Archiv für Januar 2011

Sie kennen das Gefühl – Arbeitskollegen und -kolleginnen werden von den Vorgesetzten besser behandelt.

Es fängt schon bei Kleinigkeiten an. Der Bürostuhl ist besser, die Arbeitsmöbel edler und der Umgangston freundlicher. Die Spesenabrechung wird bei den einen besonders genau kontrolliert und die anderen profitieren von einem Vertrauen, dass oft nicht gerechtfertigt scheint. Mit Neid wird erkannt, dass der Arbeitskollege von nebenan zur gleichen Destination Businessklasse fliegt und selber nur die Touristenklasse übrig bleibt. Es muss ja gespart werden. Eifersucht, Neid, Zoff und Streit sind dann nicht mehr weit weg. Neid ist ein sehr menschliches Gefühl. Selbst staatliche oder kirchliche Würdenträger sind nicht davor gefeit. In der Nachbarschaft, am Arbeitsplatz oder selbst in einer Ehe oder eheähnlichen Beziehung ist Neid ein ständiger Begleiter.

Das Gefühl etwas nicht zu haben, was andere ohne grosse Anstrengung erhalten, ist unangenehm lähmend.

Richtig schlecht wird es dann, wenn Neidende jenen Böses wünschen, die angeblich etwas haben, worum es sich lohnt zu neiden. Die Vox Populi sagt, dass Neid krank machen kann. Und in der Tat kann Neid dazu führen, dass die Leistungskraft einer Person sich stark vermindert und unter Umständen dermassen eingeschränkt ist, dass im schlimmsten Fall Arbeitgeber darauf aufmerksam werden und ihre Konsequenzen daraus ziehen. Die Kündigung ist oft die Notbremse!

Dass kleine subalterne Mitarbeitende auf den Verwaltungspräsidenten einer multinationalen Gesellschaft neidisch sind, ist eher unwahrscheinlich. Aber wenn der Lagermitarbeiter und die kaufmännische Fachkraft sehen, dass ein Teammitglied mit ähnlicher Qualifikation, Position und Alter, wie auch ähnlich langer Anstellungsdauer Ende Monat mehr auf dem Konto haben, dann wird die Neidkultur richtig warm werden und wie ein aggressiver Bazillus auch die übrige Firmenkultur damit anstecken.

Neid ist der ideale Nährboden für Mobbing

Das Gefühl des Neids ist stark. Es führt aber nicht dazu, dass man zum Chef geht und sagt: ‚Ich bin neidisch auf Frau Müller!’ Neid führt selten zu Scham. Meistens wird der Neid bei den anderen gesehen. Selten kommt es vor, dass die Person, die den Neid tonnenschwer mit sich trägt, auch das frei zugeben würde. Man will sich nicht lächerlich machen und mit einer Sache outen, die oft die niedrigsten Gefühle eines Menschen offenbart. Interessant ist jedoch die Tatsache, dass Neid in Firmen zu Gerüchten und Intrigen führen. Dieser kann so übermächtig werden, dass bewusst Gerüchte gestreut werden, die den Ruf und die Integrität der Opfer nachhaltig schädigen und den Verursacher schadlos halten. Auch das Schmieden und Ausführen von Intrigen ist nicht selten durch die Triebfeder Neid verursacht.

Neid führt in Firma auch zu wirtschaftlichen Nachteilen, dann nämlich, wenn ganze Abteilungen oder wichtige Entscheidungsträger ihre Arbeitskraft darauf verwenden, wie sie ihren Neid nähren können und dieses vermeintliche Gefühl des Zukurzkommens wie bleierne Schwere in alles hineinkriecht.

Mobbing ist oft das Resultat von Neid.

Man mag jemanden etwas nicht gönnen und die Perfidie der schleichenden Ausgrenzung fängt an. Meistens mit einem Lächeln und opulenten Nettigkeiten, um die falsche Fährte möglichst unauffällig zu legen und versteckte Spiesse der psychologischen Infamie tief in die weidwunde Seele des Opfers treiben zu können. Es gibt Untersuchungen, die angeblich zu wissen glauben, dass über die Hälfte der Mobbingfälle mit Neid zu tun haben.

Neid kann aber auch, und das ist das eigentlich erstaunliche daran, durchaus reflektierende Energie im positiven Sinn freisetzen. Der Neid ist auch Ausdruck dafür, dass man mit einer Situation nicht zufrieden ist. Es nagt an einem. Ohne Unterlass. Tief im Innern weiss der Betroffene ganz genau, dass er mit seinem eigenen Selbstverständnis nicht im Reinen und Verbesserungsbedarf da ist. Neid kann Energie frei setzen. Er treibt unter Umständen Menschen an ihre ganz persönlichen wie auch beruflichen Defizite zu bekämpfen und ihre Situation selbstkritischer zu betrachten.

Neid kann so weit führen, dass man sich unbedingt verbessern will, dies auch erreicht, dabei bemerkt wird und später selber leidenschaftlich beneidet wird.

In der Arbeitswelt ist Neid ein destruktives Instrument. Er macht blind, dort wo Objektivität gefragt wäre und schlechte Gefühle gegenüber anderen zu mieser Stimmung und noch mieseren Resultaten führen kann. Guter, fairer Wettbewerb ist kein ‚Mainstream’ geworden. Der heftige Einsatz von Ellbogen, Zähnen und Klauen ist nach wie vor stark verbreitet. Es wird nicht mehr mit dem Oberschenkelknochen eines Mammuts gekämpft und Schädel eingeschlagen. Auch wenn der Einsatz der Mittel vielleicht als ‚sophisticated’ bezeichnet werden kann, ist er zuweilen nicht minder schmerzhaft und brutal, wie zu Zeiten der Neandertaler.

Interessant ist auf jeden Fall, dass Neid immer mit Gerechtigkeit und Fairness verbunden ist.

Faire Führung, gerechte Massnahmen, ausgewogene Entscheide führen weitaus seltener zu solchen psychologischen Eruptionen menschlichen Auswurfs. Ist am Arbeitsplatz die Neidkultur nicht nur virulent, sondern dominant vorhanden, sind die Arbeitsverhältnisse meistens auch nicht gut. Eskalieren dann noch die Auseinandersetzungen, dann wird sich die Neidkultur direkt in der Bilanz niederschlagen. Alle sind miteinander beschäftigt. Aber auf die falsche Art. Die Firma ist dann nicht mehr zu beneiden.

swissstaffing, der Branchenverband der Personaldienstleister in der Schweiz, führt mit der Stiftung2. Säule swisstaffing seit 1985 für seine Mitgliedfirmen eine vor allem auf die Bedürfnisse der Temporärarbeit ausgerichtete Vorsorgeeinrichtung (ein Beitrag von: swissstaffing).

Geleitet wird sie von einem aus drei Arbeitgeber- und drei Arbeitnehmervertretern zusammengesetzten Stiftungsrat. Die Verwaltung ist an die Aon Hewitt in Neuchâtel ausgelagert.

Mit der nachfolgenden Linke geht es gleich zum Pensionskassenporträt swissstaffing

Es ist längst kein Geheimtipp mehr, dass ältere Mitarbeiter durch ihr breites Erfahrungswissen ein Erfolgsfaktor für Unternehmen sind. Und dass es im Hinblick auf den demografischen Wandel ein Fehler ist, Mitarbeiter über 50 zum alten Eisen zu zählen. Doch wie kann eine individualisierte, generationale Führung in der Praxis aussehen? (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Als am 15. Januar 2009 ein Airbus A320 über New York in Not geriet, konnten sich die 155 Passagiere glücklich schätzen, dass Captain Chesley Sullenberg im Cockpit das Kommando innehatte: ein erfahrener Pilot, 58 Jahre alt, 19’000 Flugstunden. Nur seiner Erfahrung war es zu verdanken, dass er in Bruchteilen von Sekunden die richtige Entscheidung traf und sicher auf dem Hudson River notlandete. Spätestens seitdem müss­ten auch die letzten skeptischen Personalchefs, Manager und Kollegen ihre Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern revidiert haben.

Im Oktober hat das Zentrum für Europäische Wirtschaftsförderung (ZEW) in Mannheim, Deutschland, eine erste deutschlandweit repräsentative Studie* zur Wirksamkeit von gezielten Personalmassnahmen für ältere Mitarbeiter vorgelegt.

Klares Ergebnis: Unternehmen, die auf altersgemischte Teams setzen, haben im Wettbewerb die Nase vorn.

Laut Studie steigert Altersdiversität sowohl die Produktivität der älteren, als auch der jüngeren Mitarbeiter. Eine altersadäquate Arbeitsplatzgestaltung und eine Tätigkeit, die der Berufserfahrung Älterer Rechnung trägt, erhöhen die Leistung ebenfalls. Wohingegen Weiterbildungsmassnahmen speziell für Ältere und Altersteilzeit ohne Produktivitätseffekte blieben.

Steigendes Durchschnittsalter bei den Belegschaften

Nicht nur die grundsätzliche Personalpolitik sollte im Idealfall den Lebensphasen der Mitarbeiter Rechnung tragen. Besonders das Führungsverhalten stellt in diesem Zusammenhang ein zentrales Element dar und sollte auf die generationsbedingten Bedürfnisse abgestimmt sein. Mitarbeiter der Universität St. Gallen haben im Rahmen eines Forschungsprojektes neue Erkenntnisse zusammengetragen. In ihrem Buch «Generationen erfolgreich führen» zeigen sie praxisnahe Konzepte auf, wie Unternehmen der Herausforderung demografischer Wandel begegnen können.

Spätestens im Jahre 2018 werde in Europa erstmals die Bevölkerungsgruppe der über 40-Jährigen die Mehrheit in der Bevölkerung stellen.

Laut dem Bundesamt für Statistik wird im Jahr 2030 rund ein Drittel der Schweizer Erwerbsbevölkerung zwischen 51 und 65 Jahre alt sein. Mit dem steigenden Durchschnittsalter der Belegschaft und der individuellen Entwicklung der Arbeitsfähigkeit verändert sich auch die Rolle der Führung, die so eingesetzt werden sollte, dass das Unternehmen von unterschiedlichen Fähigkeiten, Stärken und Erfahrungshintergründen profitieren kann und sich die Mitarbeiter individuell geschätzt und gefördert fühlen. «Richtig und erfolgreich mit einer alternden und immer altersdiverseren Belegschaft umzugehen, wird zu einer der zukunftsweisenden Aufgaben für die Führung und das Personalmanagement in nahezu allen Unternehmen werden», sagt Florian Kunze, einer der drei Autoren des Buches.

Unternehmen müssen mit dem steigenden Durchschnittsalter ihrer Belegschaft wettbewerbsfähig bleiben – auch im Hinblick auf Märkte, die auf junge Nachwuchskräfte zurückgreifen können, wie Indien oder China.

Pflichtbewusstsein versus kognitive Flexibilität

Altersdiversität ist daher nicht nur «nice to have», sondern eine Herausforderung, in der es gilt, auch ältere Mitarbeiter innovationsfreudig und leistungsfähig zu erhalten. Altersdiversität heisst es zu erkennen und auch zu nutzen. Es reicht nicht, Alt und Jung in ein gemeinsames Büro zu setzen und für ein Projekt zusammenzuspannen. Wer altersgemischte Teams einfach so geschehen lasse, meinen die Autoren, müsse eher mit negativen Konsequenzen von zwischenmenschlichen Konflikten über Produktivitätsrückgang bis hin zu Diskriminierung rechnen.

Die Autoren sind der Frage nachgegangen, welche unterschiedlichen Generationen sich in Unternehmen derzeit finden und welche spezifischen Führungsbedürfnisse diese haben. Definiert wurden fünf unterschiedliche Generationstypen (siehe Grafik oben), von der Nachkriegsgeneration bis zur Internetgeneration. Während die Nachkriegsgeneration gerne in hierarchischen Strukturen arbeitet und eine erfahrungsorientierte Führung mit persönlicher Kommunikation bevorzugt, ist für die Internetgeneration wegen ihrer geringen Lebens- und Arbeitserfahrung eine starke und visionäre Führung besonders wichtig.

Die Internetgeneration kann sich aufgrund ihrer kristallinen, das heisst erfahrungsbasierten Intelligenz schnell in neue Themen einarbeiten und ist kognitiv flexibler als ältere Mitarbeiter.

Sie ist stets informiert und bereit, Chancen zu nutzen. Für die Generation, deren Eltern bereits die Klinik für ihre Geburt per Google ausgewählt haben, ist auch die Arbeitswelt bevorzugt durch Spass, Freiheit und Unterhaltung geprägt. Ältere Mitarbeiter sind in der Regel sehr pflichtbewusst und haben ein hohes Mass an Erfahrungswissen, welches sie in den Arbeitsprozess einbringen. «Dieses implizite Wissen muss genutzt und kurzfristig in das Unternehmen überführt werden», sagt Kunze.

«Das A und O ist natürlich, dass die Führungskräfte für die Veränderungen sensibilisiert werden, die durch den demografischen Wandel im Team entstehen.» Zum einen sind dies potenzielle Abgrenzungen der Altersgruppen voneinander, die beispielsweise zu einer verminderten Kommunikation und mehr Konflikten führen können. Zum anderen bietet einen steigende Altersvielfalt in Arbeitsgruppem auch zahlreiche Chancen, wie etwa ein grösseres Informationenpotenzial und vielfältige Perspektiven zur Lösung von Problemen.

Führung ist eine Gratwanderung, die Empathie erfordert

Die Autoren haben aufgeschlüsselt, wie Führungskräfte mit dem demografischen Wandel umgehen können und welcher Führungsstil für welche Generation zu empfehlenswert ist. «Es handelt sich um ein vereinfachtes Schema, in dem es durchaus Ausreisser geben kann», so Kunze. Eine Gefahr sei es, bei genauer Betrachtung der verschiedenen Generationen, in Stereotypisierungen zu verfallen. «Es ist und bleibt eine Gratwanderung; Führungskräfte sollten individuell auf den Einzelnen eingehen, andererseits aber auch kollektive Ziele vorgeben. Hier müssen sie aufpassen, dass sich das nicht widerspricht.» Von den Führungskräften sei ein Höchstmass an Empathie gefragt, durch die es ihnen gelingen muss, sowohl den einzelnen Mitarbeiter individuell zu entwickeln und zu fördern, als auch im Blick zu behalten, dass es keine zu starke Ungleichbehandlung innerhalb eines Teams gibt, die als diskriminierend wahrgenommen werden könnte, so Kunze.

«Generell muss das Thema im Unternehmen offen angegangen werden.» Sonst sei es kaum möglich, eine Kultur zu schaffen, die sich bewusst auf den demografischen Wandel einlässt. Dies ist nachweislich nicht nur ein ethisches, sondern auch ein betriebswirtschaftliches Thema. Den Unternehmen muss klar werden: «Wenn ihr es nicht schafft, wirklich alle Generationen, die ihr am Arbeitsplatz habt, mit einzubinden und auch deren Produktivität und Stärken zu fördern, dann könnt ihr auf Dauer nicht erfolgreich sein.»

Sie ist kaputt! Aber dies ist nicht deprimierend. Ganz im Gegenteil. Denn „kaputt sein“ kann produktiv werden (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Herkömmliche betriebliche.Strukturen, traditionelle Selbstverständnisse von Identität und folglich auch von Karrieren, Laufbahnen und die Dinge, die den Sinn des Lebens ausmachen, verändern sich. Und zwar rasant. Eine Folge ist, dass bürgerliche Adelstitel und andere Orden out sind. Das hohe Tempo der Technisierung, die Innovationsdynamik bringt mit sich, dass wir in einer Zeit leben, in der das Machen, und zwar das schnelle Machen der Machenden den Horizont bildet. In diesem Horizont wird die gegenwärtige Welt derzeit permanent umgewälzt. Gemachtes überholt Gedachtes.

Just do it! Und zwar subito.

Dabei wird das intelligente Tun, das relevante „Können“ immer entscheidender. Die Fähigkeit , Aufgaben schnell und gut zu lösen, dann wenn sie aktuell sind. „Just in time“ und „on demand“ heisst`s. Das wird der immer mehr belohnte „value add“ des Einzelnen. Der zahlt sich aus.

Die „Könner“ machen Karriere

Diese „Könner“ sind nicht nur die sogenannten Experten. Diejenigen, deren Titel oder andere Orden, eine Aura der Authorität schaffen. „Direktor“ heissen bedeutet nicht immer einen notwendigen Wandel erfolgreich steuern oder schnell lernen zu können. Akademische Führungskräfte können nicht unbedingt eine Marketingstrategie für Pampers umsetzen, NLPgestählte Verkäufer nicht die Umsätze verdoppeln, oder Psychologieprofessoren nicht eine Neurose lindern. Die sind zwar gut ausgebildet, können aber je nach Situation wenig. Die neuen Stars der Wissensgesellschaft sind jedoch diese Könner. Die ganz praktischen, handfesten konkreten Problemlöser.

Ausbildung ist Ergebnis der Arbeit

Das ruft nach neuen Formen des Lernens, der Wissensentstehung und -nutzung. einem neuen Verständnis von Ausbildung. Denn bisherige Formen des Lehrens, sei es an Schulen, Universitäten oder unternehmensinternen Trainings führen selten zu dem eben geschilderten Können. Und schon gar nicht just in time und on demand. In der Wissensgesellschaft ist Lernen nicht mehr nur die inputorientierte Vorbereitung für die Arbeit. Lernen ist eine neue Form produktiver Arbeit, das Lösen von Aufgaben, oft am Rande der Überforderung jonglierend. Lernen ist der Output per se. Denn: Hinterher ist man immer klüger. Bloss unsere innere Einstellung ist noch lange nicht so weit. Was sich Jahrhunderte lang gesellschaftlich eingespielt hat, muss sich jetzt innert Kürze ändern. Ausbildung und Lernen wird zu wenig als Arbeit gesehen und dementsprechend wird damit umgegangen. Die Gefahr des chronischen Defizits ist programmiert, man hechelt immer hinter her, ist ständig am Anschlag, kommt kaum noch mit.

Der 2000Sassa

Auf welche Fähigkeiten kommt es in Zukunft an? Was kennzeichnet den Könner im 21. Jahrhundert aus, abgesehen von seiner fachlichen Expertise? Alle reden von den notwendigen „kommunikativen“, „sozialen“ ja „emotionalen“ Kompetenzen bzw. Intelligenzen, manche gar von „turbulenztauglicher Agilität“. Aber was heisst das genau? Und braucht es noch mehr für einen wahren 2000Sassa? Hier einige Hinweise:

1. Treibsandtauglich

Globalisierung, Digitalisierung, Virtualisierung sind in vollem Gange, die Auswirkungen der Info-, Bio-, Nano- und anderer Technologien sind im Anmarsch und werden uns viele Überraschungen bescheren. Eins ist gewiss: die Zukunft ist ungewiss. Die Turbulenz wird zur Permanenz, und darin müssen wir uns bewegen können. Und zwar auf eine Art immer wieder neu, denn alles verändert sich schnell, oft unvorhergesehen und teilweise radikal. Dies bedeutet nicht zuletzt einen Sicherheitsverlust, wir müssen laufen können ohne festen Grund. Wir leben wie auf Treibsand und müssen Laufen lernen beim Laufen. Vor allem angesichts der Aussichten, das im Jahre 2010 ca. 60% der erwarteten Berufe heute noch gar nicht bekannt sind. Das heisst unter anderem: wir müssen lernen können.

2. Kollektive Intelligenz bilden und nutzen können

Die Problemlösungen werden immer komplexer und benötigen immer mehr das Zusammenspiel von Individuen und Gruppen. Es braucht eine Art kollektive Intelligenz, die jeweils für ein bestimmtes Ziel gebildet und genutzt werden kann. Netzwerk-Könner sind gefragt, diejenigen die verlässliche Netzwerke im weiten Sinne aufbauen, pflegen und gegebenenfalls schnelle Antworten bzw. Leistungen von anderen Könnern tatsächlich erhalten. Und Netzwerke funktionieren nicht wie Räderwerke, nach dem Kommando- Kontrollprinzip. Sie basieren auf gemeinsame Interessen, ein Geben und Nehmen und gegenseitiges Vertrauen. Dies hat übrigens auch Folgen für die Spesenbudgets. Virtualität allein genügt nicht. Man muss dem anderen ins Gesicht schauen können um Vertrauen zu bilden. Aber auch das Netzwerken ist heute nicht mehr das, was es einst war. Klubleben und Mittagessen heute mit dem und morgen mit jenem, reichen nicht mehr. Ständig wechseln die Konstellationen:

• Kunden oder Kooperationspartner werden etwa über Nacht zu Konkurrenten,
• Konkurrenten sollen plötzlich gemeinsam Synergien als Partner produzieren,
• Chefs werden plötzlich Kollegen oder
• Mitarbeiter und Mitarbeiter über Nacht Vorgesetzte.

Diese wechselnden Beziehungen zu „managen“ ist nicht trivial. Bei Netzwerkstrategien spielt das soziale Prestige, der mehr oder weniger gute Ruf eine Rolle. Ist man kooperativ und hilft anderen, hat man etwas zu bieten, ist man gut und wenn ja, in was? Oder ist man ein Trittbrettfahrer oder verweigert anderen die Hilfe. Studien zeigen, dass das biblische Motto „Gib und dir wird gegeben“ sich zu bestätigen scheint. Aber dafür muss der Ruf aufgebaut werden.

3. Leidenschaft

Um gut, ja exzellent zu sein braucht es Leidenschaft für eine Aufgabe. Nur dann kann man Frustrationen, Unsicherheiten, Widerstände überwinden, und Durstperioden durchhalten. Leidenschaft ist lebenswichtig. Es wäre schade, wenn diese vorhandene Energie sich nur im Reisebüro oder im Porsche entfalten könnte. Wie lässt sie sich entlocken? Regelmässige Fragen wie: Welche Ideen und Aufgaben begeistern am meisten? Wo schlägt Ihr Herz, wo am höchsten? Was wollen Sie am liebsten tun, welche Spur(en) wollen Sie hinterlassen, helfen. Bloss: Das hat seinen Preis. Leidenschaft schafft Leiden.

Denn wer sich beherzt in die Nesseln setzt, der muss mit einem juckenden Hintern leben.

4. Führung der „Eigenmarke“: „Self Branding“

Wie werden die gesuchten „turbulenztauglichen Agilen“ in der infoüberfluteten Welt sichtbar und beschäftigbar? Und zwar zu dem Wert, den sie verdienen? Die „leidenschaftlichen Antworten“ erlauben die persönliche Einzigartigkeit, den Wettbewerbsvorteil etwa gegenüber Kollegen glaubwürdig und sichtbar zu entwickeln. Das Profil bzw. die „Marke“ ist zu entwickeln. Zur Entwicklung dieser „Marke“ sind folgende Fragen dienlich:

• Was sind Ihre speziellen Fähigkeiten und Qualitäten?
• Wie unterscheiden Sie sich von den anderen?
• Wie würden Ihre Kollegen/ Chefs/ Mitarbeiter/ Freunde/ Feinde/ Kunden und Konkurrenten Sie beschreiben?
• Welcher Unterschied macht einen Unterschied?
• Worauf sind Sie am meisten stolz?
• Wofür, in welchen Aufgaben , Bereichen, personellen Konstellationen etc sind Ihre Fähigkeiten und Eigenschaften besonders dienlich?
• Last but not least: Zur Positionierung gehört auch ein persönliches Credo. Für welche Werte stehen Sie?

So kann aus dem Lebenslauf eine „Marketingbroschüre“ entstehen. Anstatt einer herkömmlichen Liste von bürgerlichen Adelstiteln und formalen Positionen wird ein Portfolio erprobter Fähigkeiten erstellt. Die „Marke“ steht für das Können, Werte und Ziele. Übrigens festigt dieser Prozess auch den Glauben an uns selbst. Und der wird wichtiger denn je. Er bietet die Sicherheit, innere Stärke und Stabilität, die kein Arbeitgeber mehr bieten kann. Er hat sie selber nicht mehr. Dieser Glaube an sich selbst ist die vitalste „Lebensversicherung“ im allgemeinen empfundenen Chaos bzw. in der Orientierunglosigkeit. Er ist eine wichtige Ingredienz der in Zukunft notwendigen „Treibsandtauglichkeit“. Das „Ich“ ist in unserer Treibsandgesellschaft, in der sich nicht nur die Produkte und Märkte sondern auch die Partner und Freunde verändern, oft der einziger lebenslange Begleiter. Pflegen wir es! Die darin liegende Gefahr des Egozentrismus ist offensichtlich. Aber wie oft sind schon bislang Ideen der betrieblichen Vernunft an Egos gestorben?

5. Selbstschutzfähigkeit

Die Flexibilisierung der Arbeitswelt betrifft auch Arbeitszeit und –ort. Dabei erhöht sich die Gefahr der ohnehin bestehenden Überbewertung der Arbeit versus der Familie. Studien aus Kalifornien, wo diese Entwicklung schon sehr fortgeschritten ist, bestätigen das. Man fühlt sich in der Arbeit „heimischer“, gewinnt dort am meisten Freunde, findet dort eine grössere Bühne, auf der sich neben Parties, Unternehmenspicknicks, Gratis- Cola im Kühlschrank und Kaffeemaschine, Eifersucht, sexuelle Anziehung oder brodelnder Ärger verfolgen lassen. Da ist die häusliche Arena einfach kleiner. Der Arbeitsplatz wird zum Zuhause,und je länger je mehr (dank neuer Technologien) das Zuhause zum Arbeitsplatz. Das ist ein nicht eingestandener, aber grundlegender Teil unseres sich verändernden Umfelds. Ein heftiger Kampf wird – Globalisierung hin oder her, lokal geführt. Und der lokale Rivale heisst: Familie. Das führt übrigens auch dazu, dass der Effizienzkult am Arbeitsplatz sich auf das Zuhause ausweiten kann. Gleichzeitig kommt die „neue Hausarbeit“ aber auch dem wachsende Bedürfnis nach Jobsharing und Teilzeitarbeit entgegen. Darüber hinaus ist man in der HomePage Öffentlichkeit sichtbar, mit Handy und E-Mail ausgerüstet und prinzipiell überall 24 Stunden am Tag erreichbar. Umso wichtiger wird die Fähigkeit des qualifizierten Nein-Sagens und Grenzen zu ziehen. Sich selbst zu schützen, unter anderem vor dem Zugriff. Eine Oper ohne den Vibrator des Handys zu geniessen oder abends vor dem Schlafen gehen noch die letzten 20 E-Mails zu lesen, ist heute schon für manche eine Herausforderung. Dabei wird die Anzahl der „Zugriffs- Kanäle“ noch steigen. Diese Kanäle müssen gemanagt werden. Erreichbarkeit heisst nicht Verfügbarkeit. Last but not least:

6. die Widerstandsfähigkeit

Während die „alten Helden“ für mutige Taten gefeiert wurden, die sie -ohne an mögliche Konsequenzen zu denken- vollbrachten, werden die neuen Helden für die Kraft , sich mit Ausdauer und Beharrlichkeit in Krisen und Veränderungen zurechtzufinden, bewundert. Optimistisches Denken, sich in verschiedensten Netzen und Umfeldern bewegen zu können, und ihre eher pragmatische, lösungsorientierte Herangehensweise an Probleme, gepaart mit dem Bewusstsein, dass nichts mehr selbstverständlich und stabil ist, das ermöglicht ihnen mit den Wechselfällen des Lebens umzugehen – und dazu gehört das Scheitern. Scheitern ist für sie kein Tabu, sie sind „Wiederaufstehmännchen“.

Was will der 2000Sassa?

Für ihn ist weniger die Macht das Aphrodisiakum, sondern die Freiheit, ihre Ideen und Vorstellungen einbringen und umsetzen zu können. Tendenziell sind sie, die Generation X, Y, @ und was noch alles kommen mag, eher antiautoritär erzogen. Sie mussten tun, was sie wollen. Heute wissen sie vor allem, was sie nicht wollen. Und dazu gehört das Kämpfen in und mit herkömmlichen Arbeitskorsetts, mit den 1000 „guten Gründen“ warum dies oder jenes nicht geht, und mit der wohl momentan beliebtesten Frage im Management angesichts des Auftauchens einer neuen Idee: „was bringts?“ – und zwar heute. Statt dessen wollen Könner sich abstrampeln in den vielen sich heraus kristallisierenden Möglichkeiten. Dazu gehören die neuen Arbeitsformen, aber auch die Möglichkeiten zu experimentieren um Neues zu lernen. Geld spielt eine Rolle, aber ebenso das Team. Könner wissen, dass sie mit Egotaktik und Hard-Individualismus allein selten die Welt bewegende Innovationen umsetzen können. Dazu brauchen sie eine eingespielte Gruppe Gleichgesinnter. Das ist auch einer der Gründe, warum immer öfter ganze Gruppen (inkl. Sekretariaten) die Firma wechseln, wie etwa von der Deutschen Bank zur CS oder von Digital Equipment zu Microsoft.

Könner sind Lustleister

Sie haben Freude an Wirksamkeit und Leistung, auch oder gerade auch wenn sie anstrengend ist (wie Bergsteiger). Kommen sie in Umgebungen organisierter Leistungslosigkeit, auch wegen leichtgewichtigen Schwergewichten vor der Nase, dann gehen sie oft frustriert weg. Sie wollen Erlebnisse, Ergebnisse und ihren Beitrag daran sehen, bzw. dass er gesehen und vor allem honoriert (im weiten Sinne) wird. Die kleinen Eitelkeiten wollen befriedigt werden. Das knappe Gut in der Infogesellschaft mit ihrer Infoflut ist die Aufmerksamkeit. Erfolg wird immer mehr in Form von Beachtung und Achtung gemessen. Es ist eine der neuen Währungen in der Infogesellschaft.

Arbeitsfähigkeit ist die Grundlage für eine funktionierende Wirtschaft. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel zwischen dem Einzelnen und seiner Arbeit. Sie kann abnehmen, gleich bleiben oder steigen. Der Work Ability Index macht die Arbeitsfähigkeit messbar. Doch weil dafür individuelle Gesundheitsdaten verwendet werden, ist die Gefahr von Missbrauch gross (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Es ist wohl der Traum vieler HR-Verantwortlicher: ein Messinstrument, das einfach und schnell einsetzbar das Verhältnis zwischen den individuellen Leistungsvoraussetzungen eines Mitarbeitenden und den Arbeitsanforderungen aufzeigt und gleichzeitig noch Prognosen zu seiner Arbeitsfähigkeit und potenziellen Invalidität bis hin zu seiner Lebenserwartung ermöglicht.

Ein solches Instrument gibt es: den Work Ability Index, kurz WAI genannt.

Aber gerade weil der WAI auf sensiblen Gesundheitsdaten beruhe, eine hohe Prognosekraft besitze und nur zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit auf individueller und kollektiver Ebene einzusetzen sei, dürfe er von Personalverantwortlichen nicht allein angewendet werden, sagt Joseph Weiss, der sich als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Ressort Grundlagen Arbeit und Gesundheit beim Staatsekretariat für Wirtschaft (SECO) mit dem WAI beschäftigt. Mit dieser Ansicht ist er nicht allein.

Auch Klaus Stadtmüller, der als Arbeitsmediziner den WAI benutzt sagt: «Der WAI ist kein Instrument, das in die Hände von HR-Mitarbeitenden gehört.» Trotzdem können HR-Leute enorm vom WAI profitieren, wenn seine Anwendung in ein betriebliches Gesundheitsschutz-Managementsystem eingebettet ist und von unabhängigen Leuten eingesetzt wird.

Zehn Fragen zu Gesundheit, Anforderungen und Leistungsreserven

Der Work Ability Index wurde in den achtziger Jahren unter der Leitung von Professor Juhani Ilmarinen am Finnischen Institut für Arbeitsmedizin (FIOH) im Zusammenhang mit Untersuchungen zur Frage des zukünftigen Rentenalters entwickelt. In zahlreichen multidisziplinären klinischen Längsschnittstudien wurde der Index validiert. Der WAI ist ein Fragebogen, der zehn Fragen zu den physischen und psychischen Arbeitsanforderungen, dem Gesundheitszustand und den Leistungsreserven umfasst.

Die Fragen sind den sieben so genannten WAI-Dimensionen zugeordnet. Für jede Antwort werden nach einem gewichteten System Punkte verteilt. Das Gesamtergebnis ergibt den WAI-Wert. Bei einem Wert zwischen

• 7 und 27 Punkten gilt die Arbeitsfähigkeit als schlecht,
• bei 28 bis 36 Punkten als mittelmässig,
• bei 37 bis 43 als gut und bei 44 bis 49 Punkten als sehr gut.

Je nachdem welche Gesamtzahl erreicht wird, sollte der Arbeitgeber mit fachlicher Unterstützung und geeigneten Massnahmen die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden wiederherstellen oder erhalten. Denn eine hohe Arbeitsfähigkeit ist fundamental für alle Beteiligten und grundlegend für eine funktionierende Wirtschaft. Für den Erwerbstätigen selber geht eine hohe Arbeitsfähigkeit mit Gesundheit, Wohlbefinden und Zufriedenheit einher. Im Betrieb entscheidet sie über Leistung, Produktivität und Innovationsfähigkeit und in der Gesellschaft hat sie Auswirkungen auf die Stabilität der sozialen Systeme wie Invaliden- oder Rentenversicherungen.

Die Art der Arbeit, nicht das Alter macht arbeitsunfähig

Arbeitsfähigkeit wird definiert als «die Summe von Faktoren, die eine Person in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen» (Juhani Ilmarinen, Jürgen Tempel, Arbeitsfähigkeit 2010, VSA, 2002). Es ist jedoch nicht der Arbeitnehmende allein, der über seine Arbeitsfähigkeit entscheidet, sondern sie entsteht in Wechselwirkung mit dem Arbeitsumfeld, wie das «Haus der Arbeitsfähigkeit» von Juhani Ilmarinen zeigt. Dieses Modell verdeutlicht, dass sowohl

• individuelle Ressourcen (körperliche, mentale und soziale Fähigkeiten, Gesundheit, Kompetenz, Werte)
• wie auch die Arbeit (Arbeitsumgebung, Inhalte und Anforderungen, soziales Arbeitsumfeld, Management und Führung) die Arbeitsfähigkeit mitbestimmen.

Zudem geht aus dem Modell hervor, dass Arbeitsfähigkeit nicht nur formbar und erhaltbar ist, sondern auch wiederhergestellt werden kann. Aus diesem Grund hat das Alter nur bedingt Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit. «Altern ist ein extrem individueller Prozess», sagt Weiss.

«Zwar gibt es gerontologische Defizitmodelle, die aufzeigen, was und wie sich im Durchschnitt im Alter alles verschlechtert. Diese sind aber meist erst ab 70 arbeitsrelevant und primär für Mediziner interessant. Für einen Betrieb sind sie irrelevant, sogar gefährlich, weil sie alle älteren Arbeitskräfte in ein und denselben Topf werfen. Viel wichtiger ist es zu erkennen, dass sich mit dem Alter betriebswirtschaftlich wertvolle Kompetenzen herausbilden – allfällige Seh- und Krafteinbussen werden mit einfachen und günstigen Massnahmen kompensiert.»

Bedeutend seien auch die Erkenntnisse aus der Befragung über die Arbeitsbedingungen 2005: «Sie zeigen unter anderem, dass mit zunehmendem Alter die Arbeitsanforderungen in etwa gleich bleiben, der Gestaltungsspielraum hingegen wird grösser. In der Regel bekommen ältere Mitarbeitende zunehmend mehr Kompetenzen, ihre Arbeit selbst zu gestalten. Das hat einen gesundheitsfördernden und motivierenden Effekt, der sich wiederum positiv auf die Arbeitsfähigkeit auswirkt», sagt Weiss. Aus der Schweizerischen Gesundheitsbefragung 2002 gehe zudem hervor, dass bei beruflich unqualifizierten Arbeitnehmenden die krankheitsbedingten Abwesenheiten mit zunehmendem Alter stark und linear ansteigen, bei beruflich mittelmässig und gut Qualifizierten hingegen verändern sie sich nicht nennenswert.

Dass die Arbeitsfähigkeit im Alter nicht generell sinkt, sondern nur ihre Streuung grösser wird, bestätigen die Untersuchungen von Ilmarinen. Und in finnischen Längsschnittstudien hat sich sogar gezeigt, dass die Arbeitsfähigkeit eine Ressource ist, die auch im höherem Alter durchaus steigerbar ist.

Hohe Prognosekraft, aber auch hohe Missbrauchsgefahr

Es gibt zwei Möglichkeiten, den WAI anzuwenden. Einerseits kann er für Vergleiche von ganzen Teams, Abteilungen oder Gruppen eingesetzt werden. Andererseits helfen die individuell eruierten WAI-Werte eines einzelnen Mitarbeitenden, wenn es um eine betriebsärztliche Betreuung, karrierebegleitende Massnahmen, betriebliche (präventive) Gesundheitsförderung oder auch um berufliche Wiedereingliederung geht.

Bei den organisationsbezogenen Vergleichen können die anonymisierten WAI-Endwerte von Personengruppen durchaus dem HR zur Verfügung gestellt werden, damit es aus den Resultaten Massnahmen ableiten kann. Die personenbezogene Auswertung der Ergebnisse einzelner Arbeitnehmender hingegen sollte eine Fachperson übernehmen. «Der WAI enthält Fragen, deren Beantwortung klar unter den Datenschutz fällt», erklärt Weiss. «Antworten zu Fragen wie ‹Leiden Sie an Stoffwechselkrankheiten, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder psychischen Beeinträchtigungen?›, die unter das Arztgeheimnis fallen, müssen mit besonderer Sorgfalt behandelt werden. Solche Aussagen sollten deshalb nur von bestimmten Fachpersonen wie etwa Betriebsärzten ausgewertet werden, die unter Schweigepflicht stehen und zielführende Massnahmen ableiten können.»

Die Möglichkeit des Missbrauchs sei hoch, wenn der WAI in falsche Hände gerate, sagt Weiss. Er kennt einen Fall in Norddeutschland, wo das HR einer Firma den WAI regelwidrig benutzte, um Bewerber zu screenen. Um solchem Missbrauch vorzubeugen, gibt das SECO den Schlüssel zur Auswertung des WAI (der Fragebogen selbst ist online verfügbar) nur an Verbände ab, die sich professionell mit Rehabilitation oder Reintegration beschäftigen, wie etwa die Schweizerische Gesellschaft für Arbeitsmedizin SGARM.

Arbeitnehmende können falsche Antworten geben

«Der WAI ist ein sehr beeindruckendes Tool, das eine grosse prognostische Aussagekraft hat», sagt Weiss. «Ein Betrieb sollte es aber nur im Rahmen eines klar deklarierten Unterstützungsprogramms zur Gesundheitsförderung anwenden und nur, wenn er seine Mitarbeitenden über die Befragung aufklärt und deutlich einen positiven Nutzen in Aussicht stellen kann. Eine vorherige Abstimmung mit der Personalvertretung ist daher sehr empfohlen.» Grundsätzlich sei es den Mitarbeitenden freigestellt, ob sie ihren WAI-Wert ermitteln wollen.

«Der WAI basiert nur auf der subjektiven Selbsteinschätzung des Arbeitnehmenden; macht er nicht freiwillig mit oder vermutet er Absichten zu seinen Ungunsten hinter der Anwendung des Tools, steht es ihm frei, falsche Antworten zu geben.»

Da der Indexwert weder Ursachen noch Konsequenzen einer verminderten Arbeitsfähigkeit abbildet, ist eine Zusammenarbeit aller Beteiligten notwendig. «Ein Fachexperte kann dem Mitarbeitenden helfen, den Fragebogen zu beantworten. Bei Handlungsbedarf und nach der Vereinbarung des weiteren Vorgehens sollten sich die beiden mit jemandem aus dem HRM oder der Linie an einen Tisch setzen und mögliche Massnahmen seitens des Betriebs und der betroffenen Person besprechen, ohne dass Details der Auswertung preisgegeben werden», beschreibt Weiss das Vorgehen.

Je tiefer der WAI, desto höher die Kosten

Eine mehrmalige Anwendung des Instruments auch über längere Zeit ist nützlich. So können bei der Auswertung von Massnahmen Vorher-nachher-Vergleiche über die Entwicklung des Einzelnen oder einer Gruppe angestellt werden. Gerade bei älteren Arbeitnehmenden sei eine jährliche oder alle zwei Jahre durchgeführte Beurteilung vorteilhaft, da im Alter die Streuung der Werte zunehme. «Der WAI erlaubt unter anderem Prognosen über die potenzielle Invalidität», erklärt Weiss. «Wenn eine Person lange einen tiefen WAI aufweist und keine Anstrengungen unternimmt beziehungsweise Unterstützung erhält, um ihre Arbeitsfähigkeit zu verbessern, dann hat sie eine statistisch gesicherte hohe Wahrscheinlichkeit, IV-Bezügerin zu werden. Es gibt auch einen entsprechenden Zusammenhang zwischen dem WAI und der Lebenserwartung.» Zu solch brisanter Aussagekraft kommen betriebswirtschaftlich relevante Daten: «Je tiefer der Index, desto exponentiell höher sind die gesundheitsbedingten Kosten für das Unternehmen» sagt Weiss.

«In Studien konnte man darlegen, dass eine Person mit tiefem WAI das Unternehmen pro Jahr rund 8,2 Mal mehr kostet als ein Arbeitnehmender mit hohem WAI.

All diese Befunde zeigen das grosse Nutzen-, aber auch das Missbrauchspotenzial dieses Instruments auf.»

Sinkende oder schlechte WAI-Werte können mit geeigneten Massnahmen verbessert, gute Werte präventiv erhalten werden. Die Vorgehensweisen sind äusserst vielfältig und können sich auf die Arbeit, aber auch auf den Einzelnen beziehen. Das Spektrum reicht voneiner verbesserten Arbeitsumgebung wie Ergonomie, Hygiene, Sicherheit, klimatisch gut eingerichteten Räumlichkeiten bis zur Zeitplangestaltung. So sei etwa erwiesen, erklärt Weiss, dass häufige kurze Pausen die Leistung enorm erhalten, während wenige lange Pausen nicht diese erwünschte Wirkung erzielen. Weiter zählen betriebliche Gesundheitsförderung, Laufbahnperspektiven mit Möglichkeit zur Weiterbildung und Wertschätzung ebenso zu den möglichen Massnahmen wie die richtige Führung. «Der Vorgesetzte und seine Führungsqualität spielen bei der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle», sagt Weiss. Diese Aussage bekräftigen finnische Beobachtungen, die dem Führungsverhalten und der ergonomischen Arbeitsgestaltung den grössten Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit zuschreiben. «Volkswagen in Deutschland hat sogar festgestellt, dass eine Führungsperson, die die Abteilung wechselt, den Krankheitsstand ihrer Mitarbeitenden wie eine Charaktereigenschaft mitnimmt», sagt Weiss. Eine gute Führung sollte die Arbeitnehmenden möglichst zum Selbstmanagement ermuntern und befähigen und ihnen bei hohen Anforderungen genügend Ressourcen und Spielraum für eigenverantwortliches Handeln einräumen. «Eine solche aktive Arbeitsorganisation wirkt motivierend, ist leistungs- und lernfördernd und unterstützt in hohem Masse die Gesundheit. All diese Teilelemente wirken sich wieder positiv auf die Arbeitsfähigkeit und somit auf die WAI-Werte aus», sagt Weiss.

Wie hoch ist der Mindestlohn im GAV (Tariflohn)? Was verdient ein gelernter Bauarbeiter mindestens mit 5 Jahren Berufserfahrung im Kanton Bern zum Beispiel.

Mit dem Mindestlohnrechner der Gewerkschaft Unia berechnen Sie rasch und einfach den für Sie gültigen Mindestlohn. Für Angestellte im Stundenlohn werden zudem die Angaben zu Ferien-, Feiertagsentschädigung und zum Anteil 13. Monatslohn angezeigt. Des Weiteren stehen die Originaldokumente des GAV zum Download und weitere nützliche Links zur Verfügung.

Erstaunlich ist, dass diese nicht ganz unwichtige Gewerkschaft in der Schweiz erst jetzt diesen Mindestlohnrechner anbietet. Die Temporärbranche wird es freuen, wenn die Bewerbenden noch besser informiert mit ihr Kontakt aufnehmen und wissen, dass die ‘Gehaltsbäume’ nicht immer in den Himmel wachsen.

• Mit dieser LINK geht es gleich zum Mindestlohnrechner
• Falls Sie als Handwerker noch keinen Job haben, geht es mit dieser LINK gleich noch zu den richtigen Stellenangeboten.

Die Verbands-Pensionskasse, die Stiftung 2. Säule swissstaffing, ist bei Top-Gesundheit. Sie hat den Börsencrash von 2008 in nur einem Jahr deutlich überwunden, ohne dass eine einzige Sanierungsmassnahme ergriffen werden musste.

Im 2010 konnte sie ihre finanzielle Basis weiter ausbauen. Der Deckungsgrad beläuft sich per Ende 2010 (geschätzt) auf 120%. Damit ist sie eine der gesündesten Pensionskassen überhaupt!

Die Familienausgleichskasse des Verbandes, swisstempfamily, hat ihr zweites Tätigkeitsjahr erfolgreich abgeschlossen und wurde per 1.1.2011 zur AHV-Ausgleichskasse swisstempcomp ausgebaut. Ab diesem Jahr können die swissstaffing-Mitglieder ihre Sozialbeiträge somit aus einer Hand abrechnen. Bereits 100 Mitgliedsfirmen haben sich für den Beitritt zu swisstempcomp entschieden.

Die Zusammenarbeit mit der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit (EKAS) hat im vergangenen Jahr drei Hilfsmittel für Personaldienstleister hervorgebracht: Das Anforderungs- und Qualifikationsprofil sowie der Sicherheitspass. Sie unterstützen die am Personalverleih beteiligten Partner – Personaldienstleister, temporäre Arbeitskraft und Einsatzbetrieb – in der gegenseitigen Kommunikation, um so Unfallgefahren zu minimieren.

Der ausführliche swissstaffing-Jahresrückblick erscheint im Frühjahr 2011.

Der Dezember 2010 verlief für die Temporärarbeitsbranche wiederum sehr gut. Gegenüber Dezember 2009 beträgt das Wachstum des Temporärarbeitsvolumens 23,9%.

Über das ganze Jahr 2010 gesehen, hat die Temporärarbeit das 2006er Niveau knapp übertroffen. Rund 9’500 neue Stellen (Vollzeitäquivalente) sind 2010 in der Temporärarbeitsbranche geschaffen worden. Das Jahreswachstum fällt – unter Einbezug des Dezember-Wertes – leicht höher aus als die Schätzung von Ende 2010; es beträgt 16,6%. Die definitiven Wachstumszahlen liegen allerdings erst im Frühjahr 2011 vor.

Die Temporärarbeitsbranche hat im 2010 von der wieder anziehenden Wirtschaft eindeutig profitieren können. In der Anfangsphase eines Aufschwungs setzen viele Unternehmen aus Vorsicht auf temporäre Anstellungen und wandeln diese erst, wenn sich der Aufschwung festigt, in Festanstellungen um. Das bedeutet, dass die Personaldienstleister im 2010 massgeblich an der Schaffung neuer Arbeitsstellen beteiligt waren. Sie haben damit wesentlich zum Rückgang der Arbeitslosigkeit von 4,4% im Dezember 2009 auf 3,8% im Dezember 2010 beigetragen.

Selten leisten Mitarbeiterumfragen einen Beitrag zur Umsetzung von Unternehmensstrategien, weil das HRM die Fragestellungen nicht entsprechend anlegt. Hochleistungsorganisationen hingegen haben erkannt, dass sie Umfragen als Strategietool nutzen können – deshalb werden sie von den Strategiechefs konzipiert (ein Beitrag von: Wolfgang Schweiger, HR Today).

Mitarbeitererhebungen sind in vielen Unternehmen längst zu einem Fixpunkt in der jährlichen Unternehmensagenda geworden – für manche Unternehmen eine Alibiübung, für viele ein Akt von «Political Correctness» oder «Best Practice», für einige eine Benchmarking-Übung, für wenige eine Massnahme zur Erhöhung der Unternehmensleistung. Auch wenn offiziell das Gegenteil behauptet wird. Was mit Analysen des Arbeitsklimas vor 1990 begann, sich mit Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit bis 1998 fortsetzte und seit 1998 mit Fokus auf das Engagement der Mitarbeitenden durch die Unternehmen geistert, beschäftigt Mitarbeitende und Führungskräfte – doch konkrete Erfolge lassen sich selten verbuchen.

Standen die Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit noch unter dem Paradigma «zufriedene Mitarbeiter leisten mehr», musste man in der Folgezeit zur Kenntnis nehmen, dass hohe Zufriedenheit der Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden nicht förderlich und selten ein direkter Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung nachzuweisen ist. Ein Ausweg aus dem Dilemma war das Konzept der auf Engagement fokussierten Mitarbeitererhebungen. Engagement – wie auch immer definiert – war näher an der persönlichen Leistung von Mitarbeitenden und damit ein Begriff, der für das Topmanagement mehr Bedeutung hatte als Mitarbeiterzufriedenheit.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Aber in vielen Mitarbeitererhebungen wurden lediglich die Fragen zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden gegen Fragen zum Engagement ausgetauscht, der inhaltliche Rest wurde weitgehend unverändert beibehalten. Insofern sind viele Mitarbeitererhebungen mit Fokus auf Engagement die Weiterentwicklung eines weitverbreiteten Erhebungskonzeptes, in welchem ursprünglich die Mitarbeiterzufriedenheit im Mittelpunkt stand. Inhaltliche Schwerpunkte werden oft gesetzt bei der Beurteilung der Tätigkeit der Mitarbeitenden, den Arbeitsabläufen und Handlungsspielräumen, der Qualität des Arbeitsplatzes, der Arbeitszeitregelung und der Work-Life-Balance, der Führungskraft, der Entlöhnung und Incentivierung, der persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, der Ausbildung und des Trainings sowie der internen Zusammenarbeit.

Warum es nicht funktioniert.

Massnahmen zur Verbesserung des Engagements der Mitarbeitenden scheitern in der Regel. Die Gründe dafür sind vielfältig:

• Die wichtigsten Einflussfaktoren des Engagements der Mitarbeitenden werden oft nicht bestimmt, weil die Analysemöglichkeiten fehlen – damit werden die Massnahmen nicht auf die wichtigsten Treiber des Engagements fokussiert.
• Die Verantwortung für die Entwicklung des Engagements der Mitarbeiter beziehungsweise der notwendigen Veränderungsprozesse ist oft nicht geregelt – die Veränderungsprozesse scheitern an der Komplexität von Funktionen und Zuständigkeiten.
• Oft fehlt auch die Kompetenz, effektive Veränderungsmassnahmen zu konzipieren und vor allem zu implementieren – damit fahren die Veränderungsprozesse in die falsche Richtung.
• Und last, but not least, gibt es oft wenig Rückhalt in der Geschäftsleitung – Inhalte und Thematik der Mitarbeitererhebungen sind zu weit entfernt von dem, was die Geschäftsführung interessiert – die strategischen Ziele und die Umsetzung der unternehmerischen Strategien.

Könnten Mitarbeitererhebungen in Zukunft mehr leisten?

Studien von Professor Markides, London Business School, bestätigen, dass für den Erfolg eines Unternehmens nicht nur eine klare, erfolgversprechende Strategie, sondern vor allem die systematische und fehlerlose Umsetzung dieser Strategie entscheidend ist. Dabei spielen die organisatorischen Rahmenbedingungen (Organization Capital), unter denen Mitarbeitende arbeiten, eine wichtige Rolle. Wissenschaftliche Untersuchungen der Strategy Maps hunderter Unternehmen durch Kaplan und Norton belegen, dass Unternehmen ihre strategischen Ziele erreichen möchten, indem sie sicherstellen, dass in den erfolgskritischen Mitarbeitergruppen

• Mitarbeitende alle wichtigen Kenntnisse und Fähigkeiten haben,
• Mitarbeitende sich mit dem Unternehmen identifizieren und engagiert sind,
• Mitarbeitende eine an den Unternehmenszielen ausgerichtete Leistung erbringen.

Genauso wichtig ist es, dass diese erfolgskritischen Mitarbeitergruppen unter organisatorischen Rahmenbedingungen arbeiten, die ihre Leistung sicherstellen beziehungsweise fördern.

Wichtige organisatorische Rahmenbedingungen mit Einfluss auf die Unternehmensleistung sind:

• Strategie
• Führungskräfte
• Leistungskultur
• Organisation, Strukturen und Prozesse
• Ziele und Leistungsanreize
• Wissenstransfer

Um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, genügt es also nicht, Leitbild, Strategie und Leitwerte zu kommunizieren, sondern es ist notwendig, die richtigen organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich Mitarbeitende strategieorientiert verhalten.

Wenn beispielsweise Kundenorientierung ein wichtiges Element der Unternehmensstrategie ist, sollte sichergestellt sein, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen für Kundenorientierung stimmen. Ob beispielsweise Mitarbeitende an der Front

• genügend Handlungsspielräume haben, um die Erwartungen der Kunden schnell zu erfüllen,
• von Führungskräften «geführt» werden, die Kundenorientierung täglich vorleben,
• alle wesentlichen Informationen haben, um Kunden optimal zu betreuen,
• persönliche Ziele und Leistungsanreize haben, die kundenorientiertes Verhalten verstärken und
• in einer Leistungskultur arbeiten, in der man grossen Wert auf Kundenorientierung legt
• usw.

Die Strategic Readiness der organisatorischen Rahmenbedingungen ist dann gewährleistet, wenn diese organisatorischen Rahmenbedingungen optimal auf die strategisch gewünschte Leistung der Mitarbeitenden ausgerichtet sind beziehungsweise diese möglich machen und unterstützen.

Ein neuer Ansatz: Intelligente Mitarbeitererhebungen als Instrument der Organisationsentwicklung. Hier ergibt sich eine ungeheure Chance für Mitarbeitererhebungen – zu evaluieren, ob im Unternehmen organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen werden, die einerseits eine hohe Unternehmensleistung garantieren und andrerseits die Realisierung der Unternehmensstrategie und die Erreichung der Unternehmensziele ermöglichen. Das Instrument Mitarbeitererhebung eignet sich dafür in besonderem Masse, da Mitarbeiter sehr kritische Beobachter der organisatorischen Rahmenbedingungen sind.

Was an organisatorischen Rahmenbedingungen gemessen und evaluiert werden soll, hängt von drei Orientierungsgrössen ab:

• Unternehmensstrategie,
• Organisatorische Rahmenbedingungen für «High performance»-Organisationen,
• Barrieren und Verbesserungspotenzial bei den organisatorischen Rahmenbedingungen aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Dies bedeutet, dass zunächst sorgfältig die Strategie des Unternehmens durchleuchtet werden muss, um die notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen zu definieren, von denen man aus gesicherten Erkenntnissen annehmen kann, dass sie das gewünschte strategiekonforme Verhalten im Unternehmen prägen und die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen. Evaluation organisatorischer Rahmenbedingungen aus der Perspektive von «High performance»-Organisationen. Dann sollte man die wichtigsten Anhaltspunkte aus der sich entwickelnden Theorie der «High performance»-Organisation berücksichtigen; hier findet man viele Hinweise, was zu tun ist, um die Leistung eines Unternehmens zu erhöhen.

Als weitere wichtige Quelle für die Entwicklung der Mitarbeitererhebung muss auf das Wissen von erfahrenen Führungskräften und Mitarbeitenden zurückgegriffen werden. Erfahrene Führungskräfte haben zumeist ein gutes Verständnis, welche organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen – auch wenn sie dafür die Hilfe guter Experten aus dem HRM benötigen, um diese Rahmenbedingungen zu realisieren. Mitarbeitende haben zumeist ein gutes Verständnis der Barrieren in den organisatorischen Rahmenbedingungen, die verhindern, dass eine strategisch ausgerichtete Leistung erzielt werden kann.

Intelligente Mitarbeitererhebungen identifizieren die erfolgskritischen organisatorischen Rahmenbedingungen für die Erreichung der Unternehmensziele. Auf diesen Grundlagen kann eine Mitarbeitererhebung entwickelt werden, die geeignet ist, die strategisch wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen aus Sicht der erfolgskritischen Mitarbeitenden zu evaluieren. Die Bewertung der organisatorischen Rahmenbedingungen ist dabei nur eine Dimension, die bestimmend für die Planung von Massnahmen ist.

Eine zweite Dimension ist die Hebelwirkung einer Veränderung organisatorischer Rahmenbedingungen auf das Engagement der Mitarbeitenden. Kausale statistische Modelle ermöglichen, die Wirkung einer Veränderung der organisatorischen Rahmenbedingungen auf strategieorientiertes Verhalten der Mitarbeitenden individuell für alle erfolgskritischen Organisationseinheiten und Mitarbeitergruppen zu prognostizieren. Organisatorische Rahmenbedingungen, die eine hohe Wirkung auf strategieorientiertes Verhalten haben und aus Sicht der Mitarbeiter schlecht beurteilt werden, sind erfolgskritisch. Eine Heatmap zeigt, welche organisatorischen Rahmenbedingungen in der Mehrzahl der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen erfolgskritisch sind und mit Priorität verbessert werden müssen. Damit können HR-Ressourcen an den Hebeln eingesetzt werden, welche die stärkste Wirkung auf strategieorientiertes Verhalten der Mitarbeitenden haben.

Das Konzept der Fokussierung auf die wichtigsten Hebel reduziert gleichzeitig die Abhängigkeit von externen Benchmarks, die leider viel zu oft ungeprüft übernommen werden. Wenn sich beispielsweise aus der statistischen Analyse das Thema Werthaltungen als wichtiger Hebel für eine Erhöhung von Commitment ergibt, ist es sekundär, ob man dabei über oder unter einem Benchmark liegt – man würde den Hebel in jedem Falle nutzen und Massnahmen darauf konzentrieren.

«High performance»-Organisation – die zukünftige Herausforderung für das HR Management.

Die Analyse der Heatmap und der daraus folgenden Konsequenzen für die Fokussierung von Veränderungsprozessen auf erfolgskritische organisatorische Rahmenbedingungen bildet die Basis für die Entwicklung von Roadmaps für diese Veränderungsprozesse. Eine Roadmap definiert, mit welchen Massnahmen man im Unternehmen organisatorische Rahmenbedingungen verändern möchte, unterstützt durch das HR-System und die HR-Prozesse.

Wenn die Erreichung der Unternehmensziele im Informationszeitalter immer mehr von organisatorischen Rahmenbedingungen abhängt, unter denen die Knowledge Workers arbeiten, muss eine wichtige Aufgabe des CEO, des Vorstandes und der Topführungskräfte sein, diese organisatorischen Rahmenbedingungen sicherzustellen beziehungsweise zu entwickeln. Insbesondere sollten Führungskräfte, die wichtige Bereiche des Unternehmens leiten, daran gemessen werden, wie gut sie die organisatorischen Rahmenbedingungen für eine hohe Unternehmensleistung und das Erreichen der Unternehmensziele entwickeln.

Das HR Management leistet dabei eine wichtige Unterstützungsfunktion, setzen doch zentrale HR-Prozesse wie Performance Management, Management Development, Organizational Development, Learning usw. direkt an wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen an. Mittlerweilen ist es auch offenkundig, dass die notwendigen Massnahmen zur Verbesserung erfolgskritischer organisatorischer Rahmenbedingungen erfolgreicher sind, wenn sie in die bestehenden HR-Prozesse eingebunden werden.

«Wenn wir unseren Divisionen helfen, die organisatorischen Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu verbessern, leisten wir als Group HR einen wichtigen Beitrag für die Erreichung der Unternehmensziele», sagt Dr. Martin Möhrle, der weltweit verantwortliche Chief Learning Officer des Deutsche Bank Konzerns. Und Flurin Durisch, Head of Management Office von Marcel Rohner, dem Chairman und CEO der weltweit agierenden Global Wealth Management&Business Banking Division der UBS, meint: «Unser Geschäftsbereich hat eine klare Unternehmensstrategie mit Fokus auf Kundenorientierung – daher ist es für uns nur selbstverständlich, die organisatorischen Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sie unsere Mitarbeitenden befähigen, kundenorientiert zu handeln.»

Was ist das Interessante an der Aussage von Flurin Durisch? Er ist kein HR-Mann, sondern ein wichtiger Mitarbeiter im engsten Stab des CEO. Der ist für die Strategie der Division verantwortlich und hat ein grosses Interesse daran, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen die Umsetzung der gewählten Strategie nicht behindern, sondern fördern. Was beweist, dass kompetente HR Manager, die einen strategischen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten wollen, bei innovativen CEOs eine offene Tür vorfinden.

Manager müssen auf das «Führen» in einer «narzistischen», «ewig jugendlichen » Gesellschaft vorbereitet sein. Als reife, starke Helden mit «Bodenkontakt » für Exzess-Prävention (ein Beitrag von: Betty Zucker)

Nach den Exzessen lamentieren die verschiedensten Analysen darüber, wie Grenzen überschritten werden konnten. Etwa in der Höhe der Gehälter oder von der Kreativität in die Kriminalität. Ein Fazit ist: Mehr Reife im Management! Aber ist das heute realistisch? Sind Führungskräfte nicht auch, wie wir alle, Kinder ihrer Zeit?

Ewige Adoleszenz

Je schneller sich die Gesellschaft wandelt, desto mehr Anpassungen, Flexibilität und Risikobereitschaft fordert sie dem Einzelnen ab. Zugespitzt gesagt:

Wer nicht eine gewisse Lust am Überschreiten von Grenzen hat – nach dem Vorbild Adoleszenter – riskiert, wirtschaftlich und gesellschaftlich auf der Strecke zu bleiben.

Der seit langem andauernde Jugendlichkeitskult hat nicht bloss eine ästhetische Komponente, sondern hat auch psychische, wirtschaftliche und soziale Folgen. Denn im rasanten Wandel zählt nur eines: jugendliche Flexibilität, Kraft, Schnelligkeit, Mobilität, kurz Risikobereitschaft – auch wenn im Moment Konsolidierung angesagt ist. Auch die Konsummärkte werden vom Jugendkult dominiert. Die omnipräsente Popkultur erzählt nicht vom Reifen, sondern vom Jungsein. «Schläfer» nennt die Marktforschung Verbraucher, die selbstgenügsam alle Jubeljahre eine Phil Collins CD erstehen. Mit seinem terroristischen Doppelgänger hat der Popschläfer gemeinsam, dass er als Bedrohung wahrgenommen wird. Die Negativdefinition des Alters ist: Alt ist, wer nicht mehr konsumiert. Der fitte Alte, der mit nie erlöschender Vitalität konsumiert und innoviert, ist populär.

«rock till you drop»

Das Lebensalter und die damit einhergehende Reifung emanzipiert sich von der Biologie und wird zu einer Frage der Performance nach dem Motto: jeder ist so jung wie er sich fühlt. Body-Engineering und Lifestyle-Medizin wie Fett- und Menstruationsvernichter, Langzeitverhüter und Viagra stehen Pate. Bill Clinton, Cher, Madonna oder die Stones: «rock till you drop.»

Grenzgänger und Risktaker

Wie anstrengend der ewige Abschied von der Jugend ist, zeigt das Gesicht Mick Jaggers, in dem sich Jugendgestalt und Totenmaske zu begegnen scheinen. Doch wo alle jung sind, ist es keiner mehr. Der Konkurrenzkampf um die knapp gewordene Ressource Jugendlichkeit steigt und wird in Fitnessstudios, Stressseminaren, Sport und in der Wirtschaft ausgetragen. Bloss: ewig Adoleszente sind nun mal nicht reif. Auch wenn sie schon 45 Jahre alt sind und älter. Sie suchen nach Grenzen indem sie sie überschreiten. Im Überschreiten der Grenzen, im Tabubruch, erproben sie ihre Kräfte. Sie stellen sich und die Gesellschaft auf die Probe. Sie werden zu Grenzgängern. Und das heisst auch Risktaker, sie müssen es werden, denn im immer intensiver werdenden Wettbewerb heisst es immer mehr Bestehendes verändern, Grenzen überschreiten. Darin liegt die Innovation, die es braucht um im Wettbewerb zu überleben. Sieben Tage die Woche, 24 Stunden mit internationalem Benchmarking. Ein CEO bringt es auf den Punkt: «Stabilität ist etwas für alte Männer».

Instant Helden

Diese Dynamik lässt Manager auch zu Höchstleistungen auflaufen. Und diese werden allenorts gebraucht und gefordert. Man geht in unserer Wettbewerbs-Gesellschaft vom Sieg aus. Sieger werden prämiert und erscheinen auf den Frontseiten der Magazine. In der individualisierten Gesellschaft werden narzisstische Züge und Höchstleistungen idolisiert. Die mediale Heldenvielfalt bietet jedem seine persönliche «Hall of Fame».

Der Durchschnitt, die grosse Masse, wird immer weniger akzeptiert. Statt dessen wird die Illusion, etwas ganz besonderes zu sein, genährt.

Redet man mit jungen Menschen, so ist das Topmodel, der Superstar oder der CEO Orientierungsgrösse. Nicht zufällig sind Ratgeberbücher, die Techniken der charismatischen Selbstenthusiasmierung propagieren, die heimlichen Bestseller. Die Botschaft heisst «Du schaffst es». Im Aussehen, im Aktien-Portfolio, im Aufstieg («Machiavelli für Frauen»), im zu verlängernden, fitten spirituell erfüllten Leben. Und wenn einem das Leben einen Streich spielt, heisst es: Positiv denken! Das nährt Allmachtsphantasien, ebenfalls Ingredienzen der Adoleszenz. Früher wurden Grössenphantasien durch relativ feste Strukturen, Bindungen und traditionelle Werte kanalisiert. Heute ist alles im Fluss. Dank Individualisierung, «transzendentaler Obdachlosigkeit», pluralisierter Normen verbunden mit Technologie, offenen Grenzen haben Manager – wie wir alle – nicht nur mehr «Möglichkeitssinn». Sie haben real mehr Möglichkeiten ihre Omnipotenzfantasien umzusetzen. «Die Firma war die Inkarnation des Allmachtstraumes … ein paar Tage nach dem Crash trug ich ein T-Shirt, das einen Bungee-Springer zeigt und darunter den Satz: Firma X – I did it», sagt mir der ehemalige Geschäftsführer.

Angstlust als Stimulans

Gleichzeitig haben Führungskräfte auch mehr Möglichkeiten, sich ohnmächtig zu fühlen. Angesichts des Wandels und des damit verbundenen Gefühls des Ausgeliefertseins: den Börsen und ihrer Quartals-Panik, den neuen Erkenntnissen, die bisherige Gewissheiten in Irrtümer verwandeln und neu den Chinesen. Diesem Zusammenspiel von Allmachts- und Ohnmachtsgefühlen, von Euphorie und Apokalypse äussert sich auf der individuellen Ebene im Gefühl der Angstlust, im Anblick der Gefahr.

Kunst der Führung

Dies alles fördert das persönliche Gleichgewicht, die Balance und Reife, nach der sich alle sehnen, begrenzt. Manager müssen auf das «Führen» in einer «narzisstischen», «ewig jugendlichen» Gesellschaft vorbereitet werden.

Das Verarbeiten von Niederlagen, jenseits des sozialen Kannibalismus, kennzeichnet reife Führung.

Nicht die Siegerprämierung. Wenig Grosses entsteht ohne Grössenideen, das zeigen die Pioniere. Umso wichtiger ist Perspektivenwechsel und «Bodenkontakt» für die Exzess-Prävention. Das Geschäft wird mit der durchschnittlichen Mehrheit gemacht, seien es Mitarbeiter wie Kunden. Letztlich wird es angesichts haltloser Strukturen immer wichtiger, Halt in sich selbst zu finden. Unabhängig(er) zu sein. Dann können sie die widersprüchlichen Erwartungen innovativ, schnell und mit «Biss» und gleichzeitig bitte weise, abgeklärt sowie transparent besser balancieren. Dann können reife und in diesem Sinne starke Helden zu einem konstruktiven Ende führen. Das ist die Kunst.