Archiv für Januar 2012

Sie haben ein Vorstellungstermin. Gut. Selbstverständlich wissen Sie alles. Besser. Vorbereitung ist keine nötig. Am besten. Es ist nicht das erste Mal. Tja – wundern Sie sich nicht, wenn es dann das letzte Mal war.

Tobias Wagner, HR Consultant bei PKS Personal- & Kaderselektion AG und Autor dieses Beitrages

Ein Vorstellungstermin ist nach wie vor ein Ereignis, das man nicht auf die leichte Schulter nehmen soll. Es gibt gewisse Regeln zu beachten. Viele betrachten diese als Selbstverständlichkeit. Trotzdem werden immer wieder elementare Fehler gemacht, die dazu führen, dass ein guter Job flöten geht. Nachfolgend ein paar hilfreiche Tipps, die ein Interview positiv entwickeln können:

Informationen zum Unternehmen sammeln/Inhaltliche Vorbereitung

• Ausführliche und umfassende Informationen zum Unternehmen und seinen Produkten/Dienstleistungen einholen
• Den Stellenbeschrieb und das Aufgabengebiet studieren und sich dazu allenfalls Fragen notieren
• Notieren Sie wichtige Eckdaten zum Unternehmen tabellarisch auf einem Blatt

Dieses wird Teil einer Bewerbungsmappe, die sich als “Begleiter” ins Vorstellungsgespräch bewährt hat. In einer sog. Konferenz- oder Ledermappe stellen Sie Folgendes zusammen:

• Einladung
• Name und Telefonnummer Ihres Ansprechpartners
• ggf. Stellenanzeige
• Leerblätter für eigene Notizen
• Informationen über das Unternehmen
• Ihre Fragen an den Arbeitgeber

„Kleider machen Leute“

• Eine tadellose Körperpflege (kein Schweiss-, Mundgeruch, Drei-Tage-Bart usw.) ist Grundvoraussetzung für jedes Vorstellungsgespräch. Vermeiden Sie unmittelbar vor einem Gespräch zu rauchen, Kaffee zu trinken oder scharf gewürzte Speisen zu sich zu nehmen.
• Sie sind frisch rasiert und die Haare gewaschen und „gestylt“.
• Die Kleidung ist frisch gewaschen und ein Hemd gebügelt. Katzen- oder Hundehaare haben ebenso wie Schuppen nichts auf der Kleidung zu suchen.
• Wägen Sie selbst ab oder fragen Sie bei uns nach, welche Kleidung in welcher Branche zum „guten Ton“ gehört. In gewissen Branchen, wie z.B. bei Versicherungen und Bankinstituten ist ein betont seriöser Kleidungsstil (Anzug, Krawatte etc.) üblich. In Werbeagenturen und jungen IT-Unternehmen dagegen ist ein weniger steifes Outfit gewünscht.
• Bei Tätigkeiten mit häufigem Kundenkontakt ist branchenunabhängig ein seriöses Auftreten gefragt.
• Gehen Sie nach der Grundregel unifarbenes Hemd / gemusterte- oder gestreifte Krawatte bzw. gestreiftes Hemd / unifarbene Krawatte
• Wählen Sie bei der Kleidung gedeckte Farben. Machen Sie keine Experimente.
• Weibliche Bewerber sollten darauf verzichten, ihre körperlichen Vorzüge zu offen zur Schau zu stellen (kurze Tops, Miniröcke und tiefe Ausschnitte sind ein No-Go)

 Anreise

• Planen Sie grosszügige Zeitpuffer ein, um Verspätungen zu verhindern
• Ca. 10 Minuten vor dem Gespräch eintreffen und sich anmelden (z.B. Rezeption)
• Wenn Sie sich trotz aller Vorkehrungen verspäten, den Personalverantwortlichen genug früh und umgehend telefonisch benachrichtigen
• Stellen Sie vorsorglich ihr Mobiltelefon auf „lautlos“ oder ganz aus. Vermeiden Sie es auf jeden Fall ein Telefonat während eines Vorstellungsgespräches zu führen, egal wie wichtig dieses auch sein mag

„Frage und Antwort Spiel“

• 

  Nehmen Sie Intervies ernst. Es lohnt sich.

  Man ist in der Lage sich und seinen Werdegang souverän zu präsentieren

• Versuchen Sie sich vorzustellen, was Sie als Personalverantwortlicher einen Bewerbenden fragen würden. Hat man Lücken im Lebenslauf? Kann man diese schlüssig beantworten? Etc.
• Fragen werden in der Regel zu Ihrer Person, Ihrem Werdegang, den Gründen für Ihre Bewerbung, Ihrer Qualifikation, Ihrer Arbeitsweise, Team- und Leistungsfähigkeit, Stress und Konfliktverhalten gestellt

Beispiele für zulässige Fragen:

• Was hat Sie dazu veranlasst, sich bei uns zu bewerben?
• Welches sind Ihre Stärken und Schwächen?
• Was motiviert Sie?
• Welche beruflichen Ziele verfolgen Sie mittelfristig?
• In welchem Umfeld sind Sie aufgewachsen?
• Haben Sie irgendwelche gesundheitlichen Einschränkungen?
• Sind Sie mobil? Wären Sie bereit, ins Ausland zu gehen?
• Üben Sie derzeit Nebentätigkeiten aus?
• Sind Sie schwerbehindert?
• Sind Sie auch bereit, Überstunden zu leisten?

Bereiten Sie sich auf solche oder ähnliche Fragestellungen vor und denken Sie sich mögliche, plausible Antworten aus.

Verhalten / Körpersprache

• Verstellen Sie sich nicht unnötig, das wirkt nicht authentisch. Ihr potenzieller, zukünftiger Arbeitgeber muss von Ihnen als Person überzeugt sein und Sie so akzeptieren, wie Sie sind
• Hören Sie aktiv zu und lassen Sie den Gesprächspartner immer ausreden
• Wenn Sie etwas akustisch oder inhaltlich nicht verstehen, fragen Sie nach
• Sprechen Sie nicht von Dingen, über welche Sie keine Ahnung haben
• Machen Sie keine politisch motivierten Aussagen, vermeiden Sie „Gefühlsausbrüche“ oder Kraftausdrücke

Wenn Sie sich an diese Grundregeln halten, dann fallen Sie viel besser mit Ihren Qualifikationen auf. Viel Glück!

Eine Marke ist unverwechselbar, sie sticht heraus aus der Masse, strahlt Vertrauen aus, schafft Loyalität. Indem Führungskräfte die Anforderungen, die an gute Führung gestellt werden, mit den Vorzügen von Marken verbinden, sind sie in ihrer Führungsarbeit kompetenter, sichtbarer und erfolgreicher (Ein Beitrag von: Petra Wüst, HR Today).

Marken stehen für ganz bestimmte Eigenschaften und kommunizieren diese klar und deutlich. Dabei stellt eine persönliche Marke nie die Person in ihrem ganzen Facettenreichtum dar, sondern beschränkt sich bewusst auf ausgewählte Ausschnitte und eine klare Botschaft. Sie ist ein Kondensat unserer wichtigsten Stärken, Werte und Leidenschaften. Ein zentrales Element dieses Kondensats, der Markenidentität, sind die Emotionen, die eine Marke weckt.

Eine Marke ist umso attraktiver, je stärker die Emotionen sind, die sie weckt.

Nicolas Hayek - Mr. Swatch

Einer, der die Macht der Emotionen intelligent zu nutzen wusste, war Nicolas Hayek, Gründer und bis zuletzt Verwaltungsratspräsident der Swatch Group. Er war und ist eine der grossen Führungsmarken der Schweiz. Mit seinem unverkennbaren Profil, engagierten Wirken und mutigen Auftreten, mit seiner Nähe zu den Mitarbeitern und der Wertschätzung, die er ihnen entgegenbrachte, hat er sich als eine Führungskraft etabliert, der die Menschen Bewunderung, Vertrauen und Loyalität entgegenbringen. Beim Gegenüber Vertrauen schaffen kann nur, wer sich selbst vertraut. Eine Führungsperson, die mit sich umzugehen weiss, weckt die Erwartung, dass sie das auch mit anderen kann. Selbstvertrauen wiederum entsteht nur dort, wo ein klar definiertes Selbst ist. Wer nicht so recht weiss, wer oder was er ist, vertraut sich selbst nicht – und kann damit auch keine vertrauensvollen Beziehungen aufbauen. Selbstvertrauen und damit auch Vertrauen hängen also eng mit der eigenen Authentizität zusammen.

Blick nach innen statt Orientierung an den andern

Ebenfalls vertrauensbildend sind Berechenbarkeit sowie das Einhalten von Regeln und Absprachen über einen längeren Zeitraum. Und hier liegt ein grosses Problem: Es braucht Ausdauer und Zeit, ehe man weiss, ob man jemandem vertrauen kann. Zeit, die uns in einer mobilen und schnelllebigen Arbeitswelt immer mehr abhandenkommt. Hier hilft die Marke, denn sie ist personifiziertes Vertrauen. Bei einer Marke weiss man, was man hat. Und ihr Ruf eilt ihr voraus. Eine Tatsache, von der Führungskräfte unter anderem in der Kommunikation profitieren: Da starke Marken für etwas ganz Bestimmtes stehen, schaffen sie einen Kontext, der es ihren Gesprächspartnern erleichtert, das Gesagte einzuordnen und zu interpretieren.  Doch worauf soll die persönliche Führungsmarke aufgebaut sein: Muss sie authentisch sein, ihre echte Persönlichkeit zeigen, um Erfolg zu haben? Oder soll die Führungsmarke vielmehr einem gesellschaftlich definierten Rollenbild entsprechen? Im Self Branding stehen Identität und Individualität des Einzelnen im Vordergrund. Es geht darum, ein klares Profil zu erarbeiten, das sich von anderen abhebt, einmalig macht und Wiedererkennung schafft.

Vergleicht man den Brandingprozess von Produkten und Menschen, sticht ein Unterschied besonders ins Auge: Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt.

Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt.

So zielt «Kinder Überraschung» von Ferrero auf eine ganz andere Konsumentengruppe als die Maîtres Chocolatiers von Lindt. Bei der Entwicklung einer «Marke Ich» funktioniert dieser Fokus auf eine bestimmte Zielgruppe jedoch nicht. Da wir unser Auftreten und Verhalten den unterschiedlichsten Anspruchsgruppen anpassen müssten, wäre unser Profil grösstenteils fremdgesteuert – wir hätten keine klar erkennbare Linie. Bei der Gestaltung unserer Markenidentität müssen wir daher den umgekehrten Weg gehen und in uns hineinschauen:

• Wer bin ich?
• Welche Werte will ich leben?
• Welche Leidenschaften habe ich?
• Welches sind meine grössten Stärken als Führungskraft?
• Welche Führungsgrundsätze will ich verfolgen?
• Welchen Kommunikationsstil pflegen?
• Wie will ich meine Mitarbeiter fördern?

Die Antworten auf diese Fragen ergeben die eigene Führungsmarke und den persönlichen Führungsstil.

Veränderungsfähigkeit und Stabilität sind keine Gegensätze

Die eigene Authentizität hat also oberste Priorität. Führung findet jedoch nicht im Vakuum, sondern in einem sozialen und unternehmenskulturellen Umfeld statt, und gerade als Führungskraft sind wir nicht immer so frei in der Art, unsere Marke auszudrücken. Deshalb muss die Forderung nach Authentizität differenzierter betrachtet werden. Dies lässt sich vergleichen mit den Leitplanken einer Autobahn. Solange die Strasse frei ist, bleiben wir in unserer Spur. Wenn wir allerdings einen anderen Wagen überholen oder einem Hindernis ausweichen wollen, verlassen wir unsere Spur für eine bestimmte Zeit – bewegen uns aber immer noch innerhalb der Leitplanken.

Auf die persönliche Marke übertragen, stellt die Markenidentität die Leitplanke dar: Wir können einzelne Elemente unserer Marke an die Situation anpassen – solange diese Veränderungen noch im Einklang mit unserer Markenidentität stehen. Was wir jedoch nie tun dürfen, ist, aus den Leitplanken auszubrechen, das heisst, etwas zu tun, was überhaupt nicht mit unserer Markenidentität vereinbar ist.

Auf der Spur bleiben...

Stabilität und Veränderungsfähigkeit sind also keine Gegensätze, sondern für die erfolgreiche Führungsarbeit entscheidend. Eine Tatsache, die gerade vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und Flexibilisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewinnt. Seine Marke erfolgreich zu leben, hat also nichts mit sturem Festhalten an einmal definierten Massnahmen zu tun, sondern vielmehr mit einer reflektierten und gezielten Veränderungsfähigkeit. Das Geheimnis liegt darin, sich geschickt an sein Umfeld anzupassen, den maximalen Spielraum, der sich bietet, auszunutzen, sich dabei aber treu zu bleiben. Denn gerade die Kombination von Stabilität und Flexibilität verleiht der Marke ihre Durchschlagskraft: Die Stabilität sorgt dafür, dass sie einen klaren Fokus besitzt, der eine Konzentration auf das Wesentliche erlaubt und Wiedererkennung garantiert. Dank der Flexibilität kann die Marke auf ihr Umfeld und auf Veränderungen reagieren und bleibt zeitgemäss.

Damit Self Branding im Führungsalltag gelingt, braucht es also ein echtes Interesse, sich mit der eigenen Person auseinanderzusetzten sowie die Bereitschaft, sich auf wenige, spezifische Eigenschaften zu fokussieren. Und es braucht den Willen, das eigene Führungsverhalten immer wieder zu überdenken und zu verbessern. Dies ist ein äusserst spannender Prozess, von dem nicht nur die Führungskraft selber profitiert, sondern auch das Unternehmen, für das sie arbeitet.

Definitely not! But it does have a lot to do with trust, relationships, discretion, knowledge and sector skills.

PKS Personal- & Kaderselektion AG has been playing a focussed, active role in the field of executive search, management consultancy and management selection since 1992. Our name is our mission.

When did executive search start?

The cradle of executive search is to be found in the USA where the oldest executive search company was founded in New York in 1926. This form of business was largely unknown in Europe until the end of the 1960s/the start of the 1970s when the first companies specialising in this service were formed. There are now numerous service providers active in this business sector.

Why is a management staff search based on advertisements a fair method?

Since 1992, PKS Personal- & Kaderselektion AG has found all of its high potential and management candidates with the use of electronic or traditional advertisements in the print media. In our experience, highly-qualified applicants who can be won over for a challenging new position on the basis of their own free will and without aggressive psychological enticement exhibit much more promising professional performance. The motivation for change should not come from power or financial incentive, but from the deep conviction that knowledge, ability, experience, personality and potential can be better utilised with a new career challenge. Inner satisfaction, internal balance, opportunities for professional development and, of course, substantial added value with regard to the hard factors, contribute to ensuring that new management personnel are satisfied, remain loyal, are performance orientated and are not tempted to give in to the next head hunter. Continuity and stability on the part of decision-makers have become important competitive advantages which are not to be underestimated. The pro-active acquisition of accumulated specialist knowledge is costly. The fostering and retention of personnel is much more cost effective.

Why do we disapprove of head hunting?

We fill your vacancy

The head hunting of potential candidates for specific management positions can be advantageous under certain circumstances and with specific requirements if a high degree of anonymity is required, there is no time pressure and the management function needs to be performed by a candidate with very specific experience and qualifications. However, as a matter of principle and for reasons of strict business ethics, PKS Personal- & Kaderselektion AG does not provide this service. Who can provide you with a guarantee that your head hunter is not on the prowl within your own company? The real problems start when the your star players suddenly disappear.

Assessment, Assessment Centre (AC), Individual Assessment

The first assessment was carried out by the German army after the First World War. At that time the overall military command, and the generals in particular, were of the opinion that officer candidates should undergo a thorough psychological military selection process to assess their suitability as leadership individuals. Social background or disdainful nepotistic protectionism were not to be the only criteria which decided on a military career, the candidates’ abilities were also to play a decisive role. The prognostic validity, that is, the so-called value of predictions regarding the suitability of applicants for specific positions from tried and tested assessment processes is now undisputed, it is well-documented in employment psychology literature and has been tried and tested in daily practice. The PKS Personal- & Kaderselektion AG team makes a firm distinction between this and the other consultancy services and uses external experts and assessors for the assessment of its candidates.

Why do we have the assessments and their evaluation carried out externally?

Many personnel service providers recruit their applicants and also provide employment psychology methods as “all-in-one solutions”, so to speak. However, even with a high degree of professionalism, the critical distance is often subject to negligent clouding and dilution as a result of economic considerations. Is the objectivity of the assessment really guaranteed if the same personnel service provider has already had a lot of contact and spent a lot of working time with these candidates? What happens if the important convergence of a proven objective match between the assessment report and the recruiter’s appraisal is lacking, even if this has ideally been compiled ‘independently’ by two different, psychologically trained experts? Do you really have a guarantee that, with difficult recruitment processes which have perhaps been put under further pressure due to a lack of time and a depleted budget, the results have not been optimised in order to simply fill the position? Only an external, expert psychological second or third opinion guarantees method neutrality and a non-judgmental assessment focussed solely on the applicants, leaving out economic interests.

Potential analysis, location conditions

In contrast to the assessment, the potential analysis is much quicker and more cost-effective. Most of the products on offer are valid and meaningful from an employment psychology perspective. However, it does not achieve the same degree of insight as with the assessment. The potential analysis provides a structured investigation of the existence of specific qualities. It provides clearly structured information on issues regarding the person’s abilities. The most important aspect is the appraisal of the future options available to a person in their personal and especially their professional environment. In addition, companies can use the potential analysis to assess the professional suitability and compatibility of entire teams. Potential analyses within the personnel field are carried out in different applications and with a variety of methods. This enables the use of structured questionnaires to establish one’s own career potential or to check the requirement profile for personnel selection. The potential analysis therefore serves to compile the ability potential for future activities.

 The potential analysis covers the following areas:

• knowledge
• abilities
• motivation
• personality features

The potential analysis is also not to be underestimated as an important instrument for personnel loyalty. Under- or overworked staff members can lead to an expensive lack of motivation. The insights provided by such data can provide important indications as to how staff members can be better deployed. The potential analysis is very important for management positions as an error of judgement here can have serious consequences for the company’s success.

Why do we have the potential analysis carried out externally?

Swiss made recruitment

The expert objective distance of the service providers who also compile a potential analysis of your applicants is usually only sub-optimally developed and, at best, suggestively influenced, if a commercial client relationship also exists. PKS Personal- & Kaderselektion AG also works with external, specialist service providers in this field who have a great deal of experience in the specific areas. This avoids a conflict of interests at the expense of the client and the applicants.

Why do we not think very highly of graphological assessments?

Graphological assessments are seldom used in personnel selection. As a rule, they use spontaneous, handwritten excerpts but the scientific method and validity of graphology are hotly disputed. The sharper critics maintain that graphology is as meaningful as reading tea leaves. PKS Personal- & Kaderselektion AG has never been a provider of this means of assessment.

Conclusion

Executive Search, management consultancy and management selection require a correct professional, factual und methodical approach. The recruiter’s critical distance and independence from employment psychology options is an important primary prerequisite in ensuring the desired validity and substance. We fill your vacancy.

A statement that got us thinking. Too often, the truth is closer to reality than we prefer. Present-day personnel consulting is more and more subject to a new quality standard. The requirements increase. The wheat is separated from the chaff. And that is a good thing. The more competent and committed your personnel service provider is, the fewer costs you will incur.

Personnel consulting, quo vadis?

‘Do personnel service providers offer a verifiable economic benefit?’, is a question that is asked quite often. ‘With all the technological possibilities that are available now and will be available in the future, isn’t there a way to considerably shorten the recruitment process, to keep the costs at a moderate level, and to do the work ourselves?’ is often added on a side note. Personnel recruitment has in fact changed fundamentally. With new technological, methodical as well as psychological tools, personnel consulting, personnel search, personnel selection and the entire human resources management (HRM) can be handled as efficiently and as fast as possible and at attractive prices. The noticeable underlying ethics that shapes modern-day professional life, does not leave much time. Extensive thinking about actions and consequences is losing its importance. Thoughts don’t have any room to grow and mature. However, the irritating trend to view everything from an economic point of view is leading into the wrong direction.

Will technology and methodology replace personnel service providers?

Recruiting technologies and methods for personnel search and personnel selection could, admittedly, be simplified, optimized, improved and refined. At best, the savings could even be significant.

There are even the technological means to produce the keypads on cell phones ultra small. However, there is no way to reduce the size of human fingers.

In spite of all the developments in economies worldwide, in societies and working processes, humans – with their individual imprinting and basic composition – have not changed considerably over the last few millennia from an evolutionary-biological point of view. The basic human genetic code is still controlling in many areas of life. Therefore, the social, direct and immediate contact between humans is an existential need. Economically optimized recruiting processes run the risk that the focus is only on procedures, however, the human being falls by the wayside and his or her personality doesn’t receive the same chance for development as it would with direct human contact.

Future

The direct but structured contact between applicants and recruiters during interviews with its complex and colorful ways of expressing oneself offers a far greater scope for a reliable assessment and evaluation. The personnel consultants at PKS Personal- & Kaderselektion AG also use technical tools and optimized screening methods, because they are helpful and useful. However the only way to correctly interpret direct conversations, subtle interactions, spontaneous body language, moods, psychological irregularities in behavior and other crucial ‘soft’ information is through direct contact between human beings. As a modern, open-minded personnel service provider, we, too, use contemporary methods and technologies that cannot replace a personal conversation, but that can complement and support it with those diagnostic tools. It is the only way for us to offer accurate, high-quality personnel services that provide noticeable relief at the right time and that provide an economic benefit.

Conclusion

We fill your vacancy

What do you earn with our services personnel consulting, personnel recruitment, personnel search and personnel selection? The proactive recruitment of highly skilled applicants will remain a challenge in employee or employer-oriented markets. Frequency and cadence of applications cannot be considered unambiguous parameters. Just because an offer is particularly attractive it doesn’t mean that necessarily the right applicants will apply. In addition, qualifications are not the one true standard anymore. Soft factors like personality, character, social compatibility, loyalty etc. are criteria that have become more and more important for successful companies. Recruitment processes are expensive. It is far more affordable to trust a competent partner who recruits for you and presents only a few, but suitable candidates. You save time. You can dedicate your time to your main tasks. You make money.

www.swissrecruiting.com

Im Rahmen einer Entlassung kann seitens des Arbeitgebers ein berechtigtes Interesse bestehen, Belegschaft, Lieferanten oder Kunden über den Austritt des entsprechenden Arbeitnehmenden zu informieren. Es muss allerdings die Frage gestellt werden, inwieweit ein solches Informationsschreiben rechtlich zulässig ist. (Ein Beitrag von Dr. Marc Pascal Fischer, HR Today).

Der Autor dieses Beitrages - Dr. iur. Marc Pascal Fischer

Um diese Frage, mit der sich in neuerer Zeit auch die Gerichte beschäftigt haben, zu beantworten, gilt es zunächst, das Folgende zu beachten: Der Arbeitgeber ist von Gesetzes wegen verpflichtet, die Persönlichkeit des Arbeitnehmenden zu schützen. In Art. 328 OR wird die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers geregelt. Durch diese Pflicht werden neben Leib und Leben, Eigentum, körperlicher, sexueller und geistiger Integrität u.a. auch die berufliche Ehre sowie die Stellung und das Ansehen im Betrieb geschützt.

Die Fürsorgepflicht besteht gemäss bundesgerichtlicher Rechtsprechung nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses fort.

Der Schutz der Fürsorgepflicht gilt indessen nicht absolut. Die Schutzwürdigkeit kann vielmehr in Konkurrenz mit den berechtigten Interessen des Arbeitgebers stehen. Folglich muss im konkreten Fall jeweils eine Abwägung zwischen den Interessen des Arbeitnehmenden und denjenigen des Arbeitgebers vorgenommen werden.

 Informationsschreiben ohne Nennung der Gründe des Austritts

Bei einem Informationsschreiben betreffend den Austritt eines Arbeitnehmenden ist zu unterscheiden, ob der Arbeitgeber lediglich über das Ausscheiden informiert oder zusätzlich über dessen Gründe. Grundsätzlich dürfte ein Informationsschreiben seitens des Arbeitgebers über den Austritt des Arbeitnehmenden ohne Angabe von Gründen keine Verletzung der Fürsorgepflicht darstellen. Falls dennoch geltend gemacht würde, dass eine solche Verletzung vorliegt, müsste eine Interessenabwägung vorgenommen werden, welche in diesem Fall zugunsten des Arbeitgebers ausfallen dürfte. Denn das Verschweigen von Personalmutationen würde gegen das Gebot der Transparenz verstossen. Daher kann von einem Arbeitgeber grundsätzlich nicht verlangt werden, Personalmutationen vor den Mitarbeitenden geheim zu halten. Darüber hinaus sollte es zulässig sein, dass der Arbeitgeber Konzerngesellschaften, Lieferanten oder Kunden über den Austritt informiert, zumindest diejenigen, mit welchen der Austretende unmittelbar Kontakt hatte. Bei börsenkotierten Unternehmen wird aufgrund der Richtlinie betreffend Ad-hoc-Publizität gar regelmässig die Pflicht bestehen, wesentliche personelle Veränderungen auf oberster Leitungsebene bekannt zu geben.

Informationsschreiben mit Nennung der Gründe des Austritts

Fraglich ist, ob der Arbeitgeber im Informationsschreiben auch die Gründe für die Entlassung des Arbeitnehmenden aufführen darf. In der Praxis einigen sich die Parteien teilweise – vor allem wenn es sich um höhere Kadermitarbeiter handelt – auf einen bestimmten, neutralen Wortlaut des Informationsschreibens: «Das Arbeitsverhältnis wird im gegenseitigen Einvernehmen aufgrund unterschiedlichen Ansichten zur Strategie beendet.» Solche Mitteilungen sind in der Regel unproblematisch. Rechtlich heikel sind hingegen Fälle, in denen der Arbeitgeber die übrigen Arbeitnehmenden, Kunden und Lieferanten von sich aus, einseitig über die Gründe des Austritts informiert, etwa in Form der folgenden Mitteilung: «Herrn A. wurde aufgrund klarer Verstösse gegen den Code of Ethics, fehlender Loyalität gegenüber dem Unternehmen und wiederholten schlechten Benehmens gekündigt.» Eine Mitteilung wie diese greift in die geschützten Güter der berufliche Ehre des Arbeitnehmenden sowie dessen Stellung und Ansehen im Betrieb ein und würde daher von einem Gericht regelmässig als Persönlichkeitsverletzung qualifiziert werden (vergleiche dazu auch den Entscheid LA080026 des Obergerichts des Kantons Zürich vom 26. Januar 2009).

Ohne berechtigte Eigeninteressen hat es der Arbeitgeber schwer

Reden ist Silber. Schweigen bleibt Gold.

Der Arbeitgeber müsste sich folglich auf berechtigte Eigeninteressen berufen können, um eine solche Begründung zu rechtfertigen. So könnte er etwa geltend machen, dass er ein berechtigtes Interesse daran hat, den Arbeitnehmenden zu zeigen, dass Verstösse gegen Richtlinien sanktioniert werden. Damit könn­ten wohl zumindest im internen Verhältnis, das heisst in Bezug auf die übrigen Arbeitnehmenden, berechtigte Eigeninteressen geltend gemacht werden. Schwieriger dürfte es sein, solche Interessen bei einer Mitteilung an Dritte, wie Kunden und Lieferanten, geltend zu machen. Hier dürfte es dem Arbeitgeber wohl häufig nicht gelingen, sich auf berechtigte Eigeninteressen für die Nennung der Gründe des Ausscheidens zu berufen.

Der Arbeitgeber kann den Austritt eines Arbeitnehmenden kommunizieren, muss sich aber bewusst sein, dass das Anführen von Gründen rechtlich heikel sein und unter Umständen sogar zu Genugtuungszahlungen aufgrund der Verletzung der Fürsorgepflicht führen kann.

Am 5./6. Juni 2012 findet in Basel der 2. Internationale Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum “Coaching meets Research … Praxisfelder im Fokus” statt.

Die Hochschule für Soziale Arbeit an der FHNW legt dieses Mal den Fokus auf der zunehmenden Verbreitung von Coaching in unterschiedlichen Handlungs- und Praxisfeldern wie Politik, Soziales, Gesundheit, Wissenschaft und weitere.

Was wird geboten?

• Über 40 Beiträge von anerkannten Referenten und Referentinnen aus der Schweiz, Deutschland, Österreich, England und den USA.
• Podiumsdiskussion zur Etablierung von Coaching in Organisationen mit namhaften Vertretern und Vertreterinnen aus grösseren Organisationen.
• Öffentliches Vor-Kongress-Kolloquium mit aktuellen Arbeiten.
• Kongress-Think-Tank zur Gestaltung der Zukunft von Coaching.
• Social-Event mit Nachtessen und Highlights.
• Diverse Möglichkeiten zum Networking mit spannenden Persönlichkeiten aus dem Coaching-Bereich

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den ausführlichen Programmdaten, Inhalten und zur Anmeldung.

Transparent, nachvollziehbar und auf die Unternehmensziele und -kultur massgeschneidert – so präsentiert sich gemäss verschiedenen Fachleuten ein möglichst ideales Salärsystem. Ob Boni ausbezahlt werden oder nicht, spielt darin nur noch eine untergeordnete Rolle. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Während feste Managergehälter bis weit in die neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts die Regel waren, hat sich «Pay for Performance» seit rund zehn Jahren sowohl in Grossbetrieben als auch in mittelständischen Unternehmen als Inbegriff fortschrittlicher Managementmethoden durchgesetzt.

Die Begründung: Nur wenn man den Managern ein (monetäres) Rüebli vor die Nase hängt, laufen sie in die richtige Richtung.

Keine Lohnsysteme ab der Stange

Dass dies so einfach nicht ist, haben wissenschaftliche Untersuchungen zum Beispiel von Professor Margit Osterloh von der Universität Zürich schon vor

Das perfekte Bonussystem gibt es noch nicht.

bald zwei Jahren belegt. Und seit dem Zusammenbruch des Finanzsystems Ende des vergangenen Jahres dämmert es auch Politikern und Wirtschaftsführern, dass hohe Chefsaläre nicht zwingend zu hohen Unternehmens-performances führen. Im Gegenteil: Noch nie in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte hat es so viele Konkurse, Missmanagements, Betrügereien und Bereicherungen gegeben wie in den vergangenen Jahren.

Viele HR-Verantwortliche, aber auch Geschäftsleitungsmitglieder stellen sich 2009 die Frage: Wie weiter mit den Lohnsystemen? Fakt ist: Das ideale Vergütungssystem existiert nicht. Urs Suter, Senior Consultant beim auf Salärvergleiche spezialisierten Beratungsunternehmen Cepec und selber langjähriger HR-Verantwortlicher in internationalen Unternehmen, rät davon ab, das perfekte System zu suchen. «Wie bei jedem System gibt es auch bei den Salärsystemen nur Annäherungen, die höchstens zu 90 Prozent perfekt sein können. Eine sinnvolle Praktikabilität ist wichtiger als die theoretische Vollkommenheit.»

Auch Barbara Stoelker Reithaar, Dozentin an der School of Management and Law der ZHAW, glaubt nicht an das perfekte und vor allem gerechte Salärsystem. Sie rät den Firmen dazu, vom Best-Practice-Ansatz wegzukommen und sich dem Best-Fit-Ansatz zuzuwenden. «Wer ein Bonus- oder Lohnsystem ab der Stange sucht oder sich einfach einem Trend anhängt, wird kaum Erfolg haben», konstatiert sie. «Den Verantwortlichen für Salärsysteme ist zu empfehlen, ein Salärsystem zu entwickeln, das die Ziele der Unternehmensstrategie umzusetzen vermag und zur Firmenkultur passt.» Der eingeschlagene Weg sollte alle zwei, drei Jahre wieder überprüft und wenn nötig angepasst werden. Und ganz wichtig: «Variable Lohnbestandteile sollten auf diejenigen Mitarbeitenden beschränkt sein, die einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensperformance haben, und nicht über alle Hierarchiestufen hinweg verteilt werden.»

Fallbeispiel Swisspor

Die Swisspor-Gruppe beherzigt diese Maxime schon seit langem. «Lediglich Kader- und Aussendienstmitarbeitende erhalten neben dem Lohnfixum zusätzlich einen variablen und von der Wertschöpfung abhängigen Lohnbestandteil», umreisst Kommunikationsverantwortliche Cornelia Schaub die Lohnpolitik des Dämmstoffherstellers. «Im Verhältnis zum Grundlohn bildet Letzterer aber nur eine kleine Komponente.» Ein Unikum stellen allerdings die «Superboni» dar. Geht es der Firma gut, so erhalten alle Mitarbeitenden von der Putzfrau bis hin zum CEO einen Extrabatzen – und zwar jeder und jede in derselben Höhe. Festgelegt wird diese Superbonus-Summe durch Bernhard Alpstäg, den Eigentümer, CEO und Patron des Unternehmens. «Mit diesem Geldgeschenk möchten wir allen Mitarbeitern danke sagen und sie am Erfolg teilhaben lassen.»

Fallbeispiel Siemens Building Technologies

Solche Ermessensboni seien für inhabergeführte Unternehmen richtig, betont Urs Suter. «Denn ein Patron kennt meistens alles seine Mitarbeitenden.» In managergeführten Unternehmen seien sie aber unbrauchbar. «Denn hier kennen die Chefs im besten Fall gerade mal die zwei obersten Führungsstufen.» Wenn hier Boni eingesetzt werden, so Suter, dann nur in messbarer Form. «Diese und das Salärsystem allgemein sollten eng an ein messbares System wie zum Beispiel die Balanced Scorecard gekoppelt sein.» Zudem sollten die Vergütungssysteme so gestaltet sein, dass eine innerbetriebliche Lohngerechtigkeit herrscht. «Wenn ich nämlich nicht verstehen kann, warum mein Büronachbar 50000 Franken mehr verdient als ich, dann bin ich auch mit allem Geld der Welt und anderen Retention-Massnahmen nicht mehr motivierbar».

Transparenz und Nachvollziehbarkeit stehen im Zusammenhang mit den Löhnen seit bald zehn Jahren auch im internationalen Headquarter der Division Building Technologies (BT) des Siemens-Konzerns an oberster Stelle. «Wir sind eine Ingenieur-Firma, das spiegelt sich auch in unserem Vergütungssystem. Das Bonussystem ist komplex, aber nachvollziehbar und direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft», erklärt Sabine Schibli, Head Compensation Benefits BT-Hauptsitz in Zug. In diesem System seien zwar von der Produktion bis zum Management alle Mitarbeitenden mit einem Zielwert am Unternehmenserfolg beteiligt. «Doch während diese Zielwerte bei Mitarbeitenden in der Produktion lediglich bei 2 bis 5 Prozent des Fixgehalts liegen, kann der variable Lohnbestandteil bei Kaderleuten nochmals bis zur Hälfte des Fixlohnes ausmachen». Letztere haben denn auch keine Garantie für einen Bonus. «Die Höhe des Betrages hängt aber vom Erfüllungsgrad der zu Beginn des Jahres definierten Ziele ab», so Schibli.

Finanzielle Anreize und Firmenkultur: Beides ist wichtig

Und diese Ziele sind stark diversifiziert. Sie hängen einerseits an den globalen BT-Finanzzielen sowie an verschiedenen anderen Unternehmenszielen. Daneben erhält jeder Mitarbeitende auch individuelle Ziele.

«Eine solche Diversifikation ist nötig, damit niemand einfach nur seine persönlichen Ziele und damit seinen persönlichen Bonus maximieren kann, sondern alle am selben Strick ziehen müssen»,

erklärt die Compensation-&-Benefits-Verantwortliche. Zudem legt sie Wert darauf, zu betonen, dass BT die Wertschätzung gegenüber ihren Angestellten nicht allein durch die Höhe der Vergütung ausdrücke. «Innerhalb unserer Industrie haben wir sehr gute Anstellungsbedingungen, die für die Mitarbeitenden mehr zählen als ein hoher Bonus.»  Dass exorbitante Löhne nichts bringen ausser Neid, Missgunst und Gier, da sind sich alle Fachleute einig. «Monetäre Anreize völlig zu verteufeln, ist aber auch falsch», sagt Cepec-Berater Urs Suter. «Wir alle sprechen auf Geld an. Aber erst wenn daneben auch noch die Firmenkultur und die persönliche Balance stimmen und die Übereinstimmung der Bonusziele mit den langfristigen Unternehmenszielen gegeben ist, schaut sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeitenden das Optimum dabei heraus.»

Der Bau oder Erwerb vieler Einfamilienhäusern und Eigentumswohnungen konnte auf Pump möglich gemacht werden. Der Vorbezug der eigenen Pensionskassengeldern realisierte die Träume. Das Erwachen kann jedoch zum Albtraum werden.

Die Pension steckt im Haus oder in der Wohnung. Im Alter fehlt das Geld.

Die Politik möchte das schweizerische Pensionskassensystem reformieren. Einige Vorschläge und Absichten sind brisant. In den 90-er Jahren wurde der Vorbezug von Pensionskassengeldern möglich. Das lief unter dem Begriff der sogenannten Wohneigentumsförderung. Viele träumten vom kleinen Häuschen auf dem Land. Meistens scheiterte es jedoch an der Finanzierung, da das nötige Kleingeld für den Kauf nicht vorhanden war. Mit dem Vorbezug der Altersvorsorge änderte sich das schlagartig und der Kauf von Wohneigentum nahm stark zu. Heute leben ca. zwei Fünftel der Schweizer/-innen in den eigenen vier Wänden.

So weit so gar nicht mehr gut. Es gibt Schatten. Viel Schatten.

Viele können sich rechnerisch ihr Eigenheim oder ihre Eigentumswohnung gar nicht leisten. Die Finanzierung über die Vorsorge ist oft genug mathematische Augenwischerei. Viele Verdienste lassen in der teuren Schweiz nur eine geringe Sparquote zu. Bereichern Kinder das persönliche Glück, ist das Familienkonto ohnehin meistens arm dran. Das zweite Einkommen der Frau fällt auf Null oder nur ein reduziertes Einkommen ist noch möglich. Arbeitet der Mann Teilzeit, damit die ebenso gut ausgebildete Frau ihre Arbeitsmarktfähigkeit erhalten kann, ist die Situation nicht viel besser. Das führt dazu, dass über Jahrzehnte Geld gespart werden müsste, damit überhaupt genügend Eigenkapital zusammen kommt, um Hypotheken von den Banken erhalten zu können. Ohne diese und ein einigermassen vernünftiges Einkommen ist der seriöse Erwerb von Wohneigentum eine Illusion. Viele wussten, dass sie mit ihrem Einkommen nie den Traum vom Eigenheim realisieren können und waren besonders froh auf legale und einfach Weise auf ihre Altersvorsorge zugreifen zu können.

Das schafft in der Zwischenzeit aber auch Probleme.

Die Warner sind nicht mehr ganz alleine in der Wüste. Es mehren sich nämlich die Stimmen, dass diese Vorbezüge in Zukunft fatale Auswirkungen auf die solide Finanzierung des Alters haben können und daher die öffentliche Hand mehr und mehr dazu genötigt wird, selbstverschuldete Unterfinanzierungen mit Sozialbudgets linden zu müssen. Diese Budgets werden von den Steuerzahlern/-innen gefüttert. Drastisch verschärfen wird sich die Situation noch, wenn die historisch tiefen Hypothekarzinsen eines Tages wieder nach oben gehen und wenige Prozentpunkte viele finanziell ausbluten lassen. Dann ist das Desaster perfekt. Nicht nur der Traum vom Wohneigentum ist dann futsch, auch die Altersvorsorge ist lädiert.

Lebt es sich besser in den eigenen vier Wänden, wenn man sich selber nicht mehr ganz eigen ist?

Es ist besser, wenn das Wohneigentum ohne Pensionskassengeld finanziert ist.

Der Vorbezug der Vorsorge ist risikoreich. Vielleicht ging alles gut. Das Haus oder die Wohnung konnte realisiert werden. Arbeitslosigkeit, Einkommensverluste, Krankheiten, Unfälle oder andere Eintrübungen der Erwerbsarbeit haben dazu geführt, dass die Lücke der Vorsorge nie richtig geschlossen werden konnte. Plötzlich ist die Pensionierung da und auf einmal wird festgestellt, dass die Altersvorsorge wohl regelmässig aufs Konto gut geschrieben wird, aber nie ausreicht davon vernünftig oder sorgenfrei leben zu können. Auch der Unterhalt alternder Immobilien ist dann nicht mehr möglich. Es fehlt schlicht an den Finanzmitteln. Alles steckt im Haus oder in der Wohnung. Das einst mal billige Geld kommt einem teuer zu stehen.

Die Politik wird messerscharfe Entscheidungen fällen. Der Vorbezug wird stumpf.

Wahrscheinlich darf in Zukunft nur noch der überobligatorische Teil des Vorsorgekapitals für den Erwerb von Wohneigentum bezogen werden. Der obligatorische Teil bleibt unangetastet und für die vernünftige Finanzierung des Alters erhalten. Der überobligatorische Teil ist jedoch nur für solche möglich, deren Einkommen das auch zulassen. Es gibt auch Überlegungen, dass der obligatorische wie auch der überobligatorische Teil für die Finanzierung herbei gezogen werden darf. Allerdings nur bis zum 40. Lebensjahr. Danach ist Schluss. Will oder kann man sich das Haus oder die Eigentumswohnung erst mit 45 Jahren leisten, weil man mit der Familiengründung spät anfing, dann wird der Traum einer bleiben!

Die Pension soll das Alter anständig finanzieren

Nicht jedes Finanzierungsmodell ist klug. Persönliche Fachberatung der eigenen finanziellen Situation schützt vor Illusionen.

Es ist richtig und wichtig, dass die Finanzierung von Immobilien mit dem Vorbezug der Pensionskassengeldern gut überlegt sein muss. Der Traum des Eigenheims kann im Alter zum Albtraum werden. Gerade dann, wenn während der aktiven Berufsperiode die erzielten Einkommen meist dazu reichten, das tägliche Leben gerade noch finanzieren zu können. Die Zukunft der 2. Säule und deren Ausgestaltung der Möglichkeiten mag für viele abstrakt klingen und weltfremd wirken. Aber diese kommenden Veränderungen werden bei einigen ein böses Erwachen zeitigen. Spätestens dann, wenn das Wohneigentum Verzicht nötig machte und dieser im Alter unerlässlich wird, um sich über Wasser halten zu können. Ansonsten müssen die einspringen, die solche Risiken nicht verhindern konnten aber später finanzieren müssen. Die Allgemeinheit.

Der Umwandlungssatz wird uns noch weiter verfolgen

Am 7. März 2010 hat das Abstimmungsvolk in der Schweiz ein klares Votum abgegeben. Mit 73% lehnte es die Senkung des Umwandlungssatzes bis auf 6,4% ab. Unter dem Umwandlungssatz versteht man den Prozentsatz des angesparten Kapitals, der den Pensionierten als Rente jährlich ausbezahlt wird. Das heisst zum Beispiel auf CHF 100’000.- gespartes Pensionskassengeld werden CHF 6’400.- pro Jahr Rente ausbezahlt. Hat jemand für eine ½ Million Kapital erspart, dann erhält die pensionierte Person CHF 32’000.- pro Jahr. Der Umwandlungssatz soll bis zum 1. Januar 2014 auf 6.8% abgesenkt werden. Die demografische Entwicklung, die Verlängerung der Lebenserwartung und die anhaltende Verschlechterung der Finanzmärkte werden die Pensionskassen noch mehr unter Druck bringen. Ob dann die Finanzierung überall gesichert ist, wird sich weisen. Vielleicht wäre es ja auch mal an der Zeit über die hohen Verwaltungskosten vieler Vorsorgeeinrichtungen zu diskutieren. Auch dort wäre durchaus noch viel Sparpotenzial vorhanden, bevor man immer die zur Kasse bittet, die das alles finanzieren müssen: Die Arbeitnehmenden und die Arbeitgebenden. Wenn diese Melkkühe keine Milch mehr geben wollen, dann haben auch die Vorsorgeeinrichtungen nichts mehr zum Lachen.

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Damit kennen wir (schätzungsweise) die Branchenentwicklung im vergangenen Jahr.

Im Vergleich zu 2010 hat das Temporärarbeitsvolumen demnach um rund 9 Prozent zugenommen.

swisstemptrend Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Das bedeutet, dass 2011 das beste Jahr der Schweizer Temporärarbeits-Geschichte war. Dies wird auch aus dem swisstempindex deutlich (die rote Linie liegt übers Gesamtjahr gesehen über allen anderen Kurven).

swisstempindex Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Der Verlauf im Jahr 2011 war allerdings rückläufig, so dass die Wachstumsraten kontinuierlich abnahmen, bis im letzten Quartal sogar negative Raten resultierten. Im Dezember 2011 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen aber nur ein leicht negatives Wachstum von -1.7%.