Der FC Basel hat das Double gewonnen. 

Einmal mehr hat der FC Basel bewiesen was in ihm steckt. Viele starke Persönlichkeiten, die zu einem Team wurden haben den Erfolg möglich gemacht. Er ist nicht nur Schweizermeister 2012 gworden, sondern hat auch den Cupfinal gewonnen. Die Einzelleistung ist wichtig. Ist diese jedoch nicht in das Team eingebunden, dann verpufft sie ohne Wirkung. Genau wie in der Arbeitswelt. Die Teamarbeit macht den Erfolg aus. PersonalRadar gratuliert zu dieser grossartigen Leistung.

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Die sich bereits seit Herbst letzten Jahres anbahnende Abkühlung hat sich damit fortgesetzt.

Auch in anderen europäischen Ländern ist ein Rückgang der Temporärarbeit zu verzeichnen (Siehe nachfolgende Erläuterungen. Klicken Sie einfach auf die Grafik für eine vergrösserte Ansicht).

Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass wir uns nach wie vor in einer Vergleichsperspektive befinden, in der wir auf ein äusserst starkes Vorjahr zurückblicken. Aufgrund der bereits mehrere Monate andauernden Abkühlung ist das 12-Monats-Wachstum in den Negativbereich gerutscht. Es beträgt -0.6%. Die Wachstumsrate seit Jahresbeginn beläuft sich auf -9.9%.

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Kommentar Talente? Wer? Welche? Wofür? (Ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

An einigen Orten rennen die Demografen offene Türen ein, wenn sie eine drastische Verknappung der Fachkräfte in abseh­barer Zeit prognostizieren – dort ist sie nämlich längst Tatsache. So dramatisch wie im kanadischen oder südafrikanischen Bergbau, wo offenbar bereits in Gefängnissen und auf Hochseeschiffen nach den «harten Kerlen» gefahndet wird, ist es natürlich längst nicht überall. Dennoch wird der «War for Talents» in der Öffentlichkeit mitunter in einer Ernsthaftigkeit betrieben, als handelte es sich dabei um den «heiligen Krieg» der Rekrutierer und Personalverantwortlichen. Was Talent im Arbeitsumfeld ist, wird aber selten definiert. Meist bleibt die Ansprache so wenig aussagekräftig wie die Werbung eines Personalvermittlers, der in ­Zürcher Trams schlicht behauptet: «Sie ­haben Talent – wir haben Arbeit.»

Was macht jemand zu einem Talent? Muss man eine Berufsausbildung vorweisen können, um als talentiert zu gelten? Braucht es ein paar Jahre Berufserfahrung dazu? Oder genügt die Bereitschaft, Arbeitskraft gegen Entgelt zur Verfügung zu stellen? Kein Zweifel: Die Unternehmen und auch die Gesellschaft haben ein legitimes Interesse daran, dass alle Kräfte und Fähigkeiten fruchtbringend eingesetzt werden. Die Vorstellung, irgendwo im Unternehmen sitze Talent mit den Füssen auf dem Schreibtisch herum, dürfte manchem Firmenchef den Angstschweiss auf die Stirne treiben – zu Recht. Schliesslich gilt es, im globalisierten Wettbewerb Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden zu steigern, ständig rasch neue Kompetenzen zu erwerben – auf seinem Können zu sitzen und es nicht zum Nutzen aller Beteiligten einzusetzen, erschiene geradezu unanständig.

Was ist schlau, intelligent, gewieft oder einfach talentiert?

Wer sich täglich mit der Frage plagen muss, wie er seine Teammitglieder dazu bringt, für gleich viel oder weniger Lohn mehr zu arbeiten, mag die Versprechungen der Beratungsindustrie mitunter mit einem Heilmittel verwechseln. Die Vorstellung, Talent Management kreiere im Unternehmen einen Pool, aus dem bei Bedarf geschöpft werden kann, ist verlockend: Wie schön wäre es, wenn die Einzelteile des Humankapitals säuberlich ausgemessen und ordentlich etikettiert mit ihren Fähigkeiten, Erfahrungen, Stärken und Schwächen auf ihren Einsatz warteten. ­Idealerweise zusätzlich mit einer Bedienungsanleitung versehen, die erklärt, in welchem Umfeld und in welcher Funktion das Objekt seine volle Leistung erbringt. Soweit die Vision.

Die Praxis sieht leider meist ganz anders aus, aus verschiedenen Gründen, zum Beispiel:

• Inkonsequenz: In vielen Häusern sind zwar Talent-Management-Programme installiert, bei Personalentscheidungen werden sie aber geradezu konsequent umgangen.
• Unvorhersagbarkeit: Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eine bestimmte Funktion im Unternehmen in fünf Jahren noch gibt? Oder dass das Unternehmen überhaupt noch dasselbe produziert und somit dieselben Kompetenzen braucht wie heute?
• Kosten: Wer sich einen Pool von Mit­arbeitenden hält, aus dem nach Bedarf geschöpft werden kann, leistet sich unter Umständen menschliches Inventar, das auf der Reservebank sitzt. Derweil müssen sein Unterhalt und seine Weiterbildung aber bezahlt werden. Talent neigt auch dazu, aufzustehen und davonzulaufen, wenn es die Geduld zum Warten verliert oder wenn es zu wenig spannende Aufgaben erhält.

Bevor ein Unternehmen den Kampf um die «Talente» aufnimmt, sollte es deshalb ­abklären, worum da überhaupt gekämpft werden soll.

Bildungswissenschaftler gehen davon aus, dass rund 2 Prozent der Bevölkerung überdurchschnittlich intelligent sind. 68 Prozent sind durchschnittlich. Die Mehrheit der Personen, die sich auf dem Arbeitsmarkt bewegen, sind also durchschnittlich intelligente, wahrscheinlich auch durchschnittlich einsatzbereite, durchschnittlich leistungsfähige Personen. Und – Hand aufs Herz: Die Mehrheit der Jobs, die in den Unternehmen zur Verfügung stehen, sind es wahrscheinlich auch. Dennoch: Talent kann an jedem Ort von nahezu jedem entwickelt werden. Etwa das Talent, Sitzungen produktiver zu leiten als andere. Oder das Talent, im Team in einer stressreichen Phase Ruhe und Zuversicht zu verströmen. Wer «Talent» sagt, muss immer auch erklären, welche Auf­gabe, welches Bedürfnis es beantwortet: Talent – wofür? Das überall einsetzbare, unbegrenzt flexible «Universaltalent» gibt es nicht. Wenn Menschen richtig geführt und am für sie richtigen Ort eingesetzt werden, können sie – für diesen Arbeitsplatz! – durchaus Talent entwickeln.

Massenmediale Branding-Massnahmen reichen nicht aus, um ein Produkt stark zu machen. Sie müssen vielmehr kombiniert werden mit einem markenkonsistenten Auftreten des Personals. Denn jede Form des Mitarbeiterverhaltens beeinflusst die Markenwahrnehmung. Mit dieser Herausforderung befasst sich das Behavioral Branding. (Ein Beitrag von: Torsten Tomczak, HR Today).

Die zentralen Ziele der Markenführung sind der Aufbau und die Pflege von starken Marken. Die Profilierung einer Marke erfolgt durch die Kommunikation der Markenidentität.  Die Markenidentität sollte die «wesensprägenden Merkmale, [für die] die Marke zunächst nach innen und später nach aussen stehen soll» (Meffert/Burmann 2005, S. 53) zum Ausdruck bringen. Sie kann dabei spezifische Kompetenzen hervorheben («Freude am Fahren» bei BMW), auf differenzierende Persönlichkeitseigenschaften abstellen («We try harder» bei Avis) oder aber einen spezifischen Kundennutzen in den Vordergrund stellen («Be MINI» bei MINI).

Im Zentrum des Markenmanagements stand sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft jahrzehntelang die massenmediale Markenkommunikation. Der Einfluss der persönlichen Kommunikation von Mitarbeitenden auf die Markenwahrnehmung von Kunden und anderen Anspruchsgruppen blieb hingegen lange Zeit unberücksichtigt.  Der Behavioral-Branding-Ansatz greift diese Herausforderung auf. Er fordert, massenmediale Branding-Massnahmen und persönliche Kommunikation als relevante Determinanten der Markenwahrnehmung zu berücksichtigen und aufeinander abzustimmen.

Gelingt dies nicht, sind Unternehmen nicht in der Lage, starke Marken aufzubauen.

Behavioral Branding: Das Mitarbeiterverhalten prägt den Markenerfolg.

Stu­dien zur Relevanz von Servicequalität implizieren, dass das Markenerlebnis des Kunden stark durch die persönliche Interaktion mit dem Mitarbeiter geprägt wird (Bendapudi/Bendapudi 2005) und die Loyalität gegenüber der Marke erhöht (Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996). Zudem wurde nachgewiesen, dass markenkonsistentes beziehungsweise -inkonsistentes Mitarbeiterverhalten die mit einer Markenpersönlichkeit verbundenen Assoziationen positiv oder negativ beeinflusst (Wentzel/Tomczak/Herrmann 2008). Insbesondere Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt finden sich in der Rolle von Markenbotschaftern wieder, von denen Kunden ein markenkonsistentes Auftreten erwarten. Brand Behavior umfasst jede Form verbalen und nonverbalen Mitarbeiterverhaltens, das die Markenwahrnehmung und den Markenwert direkt oder indirekt beeinflusst (Henkel/Tomczak/Wentzel 2007).

1. Schritt: Behavioral Branding in die Markenstrategie integrieren

Die Prämisse eines markenkonsistenten Mitarbeiterverhaltens stellt eine unternehmens­übergreifende Zielsetzung dar (siehe Abbildung unten). Folglich ist auf einer ersten Zielebene zunächst die Geschäftsleitung ­beziehungsweise das Topmanagement aufgefordert, den Beitrag der Marke zum Unter­nehmenserfolg im Sinne einer Markenvision zu formulieren. Diese Vision gilt es, auf der zweiten Zielebene zu konkretisieren. Als Ziel­dimension empfiehlt sich dabei der Markenwert. Dieses Konstrukt bildet sowohl den finanziellen als auch immateriellen Beitrag der Marke zum Unternehmenserfolg ab. Betrachtet man den Kunden als wichtigsten Stakeholder des Unternehmens, ist es auf der dritten Zielebene erforderlich, eine weitere Konkretisierung des Ziels Markenwert aus Kundensicht vorzunehmen. Zu berücksichtigende Determinanten sind Markenbekanntheit und Markenimage (Keller 1993). Um die Markenwahrnehmung des Kunden positiv zu beeinflussen, bedarf es auf der vierten Zielebene schliesslich der Optimierung des markenkonsistenten Mitarbeiterverhaltens. Um dieses Ziel zu erreichen, sind konkrete Ziele in Bezug auf die zentralen Treiber des Brand Behavior – nämlich Marken­wissen, -commitment und -fähigkeiten der Mit­arbeitenden – zu formulieren.

2. Schritt: Den Brand Behavior-­Funnel als Bezugsrahmen nutzen

Als Bezugsrahmen für die Strategieentwicklung und -implementierung eignet sich der Brand-Behavior-Funnel (Funnel = Wirkungskette). Drei Bedingungen müssen erfüllt sein:

• Markenwissen: Die Mitarbeiter müssen wissen und verstehen, wofür die Marke steht und wie ihr spezifisches Verhalten zur Markenbildung beiträgt (Henkel et al. 2008). So unterscheidet sich das markenkonforme Verhalten eines Servicemitarbeiters in vielerlei Hinsicht von dem eines Aussendienstmitarbeiters. Beide Mitarbeitergruppen müssen ein auf ihr Jobprofil zugeschnittenes Wissen besitzen.
• Markencommitment reflektiert das «Wollen» der Mitarbeiter, das heisst die freiwillige Verpflichtung, sich im Sinne der Marke zu verhalten (Wentzel/Tomczak et al. 2012). Esch/Strödter (2012) definieren Markencommitment als «die psychologische Bindung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Unternehmens-, Familien- oder Produktmarke, die zur Bereitschaft führt, Anstrengungen im Sinne dieser Marke zu ergreifen».
• Markenspezifische Fähigkeiten umfassen physische und psychische Fertigkeiten, die ein Mitarbeiter besitzen muss, um Markenwerte in der Interaktion mit Kunden auch tatsächlich zu vermitteln (Wentzel/Tom­czak et al. 2012). Fähigkeiten können sowohl angeboren sein (zum Beispiel Intelligenz) als auch erlernt werden (zum Beispiel Fremdsprachen). So muss zum Beispiel ein BMW-Verkäufer die Kompetenz besitzen, das Auto technisch zu erklären, er muss aber auch die sozio-emotionalen Fähigkeiten haben, das BMW-Markenversprechen «Freude am Fahren» gegenüber der Kundschaft zum Ausdruck zu bringen.

 3. Schritt: Behavioral Branding durch transformationale Führung umsetzen

 Die erfolgreiche Implementation von Brand Behavior erfordert die konsequente Planung und Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Markenwerten des Unternehmens. Zu unterscheiden sind Aktivitäten,  die auf die Förderung des einzelnen Mit­arbeiters zielen (wie Storytelling, Markenwelten, Markenschulungen und -workshops),  von solchen, die Strukturen und damit die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Brand Behavior schaffen (unter anderem Führung, Rekrutierung, Empowerment, Anreiz- und Belohnungssysteme, Aufbau- und Ablauforganisation).  Von besonderer Bedeutung für das Behavioral Branding ist die Rolle der Führung.

Nur wenn Führungskräfte sich selbst als Markenbotschafter begreifen und entsprechend handeln, können sie auch ihre Mitarbeiter zu Fans der eigenen Marke machen. 

In Anlehnung an Bass (1985) ist zwischen markenorientierter transaktionaler Führung und markenorientierter transformationaler Führung zu unterscheiden (Tomczak/Morhart/Jenewein 2008; Morhart/Herzog/Tomczak 2009). Markenorientierte transaktionale Führung gibt konkrete Verhaltensstandards vor, wie Mitarbeiter ihre Rolle als Repräsentanten der Marke auszuüben haben, und sanktioniert ­deren Einhaltung. Sie überwacht aktiv das Verhalten der Mitarbeiter im Hinblick auf Konformität mit den vorgegebenen Rollenstandards und schreitet korrigierend bei Abweichungen ein. Markenorientierte transformationale Führung artikuliert hingegen eine bestechende und differenzierende Marken­vision, die bei den Mitarbeitern Begeisterung und Stolz für die Marke weckt.

Der Vorgesetzte lebt die Markenwerte selbst vor und steht den Mitarbeitern als Mentor zur Seite, um aus den Markenversprechen Implikationen für ihr tägliches Handeln abzuleiten.

Transformationale Führung fördert so die Integration der Marke in das Selbstkonzept des Mitarbeiters über reines Rollenverhalten hinaus. Aktuelle Ergebnisse der Forschung zeigen, dass die positivsten Effekte resultieren, wenn zugleich stark transformational und moderat trans­aktional geführt wird (Morhart/Herzog/Tomczak 2009).

Quellen

• Bass, B. M. (1985): Leadership and Performance Beyond ­Expectations, New York
• Bendapudi, N. / Bendapudi, V. (2005): Creating the Living Brand, in: Harvard Business Review, Vol. 83, No. 5, S. 124–132
• Esch, F.-R. (1998): Wirkung integrierter Kommunikation, ­Forschungsgruppe Konsum und Verhalten, Wiesbaden
• Esch, F.-R. / Strödter, K. (2012): Aufbau des Markencommitment in Abhängigkeit des Mitarbeiter-Marken-Fits, in: Tomczak, T. / Esch, F.-R. / Kernstock, J. / Herrmann, A. (Hrsg.), Behavioral Branding – Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt, Wiesbaden, S. 141–159
• Henkel, S. / Tomczak, T. / Wentzel, D. (2007): Bringing the Brand to Life: Structural Conditions of Brand Consistent ­Employee Behavior, in: Thexis, Heft 1, S. 13–16
• Henkel, S./Tomczak, T./Heitmann, M./Herrmann, A. (2007): Managing brand consistent employee behaviour: relevance and managerial control of behavioural branding, in: Journal of Product & Brand Management, Vol. 16, No. 5, S. 310–320
• Keller, K. L. (1993): Conceptualizing, Measuring, Managing Customer-Based Brand Equity, in: Journal of Marketing, Vol. 57, No. 1, S. 1–22
• Meffert, H. / Burmann, C. (2005): Theoretisches Grund­konzept der identitätsorientierten Markenführung, in: Meffert, H. / Burmann, C. / Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 37–72
• Morhart, F. M. / Herzog, W. / Tomczak, T. (2009): Brand-Specific Leadership: Turning Employees into Brand Champions, in: Journal of Marketing, Vol. 73, (Sept. 2009), S. 122–142
• Tomczak, T. / Herrmann, A. / Brexendorf, T. / Kernstock, J. (2005): Behavioral Branding – Markenprofilierung durch persönliche Kommunikation, in: Thexis, Heft 1, S. 28–31
• Tomczak, T. / Morhart, F. / Jenewein, W. (2008): Markenorientierte Mitarbeiterführung, in: Bauer, H. H. / Huber, F. / Albrecht, C.-M. (Hrsg.), Erfolgsfaktoren der Markenführung: Know-how aus Forschung und Management, München, S. 179–191
• Tomczak, T. / Esch, F.-R. / Kernstock, J. / Herrmann, A. (2012) (Hrsg.): Behavioral Branding – Wie Mitarbeiter­verhalten die Marke stärkt, 3. Auflage, Wiesbaden
• Wentzel, D. / Tomczak, T. / Herrmann, A. (2008): Wirkung des Mitarbeiterverhaltens auf die Markenpersönlichkeit, in: Marketing ZFP, Vol. 30, No. 3, S. 133–146
• Wentzel, D. / Tomczak, T. / Kernstock, J. / Brexendorf, T. / Henkel, S. (2012): Der Funnel als Analyse- und Steuerungs­instrument von Brand Behavior, in: Tomczak, T. / Esch, F.–R. / Kernstock, J. / Herrmann, A. (Hrsg.), Behavioral Branding – Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt, Wiesbaden, S. 81–99
• Zeithaml, V. A. / Berry, L. L. / Parasuraman, A. (1996): The Behavioral Consequences of Service Quality, in: Journal of Marketing, Vol. 60, No. 2, S. 31–46

…damit die Gründung der eigenen Firma kein Desaster wird. Viele scheitern am Grundsätzlichen. Das kann bei intelligenter Planung vermieden werden.

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Die Gründung einer Firma ist schnell realisiert. Das ist auch einfach. In dieser Phase sind aber viele schon gescheitert, weil die weiteren Vorbereitungen einfach nicht ernst genommen wurden. Der Weg zum Erfolg ist ein Hürdenlauf mit vielen zusätzlichen Stolperdrähten und Sprengfallen. Entweder überwindet man diese Hindernisse souverän oder man kommt nie ans Ziel.

Die Firma startups.ch bieten Interessierten viel Know-how bei der Firmengründung. Denn Unternehmer stehen bei der Gründung oder bei einer möglichen Übernahme einer Unternehmung vor vielen wichtigen Entscheidungen, die den weiteren Weg bestimmen. Vielen ist dabei nicht bewusst, welche Art von Herausforderungen auf sie zukommen und welche Lösungen möglich sind. Gerade in Sachen Anstellungen und Arbeitsrecht werden sehr viele teure Fehler begangen, die vermeidbar wären. Dieses Geld steckt man lieber in die Entwicklung der Geschäftsidee.

Bei folgenden Punkten wird Sie startup.ch sinnvoll und zielgerichtet unterstützen:

• Eine gute Geschäftsidee – Machen Sie etwas, das nicht alle machen. Wenn es die Idee schon gibt, dann machen Sie es besser, damit man auf Sie aufmerksam wird.
• Erfahrung in der Branche – Das ist ganz wichtig. Was man gut versteht, führt schneller zum Erfolg. Der Schuhmacher versteht was von seinen Leisten und der Gastronom von seinen Gästen. Aber der Glaser wird kaum im Banking erfolgreich werden.
• Wille zum Erfolg und Selbstvertrauen – Wer kein Wille hat hart zu arbeiten, findet auch keinen Weg. Vergessen Sie sofort die geregelte 42h-Woche und die Hängematte. Die ersten Jahre werden hart werden. Wer den Einsatz scheut, sollte noch einmal darüber nachdenken, ob die Selbständigkeit die richtige Erwerbsform ist.
• Business-Plan – Ohne diesen geht gar nichts. Der Pilot muss im Cockpit sitzen. Ansonsten führt es in den Crash. Das Erstellen eines guten Business-Plans ist keine Hexerei mehr. Zudem gibt es viele kompetente Netzwerke, die als Business-Angels für wenig Geld Unterstützung anbieten. Der Start ohne Business-Plan ist praktische immer ein veritabler Fehlstart.
• Finanzkontrolle – Ohne Moos ist nichts los. Geld ist das Benzin für den Motor. Eine Gründung ohne Geld führt ins Nirwana. Die Illusion nur mit geborgtem Geld eine Geschäftsidee realisieren zu wollen geht nicht. Ist ein Teil des Risikokapitals aus den eigenen Taschen, steigt auch das eigene Risiko-Bewusstsein und die gebotene Vorsicht.
• Klares Marketingkonzept – Schliesslich sollen die Leute wissen, warum sie zu Ihnen in die Firma kommen sollen. Die Geschäftsidee kommt ohne Marketing nicht aus. Ob es nun klassisch, virtuell, viral oder guerillamässig ist spielt keine so grosse Rolle. Hauptsache ein gutes Marketingkonzept steht. Jene, die mit wenig Geld auskommen müssen, sind meistens gut. Denn wenig Geld fördert und stimuliert!
• Wettbewerbsvorsprung – Die Konkurrenz schläft nicht. Be aware of it. Konkurrenz ist aber sehr belebend und wichtig. Sie trägt dazu bei, dass die Trägheit keine Chance bekommt und das Bewusstsein stets in den Köpfen bleibt, dass die anderem bei allem Vorsprung einem immer auf den Fersen sind und die Spitze übernehmen möchten. Bleiben Sie cool und ‘On-the-Top’.
• Managementunterstützung – Man kann nicht alles wissen. Vielleicht ist es klug, kluge Köpfe an Bord zu holen, denn Klugkeit zahlt sich à la longue immer aus. Viele Expertennetzwerke stehen auch Jungunternehmern/-innen für wenig Einsatz zur Verfügung, wenn es um Spezialwissen geht, das für die Weiterentwicklung wichtig ist. Zapfen Sie es an bis es schäumt.
• Kooperation – Ist strategisch manchmal ein gewiefter Schachzug, um fehlende Grösse zu kompensieren. Nicht alles kann man selber machen.  Der sogenannte Synergieeffekt sollte nicht unterschätzt werden und hat schon oft zu geschäftlichen Optionen geführt, die nicht zu unterschätzen sind.
• Klare Firmenstrukturen – sind wichtig, damit die rechte Hand weiss, was die linke nicht tut. Denn eine gut organisierte Firma mit klaren Abläufen spart Geld, Energie und Nerven.  Nichts ist so lästig, wenn aufgrund von systemimmanenten Fehlleistungen, der mangelnde Rohstoff Geld aufs Spiel gesetzt wird. Gut geordnet ist halb gearbeitet.

Viel Erfolgt wünscht PersonalRadar. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu startup.ch.

Entscheid des Zuger Regierungsrates vom 19.10.2010 (GVP 2011 S. 298).  Das Urteil:  Eine Einwohnergemeinde informierte die Öffentlichkeit in einer Medienmitteilung und einem Informationsblatt über den Weggang eines Gemeindemitarbeiters und die damit zusammenhängende Freistellung. Darin war die Rede von «Kompetenzüberschreitungen, Eigenmächtigkeiten und Missachtungen von behördlichen Weisungen» durch den ehemaligen Mitarbeiter. (Ein Beitrag von: Yvonne Dharshing-Elser, HR Today).

An einer Versammlung der Einwohnergemeinde wurde zudem mitgeteilt, dass der ehemalige Mitarbeiter bereits während der Probezeit «Mängel in der Arbeitstechnik zeigte und seine Arbeitsweise zu wenig effizient war» und dass er sich mit «der Einhaltung der Kompetenzordnung, mit der Akzeptanz von Anweisungen» und «mit Effizienzsteigerungen seiner Arbeit» schwer tat. In dem daraufhin eingeleiteten Aufsichtsverfahren stellte der Regierungsrat fest, dass die Einwohnergemeinde mit den erwähnten Publikationen ihre sich aus Art. 328 OR ergebende Fürsorgepflicht gegenüber dem Arbeitnehmer verletzt hat.

Die Fürsorgepflicht überdauert das Arbeitsverhältnis, und solange ein Arbeitnehmer nicht einwilligt, dass der Inhalt seines Personaldossiers bekannt gegeben wird, oder ein Fall berechtigter Auskunftserteilung vorliegt, hat der Arbeitgeber Stillschweigen zu bewahren.

Öffentliche Bekanntmachung von Kündigungsgründen verletzt die Fürsorgepflicht.

Die Gemeinde hat hier offensichtlich das Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit zu Unrecht höher gewichtet als den Persönlichkeitsschutz des Angestellten. Es hätte gereicht, der Öffentlichkeit mitzuteilen, dass der Mitarbeiter nicht mehr für die Gemeinde tätig sei. Alles, was darüber hinausging, konnte nur dazu dienen, ihn schlecht darzustellen. Die Hintergründe der Kündigung und Freistellung hätten keinesfalls publik gemacht werden dürfen. Die Gemeinde wurde deshalb vom Regierungsrat ermahnt, sich beim betroffenen Angestellten zu entschuldigen. Von einer öffentlichen Entschuldigung sah der Regierungsrat, auch im Interesse des ehemaligen Mitarbeiters, ab.

Konsequenz für die Praxis

Die federführenden Mitarbeiter haben durch diesen Rachefeldzug sich selbst und dem ehemaligen Kollegen geschadet. Es empfiehlt sich im Zweifel, eher weniger bekannt zu geben. In der Regel ist es völlig ausreichend, Dritten gegenüber den Weggang eines Mitarbeiters zu kommunizieren, ohne die Hintergründe darzulegen.  Wer schützenswerte Informationen ohne Einwilligung des Betroffenen preisgibt, sollte sich bewusst sein, dass dies je nachdem als Verstoss gegen die Fürsorgepflicht nach OR, den Persönlichkeitsschutz nach ZGB oder das Datenschutzgesetz qualifiziert werden und im extremen Fall sogar ein Strafverfahren nach sich ziehen könnte. Deshalb sollte man in Fällen, in denen die Trennung von einem Mitarbeiter schwierig war, besonders vorsichtig in der Kommunikation nach aussen sein.

Die Deutschen werden zum neuen Feindbild in der Schweiz. Verdienen Sie das? Nein!

Als kürzlich eine junge Politikerin, Mitglied des Nationalrates und einer rechtskonservativen Partei, die Einwanderung von Deutschen in die Schweiz beschränken wollte, kochte es in der Medienlandschaft über. Was hat es auf sich? Ist es ein Sturm im Wasserglas? Die besagte Politikerin ist eigentlich ein Bantamgewicht. Sie ist bekannt für holzschnittartige Ankündigungen, eine bescheidene Denkweise und herbe Äusserungen gegen Ausländer/-innen. Wenn es um die lösungsorientierte Sachpolitik geht, ist sie meistens wortkarg und desinteressiert. Ihre monothematische Partei verliert im Moment an Terrain. Das frustriert und macht wütend. Da kann man fast ein wenig Verständnis aufbringen, wenn dann von Zeit zu Zeit der verbale Zweihänder durch die Luft zischt und dieser wenige Moleküle aufwirbelt. Frei nach William Shakespeare: Viel Lärm um nichts!

Die Einwanderung bringt sicher nicht nur Vorteile. Es wird enger in der Schweiz, der Konkurrenzkampf um Wohnraum wie auch gute Arbeitsplätze nimmt zu und die gesellschaftlichen Veränderungen können Desorientierung auslösen. Wie schon oft in diesem Blog erwähnt, sind erfolgreiche Volkswirtschaften sexy und ziehen deshalb auch vermehrt Menschen an, die ihr Glück hier versuchen möchten.

Die teutonische Welle, die angeblich das helvetische Brachland überschwemmt, ist ein Märchen.

Die Schweiz kann sich glücklich schätzen, wenn die gut qualifizierten Deutschen kommen, sich hier wohlfühlen und niederlassen. Die meisten von ihnen haben geringe Integrationsmühen, weil die Sprachhürde niedrig ist, viele unser Land sehr schätzen und in Sachen Ausbildung meistens das an Wissen mitbringen, was der Arbeitsmarkt sucht und verlangt. Selbstverständlich ist im Moment das Verhältnis zwischen der Schweiz und Deutschland nicht besonders gut. Die zweifelhaften Bemerkungen von ‚Peitschen-Peer’ bleiben unvergessen. Die mühsamen Querelen in Sachen Flugstreit und die zuweilen uferlosen Diskussionen betreffend Schwarzgeld belasten die Beziehung über Gebühr. Sicher ist es nervend, wenn Deutschland so tut, als wären wir ein Bundesland und kein souveräner Staat.

Was hat das aber mit den deutschen Staatsbürgern zu tun, die in der Schweiz leben? Gar nichts. Sie bewundern bei uns sehr oft gerade das, was sie bei sich zuhause vermissen: Echtes politisches Mitsprache- und Gestaltungsrecht an der Basis, solide finanzielle Verhältnisse, keine staatlichen Raubritter, die jeden Tag neue Steuern erfinden und Lebensverhältnisse auf gutem Niveau. Zudem sind die Berge höher und schöner. Alle wollen das. Und die Deutschen sowieso. Das sollte uns adeln.

Das ‚German-Bashing’ ist doof. Wir sollten es damit in diesem Land nicht übertreiben oder besser vermeiden. Viele Deutsche haben sich bestens in unsere Gesellschaft und Wirtschaft eingefügt. Sie sind meistens bienenfleissig und stark beflissen durch hervorragende Leistungen angenehm aufzufallen. Sie zahlen nicht nur kräftig Steuern, sondern auch eine erkleckliche Summe in das Sozialversicherungssystem ein. Die wenigsten von Ihnen liegen uns wirklich auf den Taschen. Ihre beruflichen Kenntnisse sind meisten für diesen Arbeitsmarkt mehr als willkommen und wir sollten nicht vergessen, dass ihr volkswirtschaftlicher Beitrag am Wohlstand dieses Landes nicht unbedeutend ist. Ein bisschen mehr Gelassenheit würde uns Schweizer und Schweizerinnen gut tun, wenn es um die Deutschen geht. Die meisten von ihnen lieben unser Land aufrichtig. Oft sind sie fast die besseren Helvetier und intimeren Kenner der hiesigen Verhältnisse. Ein sachlicher, respektvoller Umgang ist dem sozialen Kitt viel zuträglicher, als die dümmlichen Bemerkungen von ein paar Scharfmachern, die sich in ihrer urhelvetischen Befindlichkeit gestört fühlen und immer noch nicht begriffen haben, dass auch viele Schweizer in Deutschland leben und diese dort besonders geschätzt werden.

Es ist Zeit gegenüber den Deutschen unsere aufrichtige Wertschätzung wieder ein wenig akzentuierter zum Ausdruck zu bringen. Zudem kann sich dieses Land eine unsägliche xenophobe Grundhaltung nicht leisten. Wir brauchen gut ausgebildete Ausländer und Ausländerinnen, damit das Licht nicht ausgeht.

Wo Menschen zusammenarbeiten, kann es zu Konflikten kommen. Dauern diese an, stellt sich für den Arbeitgeber die Frage, ob er die eine oder den anderen Mitarbeitenden ohne weitere Vorkehrungen künden darf oder ob vorgängig Schlichtungsmassnahmen erforderlich sind. (Ein Beitrag von Gregor Ruh, HR Today).

Das Obligationenrecht statuiert den Grundsatz der Kündigungsfreiheit, ohne dass dazu ein besonderes Verfahren einzuhalten wäre (Ausnahme Massenentlassung). Führen Konflikte am Arbeitsplatz zu einer Beeinträchtigung der Arbeitsfähigkeit und ist diese ärztlich attestiert, so ist die Kündigungsfreiheit durch die Sperrfristen gemäss Art. 336c OR eingeschränkt. Eine zweite Beschränkung der Kündigungsfreiheit ist durch den sachlichen Kündigungsschutz gegeben, indem Kündigungen aus bestimmten Motiven missbräuchlich sind (Art. 336 OR). Die Kündigung ist zwar rechtsgültig, jedoch kann der gekündigte Mitarbeiter eine Entschädigung bis zu sechs Monatslöhnen geltend machen (Art. 336 a-b OR). Eine Kündigung, die wegen persönlicher Eigenschaften ausgesprochen wird, ist missbräuchlich, es sei denn, dass diese Eigenschaft die Zusammenarbeit im Betrieb wesentlich erschwert (Art. 336 Abs. 1 lit.a OR). Ist eine Kündigung zur «Bereinigung» eines Konflikts am Arbeitsplatz wegen persönlicher Eigenschaften (Art. 336 Abs. 1 lit. a OR) missbräuchlich? In BGE 136 III 513 hat das Bundesgericht festgehalten, dass eine Kündigung dann nicht missbräuchlich ist, wenn sie aufgrund von charakterlichen Unzulänglichkeiten des Arbeitnehmers ausgesprochen wurde, die sich schädlich auf die gemeinsame Arbeit auswirkten.

Massnahmen zur Entspannung der Lage müssen ergriffen werden

Gregor Ruh, Büro für Arbeitsrecht

Im Zusammenhang mit einer Missbrauchsklage hat das Bundesgericht in BGE 125 III 74 jedoch festgehalten, dass die Störung des Betriebsklimas eine Kündigung wegen persönlicher Eigenschaften nur rechtfertige, wenn der Arbeitgeber vorher alle zumutbaren Massnahmen ergriffen habe, um die Lage zu entspannen. Eine entsprechende Verpflichtung ergebe sich aus der Fürsorgepflicht. Am Erfordernis zumutbarer Massnahmen zur Entspannung der Situation, bevor bei Konfliktsitua­tionen eine Kündigung ausgesprochen werden kann, hat das Bundesgericht in der Folge festgehalten, ohne präziser zu definieren, was als erforderliche Massnahmen genügt. In einem Fall genügte eine vorgängige Verwarnung nicht, da diese zu spät erfolgt sei und nicht auch gegenüber der Kontrahentin ausgesprochen wurde, obschon Zeugenaussagen und Schreiben von Mitarbeitenden für die Konfliktursache auf die gekündigte Mitarbeiterin verwiesen (BGE 4C.253/2001)

Bei gravierenden Fällen kann eine sofortige Reaktion notwendig sein

In einem anderen Fall sind zwei Gruppen­gespräche nicht genügend (BGE 4C.189/2003). Erfüllt hat der Arbeitgeber die Fürsorgepflicht, wenn er über einen längeren Zeitraum diverse Schritte zur Situationsentspannung unternimmt, wie eine externe Beratungsunternehmung zwecks Teamcoaching beizieht, während Monaten regelmässige Gruppengespräche und mit den Konflikt­beteiligten Einzelgespräche führt (BGE 1C_245/2008). Mit mehreren mündlichen Abmahnungen sei die Fürsorgepflicht erfüllt, ohne dass schriftliche Verwarnungen oder Dokumentationen der Gespräche oder der Beizug einer Drittperson (Coach) notwendig seien, befand das Bundesgericht in einem weiteren Entscheid (BGE 4A_63/2009).

Auch wenn aus der bundesgerichtlichen Rechtsprechung keine Leitlinie herausgelesen werden kann, welche Massnahmen zur Konfliktbewältigung als genügend erscheinen (Abmahnungen, schriftliche Verwarnung, Teambildungsmassnahmen, Gruppen- und Einzelgespräche, Coaching, Mediation, Versetzung etc.), so ist doch klar, dass solche grundsätzlich notwendig und keine reine Alibiübungen sein dürfen und dass dem Arbeitgeber innerhalb des Rahmens sinnvoller Massnahmen je nach Situation ein Ermessen zugestanden werden muss.

Krach im Team: Darf eine Kündigung ausgesprochen werden?

So hält das Arbeitsgericht Zürich im Urteil vom 2.7.2004 fest, dass die bundesgerichtliche Rechtsprechung und Art. 328 OR mit Augenmass aus­zulegen und zu würdigen seien. Es würde zu weit führen, wenn der Arbeitgeber bei Unverträglichkeiten unter den Arbeitnehmern, die aber weder zu Persönlichkeitsverletzungen noch zu anderweitigen Angriffen auf die Ehre oder geistige Integrität führen, sondern sich darauf beschränken, die Unvereinbarkeit von Persönlichkeitsstrukturen zu thematisieren, bereits Schlichtungsbemühungen zu tätigen hätte.

Es muss als hinreichend erachtet werden, wenn der Arbeitgeber mit jenem Mitarbeiter das Gespräch sucht, der vom Team als zu stark und zu wenig sensibel empfunden wird und es muss ihm erlaubt sein, sich von diesem Mitarbeiter zu trennen, wenn sich der Zustand fortsetzt.

Das Bundesgericht hat im Entscheid BGE 4A_158/2010 seine Rechtsprechung zur Ergreifung von Massnahmen im Konfliktfall etwas präzisiert und verlangt keine solchen, wenn aufgrund der konkreten Situation klar ist, dass den Bemühungen kein Erfolg beschieden sein wird. Zudem kann auch bei gravierenden Verwerfungen (bei Tätlichkeiten oder sexuellen Übergriffen) eine sofortige Reak­tion in Form einer Kündigung (ordentlich oder fristlos) notwendig sein.

Schriftliche Dokumentierung der Schlichtungsbemühungen

Empfehlung: Weder kennt das OR eine generelle Pflicht zur Anhörung des Arbeitnehmers vor einer Kündigung, noch lässt sich aus der Fürsorgepflicht eine allgemeine Pflicht des Arbeitgebers zur Durchführung von Aussöhnungsversuchen ableiten. Trotzdem ist dem Arbeitgeber bei Konflikten am Arbeitsplatz empfohlen, vor einer allfälligen Kündigung Abklärungs- und Schlichtungsbemühungen zu unternehmen und diese schriftlich zu dokumentieren, um sich vor dem Vorwurf einer missbräuchlichen Kündigung zu schützen. Ausgenommen davon sind Fälle, wo von vornherein eine Schlichtung aussichtslos scheint oder wo gravierende Situa­tionen eine sofortige Handlung erfordern.

Quelle:

Dr. Roger Rudolph, Rechtsanwalt, Konflikte am ­Arbeitsplatz und Kündigung, ARV 2/2011, S. 77f.

Arbeitsrecht ist einfach. Vielleicht. Auf den ersten Blick bestimmt. Ist die Situation jedoch verknotet, dann ist es von Vorteil, wenn ganz unkomplizert schnell Expertise zur Verfügung steht. Frau Claudia Säckinger von csm bietet das.

Claudia Säckinger löst schnell Knoten auf, wenn es um Arbeitsrecht geht!

Claudia Säckinger verfügt aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung im Personalwesen unterschiedlicher Branchen über ein breites, abgesichertes Fachwissen. Sie war mehrere Jahre als gesamtverantwortliche Personalleiterin SKP und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für rund 500 Mitarbeitende aus 45 verschiedenen Berufsgruppen.

 Sie nützte die Zeit sich parallel weiterzubilden und absolvierte die ganzheitliche HR-Weiterbildung des VSKP. In den Bereichen Betriebswirtschaft, Führungskompetenzen, Erwachsenenbildung, Coaching und Projektleitung/ Projektmanagement besuchte sie die St. Galler Business School und die Fachhochschule Solothurn. Sie war zusätzlich über ein Jahrzehnt akkreditierte Partnerin von Insights Schweiz AG. Als Richterin/Arbeitgebervertreterin am Arbeitsgericht des Kantons Basel-Stadt bringt sie fundierte Kenntnisse in allen arbeitsrechtlichen Belangen mit.

csm kann Ihnen im Human Resource Bereich einiges bieten

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Am 10. Mai 2012 ist der Home Office Day. Der Wert von Heimarbeit nimmt zu.

Die Arbeit von zu Hause aus ist selbstverständlich reizvoll und ein schöner Gedanke. Ungekämmt im Schlafanzug geschäftliche Mails beantworten ist doch wunderbar. Keine Sau kümmert sich darum, ob man nun gut aussieht, geschminkt ist oder aus dem Mund riecht. Home Office ermöglicht Mitarbeitenden ganz sicher eine flexiblere Arbeitsgestaltung. Es kann Zeit gespart werden, die Lebensqualität nimmt zu und die Pendlerströme auf den Strassen und Schienen ab. Aufgrund der verminderten Emissionen von Schadstoffen wird auch die Umwelt auf ihre Kosten kommen. Keine schlechte Sache!

Wollen Sie mehr erfahren was es mit diesem Tag auf sich hat? Dann klicken Sie auf diesen LINK und kommen Sie direkt zu weiteren Informationen.

Informatik bestimmt unseren Alltag in allen Facetten. Die Wahrnehmung der verschiedenen Generationen ist allerdings unterschiedlich.

Das Schnellste, was ein Computer macht, ist, dass er rasend schnell veraltet!

So selbstverständlich Informatik für viele ‚Digital Natives’ ist, so herausfordernd ist sie nach wie vor für die reifere Generation. Auch wenn diese angeblich die am schnellsten wachsende ‚User-Group’ von Facebook sein soll. Die Entwicklung ist so rasant schnell, dass auch jene, die über eine gewisse Vertrautheit mit der Entwicklung der neusten Technologie verfügen, sich oft genug resigniert am Kopf kratzen. Denn der tägliche Kampf mit der Alltagsinformatik treibt vielen den Puls hoch, wenn sie am automatischen Fahrtkartenschalter stehen und nicht wissen, welche Taste nun den richtigen Tarif anzeigt und lieber die lange Wartezeit vor dem Ticketschalter in Kauf nehmen. Auch der Preisschildautomat vor der Selbstbedienungstheke in der Gemüseabteilung treibt die Alten in den Wahnsinn, weil sie eine Generation verkörpern, die noch analog einkaufte und beim lockeren Prüfen des Gewichtes einer Ware mit der Hand, schon einigermassen wussten wie hoch der Preis ist. Selbstverständlich im Kopf gerechnet. Junge Menschen holen heute das Handy raus, tippen Daten ein und holen sich die Mathematik auf das Display.

Die Informatik ist jedoch unverzichtbar.

Würde sie nur für einen Tag aus der Wirtschaft verschwinden, dann kollabiert diese innert Minuten. Nichts wäre mehr so, wie wir uns das vorstellen. Das Auto springt nicht mehr an, der Kühlschrank stellt ab, das Flugzeug bleibt am Boden stehen und der Ticketautomat spuckt keine Fahrkarten mehr aus. Die Intensivmedizin stellt ab, die Wettervorhersage bleibt im Regen stehen und die Lebensmittelindustrie fängt streng an zu riechen. Informatik ist inzwischen so wichtig wie Gas und Öl. Sie ist der Zucker im Metabolismus der Weltwirtschaft. Selbst in stark unterentwickelten Gesellschaften spielt Informatik eine tragende Rolle. Die Informatik ist aber auch eine permanente und zuweilen ermüdende Herausforderung geworden.

‚Plug & Play’ mutiert zu ‚Plug & Pray’.

Die Komplexität der inhaltlichen Anforderungen, um Lösungen auch wirtschaftlich rechtfertigen zu können, nimmt Ausmasse an, die immer schwieriger werden, um sie richtig einschätzen zu können. Das sektorielle Wissen der Experten nimmt exponentiell an Tiefe zu, wie es gleichermassen an Breite abnimmt. Die Welt wird komplizierter und anspruchsvoller. Vieles verkommt zur ‚Beta-Version’, da die Zeit fehlt etwas richtig fertig zu stellen oder die alte Unvollkommenheit von einer noch grösseren abgelöst wird, die dann als Release, Launch oder technische Novität das fahle Licht erblickt. Hauptsache es ist da.

Die Informatik ist ein wichtiger Arbeitgeber.

‚Plug & Play’ mutiert zu ‚Plug & Pray’.

Vertrackt ist zudem, dass das Fachgebiet viele fasziniert, aber das wichtige Expertenwissen, um anspruchsvolle Projekte auch erfolgreich realisieren zu können, einfach immer mehr in der Schweiz fehlt. Irgendwann wird der gezielte Import der gescheiten Köpfe nicht mehr funktionieren, weil jene entwickelnden Volkswirtschaften, wo diese Fachleute ausgebildet wurden, sich vehement dagegen wehren, weil deren Binnennachfrage nach diesem Spezialwissen markant steigt und es somit eine strategische Aufgabe ist, die nationalen Interessen so zu positionieren, dass die Expertise im Land bleibt und der eigenen wichtigen Entwicklung zur Verfügung steht. Das Reservoir der akademischen ‚Brainware’ wird irgendwann versiegen, Europa nicht mehr versorgen und nur noch als Exportschlager in Form von Software aus Indien oder China kommen. Es ist daher langsam extrem dringend, dass das Fach Informatik in den Grundschulen mehr Gewicht bekommt und endlich anerkannt wird, dass der Mangel in Zukunft nicht einfach so mit Wissensimport überwunden werden kann. Gehen uns die Informatiker und Informatikerinnen aus, die über komplexes Expertenwissen verfügen, dann wird die Entwicklung dieses Landes nicht nur gehemmt, sondern auch gefährdet.

Das erfrischend pragmatische Verhalten der Non-Digital-Natives sei noch mit dem folgenden kleinen Beitrag gewürdigt. Mit diesem Link kommen Sie gleich zum Film. Die Alten können vielleicht nicht alle tadellos mit der neusten Computertechnik umgehen und sind auch nicht so vertraut mit den ‘Technical Terms’ der Jungen. Dafür strotzen sie vor Lebenserfahrung, die keine Soft- und Hardware ersetzen kann. Des Weiteren gehören viele von Ihnen einer Generation an, die die Grundlagen der modernen Informatik ermöglichten auf denen die Jungen heute aufbauen.

Beim Übergang auf die nächste Karrierestufe müssen Talente gewisse Dinge lernen und andere wieder verlernen. Nur wenn ihnen dafür die richtigen Lernmöglichkeiten zur Verfügung stehen, ist die Chance gross, dass sie ihre interne Karriere fortsetzen können (Ein Beitrag von: Stephan Laske und Martin Sonnert, HR Today).

Studien zeigen, dass von jenen Mitarbeitern, die bei ihren Arbeitgebern als Talente galten, nach der nächsten internen Beförderung knapp die Hälfte als Fehlgriffe eingestuft wurden und sich etwa 30 Prozent der High Potentials immer weniger mit «ihrem» Unternehmen identifizieren. Pech gehabt? Undankbarkeit? Dumm gelaufen oder nur Hochstaplern zum Opfer gefallen? Hier scheint häufig etwas schiefzulaufen. Auf der Suche nach den Ursachen glauben wir, in unserer Untersuchung «Talentpolitik auf dem Prüfstand» doppelt fündig geworden zu sein: Zum einen sehen wir eine zeitlich und methodisch unzureichende Vorbereitung der Talente auf neue Aufgaben, zum anderen – damit zusammenhängend – die Schwächen vieler Führungskräfte als Talententwickler. Dem erstgenannten Thema widmet sich dieser Beitrag.

Um etwas zu lernen, muss man es tun

Von Talenten wird angenommen, dass sie sich durch ausgeprägte Lernfähigkeit auszeichnen. Deshalb können sie sich rasch jene Kompetenzen erwerben, die sie für die erfolgreiche und kreative Bewältigung neuer und zunehmend komplexer Aufgaben benötigen. Nicht jedes Lernsetting ist allerdings geeignet, den Lernenden jede beliebige Kompetenz zu vermitteln: So bleiben Fallstudien kasuistisch; ist E-Learning kaum geeignet, soziale Kompetenzen zu trainieren; kann man sich praktische Handlungskompetenz im Seminarraum nur schwer aneignen. Das ist für Erwachsenenbildner zwar eine triviale Erkenntnis, doch scheint sich diese in der Praxis noch nicht hinreichend durchgesetzt zu haben. Eine Rückfrage bei den «alten Griechen» könnte da helfen: «Was man lernen muss, bevor man es tun kann, lernt man, indem man es tut!» (Aristoteles). Oder – etwas aktueller: «It is what s/he does that s/he learns, not what the teacher does!» (Tyler 1949 – gendergerecht adaptiert von StL/MS). Ähnlich einem Nichtschwimmer, der sich nur mit voll aufgeblasenen Schwimmflügeln über Wasser halten kann, dem man mit zunehmender Schwimmfähigkeit langsam die Luft aus den Schwimmflügeln entweichen lässt, bis er sich wirklich sicher im Wasser bewegt, sollten Talente angemessen auf die Übernahme von Positionen mit höherer Komplexität und Verantwortung vorbereitet werden. Nur wer weiss, wohin die Lern-Reise gehen soll, kann in den richtigen Lern-Zug einsteigen: Wenn es um Haltungen gegenüber sich selbst, gegenüber dem Unternehmen oder gegenüber Dritten geht oder wenn soziale Kompetenzen weiterentwickelt werden sollen, benötigen Qualifizierungsprozesse einen passenden sozialen, reflektierenden und handlungsförderlichen Kontext. Ähnliches gilt, wenn der Übergang in eine neue Funktion vorzubereiten ist; und besonders, wenn diese Funktion auf einer hierarchisch höheren Stufe angesiedelt sein sollte.

Hier ist Erfahrungslernen zur Entwicklung von Kompetenzen gefragt, sehr viel weniger das Reproduktionslernen zum Trainieren von Qualifikationen. Konsequenterweise ist dann dem Lernen on-the-job oder near-the-job gegen-über dem klassischen kognitiven Lernen Priorität einzuräumen.

Neuer Ansatz: Talente coachen die Führungskräfte

Es gibt viele praktische Zugänge, wie Talententwicklung arbeitsplatznah gestaltet werden kann: Sinnvoll ist ein Mix aus

• internen strategischen Projekten,
• Arbeit in gezielten Task Forces,
• Blended-Learning-Sequenzen,
• kollegialer Beratung,
• Mentoring,
• Einzel- und Gruppen-Coaching,
• Lernpartnerschaften oder
• Supervision.

Nichts ist statisch...

Ein bislang ungewohnter, aber spannender Ansatz wurde kürzlich von Robert Kaplan empfohlen: das Coaching von Führungskräften durch Talente. Das mag den «Hierarchen» zwar anfangs sonderbar vorkommen; wer sich aber darauf einlässt, erhält wertvolles Feedback, wirkt vorbildhaft und motiviert die künftigen Führungskräfte. Es geht jedoch nicht nur darum, festzulegen, was neu zu lernen ist – ebenso wichtig ist es, dass die Talente im Zuge des Übergangs auf die nächste Karrierestufe lernen, was sie verlernen müssen. Dies wird nachvollziehbar, wenn wir beispielsweise den Schritt vom Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung für Dritte zum Teamleiter betrachten.

Waren bisher meist die eigene fachliche Expertise und die operative Aufgabenerledigung der Schlüssel zum Erfolg und der Schlüssel zur persönlichen Sicherheit, verschieben sich die Leistungskriterien zunehmend in Richtung Leitungskompetenz, heisst es nun, den Mitarbeitern Freiräume zu geben und Abschied zu nehmen von den bisherigen Routinen. In der Praxis ist dies offenbar ganz schwer.

Neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren

Talente stehen also vor der Aufgabe, das, was sie bisher erfolgreich machte, zu einem Teil wieder zu verlernen. Sie müssen durch sorgfältig modulierte Lernprozesse mit ihrem Standbein Trittsicherheit finden und mit ihrem Spielbein neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren können. Sie bloss «ins kalte Wasser des Neuen» zu werfen und zu hoffen, dass sie dabei schon nicht untergehen, erscheint verantwortungslos – den Talenten und dem Unternehmen gegenüber. Schwimmflügel sind ein gutes «Werkzeug» für erfolgreiche Talententwicklung.

Literatur

Charan, R./Drotter, S./Noel, J. (2001): The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company; Jossey Bass/Wiley, London.  Kaplan, R.St. (2011): Martin, J./Schmidt, C. (2010): So funktioniert Talentmanagement. In: Harvard Business Manager, Juli 2010, S. 27–36.

Die Universität Zürich untersucht im Rahmen einer Online-Studie die Gehaltszufriedenheit. Machen Sie mit!

Mitmachen kann jeder, der Arbeitserfahrung und Erfahrung mit Lohnerhöhungen hat.  Die Resultate werden ca. Ende Juni 2012 auf PersonalRadar.ch publiziert.

In der Umfrage geht es um Ihre Persönlichkeit und um Ihre Gehaltszufriedenheit.  Der Fragebogen ist in 3 Teilen gegliedert und dauert maximal 15 Minuten.  Dabei ist Ihre eigene, ganz persönliche Einschätzung wichtig. Es gibt keine “falschen” oder “richtigen” Antworten. Lesen Sie bitte jede Frage sorgfältig durch und antworten Sie spontan.  Wichtig: Ihre Antworten werden anonym gespeichert. Niemand kann die Daten Ihnen zuordnen bzw. niemand wird von Ihren Antworten erfahren. Es werden 4 Amazon Gutscheine im Wert von jeweils CHF 25 verlost. Sie können nach Beendigung des Fragebogens Ihre Mailadresse hinterlassen. Unterstützen Sie diesen wichtigen Forschungsbeitrag der Uni Zürich, Lehrstuhl für Sozial- und Wirtschaftspsychologie.

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zur Umfrage.

Das Human Resource Management hat zahlreiche Aufgaben, die es mit Hilfe virtueller Tools besser bewältigen kann: Die Anforderungen reichen vom Employer Branding über Retention bis hin zu Wissensmanagement. Auf Dauer kann sich davor niemand verschliessen – und mit den richtigen Instrumenten ist der Weg zum digitalen HRM ein Kinderspiel. (Ein Beitrag von: Joël Luc Cachelin und Roger Ambühl, HR Today).

Die letzten Jahrzehnte haben zu einer Digitalisierung der Arbeitswelt geführt. Mit den Wertschöpfungsangeboten sind auch die Arbeitsinhalte dematerialisiert worden. Das verlangt nach Ansätzen in Management und Leadership, die dem Verwachsen von Realität mit Virtualität gerecht werden. Dabei ist einerseits die Relativierung von Raum und Zeit, andererseits die Veränderung von Aufbau- und Ablauforganisation zu berücksichtigen: Die geschlossenen, pyramidenähnlich aufgebauten Unternehmen werden durch die ökonomische, soziale und technische Vernetzung zu offenen organismusähnlichen Netzwerken. In diesen schwinden die Hierarchien und die Grenzen zwischen den Abteilungen beziehungsweise den involvierten Anspruchsgruppen. Die meisten Wissensprozesse werden im Internet abgebildet oder verschieben sich ganz in den digitalen Raum. Die Organisation findet gleichzeitig im analogen und im digitalen Raum statt. Es ist deshalb nicht weniger als ein digitales HRM gefragt.

Die Aufgaben: Präsenz zeigen und Personen vernetzen

Die virtuelle Welt ruft

Das digitale HRM bezieht sich auf jene Wirklichkeiten, die durch das Internet unterstützt oder überhaupt erst ermöglicht werden. Im Kontext des Personalwesens sind vor allem jene Räume gemeint, in denen Menschen interagieren. Konkret sind die sozialen Netzwerke angesprochen, wobei das Internet die Trennung zwischen beruflichen und privaten Netzwerken aufhebt. Ziel des digitalen Human Resource Managements bleibt auch im virtuellen Raum die Optimierung des Humankapitals – die Kombination des Wissens, der Fähigkeiten und der Einstellungen aller Menschen, die zu einem Unternehmen gehören. Zu diesen gehören neben den Mitarbeitenden auch die Kunden, welche die Produkte und Prozesse häufig am besten kennen. Die Digitalisierung beschleunigt die Auflösung der Anspruchsgruppenrollen: Wir werden in naher Zukunft vermehrt als Quasi-Selbständige in mehreren Organisationen tätig sein und als Kunden in unseren bevorzugten Unternehmen mitarbeiten. Um das Humankapital zu optimieren, wird das HRM in verschiedene Aufgaben zerlegt. Sie orientieren sich entweder an personellen Prozessen oder an organisationalen Notwendigkeiten, die sich aus dem Unternehmenszweck und davon abgeleiteten Strategien ergeben. Die Aufgaben werden im Falle der Notwendigkeiten nicht aus Sicht der Einzelperson, sondern abstrakter aus den kurz-, mittel- und langfristigen Herausforderungen der Gesamtorganisation gedacht.

Dieser zweite Ansatz scheint für die Skizzierung eines digitalen HRM geeigneter, weil durch das Internet standardisierte Personalprozesse relativiert werden. Im Internet gibt es keinen Anfang und kein Ende, über Reihenfolgen und Prioritäten entscheidet der Betrachter. Fix definierte Prozesse verlieren durch Digitalisierung und Individualisierung an Bedeutung. Die Aufgaben des HRM richten sich situativ an allen Menschen aus, deren Humankapital in irgendeiner Form für das Unternehmen relevant sein könnte. In der Folge werden die vier Aufgaben des digitalen HRM vorgestellt:

Markieren:

Das Unternehmen markiert im digitalen Raum Präsenz, um in den Gedankenwelten seiner Anspruchsgruppen präsent zu sein. Um Aufmerksamkeit zu generieren, braucht es eine starke Markenführung. Das Generieren von Aufmerksamkeit reicht nicht, es braucht ebenso den Transport von Botschaften und Werten. Im Vergleich zum realen Raum wird hier offensichtlich, dass eine Marke nicht mehr von Unternehmen vorgegeben wird, vielmehr entsteht sie in der Interaktion mit und zwischen den Anspruchsgruppen.

Involvieren:

Um das Humankapital der Anspruchsgruppen zu nutzen, gilt es, diese in die Prozesse des Unternehmens zu integrieren. Das gelingt am besten, wenn die Marke an der Identität des Gegenübers ­anschliesst. Das Eingehen auf die Bedürfnisse und Eigenarten des Gegenübers steigert dessen Bereitschaft, sein Humankapital für das Unternehmen einzusetzen. Während gewisse Menschen langfristig und intensiv durch ein Arbeitsverhältnis an das Unternehmen gebunden werden sollen, scheint bei anderen eine kurzfristige Projektkooperation für beide Seiten die sinnvollere Variante.

Moderieren:

Das Unternehmen ist ein Wissenskörper, der Wissen als Ressource aufnimmt und durch Wissensprozesse in Nutzen für seine Anspruchsgruppen verwandelt. Diese Verwandlung passiert durch die Arbeitsprozesse der beteiligten Mitarbeitenden, wobei es durch das Human Resource Management auch zunehmend Kunden in die Wissensprozesse des Unternehmens zu integrieren gilt. Das Suchen, Kombinieren und Inszenieren des Wissens wird von der ­Organisation eher moderiert denn im klassischen Sinne geführt. Wissensprozesse werden durch Identitäten und nicht durch Hier­archien gelenkt. Die Moderation dient der Kanalisierung von Feedbacks und der gemeinsamen Erarbeitung von Wissen.

Visualisieren:

Die Visualisierung von Wissensprozessen und Wissenskulturen erlaubt die Reduktion der wahrgenommenen Komplexität. Dadurch verbessert sich die Produktivität der gemeinsamen Wissensentwicklung. Durch grafische Darstellungen wird Wissen in und über die Organisa­tion transparent. Transparenz bildet die Grundlage, damit Wissen neu kombiniert ­werden kann. Die Visualisierung fördert die Innova­tionskraft und ermöglicht neuartige Controlling-Prozesse. Sie fördert aber insbesondere die organisationale Selbstreflexion, die für eine selbstorganisierte Weiterentwicklung unumgänglich ist.

Die Instrumente gleich beim Start bestimmen

Die Aufgaben des HRM im digitalen Raum finden an zentralen Stellen der Interaktion zwischen der Organisation und ihren Anspruchsgruppen statt. Diese Interaktionsstellen zu bestimmen, gehört zu den ersten Schritten der Initialisierung der digitalen Personalarbeit. Für jedes Unternehmen sind andere virtuelle Treffpunkte wichtig, wobei sich die Treffpunkte rasch verändern. In der Folge werden zwecks eines allgemeinen Überblicks vier allgemeingültige Interaktionsstellen beschrieben:

• Facebook erlaubt es, soziale Netzwerke zu erstellen und zu betreiben. Jeder User hat wie in einem digitalen Buch eine Seite, die er gemäss seinen Bedürfnissen einsetzen kann, um seine Kontakte über sein Leben auf dem Laufenden zu halten. In die Netzwerke werden auch Unternehmen integriert. Unter­nehmen können sich über die Plattform ihren Stakeholdern präsentieren und in Kontakt mit diesen treten.
• Twitter ist ein Mikroblogging-System, auf dem Nachrichten mit maximal 140 Zeichen veröffentlicht werden. Die Nutzer vernetzen sich, indem sie die Nachrichten anderer User abonnieren. Dadurch bilden sich überSelbst­organisation Netzwerke von Usern mit ähnlichen Interessen und Werten. Unternehmen haben einen Account, um Diskussionen zu verfolgen, aber auch um diese bewusst auszulösen oder zielführend zu moderieren.
• Businessplattformen: Auf LinkedIn und Xing werden bestehende Geschäftskontakte dokumentiert und neue Kontakte geknüpft. Auf Businessplattformen werden Nutzer weiterempfohlen, Diskussionen geführt, Stellen ausgeschrieben und Anlässe vermarktet. Die Zukunft solcher Kompetenz-Plattformen wird über das heutige Archivieren von beruflichen Netzwerken weit hinausgehen und das gezielte Vermitteln von Wissensarbeit erlauben.
• Corporate Blogs: Auf einem Blog halten Autoren Gedanken zu ihnen wichtigen Themen fest. Die Beiträge werden chronologisch aufgelistet und durch Links mit anderen Beiträgen vernetzt. Unternehmen können so Themen im virtuellen Raum besetzen und Zielgruppen direkt ansprechen. Über einen Blog können die Autoren und Leser Meinungen auf einfache Weise diskutieren und teilen. Heute sind Blogs oft mit anderen Social-Media-Plattformen verbunden.

Das Fazit: ohne Aktivitäten im digitalen Raum kein Erfolg

Die sozialen Medien beeinflussen unsere Arbeitswelt immer mehr.

Das Internet und mit ihm die sozialen Medien eröffnen neue Möglichkeiten und Notwendigkeiten für das HRM. Vernachlässigt es den virtuellen Raum, bleibt die Arbeit unvollständig. Im digitalen Raum darf das HRM die Aufmerksamkeit nicht nur auf die bestehenden und potenziellen Mitarbeitenden richten, denn auch Kunden und die kritischen Beobachtenden der breiten Öffentlichkeit besitzen Humankapital, das ein Unternehmen für die Produkt- und Unternehmensentwicklung nutzen kann. Die Bearbeitung beziehungsweise die Zivilisierung des virtuellen Raums erlaubt es Unternehmen, gezielter, das heisst effizienter und effektiver auf das Humankapital seiner Anspruchsgruppen zuzugreifen. Der Aufenthalt im virtuellen Raum ist aber nicht ungefährlich, weil die digitale Interaktion eine neue Offenheit verlangt und damit zu einer grösseren Verwundbarkeit führt. Zu den Gefahren gehören auch die re­lativ hohen zeitlichen Aufwände, die für das Pflegen sämtlicher Netzwerke nötig sind. Am gefährlichsten aber ist es, den virtuellen Raum zu ignorieren und so zu tun, als würde die organisationale Wirklichkeit vor den Toren des Internets enden.

Literatur: Beck, Christoph: Personalmarketing 2.0. (2007). Köln: Luchterhand. Bernauer, Dominik; Hesse, Gero; Laick, Steffen & Bernd Schmitz: Social Media im Personalmarketing. (2010). Köln: Luchterhand. Brafman, Ori & Beckström, Rod. A.: Der Seestern und die Spinne. (2007) Weinheim: Wiley. Ambühl, Roger: Facebook-Marketing. (2011) Norderstedt: BoD. Barabasi, Albert-Laszlo: Linked. (2009) New York: Penguin. Cachelin, Joël-Luc: Management in der Multioptions­gesellschaft. (2009) Gabler: Wiesbaden. Tapscott, Don & Williams, Anthony D.: Wikinomics: Die ­Revolution im Netz. (2009) Stuttgart: DTV.

…und dabei wird von vielen vergessen, dass der Tag der Arbeit auch ein wenig daran erinnern soll, dass das Arbeitsleben früher nicht immer so war wie es heute ist. Dazumal war die Arbeitswelt derber und rücksichtsloser.

Klar, die Arbeitswelt ist anstrengend geblieben. Hektik, Stress, Druck und Unsicherheit prägen auch heute den Arbeitsalltag. Es wird nicht besser werden. Dass wir aber Anspruch auf mindestens 4 Wochen Ferien haben, über solide Sozialversicherungswerke verfügen, der wichtige Arbeitsschutz keine Leerformel mehr ist, ein vernünftiges Arbeitsrecht vieles einfacher regelt und der anhaltende soziale Frieden in der Schweiz der Wirtschaft gut tut, haben wir auch den vergangenen Generationen zu verdanken, die für diese Rechte und Verbesserungen hart kämpfen mussten und selber oft genug nicht im demselben Masse von den erreichten Errungenschaften profitieren konnten wie das nun die nachfolgenden Generationen mit allergrösster Selbstverständlichkeit in Anspruch nehmen.

Wir tun gut daran, wenn wir uns dieser Errungenschaften wieder vermehrt bewusst werden und daran denken, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufeinander angewiesen sind. Klappt diese wichtige Partnerschaft und versucht man sich über die ideologischen Barrikaden hinweg die Hände zu reichen, dann klappt es auch mit dem Rest. Denn eine gut funktionierende Wirtschaft fördert den sozialen Frieden und den Wohlstand. Der Tag der Arbeit sollte ein wenig daran erinnern.

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Sie wünschen allen Lesenden und Interessierten einen friedlichen Tag der Arbeit.

Die moderne fordernde Arbeitswelt mit dem täglichen kleinen Irrsinn macht trübsinnig und schwermütig. Die Depression als ganz persönliches Drama zwingt viele in die Knie.

Die Organe funktionieren, der Stuhlgang ebenso und das Rückenleiden ist nur ein leichtes Ziehen in der Schulter geblieben. Der Alltag ist im Griff. Sogar die jährliche Infektion oder Erkältungen ist während der Winterzeit weg geblieben, obwohl alle immerfort niesen, schneuzen und den Rotz aus der Kehle husten mussten. Aber irgendwie funktioniert die Kopfmaschine nicht richtig. Es ist als wäre das Hirn in Billigwatte eingepackt. Die Wahrnehmung ist kognitiv reduziert. Die Freude am Sein ist der verspannten Gleichgültigkeit gewichen. Instinktiv kriecht die Erkenntnis ins Bewusstsein, dass die Befindlichkeit immer mehr verdüstert und die Realität zur Folter wird. Immer mehr Menschen müssen zum Arzt, weil es ihnen mies geht. Die Depression saugt die Seele aus. Der Zusammenbruch kündet sich an. Die Ampel ist schon lange auf rot. Trotzdem gehen viele weiter.

Das tägliche Aufraffen zur Arbeit und die gesellschaftlichen oder familiären Verpflichtungen werden eines Tages einfach zuviel. Was man früher locker vom Hocker einfach so auf die Schnelle kurz erledigte oder einfach gekonnt mit allen Nebenschauplätzen im Griff hatte, geht von einem Tag auf den anderen nicht mehr. Der Himmel ist vielleicht blau, die Kopfstimmung bleibt grau. Das freundliche Gegenüber im Aufzug lächelt, die eigene Befindlichkeit lässt nur ein starres Antlitz zu. Jede Gefühlsäusserung oder Interaktion mit den Menschen wird zur Qual. Die Depression ist manifest. Und es wird lebensgefährlich für die Betroffenen. Der Suizid schleicht sich an. Vielleicht hat er schon den ersten Stoss versetzt. Es ist noch einmal gut gegangen.

Wussten Sie, das jede 5. erwachsene Person mindestens einmal im Leben unter einer Depression leidet?

Die Umstände an einer solchen Gemütskrankheit zu erkranken werden auch immer günstiger. Die Gesellschaft ändert sich. Schnell, radikal und unberechenbar. Unsicherheit macht sich breit. Das Berufsleben ist zu einer Kampfarena verkommen, wo das Äusserste gefordert wird und viele der Meinung sind, allem und allen gerecht werden zu müssen. Selbst Superman oder Superwoman wären daran zerbrochen, was heute beinahe als normal empfunden wird. Die Menschen sind unter Strom. Die Stresshormone fliessen durch uns. Pausenlos und richten heftigen Schaden an. Die stillen Inseln des Müssiggangs gehen unter und fallen der Springflug der Erwartungen zum Opfer. Das gezielte Nichtstun wirkt faulig in einer prosperierenden Welt, die spriesst, liebliche Blüten treibt und betörende Düfte verströmt. Wir müssen funktionieren. Wir müssen Erwartungen erfüllen. Die Pflicht wird zur Monstranz der allgegenwärtigen ökonomischen Liturgie.

Die Depression eignet sich nicht zur Koketterie. Mit dem Stress ist das anders. Wer Stress hat, ob der nun positiv oder negativ ist, befindet sich in einer Dynamik. Dynamik ist in der Wirtschaftswelt immer gut. ‚Ach ich habe Stress’ ist der Spruch, den viele weltweit auf den Lippen haben. Aber die Aussage ‚Ach ich habe eine ernsthafte Depression’ und dabei greift man sich theatralisch an den Kopf, gibt es nicht. Die Depression ist ein Schreckgespenst. Damit kann man sich nicht profilieren. Sie eignet sich auch nicht zum Angeben. Sie schwächt das Image. Und sie macht in der Tat brutal schwach. Wer will schon in einer Welt schwach sein, die Stärke einfordert und die sofort abrufbare Leistung als den Wirkstoff der eigenen Lebenspotenz versteht? Das lästige an der Depression ist, dass sie sich nicht an Konventionen haltet. Sie packt viele und hält noch mehr im Würgegriff. Die Seele im Gips ist stark tabuisiert. Man sieht den Menschen den Beinbruch an und kann sich sofort vieles erklären, warum eine Person immobil ist und ausfällt. Die gebrochene Seele ist jedoch nicht sofort sichtbar. Die Auswirkungen einer solchen Erkrankung gehen jedoch viel weiter und tiefer. PersonalRadar möchte auf eine Informationskampagne des Gesundheitsdepartement Basel-Stadt aufmerksam machen. Auf dieser ist auch ein einfacher Selbsttest möglich, um eine mögliche Depression zu erkennen. Es gibt keinen triftigen Grund sich für eine Depression zu schämen. Alle können davon betroffen sein.

Mit diesem LINK erhalten Sie viele nützliche Informationen.

Der Life Sciences- und Chemie-Standtort Basel ist das Biovalley im trinationalen Eurodistrict Basel. Eine grosse Erfolgsgeschichte im Herzen Europas. Die universitäre wie auch industrielle Forschung geniesst Weltruf und deren Produkte haben regelmässig den Status von globalen ‚Blockbusters’.

Die Life Science Stadt Basel ist klein mit grosser Wirkung.

Die chemische, pharmazeutische und biotechnologische Industrie bildet die stärkste Kraft der nordwestschweizerischen, insbesondere der Basler Wirtschaft. Weltweit sehr erfolgreiche Grosskonzerne, wie zum Beispiel Roche, Novartis, Syngenta oder Actelion und kleinere Unternehmen, formen in der Nordwestschweiz einen einzigartigen industriellen Cluster, der die Stadt Basel und die Region Nordwestschweiz zu einem national wie auch international bevorzugten Life Sciences- und Chemie-Standort macht. Keine Region der Welt bietet eine so hohe Konzentration von bestens ausgebildeten Fachkräften.

In den letzten Jahrzehnten wurden die Rahmenbedingungen für die chemische, pharmazeutische und biotechnologische Industrie fortdauernd verbessert. Nachhaltige Investitionen in Bildung und Forschung seitens der Behörden wie auch der Unternehmen haben die Qualität des Life Sciences- und Chemie-Standorts Basel enorm verbessert. Viele erfolgreiche, neue Unternehmungen aus dem Life Sciences- und Chemie Bereich haben sich in der Region nieder gelassen. Auch das Bio Valley Basel-Oberrhein wächst unaufhaltsam. Mehrere hundert auf Biomedizin und Biotechnologie spezialisierte Unternehmen und Forschungseinrichtungen am Oberrhein, schlossen sich zu einem grenzübergreifenden BioValley-Netzwerk – das trinationale Silicon Valley der Biotechnologie – zusammen. Dieser Zusammenschluss profitiert von der Erfahrung der vorhandenen Zentren in der Nordwestschweiz, in Südbaden und im Elsass und ist mittlerweile auch international ein Begriff.

Basel ist Life Science. Viele Jobs warten hier auf Fachkräfte.

Dank dieser sehr fortschrittlichen Entfaltung der Chemie-, Biotechnologie- und Pharmaindustrie ist Basel und die Nordwestschweiz ein regionaler Wachstumsleader der Schweiz. Dieses Wachstum sorgt auch für weitere befruchtende Impulse im gesamten Land, die den Wirtschaftsstandort Schweiz noch attraktiver macht und Investoren aus der ganzen Welt anlockt. Die enormen Investitionen in Forschung und Entwicklung werden von Jahr zu Jahr grösser und widerspiegeln die schöpferische, unternehmerische Kraft dieser Industrie. Viele hervorragende Produkte der Life Sciences- und Chemie-Branche, die in Basel erforscht wurden, haben als ‚Blockbusters’ weltweit Wirtschaftsgeschichte geschrieben. Aus der einstigen Chemie- und Industriemetropole Basel wurde eine erfolgreiche, innovative Forschungsstadt. Die hervorragende interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den Universitäten, Fachhochschulen und den Unternehmungen verstärken den Standortvorteil. Basels Chemie- und Pharmaforschung geniesst heute Weltruf. Die enorme Forschungs- und Innovationskraft Basels kommt auch in der grossen Zahl von Nobelpreisträgern, einer der höchsten Patentdichten der Welt und der Spitzenmedizin am Universitätsspital zum Ausdruck.

Die Standortvorteile sind vielerlei. Nirgends auf der Welt ist eine so starke Konzentration von hoch qualifizierten Fachleuten vorhanden.

Basel trägt zudem weit über den europäischen Raum hinaus den Ruf einer kulturellen, ökologischen, fortschrittlichen, internationalen und integrativen Kultur-, Bildungs- und Wirtschaftsmetropole. Hier kombinieren sich die Vorteile einer Kleinstadt wie klare Überschaubarkeit und Intimität mit den Vorteilen einer Grossstadt wie Weitläufigkeit, Angebotsdichte und Vielfalt.

Die Stadt Basel ist eine kleine Nummer. Klar die Nummer 1 der Schweiz, wenn es um Logistik, Spedition und Supply Chain Management geht.

Der Trinationale Eurodistrict Basel und die Regio TriRhena umschreiben das Gebiet mit den Städten Basel und die weitere Region Nordwestschweiz, Mulhouse (F), Colmar (F) und Freiburg (D), wo rund 2,5 Millionen Menschen leben. Dieses grenzüberschreitende Kernland ist in Europa einzigartig und eine wichtige logistische Voraussetzung für einige der grössten Speditions- und Logistikunternehmungen der Welt. Die zentrale Lage, das Zusammentreffen der Verkehrswege Schiene, Strasse und Wasser haben für die Speditions- und Logistikbranche besonders vorteilhafte Voraussetzungen geschaffen. Der nahe Flughafen, die von den internationalen Bahngesellschaften stark befahrene Nord-Süd-Achse, der Rhein, auf dem ein grosser Teil strategisch wichtiger Rohstoffe transportiert wird, und das ausgezeichnete Strassennetz begünstigen diese Entwicklung.

Weitere Vorzüge der Region Basel sind die unbestritten hervorragende Infrastruktur und die Verfügbarkeit unzähliger Speditionsfachleute mit der entsprechenden Aus- und Weiterbildung im Logistikbereich. Nicht zuletzt spielt Basel als Grenzort für die Zollformalitäten eine wichtige Rolle. Gut ausgebildete Zolldeklaranten und Zolldeklarantinnen wie auch kompetente Zollbehörden sind nach wie vor wichtige Voraussetzungen für einen reibungslosen, wirtschaftsfreundlichen Grenzverkehr. Einige Konzernzentralen namhafter Speditions- und Logistikunternehmen befinden sich in der Region Basel, die auch weltweit zur Spitzengruppe gehören. Zudem ist die Nordwestschweiz Sitz vieler mittleren und kleineren Unternehmen, die nicht nur Speditions- und Logistikdienstleistungen anbieten, sondern im Bereich Warehousing, Transportberatung usw. wertvolle Mehrnutzen bieten. Viele Unternehmen betreiben eigene Terminals, die von der Anbindung an Strasse, Schiene und Wasser profitieren und die oft an derselben Location wie die Administration betrieben werden. Angesichts der Konzentration von Logistikunternehmen in dieser Region ist es sicher kein Zufall, dass Basel Sitz der Spedlogswiss, des Verbandes schweizerischer Speditions- und Logistikunternehmen ist. Der Cargoverkehr auf Schienen mit dem neuen Euro-Hub in Basel-Muttenz ist eine europäische Drehscheibe zentraler Bedeutung für Transporte auf der Nord-/Südachse. Dort findet – unmittelbar am Rheinhafen – der Umschlag zwischen Bahn und Schiff sowie Strasse und Schiff statt. Die vielen internationalen renommierten Messen wie zum Beispiel die Art Basel, die Uhren- und Schmuckmesse usw. verlangen mehr und mehr hochspezialisierte Messelogistiker, die ihre Dienstleistungen einer höchst anspruchsvollen Kundschaft anbieten.

Die Stadt Basel, an der Grenze zu den beiden EU-Staaten Deutschland und Frankreich gelegen, verbindet die typischen Standortvorteile der Schweiz – wie ausgezeichnet qualifizierte Arbeitskräfte, tiefe Besteuerung, exzellente Infrastruktur, sehr hohe Lebensqualität – mit der Nähe zu den wichtigsten Absatzmärkten. Dank ihrer zentralen Lage bietet die Metrocity Basel allen international operierenden Unternehmen eine optimale Erreichbarkeit, sei es in der Luft, auf der Schiene, auf der Strasse und auf dem Wasserweg.

Auch in Sachen Lebensqualität bietet der Lebensraum Basel vielen gut qualifizierten Speditionskaufleuten nicht nur viele berufliche Möglichkeiten, sondern auch weit über den europäischen Raum hinaus den Ruf einer kulturellen, ökologischen, fortschrittlichen, internationalen und integrativen Kultur-, Bildungs- und Wirtschaftsmetropole. Hier kombinieren sich die Vorteile einer Kleinstadt wie klare Überschaubarkeit und Intimität mit den Vorteilen einer Grossstadt wie Weitläufigkeit, Angebotsdichte und Vielfalt.

www.logistik-jobs.ch

Die Medizinstadt Basel ist zum Beispiel für viele Patienten und Patientinnen aus aller Welt erste Adresse, wenn es um Spitzenmedizin geht. Viele medizinische Dienstleistungen werden zum wichtigen Standortvorteil und wirtschaftlich immer bedeutvoller.

Medizinstandort Basel ist weltweit, wie auch in der Schweiz und im trinationalen Eurodistrict ein wichtiger Anbieter von medizinischen Dienstleistungen. Die medizinische Forschung geniesst Weltruf. Schon von 1527 bis 1528 hielt Paracelsus mit behördlicher Berechtigung als bekannter Stadtarzt von Basel an der Medizinischen Fakultät der Universität Basel als Dozent gut besuchte Vorlesungen. Entgegen der damaligen Gepflogenheit sogar in deutscher Sprache statt Latein. Inzwischen hat sich die humanmedizinische Wissenschaft stark verändert. Die Vision der Medizinischen Fakultät der Universität Basel ist die Realisation eines an Exzellenz in Dienstleistung, Lehre und Forschung orientierten Universitär-medizinischen Zentrums.

Fachmedizin und Pflege sind in der Schweiz ein äusserst wichtiger Wirtschaftsfaktor geworden.

Die Medical Bereiche wachsen seit Jahren überdurchschnittlich schnell und sind zu sehr wichtigen Anbietern von anspruchsvollen Arbeitsplätzen und hoch spezialisierten fachmedizinischen Dienstleistungen geworden, die in der helvetischen Arbeitswelt einen wachsenden Einfluss verzeichnen.  Die medizinische Forschung und Pflegewissenschaft haben in Basel eine grosse Tradition. Viele ihrer Erkenntnisse und neusten Forschungsresultate tragen weltweit dazu bei, dass Krankheiten wirksamer bekämpft werden können und die hoch spezialisierte Pflege, aufgrund ihres zielgerichteten Ansatzes, den Heilungsprozess verkürzt. Die Forschung im Medizinbereich pflegt eine starke interdisziplinäre Zusammenarbeit mit der chemischen, pharmazeutischen und biotechnologischen Industrie.

Weltweit sehr erfolgreiche Grosskonzerne und zahlreiche kleinere Unternehmen formen in der Nordwestschweiz einen einzigartigen Cluster der Forschung zum Wohle der Gesundheit.

Die zunehmende Alterung unserer Gesellschaft aufgrund demografischer Einflüsse und die medizinische Versorgung auf höchstem Niveau werden das Gesundheitswesen in Zukunft stark fordern, nicht zuletzt auch aufgrund der akzentuierten wie auch forciert wachsenden Ökonomisierung der Spitzen-Medizin und der Pflegebereiche. Zumal auch der Druck der Krankenkassen und deren Versicherten nicht abnimmt, steigen die Anforderungen von Jahr zu Jahr, möglichst viel medizinische Leistung für immer weniger Aufwand erbringen zu müssen. Das akademische wie auch nichtakademische medizinische Fachpersonal, das Management im Spital- und Gesundheitswesen, das Pflegepersonal und die paramedizinischen Subbranchen werden zusammen mit der Gesundheitspolitik sich vielen neuen, herausfordernden Entwicklungen stellen müssen. Die Gesundheitsökonomie wird in Zukunft mehr Einfluss gewinnen und zusammen mit der Medizin- und Pharmabranche neue Wege gehen müssen, um durch bereichsübergreifende Forschung, Lehre, medizinische Behandlung und Pflege die Effizienz nachhaltig steigern zu können.

Dank dieser dynamischen Entfaltung der medizinischen Anbieter und der sehr guten Grundversorgung ist Basel und die Nordwestschweiz ein regionaler Wachstumsleader der Schweiz. Auch im Bereich Medizin. Die enormen Investitionen in Forschung und Entwicklung werden von Jahr zu Jahr grösser und widerspiegeln die schöpferische, unternehmerische Kraft dieser Region.

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Er ist vielmehr ein Spiritus Rector moderner Arbeitsprozesse mit nachhaltiger Wert- und Sinnschöpfung geworden. Die Suche nach den richtigen Personalfachleuten wird schwieriger.

Oft ist der unternehmerische wie auch volkswirtschaftliche Stellenwert von Personalabteilungen stark umstritten. Viele Personalverantwortliche gehören weder der erweiterten noch der eigentlichen Geschäftsleitung an. Eine strategisch kluge, kompetente Ausrichtung der Personalbeschaffung und -rekrutierung und ein zukunftsgerichtetes Human Resources Management sind jedoch äussert wichtige Schlüsselfaktoren, um die Existenz einer Unternehmung zu sichern.

Die Komplexität zwischenmenschlicher Wechselwirkungen nimmt stetig zu.

Es genügt nicht mehr, einfach das fachlich richtige Personal zu gewinnen, das die harten Faktoren erfüllt. Auch die weichen Aspekte wie Team- und Anpassungsfähigkeit, Entwicklungsbereitschaft, Sozialverträglichkeit nehmen bei Entscheidungsprozessen immer mehr Raum ein. Wenn das Human Resources Management (HRM) nicht so wichtig ist, dann kann man die Personalsuche, die Personalselektion und die Personalauswahl gleich dem Zufall überlassen. Man wird ganz sicher die eingesparte Zeit und das Geld den kommenden Problemen widmen müssen. Die Kosten steigen ins Unermessliche!

Das Human Resources Management (HRM) wird je länger desto dominanter mit einem Paradigma konfrontiert.

Das sogenannte Human-Capital-Management verlangt seinen Anspruch. Die Unternehmensführungen und Stakeholders möchten je länger je mehr gerne wissen, wie die immateriellen Vermögenswerte von gut ausgebildeten Mitarbeitenden in der Gesamtwertung bilanziert werden. Die tiefere Ursache dieser neuen Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden geschieht nicht aus altruistischen Gründen. Die Arbeitswelt befindet sich in einer fundamentalen Veränderung. Unternehmen und Mitarbeitende haben keine Garantie mehr auf Lebenszeit. Zu fragil, zu volatil und zu agil sind die Märkte geworden. Das Festhalten an unverrückbaren marktideologischen Traditionen und Dogmen ist vorbei. Arbeitsmärkte öffnen sich, verändern sich in kurzer Zeit radikal und hoch qualifizierte High Potentials ziehen als moderne Arbeitsnomaden von Kontinent zu Kontinent.

Die globale Konkurrenz attraktiver Arbeitsmärkte nimmt stetig zu.

Auch junge, aber dynamische Volkswirtschaften erkennen klar, dass hervorragende, gesellschaftliche wie auch ökonomische Rahmenbedingungen gute Berufsleute anlocken. Hoch spezialisiertes Fachwissen, in Verbindung mit interkultureller wie auch sozialer Kompetenz der Wissensträger/-innen, wird immer wertvoller. Spezialwissen und Spezialfähigkeiten werden zu attraktiven Assets, die für die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmungen matchentscheidend werden können. Komplexes Wissen, das zudem immer wieder neuen Erkenntnissen angepasst wird, ist ein kostbarer Rohstoff, der stark umworben wird und vielen Versuchungen ausgesetzt ist. Die Personalsuche, die Personalbeschaffung, die Personalselektion und die Personalauswahl müssen daher verstärkt mit der Personalpflege, Personalförderung und dem Personalerhalt einher gehen. Nach wie vor werden die betriebswirtschaftlichen Aufwände, die teuren Folgekosten und die immensen prozessgesteuerten Struktur- und Flurschäden einer aussergewöhnlich hohen Personalfluktuation massiv unterschätzt. Negative Veränderungen des Personalkörpers verursachen eine spürbare Verzögerung oder schmerzhaften Halt der unternehmerischen Entwicklung und des gesunden Wachstums, die u. U. einen klaren Impact und Schatten auf die Gesamtperformance der Geschäftsleitung haben könnte.

Fehlendes, falsches oder schlecht qualifiziertes Personal ist genauso ein ärgerliches Hemmnis, wie unzufriedenes, ausgebeutetes oder demotiviertes Personal.

Ein modernes Human Resources Management wirkt wie ein fein kalibrierter Seismograph, das Fehlentwicklungen klar lokalisiert, Massnahmen sofort ergreift und mit moderner Methodik korrigierend eingreifen kann. Ein gutes Human Resources Management und eine kompetente, engagierte Crew werden dazu führen, dass Reputationsverluste und ein teurer Imageschaden, aufgrund hoher Fluktuation, nicht eintreten und der Personalerhalt und die Personalpflege systematisch und konsequent umgesetzt werden. Das Human Resources Management ist vielen eitlen Moden unterworfen, die flüchtige, zeitgeistige Aufgeschlossenheit und Modernität vortäuschen. Viele dieser theoretischen Management-Novitäten erweisen sich in der täglichen Praxis als nicht umsetzbar. Nicht das Konzept sollte im Mittelpunkt stehen, sondern die kompromisslose Wertschätzung der Mitarbeitenden.

Die aufgeschlossenen Unternehmensführungen und einzelnen Entscheidungsträger/-innen kommen immer mehr zum Schluss, dass ein modernes Human Resources Management nicht nur die nachhaltige Wertschöpfung unternehmerischer Prozesse klar akzentuiert, sondern diese interne Dienstleistung auch sinnschöpfende Werte schafft wie Motivation, Loyalität, Zugehörigkeitsgefühl und Arbeitsfreude. Menschen, die nur einem Broterwerb nachgehen, werden nie die gleichen harten wie auch weichen Werte in einer Unternehmung gewinnbringend erarbeiten, wie Menschen, denen eine authentische, ehrliche und offene Wertschätzung entgegengebracht wird.

www.hrm-jobs.ch