Archiv für Januar 2011

Soll die Bewerbung per E-Mail den grösseren Wert als Spam haben, dann gilt es die Netikette zu beachten. Unbedingt! Ansonsten winkt Sisyphus noch kurz zu. Die Bewerbung per E-Mail ist nichts besonderes. Dennoch ist es immer wieder erstaunlich wie viel ‚Bewerbungsschrott’ versendet wird.

Die folgenden 10 goldenen Regeln müssen unbedingt beachtet werden, wenn man einen bleibenden Eindruck aufgrund der professionellen Bewerbung hinterlassen möchte:

1. Sie finden eine Stelle ansprechend und möchten sich bewerben. Bewerben Sie sich nur per E-Mail, wenn die Stelle auf dem Internet publiziert ist oder die elektronische Bewerbung auch ausdrücklich erwünscht ist. Im Zweifelsfall ist ein kurzes telefonisches Nachfragen beim Jobanbieter sicher nicht falsch.
2. Immer mehr werden Bewerbende, die sich via Internet für eine Anstellung interessieren, aufgefordert ein elektronisches Bewerbungsformular auszufüllen. Nehmen sie das ernst und tun sie das richtig wie auch vollständig. Unternehmen haben bestimmte Vorgehensweisen betreffend Rekrutierung formuliert und legen deshalb grossen Wert auf die Einhaltung von Formalismen.
3. Erstellen sie ihre elektronische Bewerbung so sorgfältig wie sie das auch mit einer herkömmlichen Bewerbungsmappe aus Papier machen würden. Der wilde ‘Mischmasch’ von verschiedenen Standards wie .pdf, .xls, .doc, .doxc, .jpeg usw ist mühsam und für die Person, die mit der Bewerbung zu tun hat einfach ärgerlich. Bereiten sie ihre Bewerbung richtig auf, bevor sie überhaupt an das Versenden denken. Am besten ist die Bewerbung aus einem Guss im PDF Format. Ihre Software muss dabei nicht auf dem neusten Stand sein. Viele Unternehmen sind das auch nicht und können dann unter Umständen ihre Bewerbung nicht richtig empfangen.
4. Falls keine Ansprechperson erwähnt ist machen sie sich klug. Rufen sie an und finden sie es heraus. Persönlich adressierte Bewerbungen kommen meistens besser an. Die alte Regel, dass fragen nichts kostet gilt nach wie vor.
5. Falls bei der elektronischen Bewerbung nicht automatisch ein Betreff vom Anbieter in ihre Mail eingesetzt wird, ist es wichtig, dass sie diesen Betreff machen. Personalabteilungen erhalten jeden Tag Bewerbungen. Die Empfangenden sind froh, wenn sie wenigstens gleich von Anfang an wissen um was es geht. Ist ihre Bewerbung einfach nur spontan, dann schreiben sie das auch.
6. Das Motivationsschreiben ist in der Form als Mail eher ungeeignet. Nehmen sie sich dafür unbedingt Zeit und schreiben sie was kluges. Die übliche Phrasendrescherei interessiert kein Mensch mehr. Halten sie sich kurz und knackig. Das Wesentliche hat ohnehin längstens auf einer Seite Platz. Wandeln sie ihr Motivationsschreiben in ein PDF-Format um und fügen sie es ihrer Bewerbung bei. Die Unterschrift lässt sich übrigens ‚scannen’ und kann jeweils bestens eingesetzt werden.
7. Vermeiden sie das übliche seelenlose ‚Fast-Mind-Geschreibsel’. Informieren sie sich vorher über die Firma via Internet und gehen sie konkret auf die Stellenausschreibung ein. Erklären sie glaubwürdig warum sie die Position wirklich interessiert. Heisse Luft bringt nichts. Sie steigt schnell und verpufft. Man merkt es sofort Motivationsschreiben an, wenn sie authentisch wirken und mit Intelligenz verfasst worden sind.
8. Warum soll ausgerechnet der potenzielle neue Arbeitgeber sie engagieren? Wenn sie keine Worte darüber verlieren, wird er es auch nicht wissen können. Vermeiden sie auch hier die üblichen Plattheiten. Spezialwissen, spezielle Fähigkeiten, die in das Profil besonders gut passen dürfen auf jeden Fall erwähnt werden.
9. Achten sie auf eine korrekte Grammatik, Duktus, Interpunktion und vermeiden sie die ‚verslangte Mickey-Mouse-Sprache’. Die ist ok als SMS im Freundeskreis, aber sicher nicht für ein Bewerbungsschreiben. Falls sie in Sachen schriftlicher Ausdrucksweise nicht sicher sind, lohnt es sich eine Person des Vertrauens einzuweihen, die sprachkompetent ist und sie beim Verfassen der Texte begleitet wie auch unterstützt. Im Notfall hilft diese LINK weiter.
10. Vergessen Sie am Schluss nicht eine Signatur zu setzen oder einen Absender zu erwähnen. Geben Sie nur Telefonnummern an, die auch erreichbar sind. Achten sie unbedingt auf ihre E-Mail-Adresse. Schatzi69@gmail.com ist sicher die falsche E-Mail Adresse für Bewerbungen. Neutrale E-Mail Adressen zeugen von der Ernsthaftigkeit ihrer Absichten.

Die elektronische Bewerbung ist anspruchsvoll. Kommt diese schlecht daher, haben sie schon Minuspunkte und landen oft sofort bei den Absagen.

P.S. Sie möchten unbedingt ihre Bewerbung mit einer Foto ergänzen? Gut so. Bewerbungen, die ein Gesicht erhalten, bleiben länger in der Erinnerung des Betrachters. Falls sie aber nicht als Lachnummer, Pausengespräch der Personalabteilung  oder Ärgernis in Erinnerung bleiben möchten, dann lohnt es sich einige Gedanken über diese Foto anzustellen.

• Vermeiden sie unbedingt Ferienbilder, sogenannte Schnappschüsse, Freizeitfotos oder Abbilder, die aufgrund technischer Mängel schlecht sind.
• Die Foto muss einwandfrei sein und sie als Person klar abbilden. Profis wissen wie das geht. Profibilder kosten nicht viel. Lassen sie sich Zeit damit und lassen sie Bilder machen mit denen sie sich sehen lassen können.

Der «Fall Guy» ist die Sollbruchstelle im Management im Fall einer prognostizierbaren Extremsituation. Wenn es brennt, feuert der CEO den «Fall Guy», um das Unternehmen vor Schaden zu bewahren – und sich selbst (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Zur Happy Hour traf ich mich kürzlich mit K., dem CEO eines internationalen Konzerns, dessen Name wenig zur Sache tut. Im Verlauf des zweiten Drinks meinte er: «Ich habe ein Problem mit meinem ‘Fall Guy’…» «Mit Deinem Waaas?», sagte ich. «Mit meinem ‘Fall Guy’», sagte er, und schaute mich treuherzig an. Ich runzelte die Brauen. «Jeder CEO braucht einen ‘Fall Guy’», meinte er dann.

«Du brauchst jemanden, den Du für die schwierigen Sequenzen deiner Rolle einsetzen kannst. Einen, der für dich die Prügel einsteckt und von der Klippe springt, wenn die Regie es verlangt. Das ist dein ‘Colt für alle Fälle’ oder wie die US-Fernsehserie aus den Achtziger Jahren in der Originalversion hiess ‘The Fall Guy’. Einen, den Du fallen lassen kannst, damit nicht Du fallen gelassen wirst.»

«Der ‘Fall Guy’», sagte er, «ist die Sollbruchstelle im Management im Fall einer prognostizierbaren Extremsituation.» Auweia dachte ich und begann zu recherchieren.

Für den CEO in Notwehr

So ein CEO ist aber auch nicht zu beneiden. Täglich spürt er wie seine Position schwankt. Im heutigen angstgetriebenen Klima sendet sein Stammhirm nonstop das gleiche Signal: schütze dich, sichere dich ab. Ein guter CEO darf nicht fallen. Dass er auch in schwieriger Stunde seine Führung behauptet, ist nicht nur für ihn, sondern fürs ganze Unternehmen bedeutsam. Er steht für Kontinuität und nachhaltige Entwicklung sowie nicht zuletzt für die Sicherheit der Arbeitsplätze – und des Börsenkurses. Sollte ein Megaseller floppen, ein Merger in die Hosen gehen oder die Corporate Governance einen Streich spielen, sollte der CEO vorausgedacht haben. Um oben zu bleiben, deckt er in «weiser» Voraussicht mit einem «Fall Guy» ein vorhersehbares Risiko ab.

Wo Hollywood nur Illusionsmaschine ist, bietet der «Fall Guy» auch für Analysten, Investoren und der allgemeinen Öffentlichkeit die Illusion, in dieser komplexen Welt gebe es eindeutige und transparente Verantwortlichkeiten, als reale Inszenierung.

Der allfällige Fall des «Fall Guy» wird an vorderster Front die Börsenanalysten beruhigen. Der CEO hat einmal mehr bewiesen, dass er entschlossen und konsequent die Verantwortlichen zur Rechenschaft zieht – auch wenn etwa die launigen Rohstoffmärkte zum Desaster beitrugen. Das so wichtige Vertrauen und die Reputation bleiben gewahrt. Zum Vorteil aller Stakeholder. Damit wird der «Fall Guy» eine Schlüsselfigur im Organigramm.

Der «ideale» Kandidat

Am besten wird ein Headhunter mit der Suche des Kandidaten beauftragt. Anders als ein interner Kandidat muss ein «Fall Guy» von aussen ohne persönliches Netzwerk im Haus agieren. Dann löst er beim Abschied kaum Mitleid oder gar Loyalitätskonflikte aus. Gesucht wird ein starker Mann mit gutem Leumund.

• Erstens muss der «Fall Guy» die reale Chance haben, die Aufgabe erfolgreich zu meistern, denn dies hoffen natürlich alle.
• Zweitens muss er bekannt sein, damit die Medien seinen potenziellen Abgang als Ereignis zelebrieren.

Je grösser der Eclat, um so gestärkter geht der CEO daraus hervor. In Frage kommen erfahrene, ältere Kandidaten. Am besten ist der «Fall Guy» zwischen fünfzig und sechzig. Seine beachtliche Laufbahn wird von Jungen bedrängt und durch die baldige Pensionierung begrenzt. Der Job ist seine letzte Chance, nach der er greift, wenn er nicht als lahme Ente abtreten will. Klar kommen auch Frauen in Frage. Sie können etwas jünger sein, fallen durch überdurchschnittliche Leistungen, Durchhaltevermögen und Hartnäckigkeit auf. Sie erhalten nun endlich «ihre Chance».

Geeignete «Fall Guys» erkennen aufgrund ihrer Qualifikationen die Risiken, denen sie sich aussetzen.

Aber aufgrund ihrer Situation sind sie fasziniert und verführt von den Chancen. Ihr gesunder Ehrgeiz und oft allzu gesunde Eitelkeit lassen sie zuwenig nachfragen, zumal der Zeithorizont des Jobs auf drei bis vier Jahre etwas weiter als ihre Karriereinteressen ist.

Der Schachzug hat seinen Preis

Sparen kann der CEO kaum am «Fall Guy». Dieser verlangt seinen Preis – inklusive «Risikoprämie». Beide sind zu erfahren in macchiavellistischen Zügen, als dass sie mögliche Folgen nicht abschätzen könnten. Die Höhe der Summe, die «Vertragsdetails», dienen dem CEO stillschweigend als Garantie, dass der «Fall Guy» Stillschweigen bewahrt, selbst wenn er das Spiel später durchschaut. Dass der «Fall Guy» am Ende wenigstens materiell einen Erfolg verbuchen kann, schafft die Win-Win-Situation, die dem Unternehmen dient. Retter von Visionen Die Kosten und die Funktion des «Fall Guy» beschränken seinen Einsatz eher auf Linienfunktionen. Exponiert sind Aufgaben, die monatliche Facts und Figures verlangen. Ein «Fall Guy» ist ideal, um eine kreative Buchhaltung auf den Boden der Realität zurück zu bringen, das Erbe von Visionen zu retten, oder die austrocknende Milchkuh des Unternehmens zum Goldesel umzubauen. Systemimmanente Intelligenz Ebenso wie der CEO kann auch ein Verwaltungsrat einen «Fall Guy» einsetzen.

Es muss allerdings notiert werden, dass nicht immer strategisches Kalkül oder gar Zynismus den Zweck des «Fall Guy» bestimmen. Es scheint eher unbewusst der systemimmanenten «Intelligenz», der zuweilen unergründlichen Weisheit der Organisation zu entspringen. Denn in Chefetagen ist der Begriff bis heute nicht geläufig, und nicht allen ist bewusst, dass ihr Anforderungsprofil an eine Stelle der eines «Fall Guys» entspricht. Ihre Häufigkeit dürfte die Zahl der in den obersten Etagen kolportierten Namen übersteigen. Abgangsprämie für Lebensabend Als Star der Szene avant la lettre hat sich Ian Flemings 007 profiliert. Auch der «Fall Guy» ist mit einer Art «Licence to Kill» ausgestattet, und wie James Bond hat auch der «Fall Guy», so gut er für die schwierige Aufgabe gewappnet sein mag, allenfalls einen Talisman in der Hand. Andere sagen «magic cockpit» dazu. Schon über zwanzig Mal hat Miss Moneypenny James Bond gerufen. Er hat die Chance noch immer genutzt und den Erfolg mit Girls gefeiert. Im wirklichen Leben kann sich der «Fall Guy» schon aus Altersgründen kaum mehr als einmal bewähren. Die Abgangsprämie sollte reichen – auch für einen Lebensabend mit Girls.

Die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu erhalten, ist für Schweizer Grossfirmen ein immer wichtigeres Thema. Allerdings setzen sie dabei nicht primär auf den internationalen «Work Ability Index», sondern auf eigene Messinstrumente und Prozesse im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Der Trend ist seit Jahren zu beobachten: Immer weniger Arbeitnehmer arbeiten bis zum regulären Rentenalter. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den vermehrt flexibleren Pensionierungslösungen, andererseits aber auch darin, dass immer mehr Erwerbstätige aufgrund gesundheitlicher Probleme vorzeitig aus dem Berufsleben ausscheiden. Vor allem Herz-Kreislauf-Erkrankungen, somatische und psychische Beschwerden haben in den vergangenen Jahren markant zugenommen und sorgen dafür, dass der Arbeitsplatz immer häufiger mit dem vorzeitigen Ruhestand getauscht werden muss, wie es vermehrt in Firmenkreisen beobachtet wird.

Neben persönlichen Schicksalen, die sich hinter den Fällen verstecken, hat diese Entwicklung auch gravierende Folgen für die Unternehmen:

• Wissen und Erfahrung werden verschwendet oder gehen verloren.
• Mit dem im Zuge des demografischen Wandels stetig steigenden Anteil der 45- bis 64-jährigen Erwerbstätigen wird sich das Problem weiter verschärfen.

Die Arbeitsfähigkeit wird daher auch in grossen Schweizer Firmen zu einem immer wichtigeren Thema, «und zwar vor allem im Zusammenhang mit dem von Versicherungen und Firmen lancierten Case Management», wie Dieter Kissling, Leiter des Instituts für Arbeitsmedizin in Baden, feststellt. «Firmen, die sich fundiert mit dem Thema Gesundheitsförderung auseinandersetzen und in diese investieren, investieren ganz klar auch die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.»

Mitarbeitende müssen auch Schwächen zeigen dürfen

Das tut auch der Schweizer Rückversicherer Swiss Re. Der Konzern verfügt am Hauptsitz über eine lange Tradition darin, leistungsbeeinträchtigten Mitarbeitenden den Arbeitsplatz zu erhalten oder sie in die Arbeitswelt zu integrieren. Vor sieben Jahren wurde diese Tradition offiziell in das «Ability Development Program» (ADP) überführt. Dies mit dem Ziel, Mitarbeitenden sofort die bestmögliche Unterstützung mit Hilfe eines individuell angepassten Entwicklungsplans anzubieten. Laut Helena Trachsel, Head Diversity Management bei der Swiss Re, werden dazu externe Fachleute, beispielsweise Berufsberater, Suva- und IV-Mitarbeitende, Gesellschaftsärzte sowie Psychologen zugezogen. «Falls wir im Unternehmen mit einem Mitarbeiter konfrontiert werden, dessen Verhalten auf eine psychische oder physische Leistungsminderung hindeutet, stehen uns diese Experten innert kürzester Zeit mit Rat und Tat zur Seite.»

Ziel des ADP sei es in erster Linie, den Arbeitsplatz zu erhalten sowie Führungskräfte und das HRM zu unterstützen; in zweiter Linie, dem betroffenen Mitarbeitenden adäquate Aufgaben mit Hilfe der Expertise externer Berater zu ermöglichen. Parallel dazu laufen immer wieder Präsentationen im Rahmen der Sensibilisierung zur Früherkennung. «Denn durch diese», so Trachsel, «ist es wesentlich einfacher, die Arbeitsfähigkeit des betroffenen Mitarbeiters zu erhalten.» Doch damit ist es für die Fachfrau nicht getan. «Unsere Firma muss eine Kultur leben, in der die Mitarbeitenden Schwächen zeigen dürfen und es auch Raum gibt für Personen, die in ihrer Leistung über längere Zeit eingeschränkt sind.» Dazu zählen nicht nur gesundheitlich leistungsbeeinträchtigte Personen, sondern auch ältere Mitarbeitende.

Taten statt Zahlen: Partnerschaft mit sozialen Stellen stärken

Um die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu messen, greifen Grossunternehmen in zahlreichen europäischen Ländern mehr oder weniger regelmässig auf den Work Ability. Auch Helena Trachsel kennt dieses Instrument, «doch unsere externen Fachleute setzen diesen Index höchstens bei zusätzlichen Untersuchungen ein», erklärt sie. Viel lieber setzt der Rückversicherer auf Taten statt auf Zahlen. So lancierte das Unternehmen vergangenes Jahr in der Schweiz zum ersten Mal einen «Ability Roundtable». Dort treffen sich die Standortgemeinden der Swiss Re (Zürich und Adliswil), die Sozialversicherungsanstalt, die Suva, die IV, Vertreter verschiedenster Unternehmen und andere Stellen, die sich um den Arbeitsplatzerhalt und die Wiedereingliederung von Menschen in den Arbeitsprozess kümmern. Ziel der Treffen, die vorerst jährlich stattfinden, ist es, das Bewusstsein füreinander und die Partnerschaft miteinander zu stärken. «Wir erhoffen uns dadurch, unserem wichtigsten Ziel für den Arbeitsplatz und die Wiedereingliederung einen Schritt näher zu kommen», so Trachsel. Dieses lautet:

Auch ein Mitarbeiter mit Einschränkungen soll nicht irgendeinen Job machen, sondern muss an der Stelle beschäftigt sein, die sowohl ihm als auch der Firma am meisten bringt.

Der WAI ist von den Mitarbeitenden leicht zu manipulieren

Der WAI ist auch beim Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) kein grosses Thema. Die Workability oder eben Arbeitsfähigkeit aber sehr wohl. «Wir investieren laufend in die Kompetenzen unserer Mitarbeitenden», erklärt Hans-Rudolf Castell, HR-Management-Leiter der Migros. «Dabei geht es darum, dass diese im Sinne unseres Kompetenzmodells fit gemacht werden für die Migros.» Im Zusammenhang mit der Arbeitsfähigkeit setzt das Detailhandelsunternehmen die Schwerpunkte im betrieblichen Gesundheitsmanagement und in der Personalentwicklung. Dabei werden sowohl die individuellen Ressourcen des Arbeitnehmers als auch Arbeitsinhalt und -organisation, der Arbeitsplatz, das soziale Arbeitsumfeld sowie die Führung unter die Lupe genommen. «Der WAI ist für uns kein Thema, weil wir auf dem Gebiet der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Personalentwicklung bereits viele Initiativen lanciert und Massnahmen eingeführt haben, die von den Mitarbeitern geschätzt und auch genutzt werden», so HR-Chef Castell.

Auch Arbeitsmediziner Kissling verwendet den WAI relativ selten für seine Kunden. «Er ist ein gutes Instrument für zahlengläubige Menschen». Da er aber von den Patienten relativ leicht zu manipulieren sei, dürfe er keinesfalls als einziges Messinstrument verwendet werden. «Viel wichtiger ist es, die Mitarbeiter auf der psychologischen Ebene zu erreichen.» Dies geschieht aber weder durch ein Instrument noch durch einen Prozess, sondern durch Gespräche und eine Firmenkultur, die Schwächen zulässt. Und diese Kultur hat auch noch einen positiven Nebeneffekt: Sie wirkt sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus. «Wer dafür sorgt, dass seine Mitarbeitenden arbeitsfähig bleiben, sorgt auch dafür, dass diese dem Unternehmen länger und motivierter erhalten bleiben. Und er zieht die besten Leute an», konstatiert Dieter Kissling.

Die Universität Zürich hat den Medienwandel in der Schweiz in den letzten Jahren untersucht und die Entwicklung des Informationsverhaltens der Schweizer analysiert. Das Resultat ist sicher nicht verblüffend, aber hoch interessant!

Gerade das Medienverhalten der Bewerber und Bewerberinnen, die eine neue Anstellung suchen, wird sich in den nächsten Jahren substanziell in Sachen Verhalten, Gebrauch und Anwendung verändern. Personaldienstleister sind gut beraten, wenn das technische Umfeld diesen neuen Bewerbungsformen angepasst wird.  Junge Menschen suchen ihre Jobs schon lange nicht mehr per Zeitungsinserat.

Mit dieser LINK geht es gleich zum informativen YouTube Film!

Die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS ist die zentrale Informations- und Koordinationsstelle für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz.

Sie koordiniert die Präventionsmassnahmen, die Aufgabenbereiche im Vollzug und die einheitliche Anwendung der Vorschriften. Ihre Beschlüsse sind verbindlich.  Gerade im Bereich Personalverleih ist das Bewusstsein in Sachen Arbeitsunfälle, Arbeitsschutz und Prävention nach wie vor unterentwickelt.

Bis heute wurden im Rahmen des EKAS-Projektes Prävention im Personalverleih insgesamt drei Hilfsmittel erarbeitet. Der Persönliche Sicherheitspass ist in allen Branchen des Personalverleihs einsetzbar. Das Anforderungsprofil und das Qualifikationsprofil wurden in einer ersten Phase für sechs Berufe der Baubranche entwickelt. Ausserdem ist aus der EKAS-Projektarbeit eine wissenschaftliche Analyse zur Optimierung der Unfallprävention für temporäre Arbeitskräfte mit dem Titel “Unfallrisiken und Schadenverlauf im Personalverleih” hervorgegangen.

Die nachfolgende Link zeigt in drastischer Weise auf, zu was es führen kann, wenn der Arbeitsschutz überhaupt nicht beachtet wird oder aufgrund mangelnder Berufsausbildung,  nachlässige Behörden, Armut und Desinteresse die möglichen gesundheitlichen Folgen von Unfällen falsch eingeschätzt werden.

Hier ein paar Beispiele aus aller Welt, wie es eben nicht gemacht werden sollte!

Obwohl Führungsfähigkeiten im Vorfeld messbar sind, werden oftmals brillante Fachpersonen ohne Assessments und ohne eigene Überzeugung in das Führungskorsett gesteckt. Diese Art Fehlbesetzungen endet häufig im Frust und – im Falle einer Kündigung – im Verlust einer wertvollen Fachkraft, und das völlig unnötig (ein Beitrag von: HR Today).

Das Unternehmen Mustermann AG sucht für seine Marketingabteilung eine Führungskraft. Herr Maier und Frau Müller stehen für die Führungsposition im Gespräch. Beide sind in der Firma gross geworden und hervorragende Mitarbeiter, die sich als High Potentials etabliert haben. In den eigenen Reihen Nachwuchs-Führungskräfte heranzubilden, hat einige Vorteile für Unternehmen: Die jungen Entscheider kennen den Betrieb mit seinen internen Abläufen, seinen Mitarbeitern, seinem Management und seinen Kunden – und umgekehrt. Jeder Stakeholder im Unternehmen weiss, woran er ist. Junge Talente zu befördern, ist oft auch die einzige Möglichkeit, ihre wertvolle Expertise im Unternehmen zu halten.

Doch wird sich nicht jeder fachlich brillante Mitarbeiter auch zur hervorragenden Führungskraft entwickeln, denn Fachkenntnisse alleine reichen dafür nicht aus. Vielmehr muss zusätzlich ein Repertoire an sozialen und fachlichen Führungskompetenzen vorhanden und ausgebildet sein, damit der neue Chef oder die neue Chefin voll akzeptiert wird und das Team richtig führen kann. Eigenständigkeit, unangenehme Entscheidungen treffen und verständlich machen zu können sowie aufgeschlossen mit den Mitarbeitern umgehen zu können, sind Beispiele für dringend erforderliche soziale Kompetenzen. Wie unterscheidet sich denn nun ein High Potential, der das Zeug zur Führungskraft hat, von einem Mitarbeiter, der für eine Führungsposition weniger geeignet ist? Die Fachkenntnisse sind dabei oft nicht das ausschlaggebende Kriterium, sondern persönliche Eigenschaften, Verhaltensweisen, Potenziale und Talente. Diese lassen sich durch

Diagnostik-Tools, wie beispielsweise ASSESS, individuell erfassen. Vorteil hierbei ist, dass die erforderlichen Kompetenzen konkret auf die jeweils zu besetzende Position und das auftraggebende Unternehmen bezogen und in der Erfassung abgestimmt werden können.

So kann ein unternehmens- und positionsspezifisches Kompetenzmodell entwickelt werden, auf dem sich die Eigenschaften und Verhaltensweisen des jeweiligen Kandidaten abbilden lassen.

Erst dieser Prozess des Benchmarkings (SSM-Prozess) ermöglicht ein exakt passendes Kompetenzprofil mit bestimmbaren Werten. Dieses bildet dann die Basis für die Messung der Potenziale, Talente und Kompetenzen des Kandidaten (Measuring). Bereits in ausreichendem Masse vorhandene Kompetenzen werden so in einer Gap-Analyse genauso ersichtlich wie vorhandenes Entwicklungspotenzial. Der Vorteil dieser Massnahme: Die Mitarbeiter können individuell optimal positioniert und gezielt gefördert werden und so effizienter und erfolgreicher ihre Aufgaben erfüllen (Developing).

Kompetenzen anschaulich erfassen und darstellen

Um diese Vorgehensweise anschaulich darzustellen, erläutern wir im Folgenden an zwei Beispielen, woran eine potenzielle Führungskraft im Vergleich zu einem eher weniger geeigneten Mitarbeiter zu erkennen ist. Die Grundlage dieser Beispiele ist eine konkrete Anforderung an die zu besetzende Führungsposition in dem auftraggebenden Unternehmen Mustermann AG. Dazu werden 10 Kernkompetenzen gemeinsam mit dem Management des Unternehmens definiert, die für die zu besetzende Position wichtig sind. Diese werden dann bei den Kandidaten Herrn Maier und Frau Müller per Fragebogen erfasst und ausgewertet. So kann deutlich gemacht werden, wo genau Entwicklungspotenzial steckt und welche Massnahmen individuell erforderlich sind, um eine effizientere Arbeitsweise zu ermöglichen.

Die zehn Kernkompetenzen, die nach Abklärung mit dem Management des Unternehmens für diese Position besonders erforderlich sind, sind:

• Visionskraft: langfristige Ziele zu erkennen und die Einführung unterschiedlicher oder alternativer Ideen zu gestalten.
• Entscheidungsstärke: gute Entscheidungen souverän mit kalkulierbarem Risiko und unter optimalem Zeitaufwand zu treffen.
• Veränderungsinitiative: Massnahmen zu ergreifen, um Veränderungsinitiativen effektiv zu unterstützen und einzuführen.
• Planungs- und Organisationsfähigkeit: eine effektive Organisation und Planung gemäss den Anforderungen des Unternehmens, indem Ziele definiert und Bedürfnisse und Prioritäten antizipiert werden.
• Ergebnisorientiertes Handeln: von sich und dem Unternehmen das Erreichen oder Übertreffen vorher festgelegter Ziele einfordern.
• Überzeugungskraft und Einflussnahme: andere von einer Vorgehensweise überzeugen.
• Zielorientierte Führung: andere zu führen und zu motivieren, um die Unternehmensziele und individuelle Ziele zu erreichen.
• Mitarbeiterentwicklung: andere zu beraten, zu unterstützen, ihnen Feedback zu geben und als Mentor zur Seite zu stehen, um die Entwicklung von beruflichen Kompetenzen und langfristigem Karrierewachstum zu fördern und ihnen nützlichen Input dazu zu geben.
• Motivationskraft: mit der eigenen starken Begeisterung und tiefen Leidenschaft eine Aufgabe gut auszuführen sowie auch andere zu Höchstleistungen anzuspornen.
• Beziehungsmanagement: positive Beziehungen mit Menschen ausserhalb ihres direkten Arbeitsumfeldes aufzubauen und zu pflegen.

Je höher der Wert bei der entsprechenden Kompetenz ist, desto besser ist die Übereinstimmung zwischen dem Bewerber/Mitarbeiter und den Anforderungen durch die Position und das Unternehmen. Jede dieser Kernkompetenzen gliedert sich in einzelne Teilkompetenzen auf, die ihrerseits detailliert erfasst werden. Diese Teilkompetenzen umfassen beispielsweise bei der Visionskraft die Fähigkeit, reflektierend und realistisch zu denken, die Entscheidungsfreudigkeit, Selbstsicherheit, Eigenständigkeit und das Arbeitstempo.

Jeder Kandidat erhält eine genaue schriftliche Auswertung seiner Ergebnisse, in denen auch konkrete Vorschläge für Weiterbildungsmassnahmen enthalten sind. Dazu zählt auch, dass gezielt die vorhandenen Stärken und Potenziale en détail dargestellt werden.

Herr Maier: Der gute Networker und Planer

In diesem Beispiel bringt Herr Maier bereits viele Kompetenzen mit, die eine gute Führungskraft ausmachen: Er zeigt hohes Potenzial in den Bereichen Beziehungsmanagement und Mitarbeiterentwicklung und ist sehr wahrscheinlich ein hervorragender Planer und Organisator. Er verbindet jedoch die Fähigkeit, ein gutes Verhältnis zu seinen Mitmenschenaufzubauen, nicht mit der Überzeugungskraft und der Veränderungsinitiative, die in dieser Position vonnöten sind. Auch der Bereich der Motivationskraft und des ergebnisorientierten Handelns bedarf der Entwicklung. Damit besteht bei Herrn Maier in insgesamt sieben von zehn Schlüsselkompetenzen Weiterbildungsbedarf.

Frau Müller: Die Tatkräftige

Als zweites Beispiel ist nun das Profil von Frau Müller dargestellt, die für die zu besetzende Position gut geeignet ist. Ihrem Profil liegen dieselben Vergleichswerte zugrunde wie bei dem von Herrn Maier, jedoch sind in diesem Beispiel andere Ausprägungen hinsichtlich der vorhandenen Kompetenzen ersichtlich. (Siehe Kompetenzprofil Müller)

Bei Frau Müller wird deutlich, dass von den zehn Schlüsselkompetenzen, die für diese Position in diesem Unternehmen als unbedingt erforderlich definiert wurden, acht in hervorragender Ausprägung vorhanden sind. Sie ist für die angestrebte Führungsposition in diesem Unternehmen prinzipiell gut geeignet und verbindet strategisch-intellektuelles Potenzial, wie beispielsweise Visionskraft und Veränderungsinitiative, mit Führungskompetenzen wie Motivationskraft und Mitarbeiterentwicklung. Dennoch: Besonders der Bereich Beziehungsmanagement ist noch optimierbar.

Wer ist der/die Richtige, Herr Maier oder Frau Müller?

Im direkten Vergleich der Kompetenzprofile beider Kandidaten wird deutlich, dass Frau Müller insgesamt besser auf das Anforderungsprofil für die zu besetzende Führungsposition passt. Die höheren Prozentwerte bei den Kernkompetenzen weisen dies aus. Das bedeutet aber in keinem Fall, dass Herr Maier generell für dieses Unternehmen ungeeignet ist! In anderen Positionen innerhalb des Unternehmens kann das Kompetenzprofil dieses Mitarbeiters eine hervorragende Übereinstimmung mit den Anforderungen des Unternehmens ergeben. Darum wäre im zweiten Schritt wichtig, herauszufinden, wo Herr Maier gemäss seinen Kompetenzen und Eigenschaften besser und auf Dauer glücklicher arbeiten kann. Für hervorragende Leistungen in der aktuell zu besetzenden Position jedoch müssten Unternehmen und Kandidat zu viel Zeit und Aufwand in Weiterbildungsmassnahmen investieren. Das Resultat eines solchen Weiterbildungsmarathons wäre vermutlich eher Frustration als Erfolg.

Bei Frau Müller besteht sicherlich auch die Möglichkeit zur Optimierung, hier ist jedoch mit weit weniger Aufwand als bei Herrn Maier zu rechnen. Eine Weiterbildungsmassnahme wie etwa ein On-the-Job-Coaching würde reichen, um bei ihr eine nachhaltige und spürbare Verbesserung der Leistung zu erzielen.

Niedriges Aktivitätsniveau, Changemüdigkeit, mangelnde Kommunikation, latente Spannungen, destruktive Kräfte – das sind Problemfelder, die den Unternehmenserfolg schmälern oder ganze Organisationen in Gefahr bringen können (ein Beitrag von: Axel Boesche, Heike Bruch und Justus Kunz, HR Today).

Die Symptome sind schwer fass- und adressierbar. Zwar können sie als «Bauchgefühl» wahrgenommen werden, diese weichen Faktoren jedoch objektiv zu messen, wird oftmals für unmöglich gehalten

Die Geschäftsführung eines niederländischen Dienstleistungsunternehmens wollte aktive Führungsarbeit leisten, nicht den Kopf in den Sand stecken und sich gezielt und systematisch mit den weichen Faktoren befassen. Auch in ihrem Unternehmen hatte die Geschäftsführung Trägheit und negative Emotionen wahrgenommen. Diese wollte sie objektivieren und gezielt adressieren, um die Potenziale der Firma besser auszuschöpfen.

Dynamische Unternehmen können Energiepotenziale besser mobilisieren

Das Unternehmen hat deshalb auf ein neues Leadership-Modell gesetzt – Organisationale Energie. Unter Führung von Professor Dr. Heike Bruch ist es am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) gelungen, dieses einflussreiche Phänomen zu identifizieren, das es erlaubt, die Mechanismen zu erkennen, die hinter vielen Problemfeldern der betrieblichen Praxis stehen. Im Vordergrund des wissenschaftlichen Interesses am I.FPM stand hierbei immer auch das Ziel, dieses weiche Phänomen «Energie» greifbar zu machen, zu messen und den Einfluss auf die Leistung des Unternehmens empirisch zu zeigen.

Auf der Basis einer zuverlässigen Diagnose ging es dann darum, Stellhebel zu identifizieren, um gezielt die organisationale Energie in Unternehmen zu mobilisieren und erhalten zu können. Somit wird Führungskräften ein Instrumentarium an die Hand gegeben, um die Unternehmensleistung über den professionellen Umgang mit erfolgsentscheidenden weichen Faktoren konsequent zu optimieren.

Aber was genau ist organisationale Energie? Die renommierte US-amerikanische Forscherin Jane E. Dutton nennt Energie einen «Treibstoff», der erfolgreiche Unternehmen «zum Laufen» bringt. Diese Annahme untermauern die Forschungsergebnisse zur Organisationalen Energie:

• Die empirischen Studien zeigen, dass das Ausmass an produktiver Energie einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Dynamischen und innovationsfreudigen Unternehmen gelingt es im Vergleich zu weniger erfolgreichen Unternehmen, Energiepotenziale stärker zu mobilisieren und für entscheidende Vorhaben im Unternehmen nutzbar zu machen.
• Organisationale Energie wird als die Kraft definiert, mit der Unternehmen arbeiten oder zielgerichtet Dinge bewegen. Mithilfe der zwei unabhängigen Dimensionen – Intensität und Qualität – lassen sich vier typische Energiezustände in Unternehmen unterscheiden.
• Die Intensität organisationaler Energie gibt hierbei das Ausmass der Aktivierung der vorhandenen emotionalen, mentalen und verhaltensbezogenen Potenziale an und ermöglicht somit eine Unterscheidung in hoch- und niedrigenergetische Unternehmen. Die Qualitätsdimension gibt Auskunft darüber, ob die Energie positiv, also auf die gemeinsamen Unternehmensziele ausgerichtet ist, oder destruktiv genutzt wird. Berücksichtigt man beide Dimensionen, ergeben sich die Energiezustände angenehme Trägheit, resignative Trägheit, korrosive Energie und produktive Energie.

Das Energieprofil zeigt, wo ein Unternehmen steht

Angenehme Trägheit zeigt sich in Unternehmen oder Unternehmenseinheiten mit niedriger positiver Energie. Charakteristisch sind eine hohe Zufriedenheit mit dem Status quo, geringe Handlungsintensität und niedrige Wachsamkeit. Dieser Energiezustand ist oft die Folge länger anhaltender Erfolgsphasen. Eine stark ausgeprägte angenehme Trägheit führt zu einer reduzierten Veränderungsfähigkeit, welche den Erfolg beeinträchtigen kann.

Auch in Unternehmen, in denen resignative Trägheit vorherrscht, sind ein geringes Aktivitätsniveau sowie reduzierte Interaktions- und Kommunikationsintensität festzustellen. Dies ist allerdings nicht auf eine zu hohe Selbstzufriedenheit, sondern auf Enttäuschung, Frustration oder Gleichgültigkeit zurückzuführen. Die Ursachen sind häufig langwierige, wenig erfolgreiche Veränderungsprozesse und/oder längere Phasen mässiger oder nicht befriedigender Unternehmensleistungen.

Resignative Trägheit führt zu geringerer Arbeitszufriedenheit und erhöhter Kündigungsabsicht.

In Unternehmen, in denen korrosive Energie herrscht, ist zwar das energetische Potenzial in hohem Mass aktiviert, die mobilisierte Energie wird allerdings nach innen gerichtet und für destruktive Aktivitäten (interne Kämpfe, Spekulationen, mikropolitische Aktivitäten) aufgewandt. Unternehmen müssen in diesem Fall mit einer Vielzahl negativer Konsequenzen rechnen. Hierzu zählen unter anderem:

• Verlust der Kunden- und Marktorientierung sowie
• ein Vertrauensverlust, der zukünftige Unternehmensvorhaben nachhaltig erschwert.

Produktive Energie stellt schliesslich den wünschenswerten Energiezustand innerhalb einer Organisation dar. Die Mitarbeiter zeichnen sich durch ein hohes Mass an Engagement und Einsatz für das Unternehmen aus und erleben positive Emotionen. Es herrscht eine erhöhte Wachsamkeit für relevante Informationen und eine hohe Interaktionsintensität. Erfolgskritische Initiativen wie strategische Neuausrichtungen, Entwicklung neuer Produkte oder systematische Kostenoptimierung werden mit grosser Kraft vorangetrieben. Es verwundert deshalb nicht, dass Unternehmen mit hoher produktiver Energie eine erhöhte Profitabilität, hohe Mitarbeiterzufriedenheit und generell bessere Performance zeigen.

Die genaue Positionierung eines Unternehmens innerhalb der Dimensionen Intensität und Qualität organisationaler Energie («Energieprofil») lässt sich mittels eines am I.FPM entwickelten und von der energy factory St. Gallen lizenzierten Befragungsinstruments ermitteln. Das Instrument wurde bereits in über 520 Unternehmen eingesetzt; mehr als 220000 Mitarbeiter nahmen an den Befragungen teil. Die resultierenden Ergebnisse bilden eine solide Grundlage, um in Workshops schnell und effizient Massnahmenpakete abzuleiten.

Mangelndes Verständnis von Vision und Strategie bremst Mitarbeitende

Davon profitierte auch das niederländische Dienstleistungsunternehmen: In einem ersten Schritt führte die energy factory mit der Geschäftsführung einen solchen Workshop durch. Zu Beginn wurden die Energieprofile aus Sicht der Teilnehmer ermittelt. Anschliessend wurde in einem Referat das St. Galler Energiemodell vorgestellt und es wurde anhand von Praxisbeispielen von Grossunternehmen wie Lufthansa, ABB und Hilti, aber auch KMU wie Schneider Weisse, Phoenix Contact oder Serview gezeigt, mit welchen verschiedenen Strategien Führungskräfte die Energie ihres Unternehmens mobilisieren und längerfristig erhalten können. Die Teilnehmer erfuhren, welches die Stellhebel sind, um Negativenergie oder Trägheit zu reduzieren und verkrustete Strukturen aufzubrechen. Anhand von Best Practices wurde gezeigt, wie man ein vitalisierendes Managementsystem entwickelt, das heisst Strategieprozesse, Führungsstrukturen und die Organisationskultur so gestaltet, dass hohe produktive Energie längerfristig erhalten werden kann.

Auf Basis der erstellten Energieprofile wurde das Modell im nächsten Schritt von den Workshop-Teilnehmern auf die Situation im eigenen Unternehmen angewandt. Hierzu wurden Stärken und Verbesserungsbereiche analysiert. Es wurde deutlich, dass die Organisation zu viel angenehme und resignative Trägheit aufwies. Auch die korrosive Energie war signifikant stärker ausgeprägt als in Benchmarkunternehmen. Bei der produktiven Energie waren noch längst nicht alle Potenziale ausgeschöpft. Als eine wesentliche Ursache für das Energieprofil des Unternehmens wurde ein mangelndes Visions- und Strategieverständnis der Mitarbeiter identifiziert. Als wichtigste Massnahme wurde die Verbesserung des Führungs- und Kommunikationsverhaltens auf allen Führungsebenen des Unternehmens definiert.

Da die Geschäftsleitung sich bewusst war, dass ihre Einschätzung des Energiezustandes nicht der Gesamtheit aller Mitarbeiter entsprechen muss, entschloss sie sich, vor der Umsetzung von Massnahmen eine Befragung aller Mitarbeiter zur Organisationalen Energie durchzuführen. Die Messdaten der sechs Wochen nach dem Workshop durchgeführten Onlinebefragung bestätigten die identifizierten Problemfelder nicht nur, sondern zeigten auch, dass die Geschäftsleitung diese sogar in ihrer Ausprägung massgeblich unterschätzt hatte. Eine Auswertung nach Führungsebenen legte offen, dass es insbesondere bei den Mitarbeitern, die von der dritten Führungsebene geführt wurden, stark ausgeprägte Resignation und korrosive Energie gab. In anschliessenden Workshops mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern wurde deutlich, dass aufgrund mangelnder Kommunikation der strategischen Ziele und der Unternehmensvision zwischen den Hierarchieebenen ein hohes Mass an Verunsicherung und Ziellosigkeit festzustellen war. Erschwerend kam hinzu, dass nach Meinung der Mitarbeiter zu viele Veränderungsprojekte zur selben Zeit durchgeführt worden waren und dass sie sich über die Hintergründe und Ziele dieser Projekte nur unzureichend informiert fühlten.

Negative Energie früh erkennen und bekämpfen

Die Geschäftsleitung verständigte sich in einem weiteren Workshop schnell darauf, dass der jetzige Energiezustand des Unternehmens nach gezielten Massnahmen verlangte:

• Verarbeitung der Befragungsergebnisse in dezentralen Ergebnisworkshops,
• Strategie- und Visionsworkshops mit dem Ziel, ein klares und eindeutiges strategisches Leitbild für das Unternehmen zu entwerfen und allen Mitarbeitern zu vermitteln,
• ein Kulturentwicklungsprogramm für mehr Transparenz und Vertrauen und ausserdem
• ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, das die dritte Führungsebene für die Bedeutung der organisationalen Energie sensibilisieren und ihnen die Werkzeuge für ergebniswirksame Mitarbeiterführung vermitteln soll.

Das Unternehmen will hierdurch nicht nur negative Emotionen abbauen und das positive Energiepotenzial des Unternehmens mobilisieren, sondern auch dafür sorgen, dass dieses erhalten wird und dass negative Kräfte in Zukunft bereits in einem sehr frühen Stadium erkannt und bekämpft werden können. Erste Erfolge des Projekts zeigten sich bereits in den dezentralen Ergebnisworkshops: Zahlreiche Führungskräfte berichteten von einer neuen Qualität der Adressierung abteilungsspezifischer Verbesserungsbereiche und einer konstruktiven gemeinsamen Ableitung von Massnahmen. Die nachhaltige Wirkung des Projekts wird in einer wiederholten Messung nach zwölf Monaten untersucht werden.

Gerade das Internet schafft viele neue Berufe und verlangt mehr und mehr hoch spezialisierte Fertigkeiten, die unser Berufsleben in den nächsten Jahren prägen wird. Nachfolgend wenige Beispiele:

Der Online-Rechtsanwalt wird vielleicht von den Standeskollegen/-innen noch naserümpfend zur Kenntnis genommen. Grenzen verschwinden, aber die nationale Gesetzgebung keineswegs. Das verlangt immer mehr versierte Rechtsspezialisten, die das Miteinander im Internet regeln. Der Marken-Manager beschäftigt sich nicht mit den Markenalben der Grosseltern. Facebook, Twitter, Xing und andere ‘soziale Elektronikeruptionen’ machen uns zur Ich-Marke. Der Spezialist gibt unserem Image die nötige Kontur.

Auch der Informations-Broker wird früher oder später per Push-Mail bei Ihnen auf dem Display des Handys anklopfen. Wer hat noch die Übersicht über die Fluten an Daten? Diese Spezialisten orten, bewerten und ordnen solche Daten im Auftrag ihrer Auftraggeber. Auch der Laufbahn-Coach tritt immer vehementer in unser Leben. Die gleichmässig verlaufende Berufskarriere ist Geschichte. Viele berufliche Lebensläufe sind heute wilder als die Pferde in der Camargue und die Inhaber benötigen Beratung. Die Onlineberater zähmen manchen Lebenslauf und sehen dazu, dass der Verlauf wieder in ruhigere Bahnen kommt.

Die Lernspiel-Designer sind keine Wunschberufe pubertierender Jugendlicher, die sich aufs Berufleben vorbereiten. Das Spielen via Internet wird zum Wirtschaftsfaktor. Damit lässt sich inzwischen gutes Geld verdienen. Spielende lernen dank Internet. Die Spezialisten der Online-Game-Entwicklung nutzen dieses Lernverhalten und wenden die Erkenntnisse in der E-Learning-Branche an.

Sie werden vielleicht süffisant lächeln oder sogar lauthals losprusten, aber der Datenabfall-Bewirtschafter wird in naher Zukunft der personifizierte Schutzengel vieler werden. Jeder Zugriff auf das Internet hinterlässt Spuren. Diese werden gespeichert. Nur noch die Spezialisten können diese aufspüren und vernichten. Diese neue Berufsgruppe sorgt dafür.

Auch dem Vernetzungs-Spezialist gehen wir früher oder später ins Netz. Die Welt wird immer ‚smartiger’ und die Vernetzung von Kommunikation, Internet, TV und anderen Anwendungen komplizierter. Diese neue Berufszunft wird uns individuelle Lösungen anbieten und den Vernetzungsknäuel wieder strukturieren. Schöne neue Welt.