Archiv für Juni 2012

Kürzlich konnte man in der Tagespresse lesen, dass es zuwenig Ingenieure gibt. Nun müssen die Frauen ran. Einmal mehr.

Immer wenn es an was mangelt müssen die Frauen ihren Mann stellen.

Es ist doch immer wieder dieselbe Leier. Herrscht auf dem Arbeitsmarkt Mangel an bestimmten Qualifikationen, dann müssen die Frauen die Lücken schliessen. Ist der Arbeitsmarkt angespannt, weil zuwenig Arbeit da ist, dann erwartet man von ihnen, dass sie sich vom Acker machen, wieder liebevoll um die Familie kümmern und das Heim gemütlich gestalten.

Die Schweizerische Vereinigung der Ingenieurinnen (SVIN) hat Alarm geschlagen. Die Geschäftsführerin dieser Interessensvereinigung, Frau Brigitte Manz-Brunner, ist zum Schluss gekommen, dass das technische Wissenspotenzial der Frauen zu wenig genutzt wird. Die Feststellung ist richtig. Die Frauen wissen es schon lange und die Männer ebenso.

Aber auch die stossende und eklatante Ungerechtigkeit, dass bei gleicher Qualifikation und Berufserfahrung Frauen nach wie vor schlechter bezahlt werden, ist noch nicht aus der Welt geschafft worden. Der Leidensdruck ist anscheinend nicht hoch genug, um Änderungen auch wirklich umsetzen zu wollen. Gerade die sogenannten MINT-Berufe (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) leiden am mangelnden Interesse bei den Frauen. Die Mädchen und jungen Frauen werden in den Schulen auch nicht besonders ermutigt sich für solche Fächer zu erwärmen. Als ob sie zu doof dafür sind. Keineswegs. Die Frauen eignen sich für diese Berufsgruppen ebenso gut wie die Männer. Aber vielleicht brauchen sie einen anderen Zugang und passendere Förderungsprogramme wie auch Mentoring, damit es ihnen schneller einleuchtet, warum diese Wissensgebiete hochspannend sind.  Auch für werdende Frauen.

Es scheitert aber auch oft an der externen Kinderbetreuung.

Ist eine fertig ausgebildete Ingenineurin Mutter, dann hat sie ein Problem. Zuerst muss sie einen guten Krippenplatz finden. Hat sie ihn endlich gefunden, dann sind diese dermassen kostspielig, dass sich die Arbeit fast nicht mehr lohnt, wenn sie ein Teilzeitpensum hat. Geht es wider Erwarten trotzdem einigermassen, sind viele Arbeitgeber nicht besonders verständnisvoll, wenn dann diese Fachfrauen von Zeit zu Zeit Sachen erledigen müssen, die sie einfach als Familienfrau zu erledigen haben.  Viele Frauen bevorzugen dann Arbeitsstellen, die sich mit der Familie besser vereinbaren lässt. Möchte ein Ingenieur seine Vaterpflichten mehr ausüben und seine Partnerin unterstützen, wird er immer noch misstrauisch beäugt als hätte er eine seltene Krankheit.

Darüber hinaus schwafeln viele mit hochtrabend akademischem Duktus von der Employability der Frauen. Geht es dann ans Eingemachte wird abgeblockt. Nichts wird sich ändern solange nicht grundsätzliche Verbesserungen eingeleitet werden. Die Frauen würden wahrscheinlich gerne mitmachen. Wenn man sie nur liesse und ihnen endlich Rahmenbedingungen zur Verfügung stellt, die es ihren Partnern, Kindern und Arbeitgebern einfacher machen die Erwartungen auch nur annähernd erfüllen zu können. Ingenieurinnen braucht das Land. Das Land muss sich ändern. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zum Presseartikel.

Nachfolgend macht PersonalRadar auf frühere Artikel zu diesem Thema aufmerksam:

• Die Ignoranz der Inumeranten. Ohne Mathematik kein Müsli.
• Lieber Inder statt Kinder? Ist die schlechte Note in Mathematik wirklich ‘megageil’?
• ‘Intelligenz ja, aber das i-Tüpfelchen sind Fleiss und Disziplin’
• Der ‘Brain-Drain’ der anderen löst in der Schweiz ein ‘Brain-Rain’ aus. Hoffentlich aus weiterhin.
• MINT hat nichts mit frischem Atem zu tun! Deutschland – eine Arbeitswüste für hoch qualifizierte ausländische Spezialisten

Das arbeitsvertragliche Konkurrenzverbot ist oft Thema in unserer täglichen Rechtsberatung und beschäftigt auch die Gerichte häufig. Die Vereinbarung eines Konkurrenzverbots erweist sich in der Praxis als schwierig. Einerseits sind gewisse Voraussetzungen bei der Formulierung der Vertragsklausel zu berücksichtigen. Andererseits ist auch ein diesen Voraussetzungen genügendes und vertraglich vereinbartes Konkurrenzverbot nur insofern verbindlich, als es nicht nachträglich vom Richter beschränkt wird, weil es das wirtschaftliche Fortkommen des Arbeitnehmers unbillig erschwert. Angesichts der vielerorts herrschenden Rechtsunsicherheit wollen wir Ihnen auf den folgenden Seiten die wichtigsten Aspekte rund um das arbeitsvertragliche Konkurrenzverbot erläutern. (Ein Beitrag von: Dr. iur. Alexander Frei, Arbeitgeberverband Basel).

Gültigkeitsvoraussetzungen für ein Konkurrenzverbot

• Formgültigkeit:

Ein Konkurrenzverbot kann nur mit einem handlungsfähigen, d.h. mündigen und urteilsfähigen Arbeitnehmer abgeschlossen werden. Es muss in jedem Fall schriftlich im Einzelarbeitsvertrag vereinbart werden (Art. 340 Abs. 1 OR). Das Konkurrenzverbot entfaltet seine Wirkung erst nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Während andauerndem Arbeitsverhältnis ist dem Arbeitnehmer die Konkurrenzierung seines Arbeitgebers aufgrund der arbeitsrechtlichen Treuepflicht untersagt (Art. 321a OR).

Einblick in den Kundenkreis oder in Fabrikations- oder Geschäftsgeheimnisse:

Ein Konkurrenzverbot ist nur verbindlich, wenn das Arbeitsverhältnis dem Arbeitnehmer Einblick in den Kundenkreis oder in Fabrikations- oder Geschäftsgeheimnisse gewährt hat (Art. 340 Abs. 2 OR). Dazu im Einzelnen:

• Einblick in Kundenkreis:

Ein Kundenkreis setzt voraus, dass es sich um Geschäftspartner handelt, die in mehr oder weniger regelmässigen Abständen und über längere Zeit mit dem Arbeitgeber Geschäfte tätigen (sog. Kundenstamm). Einblick in den Kundenkreis im Sinne des Gesetzes hat der Arbeitnehmer erst dann, wenn er die wesentlichen Voraussetzungen, die den Kunden an den Arbeitgeber bin den, d.h. dessen Eigenschaften und Bedürfnisse kennt (bspw. Aussendienstmitarbeitende, Marketing – und Verkaufsverantwortliche). Geschützt ist gemäss Rechtsprechung der Kundenstamm, für den man beim Verkauf des Geschäfts Goodwill bezahlen würde.

• Einblick in Fabrikations oder Geschäftsgeheimnisse:

Fabrikations- oder Geschäftsgeheimnisse umfassen technische, organisatorische oder finanzielle Spezialkenntnisse die der Arbeitgeber geheim halten will. Bei Fabrikationsgeheimnissen steht das sog. knowhow im Vordergrund, bei den Geschäftsgeheimnissen das Organisatorische und Kalkulatorische. Massgeblich ist der objektive Geheimnischarakter der jeweiligen Kenntnisse.

• Schädigungsmöglichkeit des Arbeitnehmers:

Voraussetzung für die Gültigkeit des Konkurrenzverbots ist ferner, dass die Verwendung dieser durch den Einblick in den Kundenkreis oder in Fabrikations- oder Geschäftsgeheimnisse gewonnen Kenntnisse den Arbeitgeber erheblich schädigen könnte (Art. 340 Abs. 2 OR). Zwischen dem Einblick in den Kundenkreis oder in Fabrikations- oder Geschäftsgeheimnisse und der Möglichkeit der Schadenszufügung muss ein Kausalzusammenhang bestehen. Das Gesetz lässt die blosse Schädigungsmöglichkeit genügen.

Zulässiger Umfang eines Konkurrenzverbots

Inhaltlich unterliegt ein Konkurrenzverbot gewissen objektiven Grenzen. Ein Konkurrenzverbot darf nicht weiter reichen als der effektive Geschäftsradius des Arbeitgebers, in den der Arbeitnehmer Einblick erhielt.  Das Gesetz verlangt, das Verbot sei nach Ort, Zeit und Gegenstand angemessen zu begrenzen (Art. 340a Abs. 1 OR):

• Ort:

Bei der geografischen Begrenzung gilt, je spezialisierter desto grösser der Radius. Die räumliche Ausdehnung des Konkurrenzverbotes darf nur soweit gehen, wie die Schädigungsmöglichkeit reicht und sie darf nicht über den Wirkungsbereich des Arbeitnehmers hinausgehen.

• Zeit:

Gemäss Gesetz darf das Verbot nur unter besonderen Umständen drei Jahre überschreiten. Die verbreitete Lehrmeinung sieht in jüngerer Zeit für die Schutzdauer des Kundenkreises einen Rahmen von wenigen bis höchstens 18 Monaten vor. Bei Einblick in Fabrikations  oder Geschäftsgeheimnisse wird in der Praxis eine Dauer von höchstens drei Jahren als angemessen angesehen.

• Gegenstand:

Bei der inhaltlichen Begrenzung gilt, je spezialisierter desto enger die zu meidende Tätigkeit. Die durch das  Konkurrenzverbot untersagte Tätigkeit muss im Geschäftsbereich des Arbeitgebers liegen und sich auf jene Bereiche beschränken, in welche der Arbeitnehmer Einblick hatte. Ob ein Konkurrenzverbot übermässig ist, beurteilt der Richter immer gesamthaft unter Berücksichtigung seines Umfangs nach Ort, Zeit und Gegenstand. Dabei ist eine allfällige Gegenleistung des Arbeitgebers (Karenzentschädigung) angemessen zu berücksichtigen.

Karenzentschädigung

Sog. Karenzentschädigungen des alten Arbeitgebers, d.h. Gegenleistungen für die Konkurrenzenthaltung, sind in der schweizerischen Praxis eher selten. Sie werden jedoch bei der Beurteilung der Angemessenheit eines Konkurrenzverbots besonders berücksichtigt, und es ist strenger zu handhaben, wenn der Arbeitnehmer bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses als Gegenleistung eine bestimmte Summe oder während der Dienstzeit mit Blick auf das Konkurrenzverbot einen höheren Lohn erhielt. Eine Karenzentschädigung unterliegt der AHVBeitragspflicht. Mit der Vereinbarung einer Gegenleistung wird die ansonsten einseitige Konkurrenzenthaltungsabrede zum zweiseitigen Vertrag. Dies hat zur Folge, dass der Arbeitgeber durch einseitigen Verzicht auf das Konkurrenzverbot nicht einfach das Dahinfallen seiner Karenzzahlungspflicht erreichen kann; dazu bedarf es einer Übereinkunft der Parteien. Diese Problematik kann in der Praxis dadurch entschärft werden, dass die Vereinbarung über eine Karenzentschädigung so abgefasst wird, dass der alte Arbeitgeber von der Zahlungspflicht entbunden wird, wenn er auf die Einhaltung des Konkurrenzverbots verzichtet.

Übertretung des Konkurrenzverbots

Die Folgen der Übertretung eines Konkurrenzverbots sind in Art. 340b OR geregelt: Schadenersatz, Konventionalstrafe, Realerfüllung.

• Schadenersatz/Konventionalstrafe

Die Verletzung des Konkurrenzverbotes durch den Arbeitnehmer begründet eine Schadenersatzpflicht. Voraussetzung dafür ist, dass der Arbeitnehmer eine verbotene Tätigkeit aufnimmt und der behauptete Schaden vom Arbeitgeber bewiesen werden kann. Der Schadensnachweis erweist sich in der Praxis oft als sehr schwierig, weshalb sich die Vereinbarung einer Konventionalstrafe empfiehlt. Sie enthebt den Arbeitgeber vom schwierig zu erbringenden Schadensbeweis. Als wesentlicher Teil der Konkurrenzverbotsabrede unterliegt die Vereinbarung einer Konventionalstrafe dem Schriftformerfordernis. Gemäss Art. 163 Abs. 3 OR kann der Richter eine übermässige Konventionalstrafe nach seinem Ermessen herabsetzen. Ist nichts anderes vereinbart, kann sich der Arbeitnehmer durch Leistung der Konventionalstrafe vom Konkurrenzverbot befreien, bleibt aber für weiteren Schaden ersatzpflichtig (Art. 340b Abs. 2 OR).

• Realerfüllung

Im Konkurrenzverbot kann schriftlich vereinbart werden, dass der Arbeitnehmer trotz Schadenersatzleistung oder Bezahlung der Konventionalstrafe verpflichtet ist, die konkurrierende Tätigkeit tatsächlich einzustellen. Solche Klauseln werden von den Gerichten i.d.R. jedoch nur geschützt, wenn ein unverhältnismässig grosser Schaden droht und ein krasser Verstoss gegen Treu und Glauben vorliegt.

Wegfall des Konkurrenzverbots

Das Konkurrenzverbot fällt gemäss Art. 340c in folgenden Fällen dahin:

• Wenn der Arbeitgeber nachweisbar kein erhebliches Interesse mehr hat, es aufrecht zu erhalten.
• Wenn der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis kündigt, ohne dass ihm der Arbeitnehmer dazu begründeten Anlass gegeben hat.
• Wenn der Arbeitnehmer aus einem begründeten Anlass kündigt, den der Arbeitgeber zu verantworten hat.

Empfehlungen

Es sollten grundsätzlich keine Konkurrenzverbote mit Mitarbeitenden vereinbart werden, deren Kenntnisse über die Firma kein erhebliches Schadenspotential haben (bspw. Sachbearbeiter usw.). Ein Konkurrenzverbot muss nach Ort, Zeit und Gegenstand angemessen begrenzt werden. Bei Vereinbarung einer Karenzentschädigung ist deren Wegfall bei einseitigem Verzicht auf das Konkurrenzverbot durch den Arbeitgeber in der Vertragsklausel festzuhalten. Will sich der Arbeitgeber von seinem Mitarbeiter trennen und den Fortbestand des Konkurrenzverbots sicherstellen, ist i.d.R. eine Aufhebungsvereinbarung notwendig.

Wie viel Partizipation muss, wie viel darf sein? Einsame Entscheide der Manager funktionieren immer weniger. Doch es bringt auch nichts, wenn alle bei allem mitreden. Gut gemeinte Versuche enden oft in Alibi-Übungen. Ein Plädoyer für mehr Aufrichtigkeit und Pragmatismus in der Mitwirkung. (Ein Beitrag von: Cordular Rieger, HR Today).

Wie viel Partizipation muss, wie viel darf sein? Einsame Entscheide der Manager funktionieren immer weniger. Doch es bringt auch nichts, wenn alle bei allem mitreden. Gut gemeinte Versuche enden oft in Alibi-Übungen. Ein Plädoyer für mehr Aufrichtigkeit und Pragmatismus in der Mitwirkung.Wörtlich bedeutet Partizipation Teilhaben. Aber Teilhaben woran? Matthias Mölleney, HR-Experte und Leiter des Center for Human Resources Management &  Leadership der HWZ, ist da strikt. «Von echter Partizipation kann man nur reden, wenn die Mitarbeitenden an Entscheidungen beteiligt sind, die unternehmerische Auswirkungen haben.» Und das funktioniert am ehesten, wie in Deutschland, im Rahmen einer institutionalisierten Mitbestimmung. «Wirkliche Partizipation findet daher streng genommen in der Schweiz fast nicht statt», so sein Fazit.

Einsamer Kapitän oder unternehmensweites Geplapper?

Jenseits dieser Definition gibt es aber ein breites Spektrum von Möglichkeiten, die Mitarbeitenden einzubeziehen. Das beginnt bei einer guten, nachvollziehbaren Kommunikation von Entscheiden. Eine nächste Stufe ist das gezielte Einholen von Mitarbeitermeinungen und -interessen, die in den Entscheidungsprozess einfliessen. Zuletzt erst steht die aktive Beteiligung an einer Entscheidung – und die muss nicht zwangsläufig strategische Ausmasse haben. Dass solche Formen der Mitwirkung immer wichtiger werden, weiss auch Kai Matthiesen, Partner bei der internationalen Organisationsberatung Metaplan. «Das heroische Bild des Managers als einsamer Kapitän auf der Brücke ist weder zeitgemäss noch erfolgversprechend.» Genauso wenig funktioniert es aber, wenn alle überall mitreden. «So entsteht nur unternehmensweites Geplapper, das zu nichts führt», meint Matthiesen. Denn Hierarchien sind ja gerade dazu da, Kommunikation und Komplexität zu reduzieren.

Handfeste Gründe für Mitwirkung

Wozu braucht es dann überhaupt Mitwirkung? Häufig werden als Vorteile vor allem Soft Factors wie eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden genannt. Es gibt aber auch sehr handfeste Gründe, die Mitarbeitenden einzubeziehen. Die Qualität von Entscheidungen steigt, wenn das dafür relevante Wissen möglichst vollständig vorliegt – und dieses liegt eben nicht nur beim Chef.  Gerade bei Veränderungsprozessen kommt hinzu, dass die Umsetzung ohne die Unterstützung der Betroffenen meist gar nicht möglich ist. Doch egal ob Strategiewechsel, Umstrukturierungen, Innovationen: Bei solchen Prozessen gibt es immer – vermeintliche oder tatsächliche – Verlierer und Gewinner. Deren berechtigte Anliegen gilt es zu verhandeln.

Des Mitmachens müde

In der Praxis aber findet sich viel zu häufig Pseudo-Partizipation statt echter Mitwirkung. Es gilt der Schlachtruf «Jekami – jeder kann mitmachen!» «Die Manager hören immer wieder, sie müssten die Leute einbeziehen», beobachtet Mölleney, «und dann kommt noch ein Berater daher und verkauft ihnen eine Umfrage. Mit echter Partizipation hat das nichts zu tun.»  So wird oft nur Datenmüll produziert, der in keiner Weise in die Entscheide einfliesst.

Denn häufig steht der Entschluss schon im Vorfeld fest.

Oder man stellt erst nach der Befragung fest, dass man die falschen Fragen gestellt hat. Oder die falschen Leute gefragt. Dies ist nicht nur unsinnig, sondern sogar kontraproduktiv. Denn nach mehrfacher Teilnahme an solchen Alibi-Übungen wird auch der geduldigste Mitarbeitende des Mitmachens müde. Die Lösung liegt in der Begrenzung. Statt «Jekami» gilt also «Wekabei? – wer kann beitragen?». Die Aufgabe der Führung besteht dann darin, zu entscheiden, wer mit wem über was zu reden hat. Und das funktioniert so:

• Erstens: Entscheiden, ob überhaupt eine Mitwirkung sinnvoll ist. Viele Entscheide kann ein Manager durchaus alleine fällen. Bei einigen ist er aber auf die Mithilfe anderer angewiesen.
• Zweitens: Identifizieren, welche Mitarbeitenden zum Thema beitragen können. Weil sie relevantes Wissen oder eine besondere Perspektive dazu haben. Weil sie in die Umsetzung involviert oder besonders davon betroffen sind.
• Drittens: Einen durchdachten und geführten Prozess aufsetzen, in dem die Beteiligten ihre Meinungen, Ideen oder Interessen zum Thema gezielt einbringen können. Und die so gewonnenen Einsichten ernsthaft in die Entscheidung einbeziehen.
• Und zu guter Letzt: Die gefällten Entscheide nachvollziehbar kommunizieren und offenlegen, wie die Argumente der Mitarbeitenden eingeflossen sind – selbst wenn am Ende anders entschieden wurde.

Umstrukturierung im BAKOM

Ein Beispiel, wie ein solcher Prozess aussehen kann, findet man beim Bundesamt für Kommunikation (BAKOM) in Biel. Vor drei Jahren übernahm Philipp Metzger die Leitung der Abteilung Telekommunikation mit 60 Mitarbeitenden. Ihm war rasch bewusst, dass es dort gewisse Veränderungen brauchte. «Als Newcomer hätte ich diese aber niemals top-down anordnen können», sagt Metzger heute. Also suchte er zunächst den Dialog im Führungsteam. Man legte gemeinsam fest, was sich ändern sollte: Verantwortlichkeiten, Strukturen, Schnittstellen, aber auch «weiche» Themen wie Führung. Anschliessend wurde ein Projektteam etabliert, zu dem neben dem Führungsteam zwei Mitarbeitende aus den Sektionen zählten. «Diese waren unsere Brücke zur Basis», berichtet Metzger. In einer Serie von Workshops erarbeitete das Projektteam Lösungen zu den identifizierten Themen. Die Mitarbeitenden wurden dabei punktuell immer wieder einbezogen. So fanden Abteilungsmeetings statt, bei denen die Lösungsoptionen des Projektteams kritisch reflektiert wurden. Daneben gab es Workshops zu Einzelthemen, um spezifisches Wissen von der Basis abzuholen.

«Wir haben die Meinung der Mitarbeitenden immer ernst genommen», erzählt Metzger. «Aber natürlich musste ich als Chef am Ende auch Dinge selbst entscheiden.»

Mit dem Ergebnis ist er durchweg zufrieden: «Die meisten Themen haben wir heute erfolgreich umgesetzt. Wir haben ein sehr stabiles Team, eine gute Zusammenarbeit. Und wir haben deutlich an Effizienz gewonnen.» Das bestätigen auch die Ergebnisse einer Mitarbeiterumfrage. Allerdings zog sich der Prozess von der Erarbeitung über die Umsetzung über fast 18 Monate hin. «Vielleicht war gerade diese lange Zeit wichtig, um ein gemeinsames Verständnis herzustellen und Vertrauen aufzubauen», so Metzgers Fazit.

Innovation bei Ringier

Auch einzelne Veranstaltungen können gute Gefässe sein, Mitarbeitende und Führungskräfte einzubeziehen. Ein Beispiel ist die Ringier Management Conference 2011 zum Thema Innovation. «Wie bringt man 100 Menschen aus aller Welt dazu, sich gemeinsam mit Innovation zu beschäftigen?», fragt Matthias Graf, Leiter Kommunikation bei Ringier. «Wir wussten, es wird nicht einfach.»  Schon im Vorfeld gab es daher eine spezielle Konferenz-Website, auf der sich unter anderem Artikel zur Innovation fanden. Zudem wurden in einer Umfrage die Teilnehmenden dazu angeregt, sich mit dem Konferenzthema auseinanderzusetzen und innovative Ideen für Ringier zu entwickeln. «Diese Vorbereitung war sicher mit entscheidend für den Erfolg der Konferenz», so Graf. Am ersten Tag der Konferenz wurden in vier «Breakout Sessions» Beispiele erfolgreicher Innovation bei Ringier vorgestellt und diskutiert. Am zweiten Tag ging es dann richtig zur Sache: Moderierte Kleingruppen zu zwölf Personen bearbeiteten die Ideen, welche in der Umfrage gesammelt worden waren. Dabei wurden diese verfeinert und ausgesiebt, bis am Ende acht Ideen übrig waren. «Es war ein extrem kompakter Prozess, in dem hochkonzentriert gearbeitet wurde», erinnert sich Graf. Die letzten acht Ideen wurden im Plenum vorgestellt. Und das so überzeugend, dass die Geschäftsleitung spontan je ein kleines Team mit der weiteren Ausarbeitung beauftragte. «Es ist noch zu früh, zu sagen, was konkret dabei herauskommt», sagt Matthias Graf. «Aber fest steht: Hier sind viele gute Ideen entstanden, die in den Alltag bei Ringier einfliessen werden.»

Auf lange Sicht effizienter

Diese Beispiele belegen: Mitwirkung kann gelingen, wenn sie pragmatisch und aufrichtig angegangen wird. Doch sie ist nicht umsonst zu haben; partizipative Prozesse brauchen Zeit und Ressourcen. Trotzdem sind sie auf lange Sicht oft effizienter. «Bei vielen Entscheidungen ist nicht die Frage, was es kostet, die Mitarbeitenden einzubeziehen», konstatiert Kai Matthiesen, «sondern vielmehr, was es kostet, dies nicht zu tun.»

Wann sollten Sie Ihre ­Mitarbeitenden einbeziehen?

• Wenn Sie Wissen, Energie und Ideen Ihrer Mitarbeitenden nutzen wollen?Wenn es unterschiedliche Perspektiven und Interessen zu berücksichtigen gilt
• Wenn eine Umsetzung ohne die Unterstützung Ihrer Mitarbeitenden nicht möglich ist
• Wenn es bei der Ausgestaltung der Lösung einen relevanten Spielraum gibt
• Wenn Sie bereit sind, sich ernsthaft auf diesen Prozess einzulassen und in ihn zu investieren

Nicht die besten, sondern die passendsten Mitarbeiter braucht ein Unternehmen, wenn es Erfolg haben will. Behavioral Branding setzt daher schon beim Recruiting an. Unternehmen könnten viel Geld sparen, würden sie das wirklich beherzigen. (Ein Beitrag von: Alexandra von Ascheraden, HR Today).

Christian Wichmann

Christian Wichmann hat eine Bankausbildung bei der Deutschen Bank absolviert und an der Sorbonne in Paris und der New York University studiert, wo er sich mit den Praktiken der PR und des Marketings vertraut machte. Sein Diplom machte Christian Wichmann zum Thema «Markenbildungsprozesse im Kultursektor». Heute ist er Senior Brand Consultant bei brand:trust im deutschen Nürnberg. In seiner Freizeit macht er Improtheater und beschäftigt sich je nach Jahreszeit mit Tauchen oder Snowboarden.

 Herr Wichmann, wie machen Unternehmen aus Angestellten markenbildende Mitarbeiter?

 Christian Wichmann: Zuerst gilt es, passende Mitarbeiter ins Unternehmen zu ziehen und sie durch entsprechende markenzentrierte Massnahmen zu binden. Das bedeutet, dass Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen müssen, damit markenkonformes Verhalten überhaupt möglich ist.

Wie kann man sich ein passendes Arbeitsumfeld konkret vorstellen?

Nehmen wir Google als Beispiel. Dort ­werden die Werte in ein markenzentriertes Arbeitsumfeld übersetzt und Attribute wie «kreativ, vielfältig, inspirierend» spürbar. So haben die Mitarbeiter 20?Prozent der Arbeitszeit für eigene Kreativprojekte zur Verfügung. Gmail oder Google News sind daraus entstanden. Der Wert «vielfältig» wird so gelebt, dass zum Beispiel spezielle Stipendien für Frauen in IT-Berufen ausgelobt werden, um den weiblichen IT-Nachwuchs zu unterstützen. Passend zu «verspielt» gibt es Spielkonsolen und Indoor-Basketballkörbe, an denen man sich zwischendurch austoben kann.

Nicht jede Firma kann sich solch aufwendige Infrastruktur leisten.

Dann nehmen wir einen Kunden von uns, einen Mittelständler. Der setzt auf Flexibilität. Das wird auch intern umgesetzt: Es gibt flexible Arbeitszeiten, Kinderbetreuung und sogar ein Seniorenstift wird einbezogen für die Angestellten, die ihre Eltern pflegen müssen.

Behavioral Branding vereinigt Marketing, Unternehmenskommunikation und Personalentwicklung auf symbiotische Weise. Was ist die Aufgabe des HR?

Das HR kann die Unternehmenskultur sehr stark prägen und transportieren. Es hat den engsten Kontakt zu den Mitarbeitern. Das Management muss dabei auf jeden Fall mit eingebunden werden. Es geht darum, den Kulturauftrag anzunehmen: Wie arbeiten wir zusammen? Mit welchen Werten? Das HR arbeitet mit den Leuten, es ist der Ansprechpartner par excellence.

Stolpersteine gibt es auf dem Weg genug. Das beginnt schon bei der Stellenanzeige.

Sicher. Wenn Sie heute Stellenanzeigen lesen, steht überall, man suche «belastbare und teamfähige» Mitarbeiter. Aber bitte schön: Für welchen Job müssen sie nicht belastbar und teamfähig sein? Die Folge: Es kommt eine Flut von Bewerbungen, die alle austauschbar sind. Erst muss das Unternehmen sich darüber klar werden, wer es ist und was es wirklich will. Das kann manchmal ein schmerzvoller Prozess sein und dauern. Unternehmen ohne scharfes Profil werden es aber viel schwerer bei der Personalsuche haben, die richtigen und passenden Mitarbeiter anzuziehen.

Schon die Stellenanzeige entscheidet also über den Erfolg des Behavioral Branding?

Was nützt es, wenn man zwar hochqualifizierte Mitarbeiter hat, aber sich dann fragen muss: Wie soll ich bei denen ansetzen? Die passen doch gar nicht zu uns! Dann teilen diese offenbar das Wertesystem der Firma nicht. Habe ich am Schluss lauter hochqualifizierte Ego-Shooter, für die nur der Bonus zählt, wird das Unternehmen ausgehöhlt. Aus der Stellenanzeige muss klar hervorgehen, wie die Firma tickt. Im Extremfall sogar explizit, wen man nicht sucht. Vielleicht hat man am Schluss nur fünf Bewerbungen statt fünf Dutzend, dafür aber die richtigen.

Das spart sogar Geld.

Geld, das man übrigens auch beim Personalmarketing sparen kann. Da wird viel zum Fenster hinausgeworfen. Wenn sich eine Firma als «jung und dynamisch» positioniert, aber sich als stockkonservativ herausstellt, laufen die Leute schnell wieder davon.

Das heisst, nicht die qualifiziertesten Mitarbeiter sind unbedingt auch die besten?

Man braucht eben nicht die besten, sondern die richtigen. War for Talents, Demografie-Schere, das sind die Stichworte, die das HR heute umtreiben. Aber am Ende ist es doch so: Wenn ein Mitarbeiter perfekt ins Unternehmen passt, er aber leistungsmässig noch eine Schippe drauf packen muss, macht er ein Training oder eine intensive Schulung. Die Wertepassung zum Unternehmen dagegen kann ich nicht nachschulen. Wichtig ist doch, dass ich einen motivierten Mitarbeiter bekomme, der die Firmenphilosophie lebt. Die Markenpassung ist entscheidend.

Sie haben dazu sogar eine Studie* in Auftrag gegeben.

Ja. Wir wollten ein paar der gängigsten Thesen überprüfen. Die Ergebnisse: Leute bewerben sich nicht bei einer Firma, nur weil sie bekannt ist. Bekanntheit ist den Leuten ziemlich egal, auch wenn Firmen das noch immer nicht glauben wollen. Das Wichtigste ist die Arbeitgeberqualität. Was zählt, sind Arbeitsklima, Work-Life-Balance, Wertschätzung, Teamgeist. Die Leute wollen sich am Arbeitsplatz wohlfühlen, dann bringen sie auch Leistung. Die neuerdings als unverzichtbar angesehenen Social-Media-Kanäle sind den Leuten übrigens weniger wichtig als angenommen.

Gab es überraschende Ergebnisse?

Viele Arbeitgeber überschätzen massiv, wie gut sie die relevanten Bewerber- und Mitarbeiterbedürfnisse erfüllen. Die Firmen müssen viel nachholen: Für Bewerber erscheinen viele austauschbar in den Markenwerten. Auf Teamfähigkeit setzten 50 Prozent, auf Flexibilität 31 Prozent, auf Offenheit und Loyalität jedes vierte Unternehmen. Zuverlässigkeit, Leistungsorientierung, Selbständigkeit folgen Kopf an Kopf. Mit solch austauschbaren Werten wird es schwer, erfolgreiches Behavioral Branding durchzuführen. Wie sollen die Leute danach leben und diese Werte marken- und unternehmensspezifisch ausdrücken?

Angenommen, die Firma hat die Hausaufgaben gemacht und ihr Profil geschärft – wie bringt sie Behavioral Branding voran?

 «Wer selber nicht brennt, kann andere nicht entzünden.» Lebt es das Top-Management nicht vor, wird das nichts. Es braucht Zeit und viele Gespräche, um zu sehen, wo die Leute stehen. Verhaltensänderungen gehen langsam. Man muss mit einfachen Massnahmen ständig nachschärfen. Markenbotschafter bringen die Welle ins Rollen. Das sind allseits akzeptierte Mitarbeiter, die die Werte schon verinnerlicht haben und ins Unternehmen tragen. Zentral ist, diese motiviert zu halten. Aber es ist wie bei einer Lawine: Wenn jeder einen kleinen Beitrag leistet, entwickelt das Ganze enorme Wucht.

Was, wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen?

Behavioral Branding heisst nicht einfach Überstülpen. Man muss die Stellschrauben Stück für Stück anziehen. Das braucht Zeit. Und man muss die Rahmenbedingungen so setzen, dass der Mitarbeiter sich quasi wie automatisch so verhält, wie es zur Marke passt. Das hat wieder mit den passenden Arbeits­bedingungen zu tun. Man muss den Leuten Werkzeuge geben, die konkret auf den Alltag abgestellt sind. Bei BMW zum Beispiel wird Ihnen das Service Center am Ende des Telefonats immer passend zur Marke «und weiterhin noch viel Freude am Fahren» wünschen. Das kann nur BMW bringen, Mercedes muss sich da schon was anderes einfallen lassen.

*Studie «Talente finden, die zur Marke passen» Für die Studie von brand:trust wurden im Juli und August 2011 1510 Arbeitnehmer und Bewerber online befragt, davon 1005 aus Deutschland, 505 aus Österreich. Zudem wurden 150 Personalverantwortliche telefonisch befragt, je zur Hälfte aus Deutschland und Österreich. Die Studie zeigt, dass für beide Seiten die Markenpassung hohe Relevanz hat. Viele Unternehmen setzen ihre Markenwerte aktuell zu floskelhaft und allgemein ein, sodass sie zur Differenzierung nicht taugen und austauschbar sind. Unpassende Bewerbungen könnten durch ein klares Arbeitgeberprofil verhindert werden. Voraussetzung ist, dass Unternehmen dafür ein geschärftes Markenbewusstsein ausbilden.

Gemäss dem Trendreport 2012 von prospective ist angeblich die postalische Bewerbung bei 75% der Bewerbenden immer noch Nr. 1. Das kann kaum stimmen. Kein Wunder bei dieser dünnen Datendecke.

Auch das Absagemanagement von Bewerbungsmappen ist kostspielig...

Die Schlussfolgerung ist aus Sicht dieses Blogs nicht nachvollziehbar. Denn die Praxis, wie auch eine von PersonalRadar kurz durchgeführte und sicher nicht repräsentative Umfrage bei verschiedenen Personaldienstleistern, lässt eher den Schluss zu, dass es umgekehrt sein muss. Die meisten Bewerbenden bevorzugen den elektronischen Versand der Bewerbungsmappe. Das ist einfach günstiger, schneller und auch umweltfreundlicher. An der Studie haben sich 273 Arbeitgeber und 1206 Arbeitnehmende beteiligt.

Seit Jahren wird in vielen Firmen der Postberg in Sachen Bewerbungsmappen immer kleiner. Die Computerdichte ist in der Schweiz auf einem sehr hohen Niveau und viele Nutzende verfügen über schnelle Internetanbindungen mit denen sie ohne grossen Aufwand rasch Zugang zu elektronischen Stellenausschreibungen haben. Das ist die Zukunft. Die herkömmliche Bewerbungsmappe ist in vielen Personalabteilungen kein gern gesehenes Medium mehr. Die Bearbeitung ist zu aufwendig. Vielleicht sollte prospective das noch einmal genauer prüfen.

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den weiteren Ergebnissen.

In den meisten Personalbefragungen werden wichtige Treiber der Arbeitsmotivation völlig ignoriert. Etwa der Einfluss des Privatlebens, persönliche Eigenschaften oder prägende Einzelereignisse wie zum Beispiel die Übernahme eines Projekts oder eine verletzende Bemerkung der Chefin. Eine neue Grundlagenstudie zeigt, wo angesetzt werden muss. (Ein Beitrag von: Jörg Hilber, HR Today).

Für viele Unternehmen ist die wiederkehrende Personalbefragung eine lästige Pflichtübung, die ihnen ihr Qualitätsmanagement aufbrummt. Der Fragebogen, oft Marke «Eigenbau», hat für die Zufriedenheit und Motivation bei der Arbeit einen niedrigen Erklärungswert. Die Auswertung umfasst redundante Diagramme und weist ausser Durchschnittswerten und einer Fülle an offenen Antworten zu wenig konkreten Handlungsbedarf aus. Wann immer eine Befragung einerseits hohe Zufriedenheitswerte ergibt, andererseits aber auf brennende Probleme, wie beispielsweise hohe Fluktuation oder überdurchschnittliche Absenztage, keine einleuchtende Erklärung gibt und keine griffigen Massnahmen ableitet, herrscht methodischer Handlungsbedarf. Eine im Jahr 2011 durchgeführte umfassende Grundlagenstudie zeigt auf, inwiefern in der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung neue Wege gegangen werden müssen.

Ereignisse bestimmen das Arbeitsleben

Work Life Balance

Konkrete Ereignisse, positiver und negativer Natur, beeinflussen das Arbeitsleben mehr als die Leistungen des Arbeitgebers und das allgemeine Arbeitsumfeld. Die punktuelle Übertragung von Verantwortung – beispielsweise im Rahmen eines Projekts – hat eine wesentlich höhere Wirkung auf die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber als eine perfekte Infrastruktur. Negative Ereignisse, wie eine verletzende Bemerkung des Chefs, sind im Gegenteil wahre Motivationskiller. Eine Mitarbeiterbefragung muss diese Ereignisse systematisch erheben, nach Kategorien quantifizieren und anonymisiert im Originalton wiedergeben. Ein griffiges elektronisches Tool, welches Abfrage und gruppierte Auflistung dieser Ereignisse ermöglicht, liefert wesentlich wertvollere Erkenntnisse als skaliert abgefragte Aussagen zum Arbeitsleben.

Auch das Privatleben bestimmt das Arbeitsleben

Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheint, hat die Zufriedenheit mit dem Privatleben einen statistisch signifikant höheren Einfluss auf die Arbeits-zufriedenheit als der Arbeitgeber. Offensichtlich hat der Mensch eine Art «Zufriedenheitskompetenz», eine Fähigkeit, Wohlbefinden zu schaffen, welche er sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld einsetzt – oder eben nicht. Dies bedeutet, dass eine Personalbefragung immer auch die wichtigsten Dimensionen des Lebens ausserhalb der Arbeit, wie privates Umfeld, Lebenssituation, Gesundheit etc., erheben muss. Durch statistische Verfahren müssen diese dann zu den Dimensionen des Arbeitslebens in Bezug gesetzt werden. Diese ganzheitliche Herangehensweise schafft schliesslich die Möglichkeit, die Burnout-Gefährdung und die Work-Life-Balance für eine ganze Firma, eine Abteilung oder ein Team respektive gar für das Individuum auszuweisen.

Der Einfluss von persönlichen Eigenschaften

Ein weiterer wichtiger Treiber der Arbeitsmotivation, welcher in den meisten gängigen Personalbefragungen völlig ignoriert wird, sind persönliche Eigenschaften – im Besonderen Konfliktfähigkeit, Sozialkompetenz, Umgang mit Veränderungen und Selbstmanagement.  Eine negative Beurteilung des eigenen Teams wird durch die mangelnde Konfliktfähigkeit der befragten Person oft wesentlich besser erklärt als durch die Stimmung im Team als Ganzes. Eine moderne Analyse der Arbeitsbeziehung muss aus diesem Grund der Befragung eine Art psychologischen Test hinterlegen, welcher auf Basis des Antwortverhaltens ein Persönlichkeitsprofil der Unternehmung als Ganzes sowie der Abteilungen und Teams erstellt.

Führungseigenschaften prägen die Management-Kompetenz

Eine interessante Anwendung der oben beschriebenen Analyse persönlicher Eigenschaften besteht in der Messung der Führungskompetenz des Managements. Traditionellerweise werden die Vorgesetzen bei einer Personalbefragung von deren Untergebenen in mehreren Bereichen wie Kompetenz, Feedbackkultur, Gerechtigkeit usw. beurteilt. Wirklich spannend wird es, wenn diese Beurteilung durch eine psychologische Profilierung der leitenden Angestellten ergänzt wird. Aus deren Antwortverhalten wird ein Führungsprofil abgeleitet, welches pro Abteilung, aber auch für die Unternehmung als Ganzes zentrale Führungskompetenzen wie Delegationsbereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Verhandlungsgeschick etc. ausweist.

Lebenswaage

«Stars» oder «Ballast» im Humankapital?

Oftmals liegt der Grund für die mangelnde Aussagekraft von Personalbefragungen auch darin, dass die heute zur Verfügung stehenden Auswertungsmethoden nicht oder nur mangelhaft genutzt werden. Interessant ist es beispielsweise, zwei Schlüsselergebnisse – sogenannte Zieldimensionen – einander gegenüberzustellen und daraus neue Erkenntnisse abzuleiten. So entsteht aus der Kreuzung von Arbeitszufriedenheit (welche auch vordergründig sein kann) und Verbundenheit mit dem Arbeitgeber (auch «Engagement», «Bindung» oder «Motivation» genannt) die sogenannte Motivationstypologie. Sie stellt fest, welcher Anteil des Personals sich wirklich für die Firma einsetzt und wer im Gegensatz dazu innerlich gekündigt hat.  Kreuzt man die Arbeitszufriedenheit mit der Zufriedenheit mit dem Privatleben, entstehen «Flow-Typen», «Frust-Typen», «Arbeitstiere» und «Freizeittypen». Die Gegenüberstellung von tatsächlicher und gewünschter Verantwortung zeigt Über- oder Unterforderung. Die Kreuzung der Zufriedenheit und Wichtigkeit der verschiedenen Dimensionen der Arbeitsbeziehung zeigt Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren (SWOT-Analyse).

Besonders spannend wird es, wenn man der Arbeitnehmerzufriedenheit die Arbeitgeberzufriedenheit, also die Beurteilung der Angestellten durch die Chefs, gegenüberstellt – selbstverständlich in einer quantitativen, anonymisierten Form. Diese Auswertung legt wie keine andere den Wert des Humankapitals einer Unternehmung offen. Wie hoch ist der Anteil gleichberechtigter Partner? Wie viele Prozent sind Stars, die uns schon bald abgeworben werden? Wie viele sind Kurzbesucher ohne Zukunft in der Unternehmung? Und wie hoch ist der Anteil an «Ballast» – Personen, die im negativen Sinne treu sind, obwohl sie sich in keiner Weise für das Unternehmen einsetzen?

Das Individuum bestimmt das Ganze

Eine zentrale Erkenntnis gilt der Wichtigkeit, auch den einzelnen Befragten eine fundierte, individuelle Auswertung ihres Antwortverhaltens zukommen zu lassen. Diese erlaubt es dem Individuum, eigenverantwortliche Massnahmen zu treffen. Gerade eine Burnout-Gefährdung wird oft durch eine Kombination von Überlastung sowohl im Privat- als auch im Arbeitsleben verursacht. Die Lösung liegt also nicht nur beim Arbeitgeber. Diese Auswertung muss ansprechend und verant-wortungsvoll formuliert sein – Übersichtsgrafiken genügen nicht –, und es muss sichergestellt werden, dass nur die betroffene Person Zugang dazu hat (Anonymität gegenüber dem Arbeitgeber).

Motivierte Mitarbeitende begeistern Kunden

Letztendlich besteht ein unbestrittener Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Eine hochprofessionelle Analyse der Mitarbeiterbeziehung sollte so konzipiert werden, dass ein Bezug zur Kundenbefragung hergestellt werden kann. Der Beitrag einzelner Mitarbeitergruppen zur Kundenbindung (Kundenorientierung) wird so objektiv messbar gemacht.

Service: Eckdaten der «Basisstudie Personalbefragungen»

Die «Basisstudie Personalbefragungen» wurde von Januar bis März 2011 vom Institut für Systemisches Management in Zug (CH), vom Private Institute Human Resources in Achern (D) und von der constant dialog ag in Zug (CH) durchgeführt. Befragt wurden 500 Personen in der Deutschschweiz und in Baden-Württemberg (D). Alle Personen füllten einen Fragebogen zu ihrem Arbeits- und Privatleben aus, erhielten dazu eine individuelle Auswertung und wurden im Rahmen eines 20-minütigen persönlichen Tiefeninterviews zu ihrem Antwortverhalten und zu ihren persönlichen Ergebnissen befragt. Aus den Erkenntnissen dieser Studie wurde unter der Bezeichnung «Work Life Evaluation» ein Verfahren entwickelt, welches in einem Methodik-Handbuch dokumentiert ist. Im September 2011 erfolgte eine statistische Validierung von insgesamt 2000 Interviews, welche nach der in diesem Artikel beschriebenen Methode durchgeführt wurden.

Sie können das Methodik-Handbuch für führende Arbeitgeber «Was Sie über Ihre Mitarbeitenden wissen sollten – und Ihre Mitarbeitenden über sich» unter folgendem Link bestellen: www.methodik.work-life-evaluation.com Telefonische Bestellung unter 041 310 05 40 oder per E-Mail an info@constant-dialog.ch.

Führungskräfte coachen immer mehr Mitarbeitende. Ist das normal? Zeugt es wirklich von einem guten Vertrauensverhältnis?

Manchmal muss der Mitarbeitende auf die Bremse stehen. Wichtige Geheimnisse vor dem Chef sind dann geheim, wenn sie nicht ausgeplaudert werden. Der letzte Bericht des Schweizerischen Gesundheitsobservatoriums OBSAN zeigt auf, dass es in der heutigen Arbeitswelt immer weniger Menschen gibt, die vor Optimismus platzen, vor Freude den ganzen Tag über das Gesicht strahlen und jeden Tag vor lauter körperlichen Kraftwellen ganze Wälder ausreissen könnten. Die moderne Arbeitswelt laugt aus. Die Verdichtung der Arbeitsprozesse nimmt zu und saugt die Batterien der Mitarbeitenden immer schneller leer. Angst, Erschöpfungsdepressionen und andere Unpässlichkeiten, die ein vernünftiges Arbeiten unmöglich machen, greifen um sich.

Moderne Führungskräfte betreiben deshalb heute vermehrt die Führungspolitik der offenen Türen und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Sehr oft haben sie als Führungskraft auch die Aufgabe Mentor zu sein, um Arbeitsprozesse zu fördern, zu korrigieren und zu begleiten. Beziehungen entstehen und vertiefen sich. Warum soll da nicht auch mal die private Befindlichkeit ein Thema sein? Doch die Nöte der Mitarbeitenden und Angestellten können einen Chef schnell überfordern. Das ist nicht einfach Personalentwicklung der üblichen Art. Coaching geht tiefer und fordert andere Instrumente. Beherrscht man diese Klaviatur nicht, dann reissen Saiten und Dissonanzen entstehen. Das vormals gute Verhältnis kann dann schnell in die andere Richtung kippen.

Geheimnisse sind gut. Der Chef muss nicht alles wissen. Die Balance ist wichtig.

Coacht der Chef Untergebene, dann geht es in der Regel immer schief. Denn Vorgesetzte sind aufgrund ihrer Rolle weder neutral, noch unabhängig und noch viel weniger unparteiisch. Das Abhängigkeitsverhältnis lässt absolute Offenheit nie zu. Der Chef kann noch so eine grosse Empathie besitzen oder ein Sympathieträger sein. Offenheit kann sich gegen die Person richten, die sie bietet und eine ungeahnte Machtfülle für jene Person eröffnen, die sie annimmt und im ungünstigsten Fall auch hemmungslos benutzt. Vorgesetzte, die sich anbieten Mitarbeitende persönlich bei ihren psychischen Problemen zu helfen, um ihnen beizustehen, können sich in Teufels Küche bringen. Es ist immer besser, wenn externe Fachkräfte sich solchen Problemen annehmen und dafür sorgen, dass die alte Leistungskraft wieder zurückkehrt. Denn Coaching offenbart auch viele intime Details. Wer will diese schon dem Chef anvertrauen? Landen diese unerwartet in der Personalakte, haben die Einträge eine explosive Wirkung, die unter Umständen die Karriere implodieren lässt. Es spielt dann gar keine grosse Rolle mehr, ob die Ereignisse Jahre zurückliegen.

Offenheit und Ehrlichkeit gegenüber dem Vorgesetzten sind gut. Es gibt jedoch Tabuzonen und Minenfelder, denen man lieber aus dem Weg geht. Informationen, die einen stark kompromittierenden Inhalt haben, sollten nur Fachpersonen, aber sicher nicht dem Chef anvertraut werden. Vorgesetzte dürfen sich nie im Coaching von Mitarbeitenden üben. Das geht immer schief und schnell sind die Finger verbrannt. Wer arbeitet schon gerne mit Brandblasen an den Fingerkuppen?

Klicken Sie auf den nachfolgenden Link und Sie kommen gleich zum Bericht des Schweizerischen Gesundheitsobservatoriums OBSAN: Psychische Gesundheit in der Schweiz, Monitoring 2012

Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, ist das Kandidaten Sourcing schnell die Grundlage jeder erfolgreichen Talentakquisition-Strategie geworden. (Ein Beitrag von: Caroline Mancioppi, www.serendi.com).

Unternehmen erkannten, dass sie es sich nicht mehr leisten könnten reaktiv im Recruiting-Bereich zu sein, und verfolgten die Möglichkeiten ihre Reichweite zu verbreiten und die Effizienz zu erhöhen. Eine Studie*, die zwischen Januar und Februar 2012 von der Aberdeen Gruppe durchgeführt und von Monster und Jobvite gezeichnet wurde, zeigt die Ursachen der Sourcing-Initiativen, deren Strategien, Tools und Steuerungsindikatoren auf.

Viele Unternehmen geben heute zu, dass sie Schwierigkeiten bei der Identifizierung von qualitative guten Kandidaten und bei der Implementierung einer langfristigen Sourcingstrategie haben. Die Gründe für die von den Personalleitern getroffenen Sourcing-Initiativen sind:

• ein wachsender Mangel an benötigten Qualifikationen in der Belegschaft (für 55% der Antwortenden),
• die Unfähigkeit die Einstellungszeile der Unternehmen zu erreichen (52%) und
• die Schwierigkeiten bei der Identifizierung der Top-Talente (47%).

Als Ergebnis sehen 33% der Unternehmen Sourcing als oberste Priorität in der Talent-Akquisition aus oben genannten Bereichen wie z.B. Employer Branding. Nur 2% aller befragten Unternehmen haben bereits eine langfristige Sourcingsstrategie im Einsatz. Die Mehrheit der Unternehmen sind unsicher was genau Sourcing beinhaltet, wer dafür verantwortlich ist und wie eine Sourcingstrategie umgesetzt werden soll. Für die meisten Unternehmen bleibt es schwer den langsfristigen Mehrwert des Sourcings aufzuzeigen.

Auf die Frage nach der Identifikation strategischer Massnahmen in der Talent-Akquisition bekommt das Kandidaten-Sourcing wieder eine hohe Priorität:

• einen Kandidatenpool aufzubauen (35%),
• die Fähigkeit zu verstärken Talente zu identifizieren (33%),
• die Personalplanung zu betonen (26%) und die Kompetenzen aufzubauen (24%).

Trotz dieser Prioritäten fühlen sich viele Unternehmen verloren, wenn sie diese Massnahmen auf die Geschäftsstrategie ausrichten müssen. Zudem scheinen Unternehmen unfähig zu sein, eine Korrelation zwischen den Sourcingaktivitäten und den unternehmerischen Leistungen festzulegen.

Caroline Mancioppi, Autorin dieses Beitrages

Die Sourcing-Aufbaustrukturen variieren von einem zum anderen Unternehmen. 38 % verfügen über eine zentralisierte Beschaffungsstellen, die für alle Sourcing-Aktivitäten zuständig ist. Dagegen haben 22% mehrere zentrale Beschaffungsstelle, jeweils eine pro Region. Trotz der vom Sourcing verursachten Verunsicherung (über die Methoden, Tools und Steuerungsindikatoren) arbeiten nur 3% mit einem externen Sourcing Partner zusammen.

*Klicken Sie einfach auf diesen LINK, um mehr über die Studie der Aberdeen Gruppe zu erfahren. Für mehr allgemeine Informationen zu diesem Themal klickek Sie einfach auf den nachfolgenden Link: www.serendi.com.

Die schleichende und doch forcierte Ökonomisierung dringt in die letzten Kapillaren des Privatlebens ein. Ist das wirklich so schlimm?

Die Nützlichkeit ist nicht immer nutzlos. Das Mass sollte aber nie masslos sein.

Die gegenwärtige wirtschaftliche Entwicklung, insbesondere in Europa, macht depressiv. Da befinden wir uns in der Schweiz wirklich bald auf einer Insel der Glückseligen inmitten sturmgeplagter See. Vielen Menschen drückt es auf die Seele und das Gemüt. Noch mehr fühlen sich wie in einem Hamsterrad, das immer schneller dreht und den Langsamen aufzeigt, was Fliehkraft bedeutet. Sie fliegen aus dem Job, aus der existenziellen Sicherheit und treffen die sinnentleerte Einöde des nicht Gebrauchtwerdens wieder an. Die anderen strengen sich noch mehr an, weil die Arbeit der Fehlenden nun auf die Anwesenden aufgeteilt wird und somit der Druck im Kessel steigt. Das Ventil ist schon lange alarmierend am Anschlag und das Warnpfeifen dringt gellend und fordernd in die Gehörgänge ein. Es wird nicht gehört. Die Dumpfheit der Sinne macht alles ein wenig erträglicher.

Viele fühlen sich ausgelaugt, ausgebrannt, müde, depressiv, gestresst, überfordert oder einfach diffus kaputt. Das Burnout als Fehlentwicklung moderner Arbeitsmärkte nimmt epidemisch zu.

Viele wissen um den positiven Effekt von gutem Stress. Trotzdem empfinden ihn die meisten als Zumutung und krankmachend. Denn auch die typischen Stressverstärker wie Perfektionismus, übersteigerte Geltungssucht oder ein stark zur Schau gestelltes Gefühl der Überverantwortlichkeit öffnet der krankmachenden Wirkung dieses Verhaltes schnell das Tor für die Symptome moderner Gesellschaftskrankheiten. Viele haben einen beruflichen Altar aufgebaut und opfern ihm alles. Dass dabei die starken Stützen eines gesunden Seelenhaushaltes, wie zum Beispiel Freundschaften, Familie oder Beziehung, langsam bröckeln ist den meisten klar. Viele verdrängen es und hoffen auf Besserung.

Auf der anderen Seite ist die nervöse und fordernde Ökonomisierung vieler Lebensbereiche gar nicht mehr aufzuhalten. Gerade die viele elektronischen Möglichkeiten perforieren unseren Alltag regelrecht und nehmen auf ihn starken Einfluss.

Die wichtigen Sollbruchstellen der Masslosigkeit gegen die Selbstausbeutung sind verschwunden.

Viele lassen das aber mit Nonchalance zu und fühlen sich wichtig, wenn Informationen zum Beispiel im Sekundentakt eintreffen und der Meinung sind, diese auch immer zeitgleich zu erledigen. Eine hohe Leistungsbereitschaft ist a priori nicht schlecht. Viele fangen jedoch bald an mit ihren Pfunden zu wuchern und die übertriebene Leistungsperformance verwandelt sich in eine erschreckende Leistungsgier in Verbund mit einem Erfolgsdurst, der oft fast unstillbar ist. Diese Kombination ist gefährlich. Viele wollen nützlich sein, nutzen sich brutal selber aus und landen früher oder später auf der gesellschaftlichen Müllhalde der Vermurksten, Verkorksten und Erschöpften. Die vielen Meriten und Leistungsorden, die man sich über Jahre mit viel Stolz erarbeitet hat, nützen dann nichts mehr. Sie interessieren auch niemanden. Der Ökonomisierung vieler Lebensbereiche entkommen wir nicht. Heute ist die Frage nach dem Nutzen und der Wirtschaftlichkeit der eigenen Handlungen stark im Vordergrund.

Die Kunst des Müssiggangs oder das süsse Gift des Dahinlebens sind suspekt.

Die wichtigen Sollbruchstellen der Masslosigkeit gegen die Selbstausbeutung sind verschwunden.

Solche Zeitposten lassen sich in der Lebensbuchhaltung schlecht kontieren. Wo käme man hin, wenn sich jeder einfach so gehen lässt und der gewollte Kontrollverlust vielleicht der Schmierstoff der Seelenmaschine ist. Kurzum: Modernes Leben fordert Opfer. Wichtig ist, dass man darum weiss und sich bewusst auch mal klar abgrenzt mit aller Konsequenz. Eine hohe Leistungsbereitschaft ist für unsere Wirtschaft wesentlich. Ohne die läuft nichts. Auch Ehrgeiz ist gut. Ehrgeizige Menschen bewegen viel und bringen auch jenen Vorteile, die es nicht sind. Aber viele sind grenzenlos mit sich selber. Und ihre ganz persönliche Verhaltensethik wird ohne langes Federlesen den eigenen superehrgeizigen Ansprüchen geopfert bis die Systeme gründlich streiken und dann für niemanden mehr einen Nutzen haben. Denn auch die Zeit der Muse, Entspannung und Ruhe sind nutzvoll. Diese tragen dazu bei, dass der eigentliche Nutzen eine Handlung nutzbar bleibt und schlussendlich auch nützlich ist.

Zu diesem Artikel möchte PersonalRadar noch mit diesem LINK auf eine weitere Betrachtung dieses Themas hinweisen. Darüber hinaus können Sie mit diesem LINK noch ergänzende Informationen lesen, die mit dem obigen Thema artverwandt sind.

Viele Arbeitnehmende engagieren sich in sozialen Netzwerken wie Facebook, Xing oder LinkedIn. Arbeitsrechtlich bringt diese Entwicklung einen Strauss an neuen Fragen mit sich. (Ein Beitrag von: Gudrun Österreicher Spaniol, HR Today).

Darf sich eine Arbeitgeberin auf sozialen Plattformen über einen Stellenbewerber erkundigen? Sind Entlassungen wegen Lästereien über den Chef auf Facebook rechtens? Darf man Arbeitnehmer anweisen, sich in sozia­len Netzwerken mit Kunden zu befreunden – und was geschieht mit diesen Kontakten nach einer Kündigung?

Lästereien auf Facebook sind keine reine Privatangelegenheit

Die Entlassung eines angehenden Lehrlings wegen Lästereien auf Facebook sorgte im ­vergangenen Jahr für Schlagzeilen und hat ­gezeigt: Soziale Netzwerke bergen offenbar ­arbeitsrechtliche Risiken oder – je nach Perspektive – Chancen. Ob die Entlassung im erwähnten Fall rechtens war oder nicht, wird kein Richter beurteilen, die Parteien haben die Sache mit einem Vergleich erledigt.

Gudrun Österreicher Spaniol, Juristin und Autorin dieses Beitrages.

Die Diskussion darüber hat aber gezeigt, dass ein solches Vorgehen der Arbeitgeberin als problematisch wahrgenommen wird: Soziale Netzwerke sind Plattformen zur persönli­chen Darstellung. Der Auftritt hat in erster Linie privaten Charakter und damit einen persönlichkeitsrechtlichen Aspekt. Bei Netzwerken, deren Fokus auf dem Privatleben liegt, wie Facebook oder MySpace, ist dies offensichtlich. Ebenso gilt es aber bei beruflichen Netzwerken, wie Xing oder LinkedIn, denn auch hier erfolgt der Auftritt im eigenen Namen. Wegen seines in erster Linie privaten Auftrittes eine Stelle zu verlieren, scheint stos­send und ist sicher dann unzulässig, wenn es die Interessen der Arbeitgeberin in keiner Weise tangiert.

Expositionen auf sozialen Netzwerken sind dennoch nicht reine Privatangelegenheit: Wer sich auf Facebook zum Beispiel negativ über seine Arbeitgeberin äussert und deren Ansehen herabsetzt, verstösst gegen seine arbeitsvertragliche Treuepflicht. Ebenso kann ein Arbeitgeber aufgrund seiner Fürsorgepflicht gerade gehalten sein, Lästereien über Arbeitskollegen auf Internetplattformen, dem so genannten Cyber-Mobbing, Einhalt zu gebieten.

Besondere Regeln gelten zudem für höhere leitende Angestellte, die das Unternehmen, für welches sie arbeiten, repräsentieren. Deren private Auftritte können auf die Arbeitgeberin zurückfallen, weshalb den betreffenden Mitarbeitenden durchaus Weisungen zum Verhalten auf sozialen Plattformen erteilt werden dürfen.

Screening von Stellenbewerbern?

Teilnehmer von sozialen Netzwerken offenbaren viel von sich – vor allem auf Netzwerken mit Bezug zum Privatleben. Die Versuchung, sich hier ein umfassenderes Bild von einem Stellenbewerber zu machen, ist gross, entsprechend scheint es weit verbreitet zu sein, sich gezielt in sozialen Medien über Stellenbewerber zu informieren. Zulässig ist es aber nicht in jedem Fall. In der bisherigen arbeitsrechtlichen Rechtsprechung ist es – im Rahmen von Bewerbungsgesprächen – als unzulässig qualifiziert worden, Informationen zu erfragen, die zur Abklärung der Eignung des Kandidaten für die vorgesehenen Stelle nichts beitragen. Ob das Erhältlichmachen dieser Informationen im Bewerbungsgespräch oder durch gezielte Recherche in sozialen Netzwerken stattfindet, kann keinen Unterschied ­machen, zumal auch die Informationen in sozialen Netzwerken nicht uneingeschränkt zugänglich sind, sondern in erster Linie Freunden oder Kontakten vorbehalten sind. Gleiches muss gelten, wenn der Arbeitgeber während des Arbeitsverhältnisses das Internet aktiv nach Auftritten seiner Mitarbeitenden in sozialen Netzwerken durchforstet, ohne dass hierzu ein gerechtfertigter betrieblicher Anlass besteht.

Anweisung zur Vernetzung oder ­deren Löschung?­

Soziale Netzwerke sind dazu da, einen möglichst gezielten Informationsaustausch zu ermöglichen. Sie eignen sich daher hervorragend zu Marketingzwecken. Es ist deshalb nicht erstaunlich, wenn eine Arbeitgeberin ihre Mitarbeitenden gerade dazu anhält, in sozialen Netzwerken aufzutreten und sich mit potenziellen und bestehenden Kunden zu vernetzen. Eine ausdrückliche Anweisung, dies auf Plattformen mit vorwiegend privatem Bezug zu tun, wäre jedoch nicht zulässig. Der Arbeitnehmer würde gezwungen, weit mehr Informationen von sich preiszugeben, als betrieblich notwendig oder zur Erfüllung des Arbeitsvertrages erforderlich ist.

Bei Netzwerken mit Fokus auf dem Berufsleben darf ein weniger strenger Massstab angelegt werden. Wenngleich die hier offenbarten ­Informationen einen beruflichen Kontext ­haben, dürfen Arbeitnehmende nicht dazu gezwungen werden, Informationen preiszugeben, wenn diese gleichzeitig einen persönlichkeitsrechtlichen Bezug haben, so zum Beispiel Sprachkenntnisse oder Ausbildungsgang. Zumindest solange die Preisgabe solcher Informationen nicht branchenüblich oder zur Erfüllung des Arbeitsvertrages notwendig ist, darf sie nicht ohne Einverständnis des Arbeitnehmers verlangt werden. Selbstverständlich sind die Kosten einer angeordneten Teilnahme vom Arbeitgeber zu tragen und die Aktivitäten im Netzwerk auf die Arbeitszeit zu beschränken.

Darf die Arbeitgeberin verlangen, dass die im beruflichen Netzwerk aufgebauten oder reflektierten Geschäftsbeziehungen bei erfolgter Kündigung gelöscht oder diese Daten der Arbeitgeberin herausgegeben werden? Die den Teilnehmern eines sozialen Netzwerks üblicherweise zugänglichen Informa­tionen sind in der Regel keine Geschäftsgeheimnisse, die es durch Löschen der Kontakte oder Herausgabe von Kontaktinformationen zu wahren gälte. Die im Rahmen des Arbeitsverhältnisses erhaltenen Kontaktinformatio­nen von Kunden oder Geschäftspartnern sind der Arbeitgeberin aber aufgrund der arbeitsvertraglichen Rechenschafts- und Herausgabepflicht mitzuteilen. Eine Weisung, diese Kontakte zu löschen, wäre allerdings nur in wenigen Fällen durchsetzbar: Sofern der Aufbau des Netzwerkes allein auf Anweisung und Kosten der Arbeitgeberin erfolgte, kann man sich eine solche Löschpflicht vorstellen, insbesondere dann, wenn ein nachvertragliches Konkurrenzverbot vereinbart wurde. In den übrigen Fällen würde ein Löschen der Kontakte die Persönlichkeitsrechte des Arbeitnehmers zu stark tangieren und dessen berufliches Fortkommen unnötigerweise erschweren.

Unternehmen, die die innerbetriebliche Nutzung von sozialen Netzwerken anstreben, sind gut beraten, wenn sie ihre Mitarbeitenden entsprechend schulen sowie die Handhabung und den Einsatz der sozialen Netzwerke reglementarisch festhalten und kontrollieren.