Archiv für April 2011

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Am ‘Tag der Arbeit’ wünschen sie allen Lesenden und Interessierten einen schönen und friedlichen 1. Mai 2011.

1. I can see your point, but I still think you’re full of shit

2. I don’t know what your problem is, but I’ll bet it’s hard to pronounce
3. How about never? Is never good for you?
4. I see you’ve set aside this special time to humiliate yourself in public
5. I’m really easy to get along with once you people learn to see it my way
6. Who lit the fuse on your tampon?
7. I’m out of my mind, but feel free to leave a message
8. I don’t work here. I’m a consultant
9. It sounds like English, but I can’t understand a word you’re saying
10. Ahhhh. I see the fuck-up fairy has visited us again
11. I like you. You remind me of myself when I was young and stupid
12. You are validating my inherent mistrust of strangers
13. I have plenty of talent and vision; I just don’t give a shit
14. I’m already visualizing the duct tape over your mouth
15. I will always cherish the initial misconceptions I had about you
16. Thank you. We’re all refreshed and challenged by your unique point of view
17. The fact that no one understands you doesn’t mean you’re an artist
18. Any resemblance between your reality and mine are purely coincidental
19. What am I? Flypaper for freaks?!
20. I’m not being rude. You’re just insignificant
21. It’s a thankless job, but I’ve got a lot of Karma to burn off
22. Yes, I am an agent of Satan, but my duties are largely ceremonial
23. And your cry-baby whiny-arsed opinion would be?
24. Do I look like a fucking people person to you?
25. This isn’t an office. It’s Hell with fluorescent lighting
26. I started out with nothing and I still have most of it left
27. Sarcasm is just one more service we offer
28. If I throw a stick, will you leave?
29. Errors have been made. Others will be blamed
30. Whatever kind of look you were aiming for, you missed
31. Oh I get it. Like humour, but different…
32. An office is just a mental institute without the padded walls
33. Can I swap this job for what’s behind door…?
34. Too many freaks, not enough circuses
35. Nice perfume. Must you marinate in it?
36. Chaos, panic, and disorder. My work here is done
37. How do I set a laser printer to stun?
38. I thought I wanted a career; it turns out I just needed the money
39. I’ll try being nicer if you’ll try being more intelligent
40. Wait a minute – I’m trying to imagine you with a personality
41. Aren’t you a black hole of need?
42. I’d like to help you out, which way did you come in?
43. Did you eat an extra bowl of stupid this morning?
44. Why don’t you slip into something more comfortable? Like a coma
45. If you have something to say raise your hand… then place it over your mouth
46. I’m too busy, can I ignore you some other time?
47. Don’t let your mind wander, it’s too small to be let out on its own
48. Have a nice day, somewhere else
49. You’re not yourself today, I noticed the improvement straight away

50. Do you hear that? That’s the sound of no-one caring.

Laut Szenarien der Bevölkerungsentwicklung sinkt die Anzahl der jungen Menschen, während die Gruppen älterer und alter Leute zunehmen. Für den knappen Arbeitsmarkt werden diese unausgewogenen Altersstrukturen und der fehlende Nachwuchs zu einer Realität, von welcher wir zurzeit einen kleinen Vorgeschmack erhalten (ein Beitrag von: Martina Zölch, HR Today).

Beat S., 69 J., Entwicklungsingenieur, gibt als Senior Expert sein Know-how an ein junges Entwicklungsteam seines ehemaligen Arbeitgebers weiter. Auf Honorarbasis steht er dem Projektteam via Internet beratend von seinem Zweitwohnsitz in Griechenland zur Seite. Ursula B., 58 J., ist Leiterin eines kantonalen Museums. Sie hat ihre Arbeitszeit auf 50 Prozent reduziert, die anderen 50 Prozent übernimmt Andreas W., 38 J., weil er sich mehr um seine Familie kümmern möchte. Urs A., 27 J., Polymechaniker, sieht sich nach einer neuen Stelle um. Auf der Internetseite «Employer of my Choice» gibt es auch Einträge über die Alterszusammensetzung der Mitarbeitenden, eine wichtige Information für Urs A., denn er möchte nicht mehr in solch einem «Grufti»-Laden arbeiten wie bei seinem jetzigen Job. Wir schreiben das Jahr 2020 und antizipieren, wie die Arbeitswelt sich angesichts der aktuellen BfS-Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung in der Schweiz entwickeln könnte.

Szenarien

Denn gemäss mittlerem Szenario der Bevölkerungsentwicklung bis 2030 reduziert sich die Anzahl

• der 15- bis 24-Jährigen um 3,34 Prozent,
• jene der 45-64-Jährigen wird um 10,53 Prozent ansteigen,
• während der Anteil der 65- bis 79-Jährigen sich um 56,45 Prozent erhöhen und jener der über
• 80-Jährigen sich dann mit 88,97 Prozent nahezu verdoppeln wird.

Dies ist eine gewaltige quantitative Verschiebung zwischen den Generationen. Unausgewogene Altersstrukturen und fehlender Nachwuchs dürften so zur Realität vieler Unternehmen werden und das Miteinander der Generationen in ein neues Verhältnis setzen. Der derzeit knappe Arbeitsmarkt gibt hierauf einen kleinen Vorgeschmack.

Arbeitsmarktrealitäten

Gemäss der Studie «Recruiting Trends 2010» bei 500 Schweizer Topunternehmen werden

• 29 Prozent der offenen Vakanzen als schwierig zu besetzen eingestuft,
• 3,7 Prozent als gar nicht besetzbar bewertet.

Dieser Trend wird auch von BESTA, dem Beschäftigtenbarometer Schweiz, für das 2. Quartal 2010 bestätigt. Sowohl der Index der offenen Stellen als auch der Indikator der Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung erhöhten sich insbesondere für den sekundären Sektor deutlich. Bei den MINT-Fachkräften konnte im März 2009 bei einer Vakanzquote von 8,5 Prozent jede elfte Stelle nicht besetzt werden.

Und um ein anderes Beispiel zu nennen: Der Bedarf an Nachwuchskräften in der Pflege wird bis 2020 auf jährlich rund 16’500 Personen geschätzt.

Der knappe Arbeitsmarkt lässt die Auswirkungen der demografischen Entwicklung bereits spürbar werden. Doch wie bereiten sich Unternehmen auf diese Herausforderungen vor, die schon seit langem bekannt sind?

Blick in die Unternehmen

Die Anzahl an Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, die die Altersstrukturen ihrer Belegschaften analysieren, steigt. Mit einer Intensivierung von Lehrlingsausbildung und Hochschulmarketing wird die begehrte Generation Y umworben, und die grenzüberschreitende Rekrutierung in Deutschland als beliebtestem benachbarten Arbeitsmarkt hält an. Auch qualifizierte Nachwuchsfrauen kommen zunehmend in den Rekrutierungsfokus. Standortbestimmungen 45 oder 50plus sind inzwischen Bestandteil des Weiterbildungsprogramms vieler Unternehmen, und Mitarbeitende begegnen diesen längst nicht mehr mit so vielen Vorbehalten wie noch vor einigen Jahren. Auch eine Reihe an Beispielen «guter Praxis» für die Generation 50plus zeigt, dass eine Sensibilisierung stattfindet. Häufig sind diese jedoch strategisch zu wenig verankert und nicht in ein alle Generationen umfassendes HR-Programm eingebettet. So erfolgt deren Umsetzung immer noch mit zu wenig Nachdruck, auch wenn es mittlerweile einige Unternehmen und öffentliche Verwaltungen gibt, die Herausforderungen der demografischen Entwicklung in Personalpolitik und -strategie berücksichtigt haben. Und diese werden zukünftig viele HR-Bereiche betreffen.

Talentmanagement

Angesichts der verschärften Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt wird eine Intensivierung der externen Rekrutierungsaktivitäten allein nicht ausreichen. Das Augenmerk wird deshalb verstärkt auf die interne Rekrutierung gelegt werden müssen. Dies zeigt sich in den HR-Trendumfragen der grossen Unternehmens- und Personalberatungsfirmen, in denen Talentmanagement die höchste Priorität bei den HR-Aktivitäten erhält. Eine strategische Ausrichtung mit der Identifikation von Schlüsselkompetenzen sowie eine seriöse Potenzialanalyse gehören zu einem nachhaltigen Talentmanagement. Vor allem aber ist ein Umdenken in Bezug auf die Zielgruppen erforderlich. Talente finden sich nicht nur auf den Topebenen und bei den jungen Nachwuchskräften, sondern in der Gesamtorganisation, über alle Funktionen und alle Generationen hinweg.

Mitarbeitendenbindung

Der Kampf um qualifizierte Fachkräfte wird die Fluktationsraten erhöhen. Die Mitarbeitendenbindung wird deshalb zukünftig einen höheren Stellenwert erhalten. Der Fokus darf jedoch nicht auf die begehrte Generation Y eingeengt werden, deren Bedürfnissen derzeit ein besonderes Interesse gilt. Auch die Generation in der Familienphase oder die Generation 50plus gilt es an das Unternehmen zu binden. Und hier stellt sich oftmals die viel grundlegendere Frage, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit diese überhaupt im Erwerbsleben bleiben respektive ihre Arbeit gesund, motiviert und leistungsfähig bis zum gesetzlichen Pensionierungsalter ausführen können. Die Voraussetzungen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie wie Teilzeitmodelle und Kinderbetreuung usw. sind hinlänglich bekannt.

Präventive Arbeitsgestaltung

Wie die Voraussetzungen für die Generation 50plus aussehen können, macht folgendes Beispiel deutlich: In einem BMW-Werk wurde ein Team, das die künftige Altersstruktur des Unternehmens spiegelt, in einer speziellen Produktionslinie eingesetzt. Es hatte den Auftrag, Arbeitsbedingungen zu testen, unter denen Menschen gesund altern und Ältere möglichst produktiv arbeiten können. Die 70 Vorschläge zu Aufgabenwechsel, Ergonomie und Raumgestaltung, die die Mitarbeitenden machten, werden nun in ganz normalen Fertigungsstrassen umgesetzt, und dies preiswert und wirkungsvoll. So können auch die anderen Generationen von diesen Massnahmen profitieren.

Gleitende Pensionierung

Nicht nur die Möglichkeit, auch der Wunsch, bis zum gesetzlichen Pensionierungsalter oder sogar darüber hinaus arbeiten zu wollen, muss gegeben sein. Teilzeitangebote zum gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben finden bislang jedoch nur wenig Anklang. Laut Daten des BfS (2006) ist die Anzahl der Personen, die über eine Teilzeitarbeit das gesetzliche Pensionsalter erreicht haben, zwischen 1991 bis 2005 relativ deutlich zurückgegangen, während Teilzeitarbeit bei allen anderen Altersgruppen zugenommen hat. Und immer noch verlässt eine nennenswerte Anzahl an Beschäftigten vorzeitig das Erwerbsleben, und dies nicht nur aus gesundheitlichen Gründen. Unternehmen konkurrieren hier mit den Enkelkindern, einem Ehrenamt oder einem Hobby, einem Zweitwohnsitz oder der Pflege von Familienangehörigen. Wie Arbeit und andere Lebensinteressen vereinbart werden können – auch diese Frage stellt sich zukünftig für Unternehmen, die die Generation 50plus länger im Erwerbsleben halten möchten.

Wissenstransfer

Unterschiedliche Generationen verfügen über unterschiedliches Schlüsselwissen. Und mit der Pensionierungswelle der Baby-Boomer-Generation gilt es, Know-how und Erfahrungswissen auf die nachfolgende Generation zu übertragen. Ansätze, den Wissenstransfer zwischen den Generationen zu fördern, gibt es viele. Laut Adecco (2009) werden diese in Schweizer Unternehmen bislang jedoch nur zögerlich umgesetzt. So stellen nur

• 52 Prozent der befragten Unternehmen Teams bewusst altersgemischt zusammen,
• 24 Prozent arbeiten mit Mentoringprogrammen und
• 20 Prozent nutzen «Junior-Senior Round Tables».

Zeit, Teamklima, Vertrauenskultur und eigene Motivation sind wesentliche Vor­aussetzungen für das Gelingen des Wissens­transfers. Der Wissenstransfer muss zudem in den Aufgabenprofilen verankert werden, damit dieser überprüft und honoriert werden kann.

Führung

Führungskräfte setzen Massnahmen des Generationenmanagements um und sind in ihrer Führungsarbeit unmittelbar mit den Folgen der Altersverschiebung konfrontiert. Hierzu gehören Vor- und Nachteile von altershomogenen und -heterogenen Teams, grosse Altersunterschiede zwischen Führungskraft und Geführten sowie eine erhöhte Diversität in den Teams. Die Wahrnehmung des eigenen Alters und des Alters der Mitarbeitenden zu reflektieren und auf allfällige Altersstereotype zu hinterfragen, ist hierfür eine wesentliche Voraussetzung. Denn für eine geringere Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeitender gibt es bislang keinen empirischen Beleg. Diese Gruppe zeigt sich erst dann weniger leistungsbereit, wenn sie wiederholt erlebt, dass sie alleine wegen ihres Alters benachteiligt und geringgeschätzt wird. Ein wesentlicher Schlüssel des Generationenmanagements ist deshalb, für ein alternsgerechtes Führen zu sensibilisieren und Aufgaben zu schaffen, die die Zusammenarbeit aller Generationen erfordern.

Ausblick

Demografische Szenarien sind abstrakt. Eine wesentliche Aufgabe des HRM besteht deshalb darin, diese Szenarien in konkrete Businessszenarien zu übersetzen und gemeinsam mit GL und Linie zu überlegen, ob mit der altersmässigen Entwicklung der Belegschaft die Unternehmensstrategie umgesetzt und die Unternehmensziele erreicht werden können. Personalrisikofaktoren identifizieren und daraus resultierende Kosten aufzeigen, verleiht diesem Vorgehen entsprechenden Nachdruck. Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil wird jedoch sein, als Unternehmen den Mut zu haben, Zukunftsszenarien bereits heute in die Tat umzusetzen, um damit Massstäbe für ein zukünftiges Generationenmanagement zu setzen.

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Sie wünschen allen Lesenden und Interessierten eine schöne, besinnliche wie auch erholsame Osterzeit!

Eine gesunde und starke Volkswirtschaft ist auf die Entwicklung von geistigem Eigentum stark angewiesen. Ohne neue Patente stottert früher oder später die Jobmaschine, wenn nicht sogar der ganz Wirtschaftsmotor.

Kürzlich konnte man in der Sonntagspresse lesen, dass die Eidgenossen mehr Patente als die Briten anmelden und wir sogar die Holländer überflügeln. Nachfolgend eine kurze Statistik des Europäischen Patentamtes:

Quelle: Europäisches Patentamt

Die Europäische Patentorganisation (EPO) besteht aus 38 Mitgliedsländern. Auch die Schweiz ist dabei und hat sich in dieser Organisation immer stark engagiert. Jetzt ziehen jedoch seitens des Zentrums des Patentwesens dunkle Wolken auf. Die EU nimmt einmal mehr die ‚Regulations- und Normkeule’ aus dem Sack und schlägt den Esel. Die EPO ist keine EU-Organisation und möchte diese Einrichtung mit dem Vorschlag eines EU-Patents in die Ecke drängen. Der Erfindungsgeist soll mit der neuen Einrichtung besser zur Räson gebracht werden. Dass mit dieser Vorgehensweise einige Geistesblitze auf der Strecke bleiben werden und europäische Volkswirtschaften ausserhalb der EU klar benachteiligt, liegt auf der Hand.

Wir wird in Zukunft das Prozedere über die Bühne gehen?

Erfindungen werden beim Europäischen Patentamt in München mittels einem Dossier eingereicht. Auf dem Formular muss angekreuzt werden für welche Mitgliedsländer ein Patentschutz gewünscht wird. Das Patentamt prüft den Antrag und muss noch feststellen, ob dieser auch gerechtfertigt ist und nicht schon eine in gleicher Sache angemeldete Erfindung vorliegt. Dann gehen die Unterlagen in die jeweiligen Ländern, die angekreuzt wurden und wo ein Patentschutz verlangt wird. Das weitere Verfahren ist meistens nur noch administrativ. Oft müssen die Dossier kostspielig noch in die jeweiligen Landessprachen übersetzt werden. Bei Streit kann es sein, dass man in allen Ländern, wo der Patentschutz eingefordert werden will, auch Prozesse geführt werden müssen und das ganze finanziell untragbar werden kann.

Die Schweiz und andere Mitgliedsländer der EPO wollten das ändern. Schon 2003 konnten sich die interessierten Mitglieder auf das Epla-Übereinkommen gemeinsam verständigen (European Patent Litigation Agreement oder Europäisches Übereinkommen über Patentstreitigkeiten).

Mit diesem Übereinkommen hätte man die überbordende Administration und Juristerei in den Griff bekommen. Auch die Schweiz wäre in den Genuss gekommen. Die allmächtige EU-Organisation stellte jedoch fest, dass das angeblich nicht in ihrem Interesse sein kann, aufgrund des Einflusses, der durch diese Auslegeordnung, hätte verloren gehen können und sträubte sich. Das Epla-Abkommen wurde eine Totgeburt und das EU-Einheitspatent lanciert.

Kürzlich wurde dieses EU-Patent vorgestellt, das vorerst in 25 Mitgliedsländern gültig werden soll. Es wird sogar günstiger als die alte Idee, da die Inhalte nur noch in Deutsch, Französisch oder Englisch übersetzt werden müssen. Aber die Rechtsunsicherheit hat sich verstärkt. Gerade das war bis anhin das grösste Anliegen der Industrie, dass die Auslegeordnung der Gerichtsbarkeit und Gerichtszuständigkeit dergestalt ist, dass bei juristischen Auseinandersetzungen der Erfinder nicht pleite geht und die Erfindung schlimmstenfalls in China als smart geraubte Idee europäische Arbeitsplätze vernichtet.

Sollte es klappen mit dem neuen EU-Patent, dann hat die Schweiz so oder so schlechte Karten. Sie ist nicht Mitglied der EU. Nun gute Erfindungen setzen sich ohnehin durch und können auch weiterhin von den fleissigen Kopisten geschützt werden. Auch von den europäischen. Aber das Fischen im Trüben macht ohne Patent sicher mehr Spass!

Auf Taten folgen oft Daten. Sind wir im Internet hinterlassen wir beruflich wie auch privat Spuren. Die Politik verlangt, dass Betroffene direkt Daten auf dem Internet löschen können. Das wird kaum möglich werden. Somit ist es besser, wenn wir alle mit unseren Daten etwas intelligenter umgehen. Politiker ebenso.

Benutzen wir das Internet, dann hinterlassen wir immer elektronische Spuren. Viele stellen via soziale Netzwerke ihr ganzes Leben unbedarft ins Netz und lassen uns mit ihren täglichen Einträgen an deren Nichtigkeiten des Alltags teilhaben. Oft wissen Unbekannte über Unbekannte so erschreckend viel, dass es schon fast unheimlich wird. Alles ist sichtbar. Die Intimität des Privaten wird sinnlos geopfert und der allgegenwärtigen Gier nach Informationen, mögen diese auch noch so lapidar sein, wird hemmungslos gefrönt.

Die neue Pest des 21. Jahrhunderts greift wie ein unheilbarer Bazillus alles an. Das Leben verkommt zur Kirmes der Eitelkeiten und des medialen Schaulaufens.

Kürzlich hat die EU-Kommissarin Viviane Reding ein Recht des Vergessens verlangt (‚A right to be forgotten’). Ihre Absicht ist es, dass die Benutzenden des Internets die Hoheit über ihre ganz persönlichen Daten wieder zurückerlangen und diese jenen wieder entziehen können, die sehr oft auf diesen persönlichen Daten, die einmal freiwillig eingetragen wurden, eine geschäftliche Grundlage darauf bauen. Mit einer einfachen Anwendung soll es nun möglich sein, dass zum Beispiel kompromittierende Bilder mit wenigen Klicks aus der Welt geschafft werden können. Das ist eine hübsche Illusion. Die Gegenwart ist ernüchternd genug.

Die Dienstleistung der professionellen Löscher wird es wahrscheinlich so nie geben. Überall werden elektronische Brandnester übrig bleiben, die später andere Bereiche wieder entflammen. Klar bieten sich im Internet professionelle Dienstleister an, die mit Suchrobotern das Internet durchkämmen, die ‚elektronischen Läuse’ erkennen und die Daten zerquetschen. Die Garantie danach elektronisch juckfrei zu sein, gibt es nicht. Oft flackern wieder vom Internet genährte Brandherde auf, die mit viel Aufwand und Kosten gelöscht werden müssen. Auch juristische Mittel reichen nicht weit. Gerade wenn es darum geht Provider im Ausland zwingen zu müssen, gewisse Daten vom Netz zu entfernen, kann es sehr schnell ins Geld gehen. Zudem ist das Resultat meistens bescheiden, wenn es nicht sogar ausbleibt oder mit dem sogenannten ‚Streisand-Effekt’ noch potenziert wird.

Was ist der ‚Streisand-Effekt’? Barbra Streisand ist eine bekannte Schauspielerin in den USA und hat in vielen international erfolgreichen Filmen mitgewirkt. 2003 wurde ihre Villa in einer Fotoserie eines bekannten Fotokünstlers gegen ihren Willen ins Internet gestellt. Auch der Fotograf war damit nicht einverstanden. Die Schauspielerin klagte gegen den Betreiber der Webseite und der Konflikt wurde in der Presse bekannt. Innert wenigen Tagen wurden die Bilder ihrer Villa millionenfach dupliziert und verbreiteten sich über den ganzen Erdball. Die Durchsetzung eines Rechts kann die Aufmerksamkeit noch mehr auf eine Person lenken und die Verbreitung der Daten um ein Vielfaches erhöhen.

Der digitale Radiergummi wäre eine feine Sache, würde das auch funktionieren. Schnell mit dem Cursor über die üblen Fotos oder Texte fahren und schon ist ein Ärgernis oder eine Peinlichkeit aus der Welt geschafft. Die Universität Saarland hat einen Dienst entwickelt der sich ‚x-pire’ nennt (am Ende des Textes ist die Link dazu). Mit diesem Dienst kann man Bilder verschlüsselt und mit Verfalldatum ins Netz stellen. Die Kosten dafür sind moderat. Das ist ein nettes Verfahren und sicher ein guter Ansatz für bestimmte Situationen. Aber die Dienstleistung wird sich niemals als Massenprodukt durchsetzen. Dazu ist das permissive Verhalten vieler Internetnutzer/-innen zu ausgeprägt. Zudem kann die Technologie wahrscheinlich schon bald von findigen Geistern geknackt werden.

Juristisch und mittels Software ist der unerwünschten Verbreitung der Text- und Bildflut ohnehin nicht beizukommen. Der Schriftsteller Erhard Blanck hat mal geschrieben, dass die Statistik uns lehrt , dass nicht mehr die Taten, sondern die Daten wichtig sind. Leider ist seine Erkenntnis brutale Realität geworden. Die persönlichen Daten sind ein Handelsgut geworden und viele von uns geben sie ohne Widerstand einfach preis.

Ein Geheimnis bleibt eines, wenn man es für sich behält. Das ist eine alte Regel. Sobald etwas öffentlich gemacht wird, muss man davon ausgehen, dass andere dieses Wissen in die Welt hinaustragen und zur Verbreitung beitragen. Ist man sich dieser Sache endlich bewusst, wird man auch vorsichtiger mit seinen eigenen Daten umgehen und nur noch das wirklich preisgeben, das einem nicht schadet und die guten Taten schlimmstenfalls aufgrund schlechter Daten ins Zwielicht rückt.

Nicht alles gehört ins Netz. Es ist wichtig, dass man sich vorher gut überlegt, was man veröffentlichen lassen möchte. Daten vergessen nie. Das Internet sowieso nicht.

Mit dieser LINK kommen Sie zu x-pire!

Es wird festzustellen sein, wann und in welchem Ausmass die Katastrophe in Fukushima Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt zeigen wird (ein Beitrag von: swissstaffing).

Nach wie vor ist der Binnenmarkt der Hauptträger der Entwicklung und in diesem Bereich bestehen äusserst stabile Auftragsvolumina, so dass weiterhin von einer sehr positiven Entwicklung für die Branche im Jahr 2011 ausgegangen werden kann.

Codes, die unklar oder mehrdeutig sind, dürfen in Arbeitszeugnissen nicht verwendet werden. Ebenso unstatthaft ist es, gewisse Tatsachen und Verhaltensweisen aus wohlwollenden Gründen nicht zu erwähnen, wie ein Bundesgerichtsurteil zu qualifiziertem Schweigen festhält (ein Beitrag von: Edi Class, HR Today).

Immer wieder werden in der Praxis Arbeitszeugnisse verfasst, die dem gesetzgeberischen Auftrag (Artikel 330a OR) und der dazugehörenden Gerichtspraxis nicht entsprechen. Solche Zeugnisse haben in der Regel wenig Aussagekraft und führen dazu, dass der Stellenwert des Arbeitszeugnisses in der Praxis abnimmt. Ein Arbeitszeugnis, das den Anforderungen der Gerichtspraxis entspricht, ist zwangsläufig aussagekräftig und eine nicht zu unterschätzende Hilfe bei der Stellenbewerbung (Arbeitnehmendensicht) wie auch beim Selektionsprozess von Neubesetzungen (Arbeitgebendensicht).

Das Verwenden von Zeugniscodes, also unklaren und mehrdeutigen Formulierungen, hat in den vergangenen Jahren abgenommen. Was hingegen weiterhin noch häufig praktiziert wird, ist das qualifizierte Schweigen im Arbeitszeugnis. Das heisst, die guten Sachen werden gesagt und die negativen weggelassen. So werden grundsätzlich zwar Fakten ins Zeugnis aufgenommen, die nicht falsch sind. Aber häufig ist das Resultat so unvollständig, dass die Aussagekraft des Arbeitszeugnisses deutlich abnimmt und somit der Stellenwert erheblich gemindert wird. Diese Praxis verstösst sehr häufig gegen die vier von den Gerichten geprüften Zeugniserstellungsgrundsätzen.

1. Das Zeugnis muss wahr sein

Das Wahrheitsprinzip ist das oberste Prinzip bezüglich des Zeugnisinhaltes. Alle anderen Grundsätze haben sich diesem Prinzip unterzuordnen. Grundsätzlich ist es die Wahrheit des Arbeitgebers. Dieser hat somit einen gewissen Ermessensspielraum. Er darf aber die Wahrheit nicht willkürlich festlegen, sondern er hat einen betriebsüblichen Wertmassstab für alle Mitarbeitenden anzuwenden. Dieser betriebsübliche Wertmassstab hat sich an den branchenüblichen Werten zu orientieren.

2. Der Grundsatz des Wohlwollens

Dieser Grundsatz beinhaltet, dass negative Qualifikationen nur dann in das Zeugnis aufgenommen werden dürfen, wenn sie trotz wohlwollender Beurteilung für das gesamte Arbeitsverhältnis prägend, das heisst charakteristisch, waren. Beispiele hierfür sind strafrechtlich relevantes Verhalten zu Lasten des Arbeitgebers, sexuelle Belästigungen oder mehrfache Missachtung von berechtigten Weisungen. Nicht aufgenommen werden darf aber beispielsweise seltenes Zuspätkommen oder gelegentlich vorgekommene schlechte Arbeitsleistungen.

3. Das Klarheitsgebot

Zeugnisse müssen klar abgefasst werden und frei sein von jeder verdeckten Kennzeichnung. Zeugniscodes sind somit unzulässig.

4. Die Vollständigkeit

Das Arbeitszeugnis muss sämtliche wichtigen Tätigkeiten und das Verhalten gegenüber sämtlichen Personengruppen qualifizieren. Somit ist auch klar gesagt, dass das vorerwähnte qualifizierte Schweigen verboten ist, da es gegen das Vollständigkeitsprinzip, aber auch häufig gegen das Wahrheitsprinzip verstösst.

Das Bundesgericht hat sich in einem Leitfall zu diesem qualifizierten Schweigen beziehungsweise zum unvollständigen Arbeitszeugnis geäussert. Ein fachlich qualifizierter Mitarbeiter, dessen Verhalten gegenüber sämtlichen Personengruppen tadellos war, beging zu Lasten seines Arbeitgebers eine Veruntreuung. Diese führte zur fristlosen Kündigung durch den Arbeitgeber. In der Folge erstellte der Arbeitgeber ein sehr gutes Arbeitszeugnis, ohne aber die Veruntreuung beziehungsweise die daraus resultierende fristlose Entlassung im Arbeitszeugnis zu erwähnen. Mit Hilfe dieses Arbeitszeugnisses gelang es dem Angestellten, wieder eine verantwortungsvolle Position in einem anderen Unternehmen zu erhalten. Aufgrund finanzieller Probleme beging der Angestellte am neuen Arbeitsplatz wiederum eine Veruntreuung zu Lasten des neuen Arbeitgebers mit einer Deliktsumme von circa 150’000 Franken. In der Folge verlangte der neue Arbeitgeber vom Zeugnisaussteller 150’000 Franken als Schadenersatz. Dies mit der Begründung, dass das ausgestellte Arbeitszeugnis, auf das er vertraut habe, die damalige Veruntreuung nicht enthalten hätte, somit unvollständig und unwahr gewesen sei. Wäre das Delikt erwähnt worden, hätte er diesen Arbeitnehmer nicht angestellt und dieser hätte in seinem Betrieb keine Veruntreuung begehen können.

Das Bundesgericht schützte diese Rechtsauffassung und verurteilte den alten Arbeitgeber zur Bezahlung des Schadens in voller Höhe.

Somit steht fest, dass der Verstoss gegen das Wahrheits- und das Vollständigkeitsprinzip nicht nur die Aussagekraft des Arbeitszeugnisses stark mindert, sondern dass diese immer wieder anzutreffende Praxis auch die nicht zu unterschätzende Gefahr beinhaltet, schadenersatzpflichtig zu werden. Die Schadenssummen können sehr hoch sein.

Wer also die Aussagekraft des Zeugnisses mindert, indem er unklar oder unvollständig formuliert, begibt sich in eine nicht zu unterschätzende Risikosituation. Diese Art von Zeugnissen ist aber auch gegenüber dem Arbeitnehmer nicht fair. Immer wieder ist festzustellen, dass Angestellte meinen, ein gutes Zeugnis erhalten zu haben, und nicht merken, dass wesentliche Qualifikationsteile fehlen. Da solche Lücken in der Regel bei der Stellenbewerbung negativ zu Lasten der Arbeitnehmenden ausgelegt werden, haben sie bei der Stellensuche häufig Schwierigkeiten. Es gehört zu einer guten Unternehmenskultur, dass offen und ehrlich kommuniziert wird. Dieser Grundsatz gilt auch für das Arbeitszeugnis. Dies im Interesse von Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden.

Was jeder Kinoliebhaber weiss: Film transportiert Emotionen und dank der Bilder können Botschaften wirksamer und nachhaltiger vermittelt werden. Ein Effekt, dessen sich Beratung mit Film bedient. Ein Beispiel aus der öffentlichen Verwaltung, bei dem junge Führungskräfte ihre eigenen Kurzfilme drehten und damit die Führungskultur veränderten (ein Beitrag von:  Joachim Meier, HR Today).

Das Medium Film wird als Anstoss für Veränderungen vor allem top-down genutzt: Auf Kader-Events werden Videos gezeigt, um die Führungskräfte zu aktivieren. Und auch die Transition der UBS ist undenkbar ohne Oskar Grübels wöchentliche Corporate-TV-Ansprachen zum Pflicht-Download für alle Mitarbeitenden. Eine andere Methode geht einen Schritt weiter.

Vor oder hinter der Kamera können auch ganz normale Mitarbeitende stehen und so Einblicke in den «Bauch» des Unternehmens füreinander oder für die Chefetage gewähren.

Beim Filmemachen das eigene Führungsverhalten reflektieren

Filme machen die gefühlte Realität der Mitarbeitenden eines Betriebs sicht- und somit bearbeitbar. Sie wirken nicht nur gemeinschaftsbildend, sondern geben den Menschen auch ein Gesicht, Geschichten und Wertschätzung. Sie können sichtbar machen, woran eine Unternehmung krankt, und so wichtige Impulse für Veränderungen geben. Dazu können verschiedene Arten von Filmen zum Einsatz kommen, die jeweils ihre Funktion und ihren Anlass haben.

Im Fallbeispiel einer Organisationseinheit der öffentlichen Verwaltung war eine Mitarbeiterumfrage Ausgangspunkt des Projekts. Diese zeigte Handlungsbedarf im Themenfeld «Führung». Die Geschäftsleitung wollte daraufhin konkrete Hinweise auf die brennenden Themen und entsprechende Lösungsansätze. Als wichtigste Zielgruppen für Veränderungs- und Führungsarbeit identifizierte das Prozessteam die Nachwuchsführungskräfte und die jungen Projektleiter. Beide Gruppen wurden eingeladen, im Rahmen je einer Videowerkstatt einen hausgemachten Film zu produzieren – und damit den Grundstein für den gesamten Beratungsprozess zu legen.

Aufgabe der Teams war es, in zwei Tagen je einen Film zum Thema Führung zu drehen. Weitere Vorgaben über Inhalt, Darstellungsform etc. gab es nicht. Dabei stand auf der einen Seite das konkrete Produkt – 7- bis 12-minütige Filme, auf der anderen Seite war der Workshop selbst auch Teil der Führungsausbildung in der Organisation. Während die Mitarbeitenden den Prozess vom Filmkonzept über Dreharbeiten, Schnitt bis zur Vorbereitung der Filmdistribution selber an die Hand genommen haben, erhielten sie von einem Team aus internen und externen Beratern Inputs und Feedback. Mit dem Ziel, das eigene Führungsverhalten im Rahmen der Herausforderung Filmproduktion reflektieren zu können, um die Erkenntnisse direkt im Film sichtbar werden zu lassen.

Darüber hinaus war es Zielsetzung der Videowerkstatt, die Mitarbeitenden mit ihren Themen und inneren Bildern abzuholen. Schon während der Dreharbeiten zeigte sich der erste positive Effekt: Nach anfänglicher Unsicherheit entwickelten die Mitarbeiter Freude am Medium und am kreativen Prozess und genossen den Freiraum, ihre Botschaften rüberbringen zu können. Ein zweiter Effekt beim gemeinsamen Filmdreh: Die Menschen engagieren sich gerne, weil sie damit rechnen können, mit ihren Ansichten in der Organisation wahrgenommen und erinnert zu werden. Oder anders gesagt: Verschiedene Mitarbeitergruppen nutzen den kreativen Spielraum der Videowerkstatt, um die positive Veränderung in ihrem Sinne mit anstossen zu können.

Wenn der Chef beginnt, sich für seine Mitarbeitenden zu interessieren

Das Team der Nachwuchsführungskräfte lud weitere Mitarbeiter zum Filmdreh ein, die ebenfalls etwas zum Thema Führung zu sagen hatten. Im Film entstand so eine Sequenz, die relativ schnell zu greifbaren Veränderungen in der Organisation führte: Eine Sekretärin erzählte begeistert von einem ehemaligen Chef, den sie verehrte: «Er konnte Mitarbeiter und ihre Themen beim Namen nennen. »

Der Regisseur Martin Scorsese

Um die Sprengkraft dieser Botschaft zu begreifen, musste man wissen, was alle in der Organisation spürten, aber nicht benennen konnten:  Seit drei Jahren amtete ein neuer Leiter. Er kam aus einem Wirtschaftszweig, in der eine perfekte Power-Point-Präsentation alles und Beziehungsarbeit wenig wert war. Er kannte Namen und Anliegen unterer Chargen nur sporadisch. Die Botschaft der Sekretärin via Film kam bei ihm an. Er reagierte souverän und nahm den Ruf nach einem menschlicheren Führungsprofil auf. Fortan wurde er regelmässiger Gast in Bereichssitzungen, begegnete auch nicht direkt unterstellten Mitarbeitern mit persönlicher Wertschätzung und liess sich schon mal mit Champagner im Gepäck an Sitzungen sehen.

Solche lebendigen Geschichten sind es, die die Wünsche und Nöte der Mitarbeitenden sichtbar machen: Geschichten, in denen die Mitarbeitenden und auch die Vorgesetzten sich und ihren Arbeitsalltag wiedererkennen.

Durch die Kraft der bewegten Bilder kommen Botschaften eher an und wirken noch länger nach. Und nur was wirklich wahrgenommen wird, kann sich auch verändern. Dabei kommen oft auch Bilder an die Oberfläche, die tiefer liegende Prozesse beschleunigen, welche zu Beginn des Beratungsprojekts noch gar nicht sichtbar waren.

Die inneren Bilder, die eine Organisation prägen, werden sichtbar

Die zweite Zielgruppe der jungen Projektleiter produzierte einen Film mit dem selbstironischen Titel «Spiel mir das Lied von der OöV». Eine siebenminütige Endlosschleife zeigte eine Minitatur der Betriebskultur: wie OöV-Veränderungsprozesse bislang meist abliefen und wodurch jeweils Spannungsmomente entstanden.

Der Film kam als Mahnung rüber: «So läuft es hier immer, schon vergessen?» Und als Appell: «Lasst es uns diesmal bitte besser machen.» Als Produkt von zwei Workshop-Tagen wurde so in wenigen Minuten auf den Punkt gebracht, was ganze Abteilungen über lange Zeiträume lähmte. Unzählige kurze Episoden aus dem Projektalltag illustrierten das immer grösser gewordene Spannungsverhältnis zwischen von oben vorgegebenen Anforderungen an die Projektleiter und ihrer seit Jahren immer kleiner werdenden Handlungsfreiheit. Zwischen dem Kerngeschäft Projektmanagement und der Linienführung, die oft in Personalunion betrieben werden, klafft ein Führungsvakuum.

Der Film kam so gut an, dass die stolzen Workshop-Teilnehmer selber Kopien von «Spiel mir das Lied von der OöV» anfertigten, die dann in praktisch jeder Teamsitzung im Amt quer über alle Hierarchiestufen gezeigt und besprochen und informell weiter verbreitet wurden und so eine Eigendynamik entwickelten.

Auf dem Weg zu erfolgreichen «Behandlungsschritten», sprich zur nachhaltigen Verbesserung des Status quo, wirkten die Produkte der Videowerkstatt wie das Kontrastmittel bei einer Röntgenuntersuchung. Plötzlich war für alle sichtbar und nicht mehr wegzudiskutieren, welche inneren Bilder die Organisation bisher geprägt hatten. Und jene, die die Diagnose gestellt hatten, waren gleichzeitig die, die tatsächlich etwas verändern können.

Das weitere Vorgehen war zweigleisig:

Einerseits reagierte der Leiter der Organisation auf eine Reihe von systemrelevanten Fragen, die vor und neben der Kamera wiederholt gestellt wurden. Dieser so genannte «Cheftext» lieferte Orientierungspunkte für die strategische Positionierung der OöV sowie ein Bekenntnis zur Professionalisierung der Führungsarbeit. Aus der Kernaussage, minimal 50 Prozent der Zeit für Führung (nicht Projektleitung!) einzusetzen, entstand ein mehrjähirger Personalentwicklungsprozess, in dem die Filme eine inhaltliche Klammer bilden. Andererseits entschied der Auftraggeber, seine dritte Führungsebene für einen Kaderworkshop zusammenzunehmen, um unmittelbar mit seinen nicht direkt unterstellten Führungskräften zusammenspannen zu können. Zur Vorbereitung entstand der Beratungsfilm «Eine Reise der kleinen Schritte». Es galt, den mitunter wuchtigen Aussagen der Diagnosefilme Schlüsselgeschichten an die Seite zu stellen, die ohne Umweg lösungsdienlich wirken konnten und die wichtigen Fragen beantworteten:

• Wo gab es Ausnahmen vom beschriebenen Muster?
• Wer machte den Führungsjob richtig gut?
• Wie gelingt der Spagat zwischen Linienführungs- und Projektleiteraufgaben?
• Gibt es Erfolgsgeschichten?

Und ja, es gab sie.

Wenig Film kann viele fruchtbare Beratungsschritte vorbereiten

Natürlich braucht es professionelle Aufarbeitung des Gesehenen. Die Beratung mit hausgemachtem Film ist ein relativ neues Feld. Produktive Verarbeitungsformate entwickeln sich laufend, und die Visualisierung der Filminhalte spielt eine wichtige Rolle. Um das Veränderungspotenzial einer Filmsequenz zu realisieren, haben sich folgende Fragen bewährt:

• Wie wirkt das Gesehene auf mich?
• Was spricht uns an?
• In welchem Verhältnis stehen die Aussagen im Film zur offiziellen Position?
• Warum stösst der Film auf derart grosse Resonanz?
• Was wollen und können wir verändern?
• Was müsste in einem Film vorkommen, wenn wir noch mal von vorne anfangen würden?

Als Learning aus dem Fallbeispiel blieb, dass manchmal sehr wenig Film sehr viele fruchtbare Beratungsschritte vorbereitet. Mit welcher Qualität und Intensität die Mitarbeitenden ihre gefühlte Realität dargestellt haben, wurde nicht nur vom Auftraggeber wertgeschätzt. In den allermeisten Aussagen schien bei aller Direktheit Stolz und Verbundenheit mit der OöV durch. Die Menschen waren vor der Kamera offensichtlich gerne bei der Sache und bei den Leuten.

Arbeitnehmende werden durch das schweizerische Arbeitsgesetz gut begleitet und gut geschützt. Insbesondere die Mindestvorschriften in Sachen Arbeits- und Ruhezeiten wie auch Gesundheitsschutz sind pragmatisch und klar geregelt. Allerdings ist das Arbeitsgesetz nicht für alle gleich.

Für die sogenannten leitenden Angestellten (siehe auch Art 3 lit.de ArG) gibt es ein paar Spezialitäten, die es in sich haben und es lohnt mal einen genaueren Blick darauf zu werfen. In Sachen Gesundheitsvorschriften erfreuen sich die leitenden Angestellten immer noch den gleichen Rechten wie die einfachen Angestellten. Allerdings bedürfen leitende Angestellte, aufgrund ihrer Besserstellung und ihrer Position nicht den weiteren Schutz des Arbeitsgesetzes. Schliesslich sollen diese in Sachen Arbeits- und Ruhezeiten sowieso flexibler sein und die an sie höheren Erwartungen in Sachen Leistungsbereitschaft auch erfüllen. Die wöchentlichen Arbeitszeiten sind somit für diese Spezies Angestellten nicht bindend.

Nun was ist ein leitender Angestellter?

In dieser Sache ist das Arbeitsgesetz klar. Im Artikel 9 der Verordnung 1 heisst es folgendermassen:

‚… wer aufgrund seiner Stellung und Verantwortung soweit in Abhängigkeit von der Grösse des Betriebes über weitreichende Entscheidungsbefugnisse verfügt oder Entscheide von grosser Tragweite massgeblich beeinflussen und dadurch auf die Struktur der Gestaltung des Geschäftsgang und die Entwicklung eines Betriebes oder Betriebsteils einen nachhaltigen Einfluss nehmen kann’.

Beim Art. 3 lit. d des Arbeitsgesetzes handelt es sich um eine Ausnahme in Sachen Anwendbarkeit des Regelwerkes. Zudem ist nicht zu vergessen, dass bei der Beurteilung, ob es sich bei der Position eines leitenden Angestellten handelt, zuerst eine sorgfältige Prüfung der wesentlichen Umstände des betreffenden Arbeitsverhältnisses voraus gehen muss. Ansonsten kann es bei einer rechtlichen Auseinandersetzung schnell zu Problemen führen.

Dabei ist bei der Wertung der hierarchischen Position nicht die Stellung auf dem Organigramm oder die Funktionsbezeichnung wirklich ausschlaggebend, sondern massgebend ist ganz klar, die ausgeübte Tätigkeit mit Bezug auf die Grösse des Unternehmens.

Wenn Mitarbeitende hohe Einkommen erzielen, weisungsbefugt oder unterschriftsberechtigt sind und der Pförtner sie jeden Morgen höflich grüsst, sind das sichere Indizien dafür, dass sie im Unternehmen eine gewisse Position einnehmen oder eine leitende Funktion haben. Entscheidend ist das bei der Wertung, ob sie ein leitender Angestellter sind, immer noch nicht.

Entscheidend sind vielmehr die sogenannten Entscheidungsbefugnisse mit einer entsprechenden Verantwortung wie zum Beispiel:

• Wie wird wann welches Personal eingesetzt?
• Wie sind die Arbeitszeiten im Unternehmen ausgestaltet?
• Wie ist die Gehaltspolitik geregelt?
• Wie ist die aktive wie auch selbständige Festsetzung der Jahresziele des Unternehmens oder eines Bereiches formuliert?

Das Bundesgericht hat in solch heiklen Fällen auch schon klare Entscheidungen gefällt (siehe auch BGE 4A_258/2010).  In diesem Urteil zum Beispiel, verneinte das Bundesgericht ganz klar den Status eines leitenden Angestellten bei einem Abteilungsleiter. Er durfte zwar Rechnungen paraphieren, aber nicht genehmigen und zur Zahlung freigeben. Des Weiteren führte er noch Interviews mit Bewerbenden und stellte auch Arbeitsverträge aus. Er konnte aber nicht entscheiden, wer dann nach den Interviews auch eingestellt wird. Darüber hinaus war dieser Mitarbeiter auch für das Tagesgeschäft zuständig und verfügte über eine Weisungsbefugnis. Auch der Einkauf von Material war in seiner Verantwortung. Damit war er in der Lage den Umsatz zu beeinflussen. Das war aber in diesem Unternehmen nicht deckungsgleich mit einer Bestimmung der Geschäftspolitik zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens im Markt. Somit war er auch kein leitender Angestellter. Der Leithammel ist manchmal auch nur ein Schaf in der Herde!