Fach- und Führungskräfte Handwerker

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Archiv für Oktober 2011

PostHeaderIcon Pensionskassengeld auszahlen? Das kostet viel oder im richtigen Kanton wenig Steuern.

Pensionskassengeld kann bar ausbezahlt werden. Das ist jedoch nicht gratis. Der Staat verdient mit. Hoffentlich wohnen Sie im richtigen Kanton.

Pensionskassengeld auszahlen? Das kostet viel oder im richtigen Kanton wenig Steuern.Nach dem Berufsleben folgt die Pensionierung. Spätestens dann müssen sich die meisten entscheiden, ob das Pensionsgeld als Rente bezogen oder das Guthaben cash ausbezahlt wird.  Das Auszahlen von Pensionskassengeld wird immer besteuert. Schliesslich waren die Einzahlungen in die 2. Säule steuerbefreit. Die Höhe der Besteuerung ist jedoch vom Wohnkanton abhängig und da gibt es gewaltige Unterschiede. Die St. Galler Pensionskasse Asga hat in diesem Zusammenhang kürzlich eine Liste in der Sonntagspresse publizieren lassen, die sehr aufschlussreich ist. Nachfolgend die Fakten in Kürze:

Steuern bei Bezug von Pensionskassenkapital 2011

(Bundes-, Kantons-, Gemeindesteuern)

Bei Bezug von

CHF 500’000

Bei Bezug von

CHF 1’000’000

Kanton Gemeinde verheiratet unverheiratet verheiratet unverheiratet
AG Aarau 48078 52072 105’852 110’101
AI Appenzell 25’532 28’846 59’400 59’400
AR Herisau 39’532 49’579 88’700 110’599
BE Bern 38’674 42’565 93’133 98’199
BL Liestal 33’911 34’225 146’429 146’429
BS Basel 47’082 47’396 99’750 99’750
FR Fribourg 55’189 56’035 121’047 121’579
GE Genf 35’923 39’429 80’567 85’080
GL Glarus 33’532 33’846 69’400 69’400
GR Chur 24’582 46’780 72’400 99’000
JU Delsberg 40’000 48’892 83’868 102’046
LU Luzern 38’826 39’913 82’911 83’683
NE Neuenburg 45’132 45’446 92’600 92’600
NW Stans 38’272 38’586 78’880 78’880
OW Sarnen 35’568 35’882 73’472 73’472
SG St. Gallen 39’012 41’716 104’260 109’040
SH Schaffhausen 31’121 31’435 64’579 64’579
SO Solothurn 39’104 39’915 81’538 81’538
SZ Schwyz 31’144 41’417 86’000 86’000
TG Frauenfeld 36’932 42’566 76’200 86’840
TI Bellinzona 30’032 38’400 84’834 148’158
UR Altdorf 29’237 29’551 60’810 60’810
VD Lausanne 57’455 63’752 130’706 136’686
VS Sitten 45’990 46’304 103’000 103’000
ZG Zug 30’807 30’912 66’195 65’986
ZH Zürich 44’145 58’782 135’347 166’138
rot teuer
grün günstig
Quelle Pensionskasse asga

Dass der Steuerwettbewerb unter den Kantonen zuweilen groteske Formen annimmt ist bekannt. Meistens wird dieser Steuerwettbewerb wieder von der fiskalischen Wirklichkeit eingeholt und später mehr oder weniger stillschweigend korrigiert.

Stossend ist jedoch die Tatsache, dass Pensionierte einen vorübergehenden Wohnortswechsel in Kauf nehmen müssen oder wollen, damit sie einfach Geld sparen und für das Alter mehr zur Verfügung steht. Die wenigen smarten kantonalen Steuerverwaltungen nutzen das, senken die Steuertarife für ausbezahltes Pensionskassenguthaben massiv ohne Not und kassieren für eine geringe Gegenleistung ganz locker viel Geld.

Vielleicht können sich die kantonalen Steuerverwaltungen auf einen gemeinsamen Tarif einigen, damit Pensionierte schon gar nicht temporär ihre Koffer packen und aus steuerlichen Gründen vorübergehend sich woanders niederlassen. Viele Pensionierte hätte wahrscheinlich nichts dagegen, wenn sie ihr Geld ihrem eigentlichen Wohnkanton entrichten dürften, wenn sie sich nur den Steuertarif leisten könnten.

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PostHeaderIcon Frauen häufiger unter Niveau beschäftigt.

HR TodayImmer mehr Frauen schliessen ein Studium ab – doch gelingt ihnen dann auch ein zufrieden stellender Berufseinstieg und eine Weiter-entwicklung im Berufsleben? Wie kann der Übergang von der Hochschule in die Praxis optimal gestaltet werden? Zwei Forschungsprojekte der ZHAW haben die Situation von Fachhochschul-absolventinnen genauer untersucht (ein Beitrag von: Sylvia Manchen Spörr, HR Today).

Frauen sind nach wie vor in Arbeitsfeldern und -positionen mit geringerem Einkommen und geringeren Aufstiegschancen tätig. Diese unbestrittene Tatsache gilt auch für Frauen in hochqualifizierten Berufen, wie Erhebungen des Bundesamtes für Statistik zur Situation der Hochschulabsolventen und -absolventinnen fünf Jahre nach Berufseintritt in der Schweiz deutlich machen. Doch nicht nur sind sie seltener in Führungspositionen als ihre männlichen Berufskollegen und in Erwerbszweigen beschäftigt, die weniger gut bezahlt sind. Darüber hinaus besetzen sie häufiger Stellen, die ihrem Qualifikationsniveau nicht gerecht werden. Eine solche Ausbildungsniveauinadäquanz liegt dann vor, wenn für eine Stelle gar kein Hochschulabschluss verlangt wurde oder diese nicht der Studienrichtung entspricht.

Unterforderung am Arbeitsplatz

Frauen häufiger unter Niveau beschäftigt.Fünf Jahre nach Abschluss haben 57,6 Prozent der männlichen Absolventen leitende Stellen inne, während nur 39,3 Prozent der Absolventinnen eine Leitungsfunktion ausüben. Ausserdem verzeichnen 32,4 Prozent aller Männer einen beruflichen Aufstieg innerhalb der ersten fünf Jahre nach Abschluss, während dies nur 24,6 Prozent der Frauen erreichten. 27,6 Prozent aller Fachhochschulabsolventinnen geben an, dass ein Hochschulabschluss für ihre aktuelle Tätigkeit nicht verlangt wurde, dies gegenüber 19,4 Prozent der Absolventen. Vor allem im Bereich Wirtschaft und Dienstleistungen ist dies ein grosses Problem: «Abgänger/-innen der Fachhochschulen sind häufiger auf Stellen tätig, für welche nicht zwingend eine spezifische Fachrichtung hätte studiert werden müssen bzw. für welche nicht zwingend ein Hochschulabschluss notwendig gewesen wäre. Dies zeigt sich vor allem bei den Absolvent/-innen des Fachbereichs Wirtschaft und Dienstleistungen, wo ein Viertel der Befragten eine berufliche Tätigkeit ausübt, die keinen Hochschulabschluss verlangt (BfS, 2008, S.18).»

In einer schriftlichen Befragung der ZHAW bei 180 Berufseinsteigerinnen in wirtschaftlichen und technischen Bereichen in der Deutschschweiz zeigte sich, dass 50 Prozent der Befragten sich in ihrer Arbeit unterfordert fühlten. Mit der qualitativen Unterforderung gingen auch eine geringere Zufriedenheit mit der Arbeit sowie die Tendenz, das Berufsfeld zu wechseln, einher. Dieses Phänomen ist aus der Literatur als «Drehtüreneffekt» bekannt. Beispielsweise treten inzwischen nicht nur deutlich weniger Frauen in den IT-Sektor ein, sondern viele verlassen ihn auch nach kurzer Zeit wieder und wenden sich anderen Berufsfeldern oder anderen Bereichen innerhalb der Branche zu. Dadurch erfolgt eine geschlechtsspezifische Verteilung im Arbeitsmarkt mit Männern auf der Seite der Programmier- und Analysetätigkeiten und Frauen in administrativen Aufgabenkreisen. Der Wirtschaft gehen dadurch sowohl hochqualifizierte Arbeitskräfte als auch die investierte Einarbeitungszeit verloren. Zu dieser unbefriedigenden Situation beim Berufseinstieg tragen sowohl die Fachhochschulabsolventinnen selber durch ihr Verhalten bei als auch die Betriebe durch die Gestaltung von kulturellen und organisationalen Faktoren.

Karriereplanung oft vernachlässigt

Karriereplanung oft vernachlässigtDie befragten Absolventinnen gaben als Schwierigkeit beim Berufseinstieg häufig eine fehlende oder falsche Karriereplanung an. Sie berichten von einer falschen Stellenwahl, indem sie Stellen akzeptierten, die sie unterforderten und bei denen sie das gelernte Wissen nicht anwenden konnten. Das liegt vor allem daran, dass sie die eigenen Fähigkeiten unterschätzen. Zum Zweiten scheinen die Karrierepläne beim Berufseinstieg noch zu offen gewesen zu sein. Der Entscheid für ein klares Berufsziel erfolgte erst in den ersten Jahren der Berufstätigkeit. Zum Dritten glichen viele Frauen noch Fehlentscheide aus dem Studium aus, das heisst, viele Studentinnen erkannten erst gegen Ende des Studiums, in welche Richtung sie gehen wollten, und mussten daher nach dem Abschluss Praktika oder Assistenzen leisten, um ihr Ziel zu erreichen. So wird dann auch die «Karriereplanung» von den Frauen selber 62-mal als häufigster Ratschlag für Berufseinsteigerinnen genannt. Mangelndes Selbstvertrauen und Unsicherheit sehen befragte Teilnehmerinnen eines Mentoringprojekts als wichtigste innere Barrieren, die sie am Aufstieg hindern: «Am häufigsten […] geben die Teilnehmerinnen an, dass innere Barrieren und psychische Dispositionen sie selbst an der Erreichung einer Führungsposition hinderten. [...] Bei den inneren Barrieren von Frauen nennen die Befragten mangelndes Selbstbewusstsein und Unsicherheit, zu grosse Bescheidenheit, aber auch eine zu gering ausgeprägte Konfliktfähigkeit und Probleme von Frauen, mit Nähe und Distanz in Arbeitsbeziehungen souverän umzugehen.» (5, S. 96).

Rund ein Viertel der befragten Berufseinsteigerinnen erlebte, dass man ihnen aufgrund des Geschlechtes zunächst skeptisch begegnete. Sie beschreiben, dass sich diese Skepsis unter anderem in Geschlechterstereotypen des Umfeldes zeigt. In der Praxis scheint eine junge Frau in der Chefinnenrolle zu Beginn noch Irritation auszulösen:

«So geschah es mir zu Beginn meiner Tätigkeit oft, dass ich mit der Frage ‹Kann Ihr Chef heute nicht teilnehmen?› konfrontiert wurde, und die Männern reagierten dann meist mit Überraschung, wenn ich erwiderte, dass ich diesen Job selber mache! In der Zwischenzeit kennen mich die Männer, und die Zusammenarbeit ist nun einfacher».

Ausserdem werden «mangelnde Akzeptanz bei männlichen Führungskräften/im Team» sowie die Schwierigkeit, «Zugang zu der verschworenen Männergemeinschaft zu finden», beschrieben. Ausbleibende fachliche Anerkennung wird von rund 10 Prozent der Frauen genannt; dass man sich erst beweisen musste, um als kompetent wahrgenommen zu werden, und andererseits trotz hervorragender Leistungen nicht ernst genommen wurde: «In einer von Männern dominierten Bankenwelt als Frau einen Platz zu finden, war und ist schwierig und eine Gratwanderung. Man wird häufig trotz hervorragendem Leistungsausweis und Berufserfahrung nicht ernst genommen», lautete der konkrete Kommentar einer Absolventin im Fragebogen. Die Gründe dafür werden von den Befragten zum einen im Geschlecht vermutet, zum andern aber auch im Status der Anfängerin mit wenig Berufserfahrung. Je grösser der Anteil der Männer im direkten Arbeitsumfeld ist, desto häufiger wird diese Skepsis erlebt. Entsprechend wünschen sich die Frauen ein ausgeglicheneres Umfeld.

Organisation durch die Vorgesetzten

Organisation durch die VorgesetztenIn einer qualitativen Untersuchung zur Unternehmenskultur von zwei schweizerischen technischen Betrieben konnte ein Forschungsteam der ZHAW zeigen (6), dass angemessene, interessante und vielfältige Arbeitsaufgaben von Einsteigerinnen als sehr motivierend und identitätsstiftend erlebt werden. In einer Hospitation konnten Einsteigerinnen beispielsweise inhaltlich die fachlichen Kompetenzen aus dem Studium einsetzen, um Probleme bei der Entwicklung eines elektrotechnischen Produktes zu lösen. Das Anforderungsniveau der Aufgaben war nicht zu hoch, jedoch hoch genug und herausfordernd, sodass über die Arbeit hinaus «geknobelt» wurde, um eine Lösung zu finden. Die Orientierung in komplexen Arbeitstätigkeiten in einer Firma beispielsweise als Ingenieurin kann jedoch bis zu zwei Jahre dauern. Den Vorgesetzten gelingt es in der Einführungsphase nicht immer, die passenden Aufgaben bereitzustellen. Teilweise müssen sich die Mitarbeitenden ihre Aufgaben selbst suchen und sind orientierungslos. Ein enger Kontakt zu Beginn, bei dem Arbeitsaufgaben definiert werden, in denen direkt die Kompetenzen aus der Ausbildung eingebracht werden können und bei denen regelmässig Feedback über die Aufgabenerfüllung gegeben wird, stellte sich als Best Practice in den Betrieben heraus. Ansprechbarkeit der Vorgesetzten, Ermutigung und Feedback zu Beginn sind Erfolgsfaktoren, während sich eine passive Laissez-faire-Haltung negativ auf die Arbeitszufriedenheit und die berufliche Entwicklung auswirkt.

Tipps für die Praxis

Aufgrund der Erfahrungen in der Berufswelt erscheint es wichtig, dass die jungen Frauen ihre Karriere schon während des Studiums bewusster planen und dann bei der Stellensuche nicht die erstbeste Gelegenheit wahrnehmen, sondern selbstbewusster auswählen. Die Absolventinnen müssen eine für sich persönlich stimmige Kommunikationsstrategie entwickeln, mit der anfänglichen Skepsis des Umfelds umzugehen. Vorgesetzte sollten sich Zeit für die Einführung neuer Mitarbeitender nehmen, Aufgaben für diese planen und sie betreuen. Indem sie ansprechbar sind und die jungen Frauen ermutigen, können sie die Entwicklung von beruflichem Selbstvertrauen unterstützen. Sie sollten sensibel für Genderthemen sein und beispielsweise gruppendynamische Effekte bei der Aufgabenverteilung und beim Teamklima erkennen. Dies kann in der innerbetrieblichen Weiterbildung geschult werden. Einführungsprogramme und Patensysteme wirken sich positiv aus und führen zu einem erfolgreichen, zufriedenstellenden Berufseinstieg. Hier kann die Firma Angebote zur Verfügung stellen.

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Das Kurz-AssessmentAbmelden

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PostHeaderIcon Dem dauerhaften Change die Angstkomponente nehmen.

HR TodayVeränderungsprozesse benötigen bekanntlich eine gute begleitende Kommunikation. Und Firmen, die aus den Veränderungsprozessen nicht mehr herauskommen, brauchen eine Kommunikation, welche den Mitarbeitenden Stabilität zu geben vermag (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Ein Verkäufer im Laden eines Telekommunikationsanbieters ist ständig am Lernen: Um die Kunden kompetent beraten zu können, muss er stets über die neuen Modelle und Anwendungen auf dem Laufenden sein. In mehreren Branchen ist dieser Zustand des ständigen Lernens beziehungsweise der ständigen Veränderung in den letzten Jahren Realität geworden: in der Telekommunikation, der Computer-, der Unterhaltungsindustrie – und nicht nur dort.

Der schnelllebige Markt führt zu immer neuen Produkten und damit oft auch zu ständig neuen Prozessen und Strukturen.

Das ist nicht für alle negativ. Der Organisationsentwickler und Pädagoge Volker Kiel, Dozent und Berater Leadership, Coaching und Change Management am Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW, begegnet in Firmen immer wieder Menschen, die das Bedürfnis haben, zu gestalten. Doch für viele Berufstätige ist fehlende Stabilität ein Grund für Unzufriedenheit und Ängste. Darum sollten betroffene Unternehmen durch Kommunikation und weitere Massnahmen eine Kultur schaffen, in der die Mitarbeitenden bereit sind, die ständigen Veränderungen nicht nur zu ertragen, sondern nach Möglichkeit auch mitzugestalten.

Abgenutzte Floskeln wie «Change als Chance sehen» sind zu vermeiden

Abgenutzte Floskeln wie «Change als Chance sehen» sind zu vermeidenDer erste Schritt setzt bei den Begrifflichkeiten an. «Change», «Change Management» und «Veränderung» sind bei vielen negativ besetzt. Es gilt also aufzuzeigen, dass Veränderung auch positiv sein kann. Ein Unternehmen könnte zum Beispiel, so Change-Experte Volker Kiel, seine Geschichte durchleuchten und den Mitarbeitenden Erfolgsstorys aufzeigen, die durch Veränderungsprozesse ermöglicht wurden. Und es kann die heutigen Arbeitsbedingungen mit jenen der Gründungszeiten vergleichen und so positive Veränderungen für die Angestellten hervorheben. Auch für Andreas Moser, CEO der auf Change spezialisierten Bernd Remmers Consultants AG, startet die Kommunikation mit dem passenden Wording: «Weil für viele ‹Change› negativ besetzt ist, spreche ich mit meinen Klienten über Veränderung im Sinne von Entwicklung, Weiterführung und Zukunftsgestaltung.» Und das in einfachen Worten. Denn ein Shopleiter oder ein Sachbearbeiter könne herzlich wenig anfangen mit Sätzen wie «Wir wollen eine Steigerung des EBIT durch ein professionelles Performancemanagementsystem des HR».

Auch abgenutzte Floskeln wie «Change als Chance sehen» sind zu vermeiden.

Dass Change negativ besetzt ist, hat gemäss Volker Kiel auch damit zu tun, dass parallel zu den Veränderungen zu wenig auf stabilisierende Faktoren geachtet werde. Unternehmen oder Abteilungen, deren Strukturen und Prozesse in ständigem Wandel sind, können auf unterschiedlichen Ebenen für Stabilität sorgen. Kiel: «Wenn Organisationen eine Kultur schaffen, mit der sich die Mitarbeitenden identifizieren können, schaffen sie dadurch Stabilität. Zu dieser Kultur gehören Vertrauen, Respekt und Interesse am einzelnen Menschen.»

Werte wie das Interesse für die Einzelperson dürfen ruhig auch handfest ausgedrückt werden. Etwa indem Getränke und vielleicht auch Früchte gratis zur Verfügung gestellt werden.

Auch Beziehungen sind stabilisierende Faktoren. «Organisationen können die Zugehörigkeit fördern, indem sie Mentoringprogramme unterstützen», so Volker Kiel, «und indem sie sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter einen stabilen Ansprechpartner hat, mit dem er sich abteilungs- und hierarchieübergreifend austauschen kann.» Auch attraktive Aufenthaltsräume, in denen sich die Menschen gerne aufhalten, fördern den kollegialen Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg.

Aufzeigen, was sich ändert und was beim Alten bleibt

Andreas Moser kennt solche «Stabilitätszonen in turbulenten Zeiten» aus seiner Zeit in der Telekommunikationsindustrie: «Wir haben den Leuten regelmässig aufgezeigt, welche Veränderungen zu welchen Erfolgen führten. Gleichzeitig haben wir aber auch die Dinge hervorgehoben, die wir nicht ändern, weil sie gut sind. Das waren Ankerpunkte, an denen sich die Menschen orientieren konnten.» Diese Informationsveranstaltung wurde zu einem Ritual, das alle drei Monate stattfand, das auch eine gewisse Ruhe brachte. Formale Stabilität bei inhaltlicher Instabilität nennt der Change-Fachmann Moser dieses Prinzip. Er erlebte aber auch das Gegenteil, nämlich wenn ein solcher Anlass verschoben wurde: «Das war tödlich, das löste sogleich Irritationen aus.»

Gute Erfahrungen mit einer kommunikativen Massnahme machte das Farbtechnologieunternehmen X-Rite/Pantone. Nach drei turbulenten Jahren – Merger 2006, Zukauf mit Fremdfinanzierung und anschliessender Reorganisation 2008, Finanzkrise, Bonuskürzungen – war die Stimmung am Tiefpunkt. Das international aufgestellte Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden in Regensdorf hatte bereits vor 2010 einige Anläufe unternommen, seinen Strategieplan intern zu kommunizieren. Aufgrund von Marktänderungen wurde der Plan allerdings mehrfach modifiziert und schlussendlich nicht konsequent kommuniziert. Anfang 2010 jedoch setzten sich die Verantwortlichen intensiv mit dem Strategieplan auseinander, ein 100-seitiges Paper wurde erstellt, darauf allen Mitarbeitenden eine kürzere Fassung präsentiert: «Es gab Präsentationen, Calls mit dem CEO, Videos mit dem Management und weitere begleitende Massnahmen», sagt Hanspeter Simmer, HR-Leiter bei X-Rite. Und seither folgt alle drei bis vier Monate ein Update, wo man gerade stehe.

Diese Kommunikationsmassnahme habe, neben der inzwischen wieder positiven wirtschaftlichen Situation, die Stimmung im Unternehmen spürbar verbessert. «Wir haben transparent, ehrlich und auf mehreren Kanälen kommuniziert», so Simmer. Zwar sei es für manche Leute immer noch schwierig zu akzeptieren, dass immer mehr ihrer Produkte in China produziert werden. Aber dank der Kommunikation sei nun für alle besser nachvollziehbar, warum. «Und dank dem Strategieplan wissen alle, dass eben nicht nur Produkte ausgelagert werden, sondern dass wir zum Standort Schweiz stehen und hier neues Know-how aufbauen.»

Wer nur beruhigen will, verliert die Glaubwürdigkeit

Wer nur beruhigen will, verliert die GlaubwürdigkeitWenn die Mitarbeitenden den Sinn hinter Veränderungen sehen, können sie diese nachvollziehen und sind, laut Volker Kiel, «bereit, viel zu leisten». Dieser Sinn soll ehrlich kommuniziert werden. Kiel: «Wenn es darum geht, die Kapitalgeber zu halten und damit das Überleben der Firma zu sichern, dann ist eben das der Sinn – etwas anderes zu kommunizieren wäre unglaubwürdig.» Während mit regelmässiger Kommunikation viel erreicht werden kann, führen gewisse Kommunikationsfehler zu Veränderungsresistenz. Insbesondere Versprechungen, die sich unter Umständen nicht erfüllen: Nach dieser Veränderung kehrt Ruhe ein; nach dieser Veränderung wirst du wahrscheinlich zum Teamleiter befördert; wir bauen keine Arbeitsplätze ab. Solche Sätze sollten die Menschen beruhigen, führen aber letztlich oft zu einem Glaubwürdigkeitsverlust. Was kann das HR tun, abgesehen von der Begleitung der Kommunikationsprozesse? «Ein erster Schritt ist, bei der Rekrutierung Menschen mit dem Bedürfnis nach Gestaltung zu berücksichtigen und der Fähigkeit, sich flexibel auf verändernde Bedingungen einzustellen», sagt Volker Kiel. Auch das Anbieten von (externen) Coachings für Einzelpersonen kann eine Möglichkeit sein, wie dies etwa X-Rite praktiziert.

Selbstmanagement fördert Stabilität im Beruf und Privatleben

Und schliesslich kann das HR mithelfen, eine Kultur zu fördern, welche die persönliche Stabilität – auch im Privatleben – der Angestellten unterstützt: «Die Fähigkeit zum Selbstmanagement sollte gefördert werden», so Kiel, «und wer seine Leistung erbracht hat, soll auch mal um 15 Uhr gehen dürfen, um seine persönliche Lebensbalance aufrechterhalten zu können.» Ist Change zum Normalzustand geworden, geht es auch weiterhin darum, den Dialog zu pflegen, den Sinn der Veränderungen regelmässig zu kommunizieren. «Wenn das Dreieck Kommunikation, HR und Linie in einem Unternehmen optimal spielt», fasst Andreas Moser zusammen, «kann man Change optimal begleiten.»

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PostHeaderIcon Die Universitäten der Schweiz sind nicht die Alpen. Sie sind der Himalaya!

Das bekannte britische Hochschulmagazin ‚Times Higher Education’ kommt zum Schluss, dass die Schweizer Unis aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung eine hohe Anziehungskraft ausüben.

Welcome to Times Higher Education’s list of the world’s top universities for 2011-2012.Im internationalen Ranking haben die Universitäten der Schweiz schon immer gut abgeschlossen. Für ein so kleines Land ist das keine Selbstverständlichkeit. Allerdings hat die Schweiz schon lange erkannt, dass der einzige Rohstoff, den sie zu bieten hat, in den Köpfen der Menschen ist, die hier leben und arbeiten. Dieser Rohstoff kann volkswirtschaftlich gewinnbringend eingebracht werden, wenn auch die helvetischen Bildungsmöglichkeiten die nötige Stimulans bieten. In der Zwischenzeit hat sich das auch im Ausland herumgesprochen, dass im Herzen von Europa sich ein kleines Land zum Bildungsriesen entwickelt.

Das Ranking schweizerischer Universitäten nach internationaler Ausrichtung:
Ranking Universität Webpage
1 ETH Lausanne www.epfl.ch
2 ETH Zürich / Universität Genf www.ethz.ch / www.unige.ch
4 London School of Economics www.lse.ac.uk
5 Australian National University www.anu.edu.au
6 Royal Holloway, University of London www.rhul.ac.uk
7 National University of Singapore www.nus.edu.sg
8 University of Auckland (Neuseeland) www.auckland.ac.nz
9 Universität Basel www.unibas.ch
10 Imperial College of London www3.imperial.ac.uk
21 Universität Zürich www.uzh.ch
22 Universität Lausanne www.unil.ch
47 Universität Bern www.unibe.ch

Quelle: Times Higher Education

Welche Kriterien kamen zur Geltung, um dieses Ranking zu erreichen? Folgende wurden berücksichtigt:

  • Der Anteil ausländischer Professoren und Studierenden
  • Die Intensität der internationalen Forschungszusammenarbeit

Die Unis der Schweiz tun viel um gute Dozenten, Forscher, Studenten und Doktoranden anzulocken. Gerade das universitäre Bildungssystem auf Masterstufe ist pointiert auf den weltweiten Wettbewerb um die besten Talente ausgerichtet. Der grösste Teil der Wissensvermittlung findet auf Englisch statt. Zudem bemüht man sich stark um exzellente Nachwuchsforscher, indem man sie gezielt mit gut dotierten Stipendien an die hiesigen Universitäten lockt und sie noch mehr mit einer ausgezeichneten und gut funktionierenden Infrastruktur zu halten versucht.

Wie ist die Zusammensetzung der Studierenden und Professoren an den Eidgenössischen Technischen Hochschulen (ETH) in Lausanne und Zürich?:

Universität Ausländische Studierende % Ausländische Professoren %
ETH Lausanne

43

60

ETH Zürich

31

66

Unter den besten 200 Universitäten der Welt, sind 7 der 12 Schweizer Unis erwähntInteressant ist auch, dass ein sehr grosser Teil dieser gut ausgebildeten ausländischen Studierenden in der Schweiz bleiben und ihr Wissen diesem Staat zur Verfügung stellen, der sie mit viel Steuersubstrat ausbildete. Diese hellen Köpfe tragen dazu bei, dass sich die Nachfrage nach Spezialisten nicht noch mehr verschärft. Was zudem die Listung von ‚Times Higher Education’ auch spannend macht, ist die Konklusion aus dem Verhältnis zwischen Anzahl Elite-Universitäten und Bruttosozialprodukt. Auch in diesem Punkt schneidet die Schweiz sehr gut ab. Wie mehr Wohlstand ein Land in sein Bildungssystem investiert, desto erstklassiger sind seine Produkte.  Gemäss ‚Times Higher Education’ sind nur gerade die Niederlande, UK und Hongkong besser als die Schweiz.

Unter den besten 200 Universitäten der Welt, sind 7 der 12 Schweizer Unis erwähnt. Die ETH Zürich ist übrigens die Beste im weltweiten Ranking ausserhalb der USA und UK.

Die Spitzengruppe ist angelsächsisch dominiert. Wäre die Einschätzung der gleichen Daten von einer ähnlich ausgerichteten asiatischen Institution erstellt worden, würden wahrscheinlich die Resultate weniger monolithisch ausgerichtet sein. Trotzdem hat das gute Resultat der Schweiz die angelsächsische Welt verblüfft. Die Eidgenossen erstaunt das wenig. Sie wissen ohnehin, dass ihr Land nur konkurrenzfähig und der Wohlstand wie auch die Stabilität auf einem hohen Niveau bleiben kann, wenn kluge Köpfe kommen, bleiben und arbeiten.

Die weiteren Resultat von ‘Times Higher Education’ können Sie mit dieser LINK gleich selber nachlesen.

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PostHeaderIcon Lieber Inder statt Kinder? Ist die schlechte Note in Mathematik wirklich ‚megageil’?

Die sogenannten harten Schulfächer haben es – in Konkurrenz mit den weichen – nicht immer einfach. Mathe, Physik und Chemie sind anspruchsvolle Fachgebiete. Das Wissen um sie schrumpft. Es wird Zeit endlich laut darüber zu reden.

Lieber Inder statt Kinder? Ist die schlechte Note in Mathematik wirklich ‚megageil’?Immer mehr anspruchsvolle Stellenangebote aus den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (Ingenieurwissenschaft) – die sogenannten MINT-Berufe – können nicht besetzt werden. Das treibt manchmal Unternehmen fast in den Wahnsinn. Sie müssen sich Gedanken über die Zukunft machen. Wenn zum Beispiel komplexe Produkte, Software oder Dienstleistungen auf der Strecke bleiben, weil konkretes Fachwissen aus dem MINT-Bereich nicht vorhanden ist und daher die weitere Entwicklung wie auch Verdienstmöglichkeiten einer Unternehmung gehemmt werden, dann überlegt sich das Management über kurz oder lang, ob der Standort noch richtig ist oder das Fachwissen importiert werden muss.

Das hat nicht immer mit Globalisierung zu tun, sondern mit der Tatsache, das in gewissen Bereichen zuwenig hoch spezialisiertes Nischenwissen in der Schweiz produziert wird und somit Quellen von aussen angezapft werden müssen, um im harten Wettbewerb überhaupt bestehen zu können.

Das Importieren von Fachwissen ist jedoch nicht immer einfach. Oft genug scheitert dieser Vorgang an immigrationsrechtlichen Hürden, wenn Bewerbende nicht aus der EU stammen. Indien und die Schweiz sind im Begriff in naher Zukunft ein Freihandelsabkommen zu schliessen. Das heisst der Austausch von Dienstleistungen, Gütern und Wissen wird einfacher zwischen diesen beiden Nationen. Gerade Indien hat einen immensen Output an mathematischer Kompetenz und bildet zudem jedes Jahr eine sehr grosse Anzahl an gut ausgebildeten Ingenieure wie auch Informatiker aus, die oft für weitaus niedrigere Gehälter auf hohem Niveau arbeiten und gute Resultate abliefern. Die politischen Vertreter dieser sogenannten ‚Emerging Markets’, dazu gehören generell einmal die sogenannten südostasiatischen Tigerstaaten, China, Brasilien, Südafrika und weitere lassen sich nicht mehr mit ein paar Brosamen billig abspeisen. Sie wissen um ihre schnell wachsende Stärke wie auch wirtschaftliche Potenz und verlangen von der Schweiz konkrete Gegenwerte und eine Öffnung des hiesigen Arbeitsmarktes für ihre Spezialisten. Ohne diese Zugeständnisse werden auch keine Freihandelsabkommen möglich sein. Gerade Indien hat sich in den letzten Jahren in vielen Bereichen stark verändert und ist eine wirtschaftliche wie auch geopolitische Macht geworden, die keinesfalls unterschätzt werden sollte.

Diese zunehmende Abhängigkeit, die sich aufgrund von exogenen Faktoren noch verschärfen kann, wird langsam aber sicher ungemütlich.

Gerade Personaldienstleister wissen aus Erfahrung, dass Suchmandate aus diesen Bereichen nicht immer eitle Freude auslösen, da aus der Einsicht heraus bekannt ist, dass solche Aufträge oft genug nicht wirklich befriedigend abgeschlossen werden können. Der Markt ist einfach leergefegt. Headhunter reiben sich die Handflächen heiss und werben einfach ab. Bei einer erfolgreichen Abwerbung hinterlassen diese Kopfjäger eine schmerzhafte Lücke in einem anderen Unternehmen. Das eigentliche Grundproblem ist immer noch da. Der Mangel an Spezialisten löst sich nicht über Nacht auf.

Lieber Inder statt Kinder? Ist die schlechte Note in Mathematik wirklich ‚megageil’?Die Schweiz hat noch den Vorteil, dass sie solche Fachkräfte, aufgrund der hohen Einkommen, der überdurchschnittlichen Lebensqualität und der guten politischen Stabilität wie auch Sicherheit immer noch anzieht. Ob die MINT-Lücke durch Indien geschlossen wird, steht in den Sternen. Viel besser ist es, wenn der pädagogische Zugang zu solchen Fächern bei den Kindern und Jugendlichen wieder auf mehr Zuspruch stossen wird und diese harten Fächer eine Begeisterung auslösen, die mehr Ingenieure, Informatiker, Physiker, Naturwissenschafter und Mathematiker produziert. Dieses Land ist darauf angewiesen.

Sich nur auf ausländische Fachkräfte zu besinnen, kann irgendwann die strategische Positionierung nach der Suche von Spezialwissen empfindlich stören und schwächen.

Mit diesem LINK wollen wir auf einen Artikel hinweisen, der ein wenig aufzeigt, wie man die Begeisterung für Mathe und andere MINT-Spezialitäten bei Kindern und Jugendlichen wecken kann, um den um sich greifenden Mangel dieser Fachkräfte nicht noch zu verschärfen. Hoffentlich reicht die Zeit noch dazu.

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PostHeaderIcon Wie viele Tage hat ein Monat? – Wichtige Berechnungsformeln im Arbeitsrecht II.

HR TodayIm Human-Resources-Bereich sieht man sich häufig vor konkrete Rechenaufgaben gestellt, und weder Gesetz noch Rechtsprechung erklären die Berechnungsweise. Entsprechend häufig werden Fehler gemacht – bei manchmal kostspieligen Folgen. In der letzten Ausgabe von HR Today brachte ein erster Artikel Licht ins Dunkel. Hier folgt nun der zweite Teil (ein Beitrag von: Heinz Heller, HR Today).

Wie viele Tage hat ein Monat? Viele Fristen werden in Monaten vereinbart oder vom Gesetz in Monaten angegeben. Lohnfortzahlung ist beispielsweise nur bei einem Arbeitsverhältnis geschuldet, «sofern das Arbeitsverhältnis mehr als drei Monate gedauert hat oder für mehr als drei Monate eingegangen ist» (Art. 324a OR).

Heinz Heller

Dr. iur. Heinz Heller

Wie berechnen sich nun diese drei Monate, wenn der Arbeitsantritt nicht auf den 1. des Monats fällt, sondern auf irgend­einen Kalendertag mitten im Monat? In der Praxis geht man nicht selten davon aus, ein Monat sei mit 30 Tagen anzusetzen. Arbeitsrechtlich existiert aber keine solche Bestimmung. Verwirrenderweise gilt zudem für ganze Monate nicht dieselbe Regel wie für halbe Monate oder Bruchteile davon: In ganzen Monaten berechnete Fristen sind anhand der konkret betroffenen Kalendermonate zu berechnen. Eine am 30. Juni gesetzte dreimonatige Frist würde demnach 92 Tage dauern (die 31 Tage des Juli, die 31 Tage des August, die 30 Tage des September).

Für halbe Monate gilt gemäss Obligationenrecht dann aber: «Der Ausdruck ‹halber Monat› wird einem Zeitraume von 15 Tagen gleichgeachtet» (Art. 77 OR). Und gemäss dem «Europäischen Übereinkommen über die Berechnung von Fristen» gilt für Bruchteile von Monaten: «Für die Berechnung von Bruchteilen von Monaten ist davon auszugehen, dass ein Monat aus 30 Tagen besteht.» Übrigens: Auch wenn das Gesetz die arbeitsrechtlichen Sperrfristen in Pakete von 30 Tagen gliedert (Art. 336c), entsprechen 90 Tage nicht drei Monaten und auch nicht 90 Werktagen, sondern 90 Kalendertagen.

Berechnung des Zugangsdatums bei Einschreiben:

Berechnung des Zugangsdatums bei EinschreibenKündigungen werden in der Regel per Einschreiben zugestellt. Für die Berechnung der Kündigungsfrist ist auf den Zugangstag der Kündigung abzustellen. Ob dabei im Zweifelsfall wirklich auf den letzten Tag der siebentägigen postalischen Abholfrist für Einschreiben abzustellen ist, scheint nicht unumstritten. Sicherheitshalber sollte die Abholfrist jedenfalls miteingeplant werden. Die Frist sollte dabei (ab dem Folgetag der Postaufgabe) nicht mit sieben Tagen angesetzt werden, wie dies häufig gerechnet wird, sondern mit acht Tagen, also einem Tag mehr als die postalische Abholfrist von sieben Tagen. Denn wenn die Sendung bei der Post eingeht, nimmt der Postbote zunächst einen Zustellversuch vor, und legt erst dann einen Abhol-Avis in den Briefkasten. Die siebentägige Abholfrist läuft dann ab dem nächsten Tag – es sei denn, der Postbote trage seine Sendungen am Morgen aus, dann weist der Avis die Ab-holbereitschaft häufig noch gleichentags ab 14 Uhr aus. Verkürzt lässt sich demnach folgender Zeitablauf festhalten: Postaufgabe am 1. Tag, Zustellversuch durch den Postboten am 2. Tag, Abholfrist vom 3. bis und mit dem 9. Tag. Spätestens an diesem 9. Tag gilt die Kündigung als zugestellt. Der Sendungsverlauf eines Einschreibens kann übrigens auf www.post.ch unter der Rubrik «Track and Trace» genau und zeitnah verfolgt werden; die Daten bleiben 180 Tage abrufbar.

Verzögerungen bei der Zustellung:

Der Zeitraum zwischen der Aufgabe einer Sendung und dem Eingang auf der Empfängerpoststelle kann sich verzögern. Die Risiken der Verzögerung trägt grundsätzlich der Sender, weil die Post dessen Erfüllungsgehilfe ist. Umgekehrt wäre es beispielsweise bei Postumleitungen durch die Empfängerin. Auch wenn die Post dem Adressaten eine längere Abholfrist einräumt, was oft vorkommt, gilt die Zustellfiktion ab dem siebten Tag der Abholfrist.

Berechnung von Kündigungsfristen in der Probezeit:

Gerade bei Kündigungen während der Probezeit können die zeitlichen Verhältnisse sehr eng und das Zugangsdatum entscheidend werden. Dabei kann die gesetzliche siebentägige Kündigungsfrist in der Probezeit (Art. 335b OR) vertraglich bekanntlich verlängert oder verkürzt werden. Sogar «entfristete» Probezeit-Kündigungsfristen sind zulässig, die das Arbeitsverhältnis am Tag des Kündigungszugangs beenden. Verbreitet ist die Vorstellung, die Kündigungsfrist der Probezeit müsse innerhalb der Probezeit ablaufen, um gültig zu sein. Dem ist nicht so. Nur das Zugangsdatum muss innerhalb der Probezeit liegen. Die Probezeit-Kündigungsfrist berechnet sich zudem, gleich wie die ordentliche Kündigungsfrist, nach Kalender- und nicht nach Arbeitstagen. Während der Probezeit gelten keine Kündigungssperrfristen.

Die Berechnung des Ferienlohns bei schwankenden Ausgangswerten:

Die Berechnung des Ferienlohns bei schwankenden AusgangswertenMitarbeiter eines rund um die Uhr aktiven Callcenters erbrachten nach wechselnden Einsatzplänen Nacht-, Wochenend- und Feiertagsarbeit. Dafür erhielten Sie die arbeitsgesetzlich vorgesehenen Zulagen. Das Callcenter berechnete den Ferienlohn der Mitarbeiter auf Basis des Grundlohns – ohne Zulagen. Das Bundesgericht entschied 2005, weil die Zulagen «regelmässig und während einer gewissen Dauer» ausgerichtet würden, sei der Ferienlohn auf der Basis des Grundlohns zuzüglich der Zulagen zu bezahlen. Es erklärte aber nicht, wie der Ferienlohn bei schwankenden Zulagen (infolge unterschiedlicher Lage der Arbeitseinsätze) zu berechnen ist. Im Regelfall ist dabei von den Durchschnittszahlen einer Referenzperiode aus­zugehen, etwa vom zurückliegenden Jahr. Auch bei Salär auf Provisionsbasis entspricht der Ferienlohn dem Durchschnitt der vorangegangenen Provisionszahlungen. Wenn sich dadurch allerdings ein realitätsfern hoher Ferienlohn ergeben sollte, etwa weil der Provisionsberechtigte vor seinen Ferien noch sämtliche Abschlüsse tätigen konnte und so die Provision gewissermassen zweimal erhalten würde (einmal als «echte« Provision und einmal als Ferienlohn), können entsprechende Berechnungskorrekturen vorgenommen werden. Generell scheint es aber bei schwankenden Ausgangswerten nur in ganz offensichtlichen Fällen zulässig, «Ausreisser» in der Bandbreite der üblichen Durchschnittszahlen bei der Berechnung des Ferienlohns zu ignorieren.

An dieser Stelle möchte PersonalRadar auch noch auf den ersten Artikel von Heinz Heller verweisen: ‘Ferienlohn und andere Ansprüche’. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu einem weiteren interessanten Artikel, der Ihnen brauchbares Wissen vermittelt.

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PostHeaderIcon Der Konzernchef und die dreckigen Kaffeetassen.

HR Today Wenn Vorgesetzte oder gar Geschäftsleitungsmitglieder mit dem guten Beispiel vorangehen, können durchaus kleinere Berge versetzt werden (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Die Kaffeetassen-Geschichte lehrte die Lufthansa zweierlei: Erstens, der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Zweitens, der Chef muss den ersten Schritt machen. Und das ging so: Mitte der 90er-Jahre beschloss das Unternehmen im Rahmen von Sparmassnahmen, dass das Pausengeschirr künftig nicht mehr von der Putzequipe abgewaschen werde. Das sollten von nun an die Angestellten selbst erledigen.

«Krass, der Alte spült selbst ab!»

Gesagt, getan, die Putzfrauen und -männer liessen das Geschirr fortan links liegen. Allerdings ignorierte das Personal nicht nur die Sparmassnahme, sondern auch die ungespülten Kaffeetassen, trotz entsprechender Weisung. Und so türmte sich das Geschirr in den zahlreichen Pausenküchen im ganzen Konzern innert einer Woche zu Bergen auf. Matthias Mölleney, damals einer von mehreren Personalchefs bei der Lufthansa, sah zwei Möglichkeiten:

  • Entweder die Putzequipe nimmt den Spülservice wieder auf.
  • Oder der oberste Chef geht mit dem guten Beispiel voran.

Er überredete Konzernchef Jürgen Weber zur zweiten Variante, obwohl dieser von der Idee zunächst nicht angetan war. Die beiden Männer stellten sich also in einer Pausenküche an die Spüle und begannen zu schrubben.  «Der Effekt war verblüffend», sagt Matthias Mölleney.

«Die Aktion verbreitete sich wie ein Lauffeuer im gesamten Konzern: ‹Krass, der Alte spült selbst ab›, und innert 24 Stunden waren die Tassenstapel abgetragen.»

Und so blieb es auch, die Mitarbeitenden wuschen künftig ihr Geschirr selbst. Jürgen Weber inklusive.

Führungskräfte sind Vorbilder – immer und überall

Matthias Mölleney

Matthias Mölleney

Dass die Führungskräfte vorleben sollten, was sie predigen, dass sie Vorbild sein sollten, hört man oft. Doch die Realität sieht nicht selten anders aus, in manchen Führungsetagen herrscht der Irrglaube: «Für uns gilt das nicht.» «Die GL kann sich nicht neue Dienstwagen anschaffen und gleichzeitig erwarten, dass der Rest der Firma spart», sagt Matthias Mölleney, heute Leiter seiner selbstgegründeten Beratungsfirma PeopleXpert und Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management. «Und wer ohne Begeisterung auf die Mitarbeitenden zugeht, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese ihrerseits ohne Begeisterung auf die Kunden zugehen.»

Manche Führungskräfte glaubten, so beobachtet Matthias Mölleney, dass sie keine Selbstreflexion mehr benötigten, sobald sie Chef seien. Und manche glauben, sie müssten nur im Unternehmen Vorbild sein. Aber: «Vorbild ist man an 365 Tagen, und zwar 24 Stunden lang», so Mölleney. Insbesondere in Zeiten der Social Media, in denen es schnell die ganze Welt weiss, wenn sich der CEO eines Unternehmens danebenbenimmt. Deshalb gelte es für Führungskräfte einerseits, die Vorbildrolle ernst zu nehmen, und andererseits, ein Reputationsmanagement anzustreben.

Victorinox: Missionare in der Gründerfamilie

VictorinoxDas Familienunternehmen Victorinox AG, in der vierten Generation von Carl Elsener geführt, wurde 2009 mit dem Schweizer Fairness-Preis ausgezeichnet – und hat seine eigene Wertestruktur: Im Code of Conduct stellen die «menschlichen Werte der Familie Elsener» die Basis dar. Darauf bauen die «traditionellen unternehmerischen Werte» auf, und schliesslich, als Spitze, die «globalen Markenwerte von Victorinox». Was hat es auf sich mit den Werten der Familie Elsener, die nicht nur durch CEO Carl Elsener im Unternehmen vertreten ist, sondern auch durch seine Frau, Veronika Elsener, Verwaltungsratspräsidentin der Victorinox Swiss Army Fragrances AG und Leiterin des Brandmanagements? «In der Familie Elsener gab es mehrere Missionare», sagt Robert Heinzer, Globaler Leiter HR und Organisation. «Wenn diese jeweils heimkamen, erzählten sie aus der weiten Welt, von armen, aber glücklichen Menschen. Das hat die Familie geprägt, die Offenheit für neue Ideen und für Kontakte ist vor diesem Hintergrund ein zentraler Wert.»

Für die Anstellung braucht es keinen Arbeitsvertrag

Dazu kommen insbesondere die Werte Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Respekt und Vertrauen. Was bedeutet das nun konkret für den Alltag? «Vertrauen zeigt sich bei uns zum Beispiel darin, dass wir die Leute per Handschlag anstellen», sagt Robert Heinzer. Das gilt nicht für alle Mitarbeitenden weltweit, sondern vor allem für die 900 Angestellten am Hauptsitz im schwyzerischen Ibach. Heinzer: «Viele Leute, die sich bei uns bewerben, sind in der Gegend aufgewachsen, sie wissen und vertrauen darauf, dass bei uns ein Wort gilt – und ein Handschlag erst recht.» Die Firma händigt künftigen Mitarbeitenden in der Regel keinen Arbeitsvertrag, sondern lediglich eine Anstellungsbestätigung mit den wichtigsten Eckdaten aus, eine Unterschrift verlangt sie aber keine. «Verträge sind Juristenfutter. Wir wollen mit unseren Leuten im Gespräch bleiben, und dazu braucht es keine Anwälte», meint Robert Heinzer.

Mit 83 zum ersten Mal nach Amerika – für ein Dankeschön

Veronika und Carl Elsener

Veronika und Carl Elsener

Eine Grundhaltung in der Victorinox ist, dass jede Arbeit ihren Wert hat. Dass also auch niemand für irgendeine Arbeit zu gut ist. Entsprechend lassen sich Carl und Veronika Elsener nicht bedienen. Haben sie Durst, so holen sie sich das Getränk selbst, brauchen sie Kopien, so machen sie sich selbst auf den Weg zum Kopierer, ist ein Sitzungszimmer vorzubereiten oder aufzuräumen, packen sie ebenfalls selbst mit an, und wenn Kunden am Bahnhof Schwyz ankommen, werden sie auch einmal vom CEO persönlich abgeholt. «Hier machen alle die Arbeit, die eben gerade ansteht, auch die Unternehmer», sagt Robert Heinzer und ergänzt: «Wir sind keine Hochglanzfirma, dafür aber authentisch.»

Respekt für die einzelnen Angestellten von Seiten Unternehmensführung zeigt sich in einer Geschichte, die sich vor einigen Jahren ereignete. Der Geschäftsführer der dritten Generation, Carl Elsener senior, Vater des heutigen CEO und dem Unternehmen nach wie vor als Berater zur Verfügung stehend, war Zeit seines Lebens kaum im Ausland gewesen. Als die Firma 2005 in den USA einen Distributionspartner erwarb, nahm der damals 83-Jährige seinen ersten Interkontinentalflug. Unter anderem um jedem der 200 neuen Angestellten in Amerika mit einem Handschlag seine Dankbarkeit dafür auszudrücken, dass sie nun für seine Firma arbeiteten.

IBM: GL-Mitglied fährt zweimal monatlich für Tixi

Auch bei IBM packt man an oberster Stelle mit an. Und zwar im Rahmen von Freiwilligenarbeit. Ein Mitglied der Geschäftsleitung der IBM Schweiz ist zwei Tage pro Monat unterwegs für Tixi, den Fahrdienst für Menschen mit Behinderung. Das GL-Mitglied möchte anonym bleiben: «Gutes tun bedeutet nicht automatisch, das auch öffentlich machen zu wollen», sagt Susan Orozco, Medienverantwortliche bei IBM Schweiz. Freiwilligenarbeit hat Tradition bei der IBM. «Ehrenamtliches Engagement und Hilfsbereitschaft sind bei uns Unternehmenswerte», sagt Irene Meili, Projektverantwortliche Corporate Citizenship. «Und so gehen wir hinaus, in die Umgebung, und tun das, was dort, vor Ort, gebraucht wird. Sei das nun körperliche oder geistige Arbeit oder sei es das Nutzen von Kontakten.» Die Förderung ehrenamtlicher Arbeit kann bei der IBM ganz unterschiedlich aussehen. Zum Beispiel so: Weil sich eine Mitarbeiterin neben der Arbeit in einer Schulpflege engagiert, zahlt die IBM einen Teilbetrag an das Klavier, welches diese Schule braucht. «Der finanzielle Betrag ist dabei ganz klar ans Ehrenamt gekoppelt», so Irene Meili.

IBM Schweiz AGGeld ist das eine, Zeit das andere, was das Unternehmen zur Verfügung stellt. Anlässlich des diesjährigen 100-Jahr-Jubiläums engagieren sich die Mitarbeitenden verstärkt in ehrenamtlichen Projekten, weltweit, über sämtliche Hierarchiestufen hinweg. «Nicht nur ein Teil unseres Schweizer Managements, sondern auch ein Teil unseres internationalen Managements, das in Zürich stationiert ist, beteiligt sich an unseren Jubiläums-Freiwilligenprojekten», sagt Susan Orozco. So sind zum Beispiel schon mehrmals freiwillige Teams inklusive GL-Mitgliedern ausgerückt, um im Naturschutzzentrum Neeracherried (Zürcher Unterland) die Kanadische Goldrute auszumerzen, ein importiertes invasives Kraut, welches die einheimische Pflanzenwelt verdrängt. In weiteren Projekten vermitteln IBM-Mitarbeitende den sicheren Umgang mit Social Media, kreieren Kunst aus Computerschrott, um diese zu versteigern und den Erlös dem WWF zukommen zu lassen, pflanzen Bäume oder engagieren sich bei Wohltätigkeitsorganisationen. Erreichen die IBM-Mitarbeitenden in der Schweiz die sich selbst gesteckten Ziele, so werden sie bis Ende Jahr durchschnittlich acht Stunden für solche Freiwilligenarbeit aufgewendet haben – einen Teil davon während der Arbeitszeit, einen Teil aber auch in der Freizeit.

Unaxis (OC Oerlikon): Verständnis für asiatische Werte gefördert

OC OerlikonEine Vorbildfunktion haben Führungskräfte auch im Zusammenhang mit Weiterbildung. Schicken sie ihre Mitarbeiter in ein Seminar, bleiben diesem aber selbst fern, kann dies bei gewissen Themen unglaubwürdig erscheinen. Vorbildlich ging da die damalige Unaxis (heute OC Oerlikon) vor, als es 2003 darum ging, die Belegschaft stärker auf Asien auszurichten, denn 60 Prozent des Umsatzes kamen von dort. «Im Unternehmen existierte zu wenig Verständnis für die Werte in asiatischen Ländern», erzählt Matthias Mölleney, der damals Konzernpersonalchef der Unaxis war. Deshalb wurden im Rahmen von Workshops asiatische Grosskunden eingeladen. Sie sollten den Unaxis-Mitarbeitern einen Einblick in ihre Werte geben. Bei mehreren Kundenfirmen waren die obersten CEOs von der Idee derart begeistert, dass sie persönlich anreisten, von ihren Werten erzählten und dafür nicht einmal etwas verrechneten.

Alle sitzen im gleichen Boot und lernen gemeinsam

Auf Seiten Unaxis nahmen alle Hierarchiestufen an den Workshops teil, bis hinauf in die Konzernleitung. Auch für fortgeschrittene Asienreisende gab es Aha-Erlebnisse. Zum Beispiel die Erkenntnis, wie sehr sich die Werte von Land zu Land unterscheiden, wie gross zum Beispiel die Unterschiede zwischen Südkorea und Taiwan sind. «Es konnten nicht nur jede Menge Vorurteile ausgeräumt werden, wie Asien funktioniert», fasst Matthias Mölleney zusammen. «Sondern die Konzernleitung und die Mitarbeiter sassen auf den gleichen Stühlen und lernten gemeinsam etwas Neues, was letztlich das Gefühl vermittelte, im gleichen Boot zu sitzen.»

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PostHeaderIcon Ist das Streben nach einer Führungsrolle attraktiv?

Der Personaldienstleister Kelly Services hat auf seiner Webpage HR Manager einen Text über die Attraktivität von Führungsrollen publiziert.

Ist das Streben nach einer Führungsrolle attraktiv?Dieser Personaldienstleister schreibt, dass es in Europa angeblich verblüffende Unterschiede in der Attraktivität von Führungspositionen geben sollte. Er schreibt zudem weiter, dass der Lockstoff einer führenden Position zum Beispiel in Deutschland erheblich geringer sein sollte als in Ländern wie Polen, Russland und Irland. Ob der Inhalt nun wirklich so neu ist, mag dahin gestellt sein. Doch lesen Sie selber.

Mit diesem LINK geht es gleich zum Inhalt.

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PostHeaderIcon Moderates Wachstum der Temporärarbeit auf hohem Niveau.

Das moderate Wachstum der Vormonate hat sich im September 2011 fortgesetzt. Die Zunahme des Temporärarbeitsvolumens gegenüber dem Vorjahr betrug 5,5%.

Die deutliche Abschwächung des starken Wachstums vom ersten Semester 2011 verlief parallel zur gesamtwirtschaftlichen Abkühlung. Das Seco hat seine Wachstumsprognosen für 2011 (und 2012) erst kürzlich (leicht) herabgesetzt.

Zu berücksichtigen ist, dass das Temporärarbeitsvolumen nun schon seit über einem Jahr kontinuierlich wächst. Wenn die Wachstumsraten mittlerweile weniger ausgeprägt ausfallen, bedeutet dies somit auch, dass die Temporärarbeit auf hohem Niveau weiter wächst. Die Hochrechnungen fürs Gesamtjahr zeigen denn auch, dass die Temporärbranche mit guter Wahrscheinlichkeit auf das beste Jahr ihrer Geschichte zusteuert. Aktuell beträgt das Wachstum seit Jahresbeginn 16,1%. Aufs Gesamtjahr 2011 gesehen, dürfte sich dieses noch etwas abschwächen.

Das Seco geht davon aus, dass es sich bei der aktuellen Abkühlung nicht um eine eigentliche Rezession handelt, sondern lediglich umeine (deutliche) Konjunkturdelle.

Wenn sich diese Prognose bewahrheitet, könnte das für die Temporärarbeit sogar von Vorteil sein. Dass die Exportbranchenbesonders unter dem aktuellen Konjunkturumfeld leiden und das Seco ausserdemvon einer (leicht) steigenden Arbeitslosigkeit ausgeht, sind hingegen weniger gute Vorboten. Demgegenüber geht das Seco aber von einer weiterhin stabilen Baubranche aus. Kurzum: Die Vorzeichen für die Temporärbranche sind gemischt.

swisstemptrend September 2011

swisstempindex September 2011

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