Archiv für Oktober 2011

Ein grosser Life Science Konzern will in der Schweiz um die 1’100 Stellen streichen. Das ist ein Schlag.

Die betroffenen Standorte protestieren. Die Menschen gehen auf die Strassen und protestieren noch heftiger. Nützen wird es kaum. Der entlassende Arbeitgeber hat zudem dieses Jahr schon sehr hohe Milliardengewinne ausgewiesen. Der Entscheid mag noch so gut begründet sein. Verstehen kann man ihn kaum.

Dass von den Entlassungen auch noch 270 Wissenschafter betroffen sind lässt aufhorchen. Das gab es in dieser Form noch nie in der Schweiz und lässt Raum für viele Spekulationen. Es ist ein Tabubruch. Warum wird die Wissenselite auf die Strasse gestellt? Wird an anderen Standorten besser und günstiger geforscht? Sicher günstiger, aber nicht unbedingt besser.

In einem Artikel der NZZ am Sonntag vom 30. Oktober 2011 war nachzulesen, dass zum Bespiel der Standort Basel nahezu 23’000 Menschen im Life Sciences Bereich beschäftigt und somit der grösste Standort dieser Branche in Europa ist. Die Metropolitanregion Basel war zudem lange der führende Forschungsplatz dieser Branche. Es bröckelt. Es bröckelt gewaltig.

• Die beiden Journalistinnen Gordana Mijuk und Theres Lüthi erwähnen in ihrem Beitrag, dass die Schweiz im Bereich der klinischen Studien entsetzlich langsam sei, bis die Ethikkommission und das Heilmittelinstitut Swissmedic Studien bewilligen und Wirkstoffe zulassen.
• Als Vergleich dazu dient zum Beispiel Deutschland, wo die Bürokratie auch ein gutes Leben führt, aber die Bewilligung in 53 Tagen auf dem Tisch liegt und es in der Schweiz mehr als doppelt so lange dauert.

Es ist kaum zu glauben. Mit diesem LINK können Sie bei Interesse den Artikel gleich selber lesen. Sollte das wirklich so stimmen, und die NZZ ist bekannt für solide Recherchen, dann wird es Zeit, dass wichtige Rahmenbedingungen neu angepasst werden. Die Life Sciences Industrie ist extrem wichtig für die wirtschaftlichen Interessen der trinationalen Region Basel wie auch für die übrigen Schweiz.

Es darf nicht sein, dass kontrollierende Behörden die Forschenden und deren Arbeitgebern künstlich verlangsamen.

Die Swissmedic und die Ethikkommission haben wichtige Aufgaben und hohe Sorgfaltspflicht. Langsamkeit ist jedoch der Tod der Wissenschaft. Sie wird über kurz oder lang noch mehr Entlassungen provozieren. Es wird Zeit, dass die Zuständigen die Kurskorrektur einleiten.

Kinder bedeuten neben aller Freude auch eine Veränderung für beide Elternteile. Insbesondere für die ?Mutter ergeben sich durch Schwangerschaft und Geburt eines Kindes oft einschneidende Veränderungen ?in Bezug auf die Arbeitssituation (ein Beitrag von: Adrian Häck, HR Today).

Mit der Schwangerschaft befindet sich die Mutter in einer «Unzeit» im Sinne des Arbeitsrechts. Mit diesem etwas harsch anmutenden Ausdruck «Unzeit» in Art. 336c OR soll jedoch keinesfalls die Freude der Eltern über eine Schwangerschaft herabgesetzt werden, vielmehr bezeichnet dieser die «Sperrfrist», in welcher der Arbeitgeber einer schwangeren Frau (nach Ablauf der Probezeit) nicht kündigen darf. Es handelt sich dabei um die Frist zwischen dem Eintritt der Schwangerschaft und 16 Wochen nach der Niederkunft. Als solche gilt jede Geburt nach Ende der 23. Schwangerschaftswoche, auch Fehlgeburten.

Die Adoption wird dagegen nicht als Niederkunft im Sinne des Arbeitsrechts behandelt und löst keine Sperrfrist aus.

Folge dieser sich mit der Schwangerschaft automatisch (also auch ohne Benachrichtigung des Arbeitgebers) einstellenden Sperrfrist ist es, dass eine in diese Zeit fallende ordentliche Kündigung des Arbeitgebers nichtig ist und damit auch nach Ablauf der Sperrfrist keinerlei rechtliche Wirkung entfaltet. Eine ordentliche Kündigung, die noch vor Eintritt der Schwangerschaft zugestellt wird, gilt. Die Kündigungsfrist steht in diesem Fall während der Dauer der Sperrfrist still und läuft nach deren Ablauf weiter.

Arbeiten und Fernbleiben von der Arbeit während der Schwangerschaft

Sofern die schwangere Frau nicht in einem Beruf arbeitet, dessen Ausübung durch die Schwangerschaft unmöglich wird (z.B. Sportlehrerin, Berufe, bei denen Kontakt mit gesundheitsgefährdenden Stoffen oder Strahlung üblich ist), hat die Arbeitgeberin grundsätzlich kein Recht auf Information bezüglich der Schwangerschaft. Schwangere Frauen, welche ihre Arbeit aufgrund der Beschwerlichkeit oder Gefährlichkeit während der Schwangerschaft nicht verrichten können, müssen dies dem Arbeitgeber jedoch mitteilen und haben während der Schwangerschaft trotz Arbeitsausfall einen Anspruch auf 80 Prozent ihres Lohns, soweit ihnen der Arbeitgeber keine gleichwertige, mit den Umständen verträgliche Ersatzarbeit zuweisen kann.

Steht die Ausübung des Berufes durch die Schwangerschaft nicht in Frage, so steht es der werdenden Mutter zu, bis zur Niederkunft zu arbeiten. Das Arbeitsrecht stellt bezüglich der Beschäftigung schwangerer Frauen jedoch einige Regulierungen auf, von welchen zumindest zu Ungunsten der Schwangeren auch im Arbeitsvertrag nicht abgewichen werden kann.

So darf die schwangere Frau nur mit ihrem Einverständnis beschäftigt werden, das heisst, sie entscheidet unabhängig von ihrer gesundheitlichen Verfassung selber, ob sie während der Schwangerschaft zur Erfüllung ihrer arbeitsvertraglichen Pflichten fähig ist oder nicht.

Bleibt die schwangere Frau im Arbeitsbetrieb und fühlt sie sich lediglich temporär zur Arbeit nicht im Stande, so kann sie auf blosse Anzeige beim Arbeitgeber hin die Arbeit auch nur temporär verlassen. Bleibt die Dauer eines solchen Arbeitsausfalls insgesamt unter drei Monaten, so bleibt das Ferienguthaben der Schwangeren davon unberührt. Des Weiteren ist Nachtarbeit zwischen 20.00 und 06.00 Uhr während acht Wochen vor der Niederkunft nicht erlaubt, auch dann nicht, wenn die schwangere Frau sich dazu im Stande fühlt und arbeiten möchte. Der Arbeitgeber hat, um seiner Verpflichtung zum Schutz der Arbeitnehmerin nachkommen zu können, das Recht, sich von der Arbeitnehmerin ein ärztliches Attest über den voraussichtlichen Geburtstermin vorlegen zu lassen.

Bleibt eine Frau aus durch die Schwangerschaft bedingten gesundheitlichen Gründen (Übelkeit etc.) der Arbeit fern, so wird dieser Arbeitsausfall arbeitsrechtlich ähnlich wie ein Krankheitsfall oder Unfall behandelt, bei dem die Arbeitnehmerin ohne eigenes Verschulden an der Arbeitsleistung verhindert ist (Art. 324a OR). Die Arbeitgeberin hat der Frau während der Abwesenheit je nach individueller arbeitsvertraglicher Abrede oder der Dauer des Anstellungsverhältnisses für eine gewisse (kantonal z.T. unterschiedlich) Zeit den vollen Lohn zu entrichten. Entscheidet sich die Frau jedoch selbst, nicht zu arbeiten, und liegen keine gesundheitlichen Gründe vor, steht ihr für diese Zeit keine Entschädigung vom Arbeitgeber zu. Arbeitsvertragliche Vereinbarungen, wonach die Entschädigung bei Ausfällen während der Schwangerschaft bereits im Lohn inbegriffen wäre, sind nur dann gültig, wenn die Arbeitnehmerin sich mit dem Lohnzuschlag tatsächlich eine gleichwertige Versicherungslösung finanziert. Ansonsten gelten solche Vereinbarungen nicht. Die Arbeitgeberin hat sich – sollten solche Abreden getroffen worden sein – im eigenen Interesse darüber Gewissheit zu verschaffen, ob die Arbeitnehmerin eine entsprechende Vorsorge getroffen hat.

Mutterschaftsurlaub – der Arbeit 14 oder 16 Wochen fernbleiben?

Nach der Niederkunft bedarf es einer Ruhephase für Mutter und Kind. Davon geht der Gesetzgeber aus. Das Arbeitsgesetz ordnet deshalb für jede sich in einem Anstellungsverhältnis befindende frischgebackene Mutter unabhängig von Verlauf und Komplikation der Schwangerschaft oder Geburt bis zur achten Woche nach der Niederkunft ein absolutes Beschäftigungsverbot an. Gemäss Obligationenrecht (Art. 329f OR) kann die Mutter parallel zum Beschäftigungsverbot bis mindestens 14 Wochen nach ihrer Niederkunft Mutterschaftsurlaub beziehen.

Das Arbeitsgesetz geht diesbezüglich in gänzlich zu vermissender Abstimmung mit dem Obligationenrecht noch einen Schritt weiter und gewährt der Arbeitnehmerin bis zur 16. Woche nach der Niederkunft das Recht, nicht zu arbeiten. Es steht der Wöchnerin in der Regel folglich frei, bis zur 16. Woche nach der Niederkunft der Arbeit fernzubleiben, um sich um ihr Wohl und das des Neugeborenen zu kümmern.

Es ist allerdings anzumerken, dass der Anspruch auf Mutterschaftsentschädigung nach Erwerbsersatzgesetz lediglich für 14 Wochen besteht.

Betreffend Entschädigung während des Mutterschaftsurlaubs kann also bei nicht ausreichender Vorsorge eine Lücke auftreten. Ferienguthaben aus der Zeit vor der Geburt bleiben vom Mutterschaftsurlaub unberührt und können nach dessen Ablauf eingefordert werden.

Für die Mutterschaftsentschädigung existiert keine Taggeld-Mindesthöhe

• Anspruch auf eine Mutterschaftsentschädigung nach Erwerbsersatzgesetz haben insbesondere Frauen, die unmittelbar vor der Niederkunft mindestens neun Monate im Sinne der AHV versichert und in dieser Zeit mindestens fünf Monate als Arbeitnehmerin oder Selbständigerwerbende erwerbstätig waren.
• Wie bereits erwähnt, beginnt der Anspruch auf Mutterschaftsentschädigung mit dem Tag der Niederkunft und endet spätestens nach 98 Tagen (oder eben 14 Wochen).
• Bei längerem Spitalaufenthalt des Kindes kann die Mutter den Beginn der Mutterschaftsentschädigung auf den Zeitpunkt der Heimkehr des Kindes beantragen. Wird die Mutter jedoch vor Ablauf der Anspruchsdauer wieder erwerbstätig, so endet der Anspruch auf Mutterschaftsentschädigung unabhängig vom Beschäftigungsgrad auf den Zeitpunkt der wiederaufgenommenen Erwerbstätigkeit.

Die Mutterschaftsentschädigung wird als Taggeld ausgerichtet, wobei dessen Höhe 80 Prozent des unmittelbar vor der Niederkunft erzielten durchschnittlichen Erwerbseinkommens (Bruttolohn) und maximal 196 Franken pro Tag ausmacht.

Eine Mindesthöhe des Taggeldes kennt die Mutterschaftsentschädigung nicht. Sofern der Bruttolohn vor der Niederkunft unregelmässig war (etwa bei Umsatzbeteiligung) und starken Schwankungen unterlag, werden als Berechnungsgrundlage die letzten zwölf Bruttomonatslöhne vor dem Geburtsmonat herangezogen.

Die Mutterschaftsentschädigung entspricht einem Bruttolohn, auf den Sozialversicherungsbeiträge für AHV/IV, EO sowie von unselbständig Erwerbstätigen auch ALV-Beiträge zu entrichten sind. Als Berechnungsgrundlage der auch weiterhin geschuldeten BVG-Beiträge wird nicht die Mutterschaftsentschädigung, sondern der bisherige koordinierte Lohn (der obligatorisch versicherte Lohn) herangezogen, welcher aber – sollte daraus für die Mutter eine besondere Härte entstehen – auf Verlangen herabgesetzt werden kann. Bei einer anspruchsberechtigten Bezügerin im Anstellungsverhältnis werden die AHV-/IV-, ALV- und EO-Beiträge je zur Hälfte von der Bezügerin und dem EO-Ausgleichsfonds getragen. Während des Mutterschaftsurlaubs entfallen die Beiträge an die UVG für Mutterschaftsentschädigung beziehende Mütter. Dies bedeutet nicht, dass sie keinen Unfallversicherungsschutz geniessen, sondern dass sie während des Mutterschaftsurlaubs unentgeltlich versichert sind.

Die klassische Bewerbung ist kein Auslaufmodell. Sie hat sich jedoch stark verändert. Papier, Briefumschlag und postalische Wertzeichen sind out. Die elektronische Erstellung und Übermittlung in.

Im Zeitalter des Internets ist guter Rat oft günstiger als erhofft. Das Kaufen von teuren Ratgebern auf Papier, die nach kurzer Zeit veralten, schnell verstauben und später als Anzündhilfe für den Grillplausch herhalten müssen, haben ausgedient. Viele, die mit den elektronischen Anwendungsmöglichkeiten der Lebenslauferstellung überfordert sind, wissen nicht wo suchen. PersonalRadar möchte an dieser Stelle einen Anbieter vorstellen, mit dessen Hilfe die Ausfertigung einer Bewerbung ein Kinderspiel ist.

Mit Ostendis, dem Bewerbungssystem, haben die Anbieter ein Instrument geschaffen, das der Problematik der mangelnden Qualität und Ernsthaftigkeit bei Online Bewerbungen vorbeugen soll. Es ist komplett kostenlos und bietet dem Stellensuchenden sowie dem Bewerbungsempfänger komplett neue Möglichkeiten. Die Plattform ermöglicht es dem Anwender, seine Bewerbungsdaten in Form von Bewerbungswebsites darzustellen. Für jede Stelle, auf die er sich bewerben möchte, kann man eine individuelle und persönliche Bewerbungswebsite erstellen. Rudimentäre Internet-Anwenderkenntnisse reichen dafür schon völlig aus.

Der Empfänger erhält nach dem Versand der Bewerbung eine E-Mail mit einem Direktlink zur Bewerbung, die der Stellensuchende individuell auf “seine Stelle” angepasst hat. Dabei wird auf allerhöchste Datensicherheit viel Wert gelegt. Es kommt eine starke Verschlüsselungstechnik zum Einsatz. Der Inhalt der Bewerbungen wird vom Bewerber selber bestimmt, Vorlagen werden keine geliefert. Der integrierte und begleitende Bewerbungsassistent, eine Art Avatar, liefert dazu lediglich Tipps und Tricks. Die Websites sind – unabhängig vom gewählten Design und vom Inhalt – immer gleich aufgebaut. Übersichtlich, kompakt und einfach anwendbar kommen sie daher. So findet sich der Empfänger rasch zurecht und kann die erhaltene Bewerbung jeweils per Klick beantworten, ausdrucken oder in eine PDF-Datei umwandeln. Auch sämtliche Anhänge werden ausschliesslich im PDF-Format mitgeliefert.

Die Möglichkeiten für den Stellensuchenden sind dabei nicht mit denen eines Bewerbungsformulars zu vergleichen. So verfügt diese Bewerbungsplattform beispielsweise über eine ‚Such- und Findfunktion’ (Tracking), sodass Benutzer stets wissen, was mit der Bewerbungen läuft. Auch inhaltlich werden keine Grenzen gesetzt. Speicherplatz und Raum für eigene Ideen sind genug vorhanden. Das Layout kann selbstverständlich je nach Lust und Laune individuell angepasst werden.

Klicken Sie einfach auf die folgenden Links um noch mehr zu erfahren.

• Ostendis – das Bewerbungssystem
• Ostendis – der Bewertungsratgeber
• Ostendis – der Bewerbungsblog

An dieser Stelle möchte PersonalRadar auch noch auf diesen LINK hinweisen, der Bewerbenden ein paar weitere nützliche Tipps vermittelt in Sachen Bewerbung.

Unternehmen suchen meist Idealkandidaten mit nahtlosem, stringentem ?CV. Dabei fördern Menschen mit bunten Lebensläufen die unternehmerische ?Innovationskraft (ein Beitrag von: Germaine Siegfried und Sabine Biland-Weckherlin, HR Today).

Strukturiert, analytisch, kommunikativ, flexibel, fordernd, durchsetzungsfähig und unternehmerisch denkend – welches Inserat für Führungskräfte strotzt nicht von solchen Anforderungskriterien? Austauschbar und daher meist wenig aussagekräftig sind die gestellten Ansprüche; sie spiegeln die jeweiligen Stellenprofile in der Regel weder spezifisch noch ausreichend.

Streben nach den Besten der Allerbesten – dieser absolute Anspruch steht im Widerspruch zur bewährten, pragmatischen Devise «the best person for the job». Das individuelle Anforderungsprofil für die Neubesetzung einer Position ist stets in realistischem Kontext zur Ausbildung, Erfahrung und Persönlichkeit des gesuchten Stelleninhabers zu sehen. Wie viele Mitarbeitende sind in ihrer Aufgabe nicht nach kurzer Zeit schon unterfordert, demotiviert und daher unzufrieden? Weshalb erhält ein Stellenbewerber mit einem partiellen fachlichen Defizit, hingegen mit Enthusiasmus, Lernfähigkeit und -wille oftmals keine Chance, wo sich eben gerade diese Eigenschaften positiv auswirken können?

Der jeweiligen Firmenkultur wird zu wenig Beachtung geschenkt

Besonders auffällig wird die Diskrepanz zwischen Wunschdenken und Realität, wenn die in gut tönenden Ausschreibungen gesuchten Charaktereigenschaften des Kandidaten nicht mit der jeweiligen Unternehmenskultur vereinbar sind. So werden beispielsweise vom gesuchten Idealprofil unternehmerisches Denken und Durchsetzungskraft gefordert, obwohl diese in der Firmenrealität gar nicht gefragt sind. Weshalb soll eine Kandidatin innovativ, selbständig und flexibel sein, wenn der Vorgesetzte keine Neuerungen begrüsst, eng führt und die internen Prozesse und Strukturen starr sind?

Anforderungen an das ?Führungsverhalten

Die vom Firmenleitbild abgeleiteten Unternehmenswerte sollten konsequenterweise das Verhalten der Führungskräfte sowie der Mitarbeitenden vorgeben. Oft bleibt jedoch durch das Streben nach der Maximierung der fachlichen Fähigkeiten der Fokus auf das soziale Verhalten und die Persönlichkeit auf der Strecke.

Der erfolgsverwöhnte Karrierekandidat, der noch keine Niederlagen und Rückschläge in seinem Leben erfahren hat, verfügt auch als Führungsperson vermutlich nicht über die nötige Demut gegenüber andern oder über die Empathie, welche für die Motivation, das Vertrauen und die Entwicklung der Mitarbeitenden und den langfristigen Unternehmenserfolg unerlässlich sind.

Unnötige Frustrationen, Demotivation und schliesslich Kündigungen von Teammitgliedern sind oft die Folge von rein kopflastigen Führungskräften, welche über wenig oder keine sozialen Kompetenzen verfügen. Die daraus resultierenden kostspieligen, zeitraubenden Neurekrutierungen wären in den meisten Fällen vermeidbar, würde dieses Bewusstsein bereits bei der Ausschreibung, den Interviews sowie der Beurteilung einfliessen.

Weshalb stellen Auszeiten einen ?Makel im Lebenslauf dar?

Nahtlose, stringente Lebensläufe mit einem ununterbrochenen, selbsterklärenden und logischen Aufstieg vom Spezialisten hin zum Superspezialisten werden von rekrutierenden Firmen meist bevorzugt behandelt. Wo lassen die Unternehmen hingegen Mut zur Lücke und zum Unterbruch im CV oder zur Erfahrung in anderen Aufgabengebieten und Branchen zu? Auszeiten, die zeitweise Abkehr von der Alltagsroutine und das Eintauchen in andere Welten bieten bekanntlich Raum für persönliche Weiterentwicklung. Erfahrungen aus branchenfremden Berufsfeldern, Inspiration aus fremden Kulturen – seien es aus anderen Ländern oder Firmen – stellen einen Gewinn für den Arbeitgeber dar und erweitern unternehmerische Perspektiven. Eine persönliche Stagnation im Berufsleben kann so auf kreative Art mit Distanz und Aussensicht nachhaltig durchbrochen werden. Das Antizipieren neuer Möglichkeiten kann niemals schaden.

Mehr Offenheit gegenüber bunten Lebensläufen fördert die unternehmerische Innovationskraft und somit die Wettbewerbsfähigkeit. Sich ständig und immer schneller verändernde Marktbedingungen verlangen nach anpassungsfähigen Organisationen sowie Adaptionsfähigkeiten der Mitarbeitenden.

Weg von der Gleichmacherei: ?Gefragt ist Mut zur Individualität

• Blockieren sich Unternehmen mit starren und enggesteckten Anforderungsprofilen nicht selbst die Chancen auf einzigartige menschliche und fachliche Ressourcen?
• Haben Aus-, Wieder- und Quereinsteiger gegenüber Bewerbern mit einem linearen CV nicht auch den Vorteil des Mehrwerts ausserhalb der firmenintern definierten Parameter?
• Müssen die Erfahrungswerte und die Fachkenntnisse stets exakt den Anforderungen an den Stellensuchenden entsprechen?

Gefragt ist Mut zur Individualität, weg von der Gleichmacherei des austauschbaren, erfolgsgetrimmten Prototypen und konformen Idealkandidaten hin zu mehr Persönlichkeit, Farbigkeit und Lebenserfahrung. Nichts gegen erstklassig ausgebildete, ehrgeizige, international ausgerichtete Multitalente – doch wo haben junge, leistungshungrige und wenig erfahrene oder ältere, praxiserprobte und loyale Mitarbeitende ihren Platz in unserer auf den glatten Erfolgsmenschen ausgerichteten Berufswelt? Eine gute Mischung aus aufstrebenden, energiegeladenen und risikofreudigen Jungen und erfahrenen, etwas besonneren und erprobten Älteren schafft durch den gegenseitigen, bereichernden Erfahrungs- und Wissenstransfer eine solide Basis der Zusammenarbeit.

Nachfolgend mit diesem LINK noch ein paar weitere Tipps zur Bewerbung selber!

Das HRM kann die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aktiv unterstützen. Ansatzpunkte, um das Innovationsmanagement zu fördern, sind die Governance & Organisation, die strategische Personalplanung sowie die strukturelle und kulturelle Verankerung (ein Beitrag von: Marcel Oertig, HR Today).

Werden die Topmanager von Unternehmen nach ihren wichtigsten strategischen Prioritäten befragt, steht das Thema Innovation seit 2010 wieder zuoberst auf der Agenda. In einer von der Boston Consulting Group (BCG) durchgeführten weltweiten Studie gaben 72 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass Innovation zu ihren strategischen Top-3-Prioritäten zählt. Dafür planen gemäss der Studie 61 Prozent der befragten Unternehmen, die Ausgaben für ihre Innovationstätigkeit zu erhöhen. Die Schweiz gilt gemäss verschiedenen Studien als innovativste Volkswirtschaft Europas. Die Rolle als europäischer Innovations-Leader ist erfreulich, aber gleichzeitig auch sehr gefährlich. Denn erstens nimmt der Vorsprung der Schweiz gegenüber vielen EU-Ländern seit einigen Jahren ab, und zweitens hat sich der globale Innovationswettbewerb mit hoher Dynamik verschärft. In ihrer Analyse zur Innovationsfähigkeit der Schweiz identifizierten die Swiss American Chamber of Commerce und die BCG in einer gemeinsamen Studie von 2008 folgenden Handlungsbedarf:

• Steigerung der Anzahl der in der Schweiz ausgebildeten Arbeitskräfte in den Bereichen Science, Engineering sowie Technology
• Ermöglichen einer vereinfachten Immigration von hoch qualifizierten Arbeitskräften
• Schaffen von Rahmenbedingungen und einer Kultur, die Unternehmertum fördert und ermutigt
• Bieten einer regulatorischen Umwelt, die Innovation in bestehenden Unternehmen unterstützt
• Nationaler Effort, die Schweiz als besten Standort für Innovation und Business zu vermarkten

Neben politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für einen innovativen Arbeitsmarkt und den Unternehmensstandort Schweiz sind es insbesondere auch kulturelle und organisationale Aspekte, die die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden und damit der Unternehmen prägen.

Die grössten Hin­derungsgründe, die Investitionen in Innova­tionen genügend ausschöpfen zu können, liegen gemäss dem erwähnten Innovation ­Report 2010 von BCG in einer risikovermeidenden Unternehmenskultur sowie den zu langen Entwicklungszeiten.

Dazu kommen aber auch Schwierigkeiten bei der Auswahl der richtigen Ideen, der Messbarkeit von Performance, dem unternehmensübergreifenden Management von Schnittstellen, der Incentivierung innovativer Ideen sowie allgemein der notwendigen Unterstützung durch das Management. Hier kann das Human Resources Management ansetzen und das Innovationsmanagement im Unternehmen aktiv unterstützen. Dabei geht es nicht nur um die traditionelle Rolle von HR als Verwalterin des Vorschlagswesens und mehr oder weniger gelungene Prämierungen von Mitarbeiterideen. Vielmehr sollte das HR zusammen mit dem Management eine breite Verankerung von innovationsfördernden Rahmenbedingungen vorantreiben. Verstärkt wird dies durch systematische Innovations- und Entwicklungsprozesse der federführenden Bereiche des Innovationsmanagements, in der Regel die F&E-Abteilung und das Produkt-Management.

Mögliche Ansatzpunkte zur Unterstützung des Innovationsmanagements durch das HRM können wie folgt zusammengefasst werden:

Governance & Organisation

Innovation muss von der Unternehmensspitze als Thema, aber auch als Haltung gewollt beziehungsweise zugelassen und gefördert werden. Auf der normativen Ebene bedeutet dies, innovatives Verhalten als Anspruch in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen zu verankern. Nach der bekannten Formel Können x Wollen x Dürfen gilt es, die motivierenden Rahmenbedingungen für innovationsfähige und -willige Mitarbeitende zu schaffen. Dabei spielt einerseits die Einstellung und Haltung der Führungskräfte eine zentrale Rolle (vgl. später die kulturelle Verankerung) und andererseits auch die Schaffung von innovationsfördernden Strukturen und Prozessen (z.B. flexible Projekt- oder Netzwerkorganisationen sowie kundenorientierte End-to-End-Prozesse).

Hier kann HR ebenfalls einen wichtigen Beitrag leisten, indem innovationsfördernde Organisationsformen und eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung aktiv unterstützt werden. Dazu gehören insbesondere auch moderne Formen der Kooperation (z.B. «open Innovation») sowie der Kollaboration (z.B. gezielter Einsatz von Social Media / Web 2.0). Innovationsprozesse finden je länger, je mehr über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg statt. Der Innovationsfokus soll dabei neben Produkt- und Marktinnovationen insbesondere auch Prozess- und Sozialinnovationen umfassen. Prozessinnovationen führen vielfach zu nachhaltigen Veränderungen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Aus HR-Sicht war beziehungsweise ist die Entwicklung hin zu elektronischen HR-Prozessen eine Prozessinnovation, die eine nachhaltige Veränderung der Kundenzugänge und der -bearbeitung ergibt. Die Umsetzung neuer HR-Geschäftsmodelle wäre ohne diese Prozessinnovation kaum denkbar gewesen. Sozialinnovationen betreffen Neuerungen mit Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen innerhalb seines sozialen Systems. Beispiele, auf das Unternehmen bezogen, sind unter anderem die Entwicklung und Umsetzung innovativer Arbeitsformen und neuer Laufbahnmodelle, z.B. die Einführung von virtuellen Projektteams oder die Umsetzung von Fachlaufbahnkonzepten.

Strategische Personalplanung

Innovation kommt von Menschen und letztlich wird der Innovationswettbewerb von den Unternehmen gewonnen, denen es gelingt, die dafür notwendigen Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen und zu nutzen. Die strategische Personalplanung muss sicherstellen, dass quantitativ wie qualitativ ausreichend Kompetenzen vorhanden sind, um Innovationen schneller und besser als Mitbewerber umzusetzen. Je nach Unternehmen sind dies technologische Kompetenzen, aber häufig auch Kompetenzen im Bereich Kunden- und Service-Excellence. Der Talentwettbewerb hat damit auch wesentlichen Einfluss auf den Innovationswettbewerb. Employer Branding als innovativer Arbeitgeber und zielgruppenspezifisches Personalmarketing für die innovativen Talente werden damit zu einer immer wichtigeren Aufgabe des Personalmanagements. Längst ist es nicht nur Google, die ihren Mitarbeitenden fördernde Rahmenbedingungen wie beispielsweise Zeit für Time-outs bieten, damit diese neben dem Alltagsjob innovative Ideen generieren können.

Strukturelle Verankerung

Mit struktureller Verankerung ist gemeint, dass die Innovationskompetenzen in den bestehenden (oder allenfalls neu zu entwickelnden) HR-Systemen und -Prozessen abgebildet werden müssen. Dies hilft auch, die Nachhaltigkeit der Innovationsfähigkeiten sicherzustellen. Wird Innovation als wichtige Kompetenz im Kompetenzmodell aufgenommen, muss diese für die Anwendung in der Rekrutierung, Beurteilung, Entwicklung und Honorierung entsprechend operationalisiert werden.

Die Definition von Innovationskompetenz ist spezifisch auf die Anforderungen des Unternehmens auszurichten. Dazu gehört in der Regel das Erkennen von relevanten Trends und Chancen sowie die nutzenstiftende Umsetzung in den eigenen Arbeitsbereich.

Innovationskompetenz umfasst in Unternehmen aber auch die Fähigkeit, organisationsübergreifende Kompetenzen zu koordinieren und kooperativ in Innovationsteams mitzuwirken. Incentive-Systeme sind so auszurichten, dass sie die richtigen Anreize in Bezug auf die Förderung dieser Kompetenzen setzen. Damit Wissen in internationalen Forschungsteams geteilt wird, kann beispielsweise eine Teamhonorierung sinnvoller sein als Prämierungen von Einzelleistungen. Zur strukturellen Verankerung gehören auch ein Werkzeugkoffer mit Methoden und Prozessen (z.B. State-Gate-Prozess, Kreativitätstechniken etc.) sowie die Förderung und der gezielte Einsatz von entsprechenden Tools (z.B. Networking- und Kollaborationstools im Web 2.06). Weiter kann HR über Trainings die Anwendung von Innovationsprozessen und -methoden unterstützen.

Kulturelle Verankerung

Der wohl wesentlichste Aspekt für erfolgreiche Innovationstätigkeit im Unternehmen liegt in einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, insbesondere auch der Führungskultur.

Dabei gilt es, in der Führung die richtige Balance zwischen Ordnungwahren und Freiraumgeben zu finden. Schlanke, unbürokratische Entscheidungsprozesse und eine unternehmerisch geprägte Führungskultur, die auch Mut zum Risiko einschliesst und Fehler zulässt, generieren den Nährboden für Innovationen.

Führungskräfte müssen den Ideen der Mitarbeitenden Vertrauen schenken; das klassische Vorschlagswesen kann sich damit zu einem Innovations-Empowerment entwickeln. Teams mit hoher Diversität (bezogen auf Nationalität, Geschlecht, Alter etc.) können – sofern die Zusammenarbeit konstruktiv gestaltet werden kann – einen höheren Innovationsgrad erreichen, als dies bei homogenen Teams möglich ist. Voraussetzung, damit z.B. interkulturell zusammengesetzte Teams eine hohe Innovationsleistung erbringen können, ist eine «synergetische Form der Zusammenarbeit». Das kreative Potenzial des Teams wird gezielt genutzt und Konflikte werden vermieden, indem sie sich auf gemeinsame Regeln einigen, die mit den unterschiedlichen kulturellen Normen der Teammitglieder vereinbar sind.

Anleger und Pensionskassen können aufatmen. Das Schweizerischen Bundesgericht hat am 29. August 2011 einen wegweisenden Entscheid gefällt. Die munter sprudelnde Quelle der versteckten Entschädigungen trocknet aus.

Die Quadratur des Dreiecksverhältnis Banken, Vermögensverwalter und Kunden ist gelungen. Das Bundesgericht ist noch dazu gestossen und hat einen deutlichen Eckpunkt gesetzt. Die versteckten Entschädigungen der Banken, auch Retrozessionen genannt, die an die Vermögensverwalter gezahlt werden, müssen von denen gegenüber den Anlegern im Voraus offen gelegt werden. Das Urteil ist bis anhin noch nicht publiziert worden. Mit diesem LINK können weitere Details nachgelesen werden.

Retrozessionen, auch Kickback oder Provisionen genannt, sind nichts anderes als Gelder, die hinter dem Rücken der Kundschaft zwischen den Finanzdienstleistern fliessen und das System geschmeidig machen.

Wie kam es zu diesem Entscheid?

Kürzlich klagte eine Pensionskasse einen Vermögensverwalter ein mit dem sie eine schriftliche Vereinbarung betreffend einer Dienstleistungserbringung traf. Als Verwaltungsgebühr wurde ein ½ Prozent des Vermögens vereinbart. In der schriftlichen Vereinbarung stand zudem noch, dass die Pensionskasse auf allfällige Retrozessionen verzichten würde und diese vom Vermögensverwalter vereinahmt werden können. Allerdings erfuhr die Pensionskasse nie um wie viel Geld es sich handelte. Eines Tages kündigte die Pensionskasse den Vertrag und wollte wissen was an zusätzlichen Kickbacks und Provisionen flossen. Die Auskunft wurde verweigert. Die Kasse ging vor Gericht.

Das Gericht verlangte Auskunft und der Vermögensverwalter musste eingestehen, dass die Provisionen aus dem Geschäft höher waren als der erzielte Verdienst durch die Verwaltungstätigkeit. Die Klägerin gewann vor Gericht. Die nächste Instanz kassierte das Urteil mit der Begründung, dass die Verzichtserklärung rechtens sei, da es sich bei der Pensionskasse um eine erfahrene Marktpartnerin handle und sie die Höhe der Kickbacks hätte abschätzen können. Die Kasse ging aufs Ganze und reichte eine Klage beim Bundesgericht ein.Die Bundesrichter kamen zum Schluss, dass auch erfahrene Anlegerinnen, und das sind nun mal Pensionskassen, durchaus das Recht hätten etwas mehr über die technischen Eckwerte solcher Retrozessionsvereinbarungen in Erfahrung bringen zu dürfen.

Seriöse und gute Vermögensverwalter kosten Geld.

Das ist gut so. Deren Verantwortung ist auch gross. Trotzdem ist es nicht mehr als in Ordnung, dass versteckte Zahlungen endlich offen gelegt werden müssen. Das macht diesen Dienstleistungsmarkt transparenter und zugänglicher. Zudem ist es auch Gebot der Fairness, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sie sorgen ja für diesen Geldfluss bei der Pensionskasse, auch klar wissen, dass ein Teil ihrer Mittel für erbrachte Dienstleistungen verwendet werden und sie jeweils im Jahresbericht der Kasse nachlesen können wie viel das war. Das neue Bundesgerichtsurteil wird für frische Zugluft sorgen.

Der sogenannte GAV Personalverleih (Gesamtarbeitsvertrag Personalverleih) steht vor der Türe. Vielleicht klappt es ja noch auf den 1. Januar 2012. Der 13. Monatslohn klopft an.

Diese Neuerung verlangt dringende Anpassungen an die Ausgestaltung der Stundenlohnkomposition. Personalverleiher sind gut beraten, wenn sie per sofort bei Abschluss von neuen Arbeitsverträgen mit ihren temporären Mitarbeitenden anteilsmässig den 13. Monatslohn einberechnen. Dieser beträgt 8.33% des Stundenlohns. Wichtig ist dabei, dass die Basislöhne des GAV Personalverleihs nicht unterschritten werden. Jene, die auf die vom Branchenverband swissstaffing zur Verfügung gestellten Daten swisstempdata zugreifen können, sind schon mal auf der sicheren Seite und gut vorbereitet. Diese werden nämlich laufend den neuen GAV Anforderungen angepasst.

Hier ein kurzes Beispiel mit einem gelernten Maler für das bessere Verständnis:

GAV Qualifikation: gelernter Maler mit mehr als 2 Jahren Berufserfahrung gemäss GAV Malergewerbe Baselland.

*der 13. Monatslohn fusst auf der Summe des Grundlohns, der Feiertags- und Ferienentschädigung.

Die Anpassung von laufenden Verträgen ist möglich, muss aber gut geplant werden.

Falls Arbeitsverträge ohne Anteil des 13. Monatslohnes bestehen und diese auf nächstes Jahr, aufgrund des kommenden GAV Personalverleihs, angepasst werden müssen, dann kann das nicht einfach so ohne Einverständnis der betroffenen Temporärmitarbeiter ausgeführt werden. Das verlangt eine Änderungskündigung. PersonalRadar verweist mit dieser LINK auf einen Gastbeitrag von HR Today, der unter dem Titel ‚Die Änderungskündigung – Rechtsinstrument mit Tücken’ ausführlich erklärt was es mit dieser Kündigungsform auf sich hat. Änderungskündigungen, die sich nicht an die arbeitsrechtlichen Auflagen halten sind meistens das Papier nicht wert worauf sie stehen und führen noch öfters direkt vor das Arbeitsgericht.

Übrigens: Wenn der Anteil 13. Monatslohn eingeführt wird, ohne den Basislohn zu verändern, dann entspricht das einer Lohnerhöhung und somit ist eine Änderungskündigung nicht nötig. Selbstverständlich muss dann ein neuer Arbeitsvertrag erstellt werden. Der Temporärmitarbeiter wird diesen wahrscheinlich sofort erfreut unterschreiben.

Wie ist das mit dem Feriengeld?

PersonalRadar verweist mit diesem LINK auf den Artikel ‚Temporär arbeiten und Feriengeld. Was hat es auf sich?’ Dort wird darauf hingewiesen, dass Personaldienstleister dazu verpflichtet sind, das Feriengeld zurückzubehalten und nur bei bestimmten Voraussetzungen dieses an die Mitarbeitenden auszahlen dürfen.

Darf auch der 13. Monatslohn für die Temporärmitarbeiter nicht ausbezahlt werden?

Gemäss den Angaben des Verbandes der Personaldienstleister swissstaffing gibt es keine gesetzliche ‚Erlaubnis, den 13. Monatslohn zurückzubehalten, da der 13. Monatslohn gesetzlich gar nicht vorgeschrieben ist. An dieser Stelle möchte PersonalRadar mit diesem LINK auf einen weiteren Gastbetrag von HR Today verweisen, der unter dem Titel ‚Anspruch der Arbeitnehmenden auf Gratifikation und 13. Monatslohn.’ ausführlich zu diesem Thema Stellung nimmt.

Der 13. Monatslohn ist freiwillig. Er ist ein rein arbeitsvertragsrechtlicher Lohnbestandteil.

Analog der Praxis bei Festangestellten, die den 13. Monatslohn erst Ende Jahr (bzw. pro rata temporis bei unterjährigem Ausscheiden) erhalten, hat sich in Arbeitsverhältnissen im Stundenlohn dieselbe Praxis etabliert. Das sollte im Umkehrschluss aber nicht bedeuten, dass eine laufende (und ausgewiesene!) Auszahlung des 13. Monatslohns widerrechtlich ist. Mit anderen Worten muss jeder Personaldienstleister selber entscheiden, ob er für die Auszahlung des 13. Monatslohns dieselbe Vorgehensweise wie beim Feriengeld anwendet oder halt diesen monatlich auszahlt. Beides ist möglich. Der zusätzliche Verwaltungsaufwand sollte jedoch nicht unterschätzt werden.

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Lohndumping auf dem Bau ist keine Mär. Der Zustand ist lästig, ärgerlich und für die Betroffenen eine Zumutung.

Gerade jetzt steht wieder viel auf dem Spiel. Der Landesmantelvertrag (LMV) läuft aus und die Parteien sind sich noch nicht einig geworden. Der Landesmantelvertrag regelt alles zwischen Baumeister, Gewerkschaften, den Bauleuten und auch den Personaldienstleister. Bis Ende 2011 sollte der neue Vertrag unter Dach und Fach sein. Aber die Parteien sind sich noch nicht einig geworden und die Zeit drängt. Ein vertragsloser Zustand wäre eine Zumutung für alle. Dieser würde Tür und Tor jenen öffnen, die das auszunutzen wissen und Beschäftigung anbieten, die weit von fairen Bedingungen sind. Schnell werden sich dann Zustände breit machen, die man in diesem Land nicht wirklich will.

Profitieren Personaldienstleister nicht von dieser Situation?

Personaldienstleister werden oft, gerade von den Gewerkschaften, als Ausbeuter karikiert, die nur prekäre Anstellungsbedingungen anbieten und Menschen ausnutzen. Darauf vertieft an dieser Stelle einzugehen hat wenig Sinn. In diesem Bereich sind die vorgefassten Meinungen besonders gut zementiert.

Die Branche der Personaldienstleister ist an einem allgemeinvermindlich erklärten Landesmantelvertrag sehr interessiert. Dieser regelt nämlich alles.

Es gibt dann keine Diskussionen mit den Temporärmitarbeitenden in Sachen Mindestlohn und auch kein unappetitlichen Gezerre um Tarifdiskussionen mit den Einsatzbetrieben. Alles ist klar und transparent geregelt. Kein Personaldienstleister sieht sich genötigt oder verführt mit den Stundenlöhnen zu jonglieren und temporäre Mitarbeitende zu bescheissen, um die Gier nach dem schnellen Gewinn zu befriedigen. Jene Personaldienstleister, die immer noch das Gefühl haben mit unlauteren Mitteln arbeiten zu müssen, damit den Ruf der Personaldienstleistungsbranche beschädigen und Voruteile bestätigen, kann man ohne weiteres stilllegen, indem man sie mit juristischen Mitteln zum Aufgeben zwingt und die Betriebsbewilligung entzieht.

Es sind nicht mehr die Personaldienstleister, die systematisch und willentlich Bauleute um ihren sauer verdienten Lohn bringen.

Der Kontrollwahn von Behörden, paritätischen Kommissionen, Gewerkschaften und anderen exotisch anmutenden Aufsichtsbewilligten lässt kaum noch Raum für vernünftiges unternehmerisches Handel. Das Netz ist dermassen dicht gewoben, dass die Unbelehrbaren sich schnell darin verwickeln. An dieser Stelle möchte PersonalRadar auf den Artikel des Branchenverbandes swissstaffing mit diesem LINK verweisen, wo dargelegt wie übermässig kontrolliert wird.

Probleme bereiten oft jene Subunternehmen, die kreuz und quer aus ganz Europa Bauleute engagieren und deren Nichtwissen um ihre Rechte schamlos ausnutzen. Vielleicht sollten Generalunternehmen ihre Subunternehmen sorgfältiger selektieren und ihnen zu verstehen zu geben, wenn sie in diesem Land sich nicht an die Regeln halten nie wieder Zement mischen.  Nichtsdestotrotz bleibt zu hoffen, dass der neue Landesmantelvertrag zustande kommt, die Wogen glättet und alle Beteiligten sich auf das konzentrieren können was sie am meisten beschäftigt: ihre Arbeit.

Das Jahr neigt sich dem Ende zu. Spätestens jetzt machen die Pensionskassen ihre Versicherten darauf aufmerksam, dass sie freiwillig in ihre Vorsorgeeinrichtung einzahlen können. Macht das Sinn?

Viele Pensionskassen haben mit den schwierigen Verhältnissen auf den Kapitalmärkten zu kämpfen. Das Anlegen von Geld erwirtschaftet einfach keine Erträge mehr. Es kommt noch dicker. Pensionskassen können sich zum Teil Renten gar nicht mehr leisten, wenn sie nicht konsequent höhere Beiträge von Arbeitnehmern und Arbeitgebern verlangen.

Das schweizerische Pensionskassensystem wurde 1985 obligatorisch erklärt. Es gab dazumal schon freiwillige Vorsorgeeinrichtungen, aber es bestand keine gesetzliche Pflicht. 1985 waren die Kapitalmärkte auch nicht so volatil und Guthaben wurden zu weitaus höheren Zinssätzen angelegt und verzinst, wie das heute beinahe unvorstellbar ist.

Der sogenannte dritte Beitragszahler, der Kapitalmarkt, ist inzwischen ausgefallen.

Die Sollrendite ist auf der Strecke geblieben und das wirkt sich auf die Finanzkraft der Vorsorgeeinrichtungen bedenklich aus. Die nötigen Renditen können nicht mehr realisiert werden Sie wären jedoch nötig, um überhaupt einigermassen über die Runden zu kommen. Seit über 10 Jahren bleiben die Renditen im Keller und rauben den Fettdepots der Vorsorgeinrichtungen wertvolle Substanz. Damit die Kassen einigermassen gut über die Runden kommen, müssten sie zwischen 3 – 5% Rendite erwirtschaften können. Die Speckschicht wird immer dünner und das ist für beide Seiten nicht gut. Die Vorsorgeeinrichtung muss sich Sorgen machen und die Versorgten ebenso. Böse Zungen behaupten, dass das Kapitaldeckungsverfahren eine Fehlkonstruktion sei und die hohen Erwartungen nicht erfüllt.

Macht es Sinn freiwillig in die Pensionskasse einzuzahlen?

Wahrscheinlich ist das eine Frage, die nur individuelle Antworten zulässt und mitnichten allgemein beantwortet werden kann. Die Rentabilität und Stabilität des Systems hat sich von 1985 – 2000 klar erwiesen. Seit ca. 10 Jahren zeigt sich jedoch ebenso klar, dass die Erwartungen an die Kapitalmärkte nicht befriedigt werden können. Systemrelevante Währungen leiden an einem ‘Werte-Skorbut’ und entwickeln sich zu monetärer Schwindsucht.Volkswirtschaften der direkten Nachbarschaft erodieren bis aufs nackte Fundament und selbst geschönte Statistiken können nicht mehr darüber hinweg täuschen, dass etwas nicht mehr stimmt. Die Erträge aus dem Vorsorgekapital sind inzwischen so mager geworden, dass das Geschäft für die Anbieter keines mehr ist und somit der Schwung früherer Jahre total zum Erliegen kam.

Der alte Disput zwischen den Anhängern des Kapitaldeckungsverfahrens (BVG) und des Umlageverfahrens (AHV) wird wieder zum Leben erweckt. Was ist besser? Sollen wir eher radikal in die AHV investieren und deren Leistungen verbessern und ihr kräftigere Beiträge aufgrund höherer Abzüge gewähren oder sollen wir am Status Quo festhalten? Wahrscheinlich wird die Antwort noch eine Weile auf sich warten lassen.

Alle hoffen, dass sich die Lage an den Kapitalmärkten entspannt, somit die Pensionskassen auch wieder bessere Erträge erwirtschaften und der dritte Beitragszahler zu Kräften kommt.

Wahrscheinlich wird in den nächsten Jahren noch manche Pensionskasse sorgenvoll in die Zukunft schauen und sich fragen müssen, ob das Geschäft überhaupt noch Sinn macht. Auch die andere Seite muss sich fragen, ob die schwindenden Aussichten auf eine geregelte Einkommenslage im Alter noch gewährleistet ist oder übriges Geld in andere vorsorgeorientierte Möglichkeiten investiert wird, damit wenigstens der Glaube aufrecht erhalten werden kann, dass die Altersarmut nie mehr ihre hässliche Fratze zeigt. Die Zukunft wird uns die Antwort liefern. Hoffentlich dürfen wir weiter sorgenlos alt werden.