sich Investitionen in diese Art von Kapital auch als äusserst risikoreich. Davon können Fussballclubs, die kaum über Finanzkapital und sogenanntes strukturelles Kapital verfügen, ein Lied singen. Wohl deshalb bilden noch nicht die Personalmärkte, sondern nach wie vor die Finanz und Kapitalmärkte den Dreh- und Angelpunkt der Wirtschaft. Das Humankapital bleibt noch im Schatten der glänzenden Zahlen.

Leider ist es bis heute weder erlaubt noch praktisch machbar, das Humankapital präzise zu bilanzieren, doch wenn die Humankapitalisten ihre Mitarbeiter wie Kapital bewirtschaften müssten, gingen sie sorgsamer und effizienter mit ihnen um.

Wenn wir dem Humanen im engeren Sinn Kapitalwert verleihen, sind wir endlich dort, wo die Humanisten immer hin wollten, und Karl Marx auf halbem Weg stecken blieb: An der Schwelle zur nächsten Utopie.

Während Interpol soziale Online-Netzwerke nutzt, um Verbrecher aufzuspüren, setzen andere Polizeiorganisationen Networking-Plattformen wie Facebook inzwischen auch ein, um Nachwuchs zu rekrutieren. Dabei geht es vor allen darum, mit potenziellen Bewerbern in Kontakt zu treten und diese auf eine Karriere bei der Polizei aufmerksam zu machen (ein Beitrag von: Tom Sperlich, HR Today).

Eine Karriere einschlagen und dabei noch in die Geschichte eingehen? Wo sollte so etwas möglich sein? Mit solchen Claims auf Facebook empfiehlt sich neuerdings der britische Auslandsgeheimdienst MI6 als Arbeitgeber und betont, man könne bei ihm mit dazu beitragen, Ereignisse auf der Welt zu beeinflussen. Manch User der beliebten Networking-Plattform Facebook mag sich verdutzt über derartige Anzeigen und darüber, wie modern heutzutage Spione angeworben werden, die Augen gerieben haben.

Eigentlich kommt das Vorbild für das Online Recruiting des englischen Secret Intelligence Service von den Gestaden des Lac Léman. Die Police Cantonale de Genève platzierte im Herbst 2008, Wochen vor den britischen Kollegen und als erste Polizei weltweit, eine Profilseite bei Facebook. Während andere Schweizer Unternehmen wie Bâloise oder UBS ihren Angestellten den Zugang zu Facebook und Konsorten am Arbeitsplatz sperren – Gründe sind Mitarbeitereffizienz und Datensicherheit –, setzt die Genfer Polizei voll auf Facebook und hat dort bereits über 500 so genannte Freunde gewonnen. Hauptanliegen der Präsenz: Talente finden und Nachwuchs gewinnen.

Medienrummel um Facebook-Auftritt

«Es ist einer von diversen Marketingkanälen, die wir nutzen», erläutert Patrick Pulh, Presse­sprecher der Genfer Polizei und «Mr. Facebook», wie er von den Kollegen geneckt wird. «Da es uns aber sehr wichtig ist, in direkten Kontakt mit potenziellem Nachwuchs zu kommen, setzen wir Facebook als effizientes Dialog-Tool ein, neben einer Reihe anderer Kommunikations- und Promotionskanäle», betont Pulh, der die Facebook-Aktivitäten koordiniert. «Bei den Online-Medien sind dies neben Facebook auch YouTube und verschiedene Blogs oder MSN. Doch betreiben wir ganz unterschiedliche Recruiting-Projekte, nicht nur elektronische», sagt Pulh.

Christian Haas, HR-Chef der Genfer Polizei, ergänzt: «Natürlich bieten wir bei diesen Projekten nicht direkt Jobs an – es geht zunächst um Employer Branding und Promo­tion. Facebook und andere Projekte sind für uns Plattformen, um mit den Leuten zu kommunizieren, zu informieren, Fragen zu beantworten und vor allem unsere Events anzukündigen. Und eventuell entscheidet sich dann auch mal ein junger Mensch für eine Bewerbung bei uns.»

Die Veranstaltungen aller Art, die die Genfer Polizei für potenziellen Nachwuchs organisiert, reichen von Präsentationen in Schulen, über den alle paar Monate stattfindenden Tag der offenen Tür bis hin zu laufenden Informationsabenden. Wer gleich vertieft einsteigen will, kann alle drei Monate für zwei Tage und eine Nacht eine Art Minipraktikum im alltäglichen Polizeidienst absolvieren, und auch eine Party steigt gelegentlich mal, die vorher über SMS oder Facebook angekündigt wird.

«Als bekannt wurde, dass die Genfer Polizei einen Auftritt in Facebook hat, bekamen wir viele Anfragen, Medien vorneweg – das gab ziemlich viel Publicity. Allein aus diesem Grund hat es sich gelohnt», weiss Patrick Pulh. «In Facebook muss man einfach rein», bestätigt Christian Haas. «Und wir waren auch ein bisschen stolz, als lokale Schweizer Polizei noch vor dem MI6 in Facebook gewesen zu sein», schmunzelt der HR-Manager. «Es läuft sehr angenehm ab auf Facebook, die jungen Leute sind offen, und man erwartet uns dort auch nicht.» Dadurch würde es auch recht einfach, die Leute etwa zu den Infoabenden einzuladen. «Man kommuniziert ja quasi von Freund zu Freund», glaubt Haas. Um das Interesse der Heranwachsenden zu gewinnen, müsse man sich der Medien und Kommunikationsmittel der Jungen bedienen, argumentiert der HR-Chef.

«Und wir müssen uns dabei natürlich auch ‹cool› verhalten. Die Polizei ist ja ein Spiegel der Gesellschaft.»

Besonders «cool» war vor einiger Zeit auch die 3D-Online-Welt Second Life. Noch bevor sie Facebook nutzten, überlegten sich die Verantwortlichen der Genfer Polizei, ob sie in der virtuellen Welt nicht eine Art Stadtviertel für Polizeikorps aufbauen sollten. «Aber das war uns dann schliesslich zu teuer, es kostet ein Vielfaches mehr als eine Präsenz in Facebook, die ja kostenlos ist. Ausserdem ist es in Facebook viel einfacher, unsere Message unter die Leute zu bringen – es gibt diesen Schneeballeffekt, Freunde von Freunden kommen dazu, und man hat bald viele Leute erreicht», erläutert Haas. Pulh betont: «Zweimal am Tag sind wir jeweils für ein paar Minuten auf Facebook – unsere professionelle Nutzung erfordert nicht viel Zeit.» Er müsse vor allem die angetragenen Freundschaften bestätigen, sagt Pulh. Um zwischen fünf und zehn neue Freunde pro Tag wachse der Freundeskreis – so zeigen sich Pulh und Haas auch recht zufrieden.

Kontakt über Blogs und Online-Foren

Gutes Feedback erhalten die Genfer Polizisten zudem auf ihre teils recht flott gemachten Promotionvideos auf YouTube. «Darüber hinaus haben wir an unseren Abendevents auch junge Leute, die filmen, was so passiert, um es dann auf YouTube zu stellen», so Haas. Ein viel genutztes Online Tool für die Nachwuchs­rekrutierung seien neben einer Online-Jobbörse – «wir waren die erste und bislang einzige Polizeieinheit in der Romandie in so einem Angebot» – auch diverse Blogs. In verschiedenen Online-Foren, wie etwa Sport- und Fan-Blogs oder in einem neuen, aktuellen Versuch auch auf MSN, hofft die Genfer Polizei, die erwünschten Talente zu finden und auf eine Rekrutierung ansprechen zu können.

Was die Aktivitäten auf Facebook betrifft, möchte Patrick Pulh dennoch eher Understatement pflegen. Mehr scherzend betont er: «Ich würde Facebook nicht unbedingt anderen Polizeieinheiten empfehlen – denn wir möchten damit gerne einzigartig bleiben, wenigs­tens in der Romandie.»

Betriebliche Übernahmen und Zusammenschlüsse, Veräusserungen von einzelnen Betriebsteilen und Umstrukturierungen gehören zum Wirtschaftsalltag. Solche Veränderungen führen zu Unsicherheiten und Konflikten. Unternehmen, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Phasen von Anfang an mit strukturierter Kommunikation zu aktiven Verbündeten machen, können Veränderungen schnell und nachhaltig vollziehen (ein Beitrag von: Brigitte Kraus-Meier, HR Today).

Für mittlere und kleinere Betriebe sind Betriebszusammenschlüsse, -verkäufe und Reorganisationen Herausforderungen, bei denen die Routine meist fehlt und welche die Geschäftsleitungen vor neue Fragen stellen. Bei betrieblichen Veränderungen treten derart viele verschiedene und grundlegende Fragen auf, dass Unsicherheiten entstehen und diese leider auch als solche wahrgenommen werden. Oft unterschätzt werden bei solchen Veränderungsprozessen das Interesse und die Einflussnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Belegschaft für die Veränderungen sensibilisieren

Veränderungsprozesse folgen, unabhängig von ihrer Dimension, einem fast immer gleich ablaufenden Rhythmus. Kennt man die Phasen eines solchen Changeprozesses, kann man agieren und die Situation selber steuern. Ob die Veränderung durch eine Fusion oder durch eine rein interne Umorganisation ausgelöst wird, ist dabei nur von unwesentlicher Bedeutung. Als erster Schritt muss die Routine unterbrochen werden, um schliesslich das Gefühl der Dringlichkeit für die bevorstehende Veränderung zu erzeugen. Je nach Zeitdruck kann die Unternehmensführung in dieser ersten Phase mehr oder weniger Massnahmen ergreifen. Beispielsweise mit Informationen zu Markttrends, mit Referaten, Workshops oder Managementbriefen können Unternehmen ihre Belegschaft – ohne schon Details kommunizieren zu müssen – für den bevorstehenden Veränderungsprozess sensibilisieren. Gleichzeitig gilt es Führungskoalitionen aufzubauen, Zukunftsbilder zu schaffen, um dann schliesslich mutig zu entscheiden.

Der Entscheid zur Veränderung ist getroffen und die Unternehmensleitung weiss, dass dies für einige Mitarbeitende sehr unangenehme Folgen haben wird. Sei es, dass sie an einen anderen Arbeitsort geschickt werden, komplett andere Arbeitszeiten gewärtigen müssen oder gar die Kündigung des Arbeitsverhältnisses erhalten werden. Es ist nicht einfach, Negativbotschaften kommunizieren zu müssen.

Nicht selten will man die Nachricht «schonend» überbringen und macht dabei den kapitalen Fehler, das Unangenehme nicht klar auszusprechen.

Es ist dem Gesprächspartner gegenüber aber nichts als fair, offen und klar zu sein. Hat man sich zum Beispiel entschieden, das Arbeitsverhältnis mit einem Mitarbeiter aufzulösen, so gibt es keine «nette» Art, dies mitzuteilen. Wichtig ist aber, dass die betroffene Person weiss, was Sache ist und wie die nahe Zukunft aussieht, wo sie unterstützt wird und wie lange sie noch arbeiten darf oder muss.

Mitarbeitende reagieren auf Ankündigungen mit Widerstand

Unternehmensleitungen sind oft in ihren Gedanken und Projekten derart gefangen, dass sie nicht mehr absehen, wie der geplante oder allenfalls schon kommunizierte Wandel bei der Belegschaft ankommt. Ist zum Beispiel eine Rationalisierung beschlossen worden, freut sich die Geschäftleitung auf die bevorstehende gute Rendite. Doch die Mitarbeiter sind verunsichert, sehen einen erhöhten Arbeitsdruck auf sich zukommen und fürchten gar um ihre Arbeitsstelle. Ganz allgemein muss sich jedes Unternehmen bewusst sein, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Ankündigungen der Geschäftsleitung grundsätzlich mit Widerstand und entgegen den Erwartungen reagieren. Kommentiert eine Geschäftsleitung ihren Entscheid damit, dass die Veränderung gut sei, weil so das Unternehmen erfolgreich am Markt bleiben kann, so empfindet die Belegschaft diese Veränderung in erster Linie als Gefahr, die Unruhe und Orientierungslosigkeit bringt.

Widerstand ist normal und kann auch mit der besten Kommunikation kaum verhindert werden.

Mit einer klaren, geradlinigen und offenen Kommunikation kann die Phase des Widerstands aber schnell überwunden werden. Und das gilt es zu erreichen, denn nur wenn der Widerstand überwunden ist, wird auch wieder produktiv gearbeitet.

Verunsicherte Mitarbeiter können das Unternehmensimage massiv schädigen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Botschafter des Unternehmens, also Botschafter nach aussen. Unternehmen sollten das Potenzial der externen Kommunikation durch die Mitarbeiter nutzen.

Dies setzt einerseits voraus, dass Informationen zunächst intern kommuniziert werden, bevor die Medien und die Kunden davon erfahren.

Natürlich muss der Ablauf genau geplant sein, wie auch der Inhalt der Kommunikation. Unter Umständen muss das Unternehmen auch zur Massnahme greifen, dass die Belegschaft kurz informiert wird, mit Fragen aber warten muss, bis auch die externen Partner und die Medien orientiert wurden. Je nach Betriebsstruktur und -grösse ist diese Planung sehr komplex. Bei Massenentlassungen zum Beispiel kommen noch die arbeitsrechtlichen Komponenten hinzu, die der Kommunikation starke Schranken im Ablauf auferlegen. Auch wenn das Unternehmen geneigt ist, extern vor intern zu kommunizieren, muss von einem solchen Schritt dringend abgeraten werden. Dadurch riskiert das Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiter zu verlieren und dass diese, aus ihrer Verunsicherung heraus, das Unternehmensimage durch negative Äusserungen massiv schädigen. Bei einem materiell falschen oder zeitlich ungeschickten Informationsfluss im Zusammenhang mit einer Massenentlassung läuft das Unternehmen ausserdem Gefahr, gegenüber den gekündigten Mitarbeitenden schadenersatzpflichtig zu werden.

Neben den massiven organisatorischen Veränderungen muss sich die Geschäftsleitung in einem Veränderungsprozess mit Widerständen und Konflikten auseinandersetzen. Dabei hat das Unternehmen doch wirklich «andere Sorgen». Es ist eine grosse Aufgabe, sich all diesen Herausforderungen zu stellen. Plötzlich muss man sich verschiedener Disziplinen bedienen, um die Fahrt in neue Gewässer möglichst unbeschadet zu unternehmen.

Wichtig ist es, ein Konzept zu haben.

Was sagen wir wann wem wo und wie? So einfach diese Formel klingen mag, sie setzt einiges an Denk- und Koordinationsarbeit und im Idealfall auch externe Unterstützung voraus. Die Geschäftsleitung muss in diesem Prozess unterstützt und gestärkt werden, sodass sie persönlich für die Veränderung hin- und geradestehen kann.

Der Fachkräftemange in der sogenannten ICT-Branche wird langsam aber sicher hochdramatisch. Das Problem ist altbekannt. Die Lösung so fern wie das Mammut gleich um die Ecke.

Seit Jahren kämpfen die wichtigsten Vertreter/-innen der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) um qualifizierten Nachwuchs. Dieser wird wohl ausgebildet, kann aber die Nachfrage in keiner Weise nur annähernd befriedigen.

Als die Internetblase mit grossem Knall im Jahr 2000 platzte, wurde dieser Berufsstand über Nacht stigmatisiert und die knisternde Sexyness für Informatik verschwand  so leise wie die Schaumkrone auf zu warmen Bier. Es fehlten sofort 2’000 bis 3’000 Berufseinsteiger/-innen, um die absehbaren Lücken in den nächsten Jahren einigermassen schliessen zu können. Selbst die viele Fördermassnahmen des Bundes, der Kantone, Schulen und interessierten Verbände haben nichts genutzt. Nach der Ebbe bleibt es gespenstig ruhig.

Der Verband ICT-Fachkräfte hat kürzlich eine Studie veröffentlicht, die besagt, dass bis ins Jahr 2017 ohne Gegenmassnahmen sage und schreibe ca. 32’000 ICT Fachkräfte fehlen werden. Im schlimmsten Fall geht uns das Handy aus und der elektronische Kochherd ab, da die dazugehörenden Programme weder entwickelt noch gewartet werden können.

Die frisch ausgebildeten Fachkräfte werden nur ca. 55% des voraussichtlichen Bedarfs von 72’000 Fachleuten decken.

Dieser Mangel kann die Konsequenz haben, dass gute Unternehmen in andere Weltgegenden abwandern, wo die Rekrutierung von solchen Fachkräften weitaus ergiebiger ist und kein Mangel herrscht. Das wäre aber einer starker Tritt an das Schienbein der helvetischen Wirtschaft, beträgt doch die Wertschöpfungsrate der ICT-Unternehmen ca. CHF 25 Milliarden. Das ist soviel wie die Wertschöpfung der chemischen Industrie in diesem Land.

Der Verband möchte nun Gegensteuer geben und in Sachen Ausbildung wie auch Lobbying Gas geben. Eine sogenannte Imagepolitur des Berufsstandes soll neuen Glanz verleihen, damit sich junge Menschen in allen Landesteilen vermehrt wieder für die Informatik interessieren.  Absicht ist, dass sich in der beruflichen Grundbildung der Anteil der Lernenden von 3,7 auf 5,4% erhöht. In der höheren Berufsbildung wird eine starke Verdoppelung der Abschlüsse gewünscht und die Übergänge aus dem Berufsbildungssystem an die Fachhochschulen sollten ebenso kräftig verdoppelt werden. Hoffentlich klappt es, ansonsten wird es in diesem Land zappenduster.

He passed the first interview, the director did the last interview, made the last decision. The director discovered from the CV that the youth’s academic achievements were excellent all the way, from the secondary school until the postgraduate research, never had a year when he did not score.

The director asked, “Did you obtain any scholarships in school?” the youth answered “none”.  The director asked, “Was it your father who paid for your school fees?” The youth answered, “My father passed away when I was one year old, it was my mother who paid for my school fees”.  The director asked, “Where did your mother work?” The youth answered, “My mother worked as clothes cleaner.” The director requested the youth to show his hands. The youth showed a pair of hands that were smooth and perfect.

The director asked, “Have you ever helped your mother wash the clothes before?” The youth answered, “Never, my mother always wanted me to study and read more books. Furthermore, my mother can wash clothes faster than me”.  The director said, “I have a request. When you go back today, go and clean your mother’s hands, and then see me tomorrow morning”.

The youth felt that his chance of landing the job was high. When he went back, he happily requested his mother to let him clean her hands. His mother felt strange, happy but with mixed feelings, she showed her hands to the kid.  The youth cleaned his mother’s hands slowly. His tear fell as he did that. It was the first time he noticed that his mother’s hands were so wrinkled, and there were so many bruises in her hands. Some bruises were so painful that his mother shivered when they were cleaned with water.

This was the first time the youth realized that it was this pair of hands that washed the clothes everyday to enable him to pay the school fee.

The bruises in the mother’s hands were the price that the mother had to pay for his graduation, academic excellence and his future.  After finishing the cleaning of his mother hands, the youth quietly washed all the remaining clothes for his mother.  That night, mother and son talked for a very long time.

Next morning, the youth went to the director’s office.  The Director noticed the tears in the youth’s eyes, asked: ” Can you tell me what have you done and learned yesterday in your house?”  The youth answered, ” I cleaned my mother’s hand, and also finished cleaning all the remaining clothes” . The Director asked, “please tell me your feelings.”  The youth said,

• Number 1, I know now what is appreciation. Without my mother, there would not the successful me today.
• Number 2, by working together and helping my mother, only I now realize how difficult and tough it is to get something done.
• Number 3, I have come to appreciate the importance and value of family relationship.

The director said, ” This is what I am looking for to be my manager. I want to recruit a person who can appreciate the help of others, a person who knows the sufferings of others to get things done, and a person who would not put money as his only goal in life. You are hired.

Later on, this young person worked very hard, and received the respect of his subordinates. Every employee worked diligently and as a team. The company’s performance improved tremendously.  A child, who has been protected and habitually given whatever he wanted, would develop “entitlement mentality” and would always put himself first. He would be ignorant of his parent’s efforts. When he starts work, he assumes that every person must listen to him, and when he becomes a manager, he would never know the sufferings of his employees and would always blame others. For this kind of people, who may be good academically, may be successful for a while, but eventually would not feel sense of achievement. He will grumble and be full of hatred and fight for more. If we are this kind of protective parents, are we really showing love or are we destroying the kid instead?

• You can let your kid live in a big house, eat a good meal, learn piano, watch a big screen TV.
• But when you are cutting grass, please let them experience it.
• After a meal, let them wash their plates and bowls together with their brothers and sisters.

It is not because you do not have money to hire a maid, but it is because you want to love them in a right way. You want them to understand, no matter how rich their parents are, one day their hair will grow gray, same as the mother of that young person. The most important thing is your kid learns how to appreciate the effort and experience the difficulty and learns the ability to work with others to get things done.

Während den ersten 10 Jahren der AHV wurden Frauen und Männer gleichberechtigt mit 65 Jahren pensioniert. Wenn der Mann 65 Jahre alt war und die Ehefrau erst 60 erhielten sie schon zu dieser Zeit eine Ehepaarrente. Unverheiratete Frauen zahlten Beiträge in gleichen Prozenten wie der alleinverdienende Mann ein und mussten auf die einfache Rente bis 65 warten.

Die Frauen waren nicht ganz damit einverstanden. Ihre Interessenverbände machten Druck Die AHV fuhr ohnehin grosse Überschüsse ein und 1957 wurde das Rentenalter für alle Frauen auf 63 festgesetzt. Die gesellschaftliche Entwicklung war zu dieser Zeit auch weitaus wertkonservativer und anders. Das tradierte Rollenverständnis war nach wie vor stark bestimmend. Viele Frauen waren nicht berufstätig und leisteten einen grossen Teil der Haus- und Familienarbeit. Geschiedene Frauen machten zur Gründungszeit der AHV nur 2,5% der erwerbstätigen Bevölkerung aus. Mit anderen Worten war die weibliche Erwerbstätigkeit dazumal mehr oder weniger eine Randerscheinung und beeinflusste somit ungewollt die Ausgestaltung der Leistungen der AHV.

Die sozialversicherungstechnische Korrektur zugunsten der ledigen Frauen und Arbeiterinnen war kein Thema. Die Unterschiede wurden zulasten der AHV vorgenommen und die verheirateten Frauen durften ab 1964 mit einem Rentenalter von 62 Jahren in Pension gehen. Die Regel, dass Frauen nach wie vor früher in Rente gehen konnten, wenn der Ehemann schon 65 war, wurde beibehalten. Erst 1979 wurde das korrigiert. Das hiess ein Rentenalter für alle Frauen ab 62 unabhängig vom Alter des Mannes.

Ein bisschen versüsst wurde das mit der weiteren neuen Regelung, dass das jeweilige Rentenguthaben getrennt ausbezahlt wurde und die Betreuungsarbeiten für Kinder auch noch einen Zuschlag ergaben.

Vieles hat sich seither geändert. Der Frauenanteil an der erwerbstätigen Bevölkerung hat sich dramatisch erhöht. Die Frauen zahlen, zusammen mit ihren Arbeitgebern,  in die AHV-Kasse ein. Ziemlich viel. Ein grosser Teil der Frauen sind hervorragend ausgebildet und verdienen heute überdurchschnittlich mehr Geld, als ihre unverheirateten, oft schlecht ausgebildeten und hart körperlich arbeitenden Geschlechtsgenossinnen von anno dazumal.

Die Grabenkämpfe zwischen der linken und rechten Politik ist manchmal mehr als grotesk. Die rechte Seite möchte möglichst das Erreichte wieder schrumpfen lassen und die linke das gut ausgebaute noch üppiger ausgestalten. Aber das hat eine gewisse Tradition in der Schweiz. Auch mit Unterstützung aus der politischen Mitte. Hier eine kleine Erinnerungsstütze:

Die Rentensätze stiegen von 1972 bis 1977 auf das Zweieinhalbfache. Im gleichen Zeitraum versank das Wirtschaftswachstum ins Minus und die Geburtenrate bekam ab 1971 einen scharfen Knick in die Statistik. Das Rechnen fällt jedoch vielen schwer.

Die finanzielle Kraft der Sozialwerke ist stark von den Einzahlenden abhängig. Sind diese schwach auf der Brust, kommt die Schwindsucht mit Bestimmtheit.

Viele Politiker/-innen möchten so heisse Eisen nicht anfassen. Sie müssen danach oft um ihre Wiederwahl zittern und fürchten, dass sie von den Stimmenden ins politische Aus gedrängt werden. Finanztechnisch wird die AHV noch viel zu reden geben. Die eine oder andere Wahrheit lässt sich dann auch bei aller gutgläubigen Ignoranz nicht mehr verdrängen.

Im Oktober 2010 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen ein Rekordwachstum von 33,1% gegenüber dem Vorjahr (Oktober 2009). Eine so hohe Wachstumsrate wurde seit dem Frühjahr 2007 nicht mehr geschrieben (ein Beitrag von: swissstaffing).

Das Wachstum seit Jahresbeginn beträgt 13,5%. swissstaffing geht davon aus, dass das Gesamtwachstum 2010 noch etwas höher ausfallen wird. Damit würde die Temporärbranche das Niveau von 2006 erreichen bzw. leicht übertreffen. Das historische, vorrezessive Hoch der Jahre 2007/2008 wäre damit aber noch nicht ganz wieder aufgeholt.

Ob die Temporärbranche das hohe Wachstumstempo der letzten Monate im Jahr 2011 wird aufrechterhalten können, ist angesichts der gedämpften, gesamtwirtschaftlichen Prognosen und Vorlaufindikatoren nicht sicher.

Handkehrum könnte die üblicherweise frühzyklische Temporärarbeit von der leicht zugenommenen Unsicherheit aber auch profitieren. Denn in wirtschaftlich ungewissen Zeiten ziehen die Unternehmen temporäre Anstellungen Festverträgen häufig vor. Entscheidend wird sein, wie lange die sich abzeichnende Verunsicherung dauern wird bzw. ob sie gar in eine Abwärtsspirale mündet.

Den Thron aufgeben, darauf sind die wenigsten vorbereitet. Perspektiven mit und ohne Aussichten für die Neuorientierung (ein Beitrag von: Betty Zucker)

Viele Top-Manager sitzen auf Schleudersitzen. 2006 war laut einer Studie die durchschnittliche Verweildauer von CEOs in Europa 5.7 Jahre (USA: 9.8) und nur 46 % der CEOs beendeten ihre Arbeitsverhältnisse wie geplant. Für jeden und jede ist der Verlust der Aufgabe ein Schock. Manchmal auch eine Erleichterung – insgeheim.

Die Position der grossen, als Betriebsamkeit getarnten Einsamkeit, des verwirklichten oder/und gescheiterten Traums ganz oben zu sein, das oft als feindlich empfundene Umfeld, in dem man mehr als 50% seiner Energie in innenpolitische Kämpfe investieren musste, diese Position wurde auch als unbarmherzig, als «via dolorosa», wie es einer meiner Kunden nennt, erlebt.

In der Regel bekommen sie eine Abfindung und ein Outplacement dazu. Und was machen sie dann?

Immer wieder stelle ich «Sinnestäuschungen» fest: Ich habe viele Optionen. Ich bin anfangs 50, ich habe umfangreiche Erfahrungen, einen Leistungsausweis und vor allem ein grosses, über die Jahre gewachsenes Netzwerk: Ich bin wer. Doch dann erfährt der kernige «Marlboro-Typ» (kräftig, nach aussen hin abenteuerlustig, dominierend, nie zweifelnd und nie krank, mit der Natur golfend verbunden) schmerzlich, dass dieses Netzwerk an die Rolle und Position gebunden ist und nicht an seine Person.

In Branchenverbänden ist er der Repräsentant eines Unternehmens, in den Non Governmental Organisations «der Mann (oder die Frau) der Wirtschaft». Die Einladungen an die üblichen Events versiegen, der smalltalk wird smaller, und die E-Mails werden verspätet und mit corporate diplomacy beantwortet. Er hatte von diesem Phänomen gehört, glaubte jedoch, dass dies bei ihm ganz anders sein würde.

Asozial auf hohem Niveau

Ein Preis für den oft schnellen Aufstieg ist die Isolationshaft unter Seinesgleichen. Top-Manager werden asozial auf hohem Niveau. Bloss diese «Kollegen» distanzieren sich dann quasi über Nacht von dem «Verlierer», als habe er eine ansteckende Krankheit. Plötzlich ist er nicht mehr der brillante Kommunikator, der luzide Sanierer oder der glanzvolle Stratege. Sein «Sexappeal» geht verloren, zuweilen auch bei der Ehefrau, der «Deal» scheint nicht mehr aufzugehen. Der Job vergrösserte alles: Den Menschen selbst, seine Bedeutung und Bekanntheit, aber auch seine Angst, und im Fall die Fallhöhe und den Schock. Nicht nur wegen des Blicks auf den Stapel «freier» Tage und den fehlenden Corporate Support Systemen. Zu sehr ist das Selbstbewusstsein, ja die Identität mit der Aufgabe und Position verbunden.

Überspitzt formuliert: Meine Rolle = Ich. Keine Rolle = kein Ich.

Und schliesslich hat Gott seit der kirchlichen Reformation diejenigen lieb, die erfolgreich sind. Dazu kommen die laufenden Alimente aus erster Ehe, die Hypotheken aus zweiter und der Pool im Ferienhaus in der Provence muss auch saniert werden.

Das «Auszeit-Aus»

Extremjobber mit 70-Stunden-Wochen haben das verständliche Bedürfnis zu sagen «jetzt nehme ich mir erst mal eine Auszeit und überlege was ich wirklich will. Ich kann es mir ja leisten. Schliesslich habe ich die letzten 25 Jahre nur gearbeitet.» Man will «sich finden» (siehe oben), sich fachlich etwa mit einem Management Executive Kurs in Harvard aufdatieren und abgesehen davon:

• Der Bauch muss weg, die längst fällige Hüftoperation in Angriff genommen
• manche Jüngere denken daran, sich ein Tattoo stechen zu lassen, «man(n) ist schliesslich noch cool»
• Den Headhuntern sagt man: «Meldet euch bitte in drei Monaten wieder. Ich will jetzt erst mal in Ruhe sortieren, das können Sie sicher verstehen.»

Angebote werden kaum ernsthaft geprüft und verhandelt. Die heissen Eisen werden nicht geschmiedet, die Chancen vergeben, Verhandlungen in eigener Sache zu üben; etwas was man schon lange nicht mehr hat machen müssen. Was der «Marktwert» realiter sein kann bleibt unklar. Selbstverständlich braucht man Zeit, um die Ereignisse zu verarbeiten. Auch um ein Déjàvu in Zukunft zu vermeiden. Aber «untertauchen» ist riskant. drei bis vier Monate später kommen die Angebote spärlicher. Der Markt wartet nicht. Aus dem Auge – aus dem Sinn.

Perspektiven ohne Aussicht

Viele wollen die Situation für einen Branchenwechsel nutzen. Wenn nicht jetzt, wann dann? Man hat die letzten 20 Jahre in einer Branche verbracht – und sie gesehen. Und als Stratege überlegt man sich, dass man z. B. als IT-Experte mit ausgewiesenem Know-how doch in Verwaltungsräten ein gern gesehenes Mitglied wäre. Zu oft hatte er in seiner Praxis erlebt, dass dieses wichtige Wissen an oberster Stelle fehlt obwohl die Investitionen oft in die zweistelligen Millionenbeträge und mehr gehen. Aber diese auf Anhieb richtig erscheinende Analyse blendet die weitverbreitete Risikoaversion aus. Nur Wenige berufen einen teuren Mann oder eine teure Frau ohne ausgewiesene Branchenkenntnisse in diese Top-Positionen. Dies erscheint  schwer zu legitimieren. Das Know-how, die Netzwerke und vor allem «die Denke» seien doch ganz andere. Und wenn die Reputation medial angekratzt ist, wird es in der Schweiz (im Gegensatz zu den USA, wo ein «Scheitern » eher auch als «wertvolle Erfahrung» begriffen wird) noch schwieriger. Die Idee entpuppt sich als Illusion.

Beliebt ist auch die Berater-Option. Man will seine breite Expertise und seine Kontakte zur Verfügung stellen. Manche runden das noch mit einer Ausbildung z. B. in Mediation oder Coaching ab. Um dann oft bei den Mandaten festzustellen, dass man eigentlich der Macher und nicht der Beratertyp ist.

Aus einem Hering wird selten eine Forelle.

Es fällt schwer, sich zurückzunehmen und offene Fragen zu stellen. Man weiss schliesslich aus jahrelanger Erfahrung, wie der Laden läuft bzw. zu laufen hat. Die Kunden schätzen dies begrenzt.

Arbeiten ist riskant

«Ich habe alle Optionen» und die sich daraus entwickelnden Luftschlösser sind wichtig, um an das Nächste zu denken und aus dem Loch herauszukommen. Gleichzeitig binden sie Zeit und Energien, die je nach Situation kostbar sind und pragmatischen Lösungen abgehen. Arbeiten ist riskant, birgt Chancen und Gefahren. Man bringt neue Produkte auf den Markt, die erst mal niemand braucht, lässt sich auf Verhaltensmuster ein, die schon mal gegen alle guten Sitten verstossen und investiert Zeit, die andernorts verloren geht. Eine (manchen) notwendig erscheinende Fokussierung auf einen 70-Stunden-Job ist in heutigen Zeiten mit diesen temporären Strukturen ein Klumpenrisiko.

Was würden Sie als glanzvoller Stratege tun?

Die Pensionskassen konnten letztes Jahr wieder an Gewicht zulegen und aufgrund der sich erholenden Finanzmärkte Speck auf die Rippen futtern.

Die gesamte Bilanzsumme aller Pensionskasse lag bei rund CHF 600 Milliarden und betrug soviel wie vor der Krise. Die positive Entwicklung in der zweiten Hälfte des letzten Jahres trug zu dieser positiven Entwicklung bei. Das Bundesamt für Statistik (BfS) kann das auch klar belegen. Die sogenannten Kurs- und Wertgewinne stiegen auf CHF 43,2 Milliarden. Im Vorjahr betrug der Verlust noch sage und schreibe CHF 90,9 Milliarden.

Hier noch ein paar Fakten:

• Gemäss der Angaben des Bundesamtes haben die Pensionskassen mehr als ein Viertel der verwalteten Vermögen in Aktien angelegt (26,4%)
• 38,2% der Pensionskassengeldern wurden in Obligationen angelegt und
• 18,5% wurden in Immobilien investiert

Des Weiteren teilt das Amt mit, dass die Unterdeckung per Ende 2009 auf CHF 34,5 Milliarden abgebaut werden konnte. Bei den sogenannten privaten Vorsorgeeinrichtungen lag sie noch bei CHF 6,7 Milliarden, bei jenen Kassen des öffentlichen Rechts bei CHF 27,8 Milliarden.

Zudem konnten die Pensionskassen die Wertschwankungsreserven auf CHF 24,8 Milliarden verdreifachen. Mit der so erreichten Bilanzsumme von CHF 598 Milliarden konnte beinahe das Niveau vom Jahr 2007 erreicht werden. Was sind Wertschwankungsreserven? Wertschwankungsreserven werden gebildet, um Kursschwankungen auf den Vermögensanlagen auffangen zu können. Damit soll verhindert werden, dass Vorsorgeeinrichtungen aufgrund von kurzfristigen Bewegungen an den Finanzmärkten in eine Unterdeckung geraten und für alle Betroffenen unangenehme Sanierungsmassnahmen beschliessen müssen.

Es ist gut zu wissen, dass die Pensionskassen wieder ohne Schwimmhilfen auskommen können.

Entwicklung eines Marketingkonzepts, dann Himalaya-Besteigung, danach Besuch eines Führungsseminars und darauf folgend Beratung einer neu zu gründenden Musikschule in Afrika – so könnte die Temporärarbeit der 2020er und 2030er Jahre aussehen (ein Beitrag von: swissstaffing).

Die Unfallversicherung Suva hat in einer Zukunftsstudie eine breite Palette an Experten über die Zukunft von Arbeit und Gesellschaft sinnieren lassen. Die zustande gekommenen Einschätzungen und Vorhersagen regen zum Nachdenken an, was das für die Temporärarbeit und Personaldienstleistung der Zukunft bedeuten könnte.

Arbeit wird zum Erlebnis

Die Zukunftsstudie stellt insbesondere bei jungen Menschen einen Anstieg der Ansprüche an ein gelungenes Leben fest. Mit dem seit Jahrzehnten steigenden Wohlstandsniveau wachsen auch die Erwartungen ans Leben. Ging es den Industriearbeitern Manchesters noch primär ums (Über-)Leben, sorgte sich die Nachkriegsgeneration zusätzlich auch ums (Über-)Leben im Alter, wenn die Arbeitsfähigkeit nachlässt. Die junge Generation arbeitet dagegen fast gar nicht mehr zum Leben, sondern zum Erleben. «Sie haben das Zappen als Lebensstil verinnerlicht: Sie ‹zappen› auch  den Arbeitgeber und die Berufe.

Ihre Berufswerte gleichen den Freizeitwerten: Sie wollen Entdeckungen machen, (…) Spass haben und ihre Grenzen austesten», so der Suva-Bericht. Die Personaldienstleister werden dabei zum perfekten Mentor der Generationen Y und Z und unterstützen diese beim Zappen. Quasi als Coach werden sie die Generationen der Zukunft durchs Leben begleiten, um ihnen abwechselnd Projekte, Praktika, Jobs, Reisen, Freiwilligenengagements, Ausbildungen etc. zu bieten. Dazu müssen die Personaldienstleister allerdings ihr Angebotsportfolio deutlich verbreitern und selbst die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit überwinden.

Der Personaldienstleister der Zukunft ist zugleich Agent, Börse, Vermittler, Berater, Coach und Networker. Er wird zum Erlebnisexperten. Konkurrenz wird ihm in erster Linie aus den Social Communities im Internet erwachsen, einem zusehends enger und stärker gesponnenen Netz, das ebensolche Erlebnis-Anbieter und -Nachfrager zusammenführt.

Der Personaldienstleister wird sich diese Tools aber gerade auch zunutze machen, um sein Dienstleistungsportfolio zusammenzustellen und ständig zu aktualisieren. Ausserdem wollen die erlebnishungrigen Generationen Y und Z ihre Zeit nicht vornehmlich mit Surfen im Internet und Wandern im Informationsdschungel verbringen, weshalb sie diese Arbeit gegen Bezahlung gerne von einem Spezialisten ausführen lassen.

• Das Internet hat in der ersten Phase seiner Existenz die Individuen in völlig neuer Weise dazu ermächtigt, alles selbst, mit deutlich minimiertem Zeitaufwand und praktisch zum Nulltarif zu tun – Reisen buchen, Versicherungen abschliessen, Job suchen, einkaufen, Reiseroute berechnen, Krankheiten diagnostizieren.
• In einer zweiten Phase wird das Internet aber ob seiner schieren Informationsflut zu einem Dschungel verkommen, dessen Durchforstung nicht mehr Zeitersparnis bringt, sondern Zeit raubt. Jedes Individuum wird darum weite Teile seines Surf-Bedürfnisses outsourcen und sich einen Coach dafür zulegen.

Alles wird schneller und flexibler

Zudem intensivieren sich Globalisierung und Technologisierung. Laut der Suva-Zukunftsstudie werden die Rohstoffpreise weiter steigen und der globale Wettbewerbsdruck zunehmen, was die Unternehmen veranlasst, ungebremst nach Einsparungsmöglichkeiten zu suchen. Damit steigt auch der Druck auf die Arbeitnehmenden: Mittels der permanenten Erreichbarkeit durch die Informationstechnologien können die Menschen praktisch rund um die Uhr arbeiten. Zudem, so die Suva, steigen die Anforderungen an die Arbeitnehmenden weiter an. Von ihnen wird erwartet, dass sie sich sogenannte Unique Abilities zulegen – dass sie sich und die eigenen Talente einzigartig entwickeln. Gleichzeitig gibt es einen Trend zu schwindender gegenseitiger Loyalität zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und damit zu höheren Fluktuationsraten. Hierarchien werden tendenziell abgebaut und stattdessen nehmen Selbstverantwortung, Intrapreneurship und neue Arbeitsformen wie Freelance oder Homeworking zu. Die Suva-Studie malt ein Bild, in dem immer häufiger an Orten gearbeitet wird, die gar nicht als Arbeitsumfelder konzipiert sind, wie zum Beispiel in Cafeterias, Bars oder am Strand.

Zum makellosen Körper und Geist

Mit der ständigen Jagd nach Abenteuer und Glück, der ständigen Erreichbarkeit und Leistungserbringung und den steigenden Anforderungen ist also auch ein psychologischer Stress verbunden und, so die Suva, eine Tendenz zur Selbstüberschätzung. Ihre Schlussfolgerung:

«Die Medikamentisierung von Menschen (in anspruchsvollen und stressigen Berufen) wird zunehmen. Sie werden vermehrt zu allerlei frei erhältlichen und unbekannten Medikamenten (beispielsweise aus dem Internet) greifen, die ihnen helfen sollen, mehr Leistung zu erbringen und Stress und Druck auszuhalten. Im Vordergrund stehen die sogenannten Lifestyle-Medikamente, die Aufmerksamkeit, Konzentration, Entscheidungsfreude, aber auch Stimmungen regulieren. (…)

Es könnte sein, dass wir bald umgeben sind von Hochleistungszombies.» Vielleicht sollte die Personaldienstleisterin der Zukunft also auch einen Unternehmenszweig Wellness- und Gesundheits-Beratung aufbauen? Wenn sie ihre Kundinnen und Kunden übers Leben oder Lebensphasen hinweg begleiten will, dann muss sie das möglichst umfassend tun. Und wenn Arbeit und Freizeit verschwimmen, bekommt das Thema Abgrenzung und Work/Life-Balance eine ganz andere Dimension, dem sich der Anbieter von Erlebnisdienstleistungen annehmen muss – und sei es wiederum «nur» mittels Auswahl und Vermittlung passender Gesundheitsdienstleistungen.

Die Rentner-Teenies kommen

Gleichzeitig mit dem Erwachsenwerden einer neuen jungen Generation verschiebt sich bekanntlich wegen des demografischen Wandels auch die Altersstruktur der Bevölkerung insgesamt. Es gibt immer mehr (Früh-)Rentner und Rentnerinnen, die wie die Jungen etwas erleben wollen. Mit den Worten der Suva-Zukunftsstudie treten die neu Pensionierten «in eine zweite Teenager-Phase» ein.

Deren Freizeitaktivitäten unterscheiden sich von bisherigen Seniorenaktivitäten. Sie gleichen in Bezug auf Risiko und körperliche Leistungsanforderungen viel eher den Hobbys der deutlich jüngeren Generationen. Andererseits ist die wachsende Schicht der Senioren und Seniorinnen aber auch altersbedingt krankheitsanfälliger. Für den Erlebnisdienstleister lohnt es sich also doppelt, nebst der Expertise in der Jobvermittlung sowohl ein Freizeit- als auch ein Gesundheitsnetzwerk aufzubauen. Die Rentner-Teenies werden zu einer wichtigen Zielgruppe für den Erlebnisdienstleister. Auf dem Weg dahin muss sich der Personaldienstleister von heute, der vor allem junge Menschen anspricht, aber mausern. Mit der Anstellung von ebenfalls älteren Beratern und Beraterinnen wird es ihm gelingen, sich in die Kundenbedürfnisse der abenteuerlustigen Senioren- Generation einfühlen und diese anzusprechen.

Und was das alles kostet

Diese umfassende Erlebnisdienstleistung hat natürlich ihren Preis. Der individuelle Kunde bekommt eine andere Stellung als heute, weil er genauso wie die Endanbieter von Jobs, Reise-, Bildungs- oder Gesundheitsdienstleistungen für die Auswahl- und Vermittlungsdienstleistung bezahlt. Das umfassende Wissen des Personaldienstleisters in verschiedensten Tätigkeits- und Lebensfeldern und dessen zahlreiche Kontakte rechtfertigen diesen Preis.

Die Bezahlung eines Preises macht auch eine ausführlichere Beratung seitens des Dienstleisters möglich. Dies ist Voraussetzung dafür, dass der Erlebnisdienstleister Bedürfnisse antizipieren, seine individuellen Kunden tatsächlich im Sinne eines Coachs begleiten und an sich binden kann. Dabei wird sich die Personaldienstleistung aber auch zu einem Luxusgut oder zumindest zu einem Gut der gehobenen Konsumklasse wandeln. Grundvoraussetzung dafür ist aber, dass Wohlstand und Pro-Kopf-Einkommen in breiten Teilen der Welt tatsächlich weiter wachsen und nicht durch die demographischen Umwälzungen gebremst oder gar dezimiert werden.