Wer Lehrlinge ausbildet, übernimmt eine verantwortungsvolle Aufgabe. Es gilt, die Jugendlichen nicht nur in fachlichen Belangen auszubilden, sondern ihnen auch zwischenmenschliche Werte zu vermitteln. Das erste Berufsbildungs-Qualitätsmanagement unterstützt nun die Lehrlingsausbildner in der Ausbildung und Führung der jungen Menschen. (Ein Beitrag von: Cornelia Nussle, HR Today).

Das neue Berufsbildungsgesetz vom Bundesamt für Berufsbildung und Technologie (BBT) fordert in Art. 3a «ein Berufsbildungssystem, das den Einzelnen die berufliche und persönliche Entfaltung und die Integration in die Gesellschaft, insbesondere in die Arbeitswelt, ermöglicht und das ihnen die Fähigkeit und die Bereitschaft vermittelt, beruflich flexibel zu sein und in der Arbeitswelt zu bestehen». Damit setzt das BBT wichtige Eckpunkte einer zukunftsgerichteten Entwicklung, indem es bekennt, dass die fachliche Ausbildung allein noch keine sozialen Werthaltungen generiert.

Eine gesunde und leistungsfähige Gesellschaft braucht jedoch Mitglieder mit professionellem Know-how und gleichzeitig Werte wie Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Flexibilität und Kundenorientierung.

Wie Lehrmeister jungen Berufsleuten das Rüstzeug fürs Leben vermitteln

Einige dieser Werte müssten als «Mitbringsel» aus der Kinderstube oder der Schule schon vorhanden sein – sind es aber nicht immer. Und was die Jugendlichen an sozialen/gesellschaftlichen Werten weder im Elternhaus noch in der Schule erlernt haben, können sie in letzter Instanz noch während der Berufsbildung am Lehrort erwerben – falls die Bedingungen bezüglich Vorbild und Führung dort stimmen.

Die vier Kernpunkte im Berufsbildungs-Qualitätsmanagement

Die Idee für das erste Berufsbildungs-Qualitätsmanagement im deutschsprachigen Raum (BB-QM), das zertifizierbar ist, kam anlässlich zahlreicher Lehrmeisterkurse. In den Diskussionen wurden sowohl strukturelle als auch zwischenmenschliche Probleme in der Berufsbildungspraxis offenkundig. Die Berufsbildner sind fachlich zweifellos sehr gut ausgerüstet. Aber die Organisation der Berufsbildung – von der Auswahl über den ersten Arbeitstag bis hin zur Bewertung der Leistungen – ist unterschiedlich gut entwickelt. Kursteilnehmende schätzten überdies Tipps und den Erfahrungsaustausch bezüglich der angemessenen Führung von Jugendlichen. Aus diesen Erkenntnissen heraus wurde das BB-QM entwickelt, das die Erwartungen, die im neuen Berufsbildungsgesetz formuliert sind, aufgreift.

Es umfasst vier Kernpunkte:

• Das BB-QM fragt die Lerndokumentation und den Lernfortschritt ab. Die fachliche Ausbildung an sich bleibt Gegenstand der Berufsbildungsreglemente und der Musterlehrgänge der Berufsverbände.
• BB-QM-Vorlagen sind einfach und leicht verständlich formuliert sowie spezifisch auf die Situation und auf das Unternehmen zugeschnitten. Sie sollen die zentralen Fragen beantworten: Wie rekrutiere ich optimal Lernende? Wie vermeiden wir Motivationsverlust und unnötige Konflikte? Wie beurteilen wir fair? Was können wir tun, um oben auf der Wunschliste als Lehrort zu stehen und ebenso auf der LAP-Hitliste?
•  Schulung der Berufs- und Praxisausbildner zur Stärkung der speziellen Führungsfunktion. Weitere umfassende Qualitätsmerkmale sind in der Checkliste formuliert.
• Kurz gesagt: Das Ziel der Berufsbildungsqualität wird über gute Organisationsstrukturen sowie über Berufsbildner mit Führungsqualität und sozialen Kompetenzen erreicht. Beides fällt nicht vom Himmel – aber es gibt sie, die «Berufsbildner mit Herzblut».

 Zusammenspiel zwischen Lehrlingen, Ausbildnern und Mitarbeitenden

«Gute» Berufsbildung macht sichere und kompetente Fachleute. «Gute» Berufsbildung führt aber auch zu reifen und beruflich wie sozial verantwortungsvollen Mitmenschen. Um etwas messbar zu machen, braucht es Standards. Diese werden auf fachlicher Seite durch die Vorgaben (Musterlehrgänge) gewährleistet. Im BB-QM kommen die Prozessstandards hinzu, sodass alle Kandidaten gleiche Startchancen und gleiche Regeln haben. Es schützt die Berufsbildner, damit sie dank gut durchdachter Vorlagen unter Arbeitsdruck nichts vergessen. Das ist fair gegenüber den Lernenden und schützt Berufsbildner vor nachträglichen und unnötigen Diskussionen.

Das stimmige Zusammenspiel zwischen Lernenden, Berufsbildnern und Mitarbeitenden hat sehr grosse Auswirkungen auf das Arbeitsklima, die Identifikation mit dem Unternehmen, die Motivation und somit auf die Lern- und Leistungsbereitschaft.

Dazu trägt auch ein Zusammenspiel auf der faktischen Ebene bei:

• Sind interessante und abwechslungsreiche Aufgaben für den Lehranfänger da?
• Auf welchem Stand ist die Infrastruktur?
• Welche Zusammenarbeit ergibt sich mit Kunden und Lieferanten?
• Welches Image hat das Unternehmen?
• Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit den übrigen Mitarbeitenden?
• Welches ist die Betriebskultur? Wie werden Lernende geführt?

Nach dem Motto «Man erntet, was man sät» werden diese Faktoren im Berufsbildungs-QM gezielt thematisiert.

Konstruktive und sichere Standards fürdie Führung

Lernende sind die Zukunft der Betriebe und der Volkswirtschaft

In der Berufsbildung sind viele Einzelkämpfer anzutreffen, die viel Herzblut mitbringen. Was passiert, wenn diese das Unternehmen verlassen oder plötzlich erkranken und dauerhaft ausfallen? Hier können Unternehmen vorsorgen, und das Wissen, die Ideen sowie Erfahrungen in einem Qualitätsmanagement verankern. Die Rahmenbedingungen des BB-QM werden im gemeinsamen Prozess mit den Berufsbildnern geschaffen. Dies ist der Garant, dass vorhandenes Wissen und erprobte Qualitätsfaktoren mit einbezogen werden und ein hohes Commitment hinsichtlich der Werte und Vorgehensweisen unter den Berufsbildnern gesichert ist.

Das BB-QM verleiht den Berufs- und Praxisausbildnern darüber hinaus Gewissheit, dass sie im Einklang einerseits mit den Unternehmenswerten und anderseits mit allen Berufs- und Praxisausbildnern im Unternehmen handeln. Sie wissen, dass ihre Standards arbeitspsychologisch sinnvoll und geprüft sind.

Daraus können Zufriedenheit, Sicherheit im Umgang mit den Lernenden und ein bessere Umgang mit Konfliktsituationen resultieren. Jugendliche akzeptieren einen zwar strengen, aber korrekten und sachlichen Umgang, der für alle Lernenden gleichermassen gilt. Sie erwarten zudem klare Wertvermittlung und konstruktive Offenheit für ihren Bildungsbedarf und ihren Entwicklungsstand. Konstruktive und sichere, durch Standards unterstützte Führung sowie fachgerechte Ausbildung stellen den Mix dar, mit dem die Erwartungen an eine qualitativ hochstehende Berufs- und Persönlichkeitsbildung gedeckt werden können. Effiziente und smarte Führungsvorlagen und gezielte Schulung garantieren den Erfolg und schonen den Zeitaufwand für die Berufsbildung.

Zertifikat als Belohnung für eine fortschrittliche Berufsbildung

Der Nutzen eines aktiven Qualitätsmanagements ist vergleichbar mit der Arbeit an einem gut organisierten und aufgeräumten Arbeitsplatz: Man weiss immer, wo welches Werkzeug zu finden ist und dass es einsatzbereit ist. Das BB-QM lässt sich gleichermassen in Gross- wie in Kleinstbetrieben einführen. Es lässt sich über grössere Unternehmen mit Filialen und über verschiedene Berufe legen. Die Flexibilität und Anwenderfreundlichkeit des BB-QM ist dank Einbezug der Berufsbildner hoch. Das BB-QM ist arm an Papier und reich an verdichtetem Wissen, welche Bedingungen zu einer beidseits erfolgreichen und befriedigenden Lehrzeit führen. Das Zertifikat mit Audit im Dreijahreszyklus ist analog der LAP der Lernenden zu betrachten.

Weitere hilfreiche Informationen erhalten Sie mit diesem LINK.

It would not be possible to carry out or bridge many projects, unexpected, large-volume orders, maternity leaves or employee shortages due to accidents or sickness without temporary employment contracts.

There is a clear trend towards complementing full-time salaried employees (core) more and more with flexible ancillary employees (periphery). The fast-paced market and the constantly changing basic conditions due to strong influences by global economic developments are obvious and have an impact on local circumstances. Rational planning and the ability to anticipate business developments are important requirements for a successful management.

The ephemerality of economic processes and the many imponderabilities of life always create situations that require fast decisions. Not everything can always be predicted.

When do temporary hires make sense?

• Assignment of specialist for complex areas that are only temporary.
• Backup for unexpected large-volume orders that cannot be handled with just the full-time employees alone.
• Substitutes for female employees on maternity leave.
• Substitutes for employees who have fallen ill or had an accident.
• Guaranteed interim solution if an employee leaves the company and the successor has not taken on the position yet.

What are your benefits?

• We close gaps fast with the right applicants.
• No administrative costs for you. We take care of everything!
• Clear stipulations between the assignment company and PKS by means of a lease contract and also between the temporary employee and PKS by means of an employment contract.
• We will immediately enroll temporary employees with the social insurances. Professional insurances and pensions will be provided for temporary employees (25 years or older) even during short assignments. That way the insurance situation will be substantially improved for employees.
• We strictly comply with the social and ethical regulations of swissstaffing, the trade association of personnel service providers in Switzerland. We attach great importance to transparent conditions for all parties involved.

What are the conditions?

• Each temporary employment assignment is individually different. Just give us a call and we will give you instant advise (+41 61 205 99 33)
• Based on the information provided, we will quickly be able to tell you how much you will have to pay for the service.

Temporary work has become an important factor of the Swiss economy. The strongly increasing demand for this form of employment is a clear indication that it is well received and firmly anchored. The job market in Switzerland is so flexible, because temporary employees offer companies a very uncomplicated and unbureaucratic way to add to their existing workforce should the need arise. PKS Personal- & Kaderselektion is very experienced in this area. Why don’t you find out for yourself. We fill your vacancy.

www.swissrecruiting.com

You won’t get the results you were hoping for. The process of posting job openings online, online personnel recruitment, job exchanges, job portals or electronic job ads – they all have changed fundamentally due to technological advancements and new possibilities.

PKS Personal- & Kaderselektion AG identified this development at a very early stage and consequently used the new possibilities for the benefit of their customers. Systematic E-Recruiting is our daily business.

E-Recruiting, Online Personalrecruiting, Personalrekrutierung per Internet

E-Recruiting revolutionizes the complete process

What are the advantages of online personnel recruiting?

• Considerably reduced costs per enlistment. Expensive advertisements in the print media can often be avoided.
• The recruitment process is clearly streamlined, shorter and faster.
• The posting can be viewed worldwide and is available 24 hours.
• Prospective candidates still notice the job posting even after the newspaper with the job ads has long been thrown into the waste.
• Thanks to the very simple user interactivity, information can be exchanged very quickly.
• Many job seekers prefer the internet and expect a modern employer to offer this medium for applications.

We cannot underestimate the customs that will change considerably in the near future and that will substantially change the personnel recruitment processes. More and more job seekers are using the new technological possibilities, which the Internet offers. Due to increased privacy provisions and precautions, even demanding right potentials, high potentials, experts and executives, who all have a legitimate right to confidentiality, choose the easy access to new professional opportunities. PKS Personal- & Kaderselektion AG has optimally positioned itself. Ease of access, information content, user friendliness and user-friendly interaction are important to us. For many years, we have clearly focused our target groups. Thanks to excellent links to all major and also some minor search engines, which we have meticulously maintained and retained for years, there is no way past us. Our close cooperation with renowned job exchanges strongly accentuates this position. Use our potential.

E-Recruiting is no longer considered to be newfangled falderal, but a modern way of personnel recruiting that will quickly, cost-efficiently and successfully lead to the desired results.

PKS Personal- & Kaderselektion AG has consistently and successfully used E-Recruiting for many years. Confidentiality and privacy are important standards when using the internet. Utilize our experience in electronic personnel recruitment. We fill your vacancy.

The more accurately and effectively a tried and tested selection method is used to predict future professional success, the higher its prognostic validity and reliability remain and the more sense it makes to use it during personnel selection.

Structured interviews are essential for reliable personnel recruitment and selection.

Structured interviews are essential for the reliable recruitment and selection of personnel. Application documents are very often the first impression of an applicant and too often the most important source of information. Therefore, it is obvious that application portfolios and dossiers possess only limited informative value. Even job references are not always informative and represent the truth due to euphemistic expressions, encoding, subjective perceptions of the person preparing the document, and other influences.

The aptitude diagnostic significance of many personnel selection methods still gives much reason for uncertainty. The question which method really makes sense often remains unanswered.

• Is one job interview enough, are further interviews necessary?
• What is the value of references?
• When is a potential analysis required?
• How can the cost for individual assessments be justified?
• What kind of continuing findings does a group assessment provide?

The increasingly idealistic principle debates, which sometimes have an apodictic tendency and which are often based on obtrusive financial interests of the providers of personnel selection methods, do not contribute to facilitating the cooperation.

Since 1992, the personnel consultants at PKS Personal- & Kaderselektion AG have conducted structured interviews and have gained excellent experiences over many years.

The heavily increasing, sometimes pseudo-scientific, psychologization of personnel recruitment with all its positive and negative side effects and the sometimes spiteful skirmish of providers, are very confusing and do not facilitate the decision-making process.

In addition, the forceful dynamics of the international job markets are increasing and are accompanied by the desire to consider selection methods, which justify the financial costs and lead to fast, clear results. The partly artificially created pressure of time and the naive illusion to only being able to do justice to the multilayer personality of human beings by means of a software controlled ‘psycho product’ may be ‘trendsetting’, but hardly serves any purpose. PKS Personal- & Kaderselektion AG is still convinced that by conducting:

• a reliable examination and analysis of the application and
• a personal, intense meeting with the applicants and
• an extensive, structured interview (possibly with 2 recruiters) with subsequent information assessment and
• by obtaining many references

a very high level of reliability can be reached. If it makes sense and two equally qualified applicants should be tested by means of an aptitude diagnostic tool, we recommend

• a potential analysis and/or
• an individual assessment and/or
• a comprehensive assessment with different assessors.

Fair selection procedures and transparent applications are also always the reflection of the own view of humankind. If you are trying to hire responsible, competent employees, but treat them in an immature, dishonest and shady way during the selection process, you will never receive credibility and be less successful in the tough competition for the best. Right potentials usually have a big network and will obtain information about potential employers, who have not adjusted their personnel selection procedure to modern methods.

The PKS Interview in 4 Phases

Work psychological, empirical interview studies, which are sufficiently documented in specialized literature and which correspond to the practical experience of many recruiters, reveal that the correlation between the result of an interview, its reliable analysis and the future professional success are striking if consistently structured interviews were conducted. A structured, well prepared interview offers the following benefits:

• Stereotypes, primitive perceptions of so-called good applicants do not come up.
• Applicants talk more. Important information is richer in content.
• Recruiters are not influenced by unfavorable information, but will try to view them in the overall appraisal context.
• Recruiters will not judge at first sight and say: ‘Well, I know that type, the interview will take a certain direction’.
• Clearly structured questions allow for a systematic approach, but also leave room for situation-oriented question patterns.
• What is the fastest way to obtain the most important information during the recruitment process?

The following conditions and structuring elements are essential:

• Preparation of accurate requirement profiles and asking questions that specifically relate to those requirements.
• Clear arrangement and structure of interviews.
• Advantageous forms and techniques of asking questions that will help you reach your goal quickly.
• The questions and the applicants’ need for information need to be taken seriously.
• Allow enough time for the interview and avoid external sources of disruption.
• Take meaningful notes during the interview that can still be used later.
• Compare and evaluate answers and requirements.
• If necessary, apply application patterns.

It does not always serve the purpose to ask all questions and it makes even less sense to obstinately stick to the order of the questions. Applicants hardly ever feel comfortable if the procedure is too rigid. Provide a lot of free space and a personal touch for the interview to allow for spontaneous, emotional moments. A unique concept sure has its merits. Applicants are often nervous, uncertain or don’t know how to cope with this new situation, no matter how hard-boiled, well prepared or educated they may be.

Spontaneous emotions, a pronounced body language or a certain behavior sometimes allow deeper insights than just the interview alone. Nevertheless, human beings are not made of glass and will not reveal everything. And that is good.

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Ein Unternehmen in der Region Basel hatte seinen Grenzgängern aus Frankreich und Deutschland im Sommer 2010 eine Lohnreduktion wegen des starken Frankens aufs Auge gedrückt. Sechs Mitarbeitende waren damit nicht einverstanden und wurden entlassen. Ihre Klage war nun vor Gericht erfolgreich.

Recht ist anstrengend. Manchmal steht auch das Glück am Abgrund...

Die sechs Arbeitnehmenden, notabene zwei davon Schweizer Bürger, die im Elsass leben, nahmen sich stracks eine Anwältin und klagten wegen missbräuchlicher Kündigung flugs den ehemaligen Arbeitgeber ein. Das Dreiergericht in Arlesheim gab ihnen nun klar und unmissverständlich Recht. Sogar einstimmig.

Gemäss seinem Urteil, verstossen die Kündigungen grob gegen das Freizügigkeitsabkommen. Das Gericht ist der Meinung, dass eine Kürzung des Salärs aufgrund der Frankenstärke zu Ungunsten der ausländischen Mitarbeitenden, die im EU Raum ihren Wohnsitz haben (Elsass, Südbaden usw.), einer klaren Diskriminierung gleich komme und diese Vorgehensweise zudem inländische Arbeitnehmende bevorzuge.

Das Freizügigkeitsabkommen mit der EU lässt jedoch solche Unterschiede nicht zu. Wenn es um den Lohn geht spielt der Wohnort keine Rolle.

Das Wechselkursrisiko ist ein unternehmerisches Risiko und kann nie auf Arbeitnehmende abgewälzt werden. Es kann auch mal umgekehrt sein. Dann kann auch der Arbeitnehmende sein Risiko nicht einfach auf den Arbeitnehmer übertragen. Die sogenannten Änderungskündigungen aufgrund des Wechselkursrisikos stehen somit auf sehr brüchigem Eis. Wahrscheinlich ist diese Angelegenheit noch nicht ganz ad acta. Es kann sein, dass es weiter geht und ein höheres Gericht noch einmal über die Sache befinden muss.

In dieser Angelegenheit möchte PersonalRadar noch auf weitere Beiträge hinweisen, die in dieser Sache wie folgt weitere interessante Informationen liefern. Klicken Sie einfach auf den jeweiligen Titel:

• Erhalten Sie Ihren Lohn noch in Schweizer Franken oder schon in Euro?
• Kein Tabuthema: Lohntransparenz zahlt sich aus
• Lohnunterschiede versus Lohndiskriminierung
• Euroschwäche: Kann der Eurolohn die Antwort sein?

Sie haben ein Vorstellungstermin. Gut. Selbstverständlich wissen Sie alles. Besser. Vorbereitung ist keine nötig. Am besten. Es ist nicht das erste Mal. Tja – wundern Sie sich nicht, wenn es dann das letzte Mal war.

Tobias Wagner, HR Consultant bei PKS Personal- & Kaderselektion AG und Autor dieses Beitrages

Ein Vorstellungstermin ist nach wie vor ein Ereignis, das man nicht auf die leichte Schulter nehmen soll. Es gibt gewisse Regeln zu beachten. Viele betrachten diese als Selbstverständlichkeit. Trotzdem werden immer wieder elementare Fehler gemacht, die dazu führen, dass ein guter Job flöten geht. Nachfolgend ein paar hilfreiche Tipps, die ein Interview positiv entwickeln können:

Informationen zum Unternehmen sammeln/Inhaltliche Vorbereitung

• Ausführliche und umfassende Informationen zum Unternehmen und seinen Produkten/Dienstleistungen einholen
• Den Stellenbeschrieb und das Aufgabengebiet studieren und sich dazu allenfalls Fragen notieren
• Notieren Sie wichtige Eckdaten zum Unternehmen tabellarisch auf einem Blatt

Dieses wird Teil einer Bewerbungsmappe, die sich als “Begleiter” ins Vorstellungsgespräch bewährt hat. In einer sog. Konferenz- oder Ledermappe stellen Sie Folgendes zusammen:

• Einladung
• Name und Telefonnummer Ihres Ansprechpartners
• ggf. Stellenanzeige
• Leerblätter für eigene Notizen
• Informationen über das Unternehmen
• Ihre Fragen an den Arbeitgeber

„Kleider machen Leute“

• Eine tadellose Körperpflege (kein Schweiss-, Mundgeruch, Drei-Tage-Bart usw.) ist Grundvoraussetzung für jedes Vorstellungsgespräch. Vermeiden Sie unmittelbar vor einem Gespräch zu rauchen, Kaffee zu trinken oder scharf gewürzte Speisen zu sich zu nehmen.
• Sie sind frisch rasiert und die Haare gewaschen und „gestylt“.
• Die Kleidung ist frisch gewaschen und ein Hemd gebügelt. Katzen- oder Hundehaare haben ebenso wie Schuppen nichts auf der Kleidung zu suchen.
• Wägen Sie selbst ab oder fragen Sie bei uns nach, welche Kleidung in welcher Branche zum „guten Ton“ gehört. In gewissen Branchen, wie z.B. bei Versicherungen und Bankinstituten ist ein betont seriöser Kleidungsstil (Anzug, Krawatte etc.) üblich. In Werbeagenturen und jungen IT-Unternehmen dagegen ist ein weniger steifes Outfit gewünscht.
• Bei Tätigkeiten mit häufigem Kundenkontakt ist branchenunabhängig ein seriöses Auftreten gefragt.
• Gehen Sie nach der Grundregel unifarbenes Hemd / gemusterte- oder gestreifte Krawatte bzw. gestreiftes Hemd / unifarbene Krawatte
• Wählen Sie bei der Kleidung gedeckte Farben. Machen Sie keine Experimente.
• Weibliche Bewerber sollten darauf verzichten, ihre körperlichen Vorzüge zu offen zur Schau zu stellen (kurze Tops, Miniröcke und tiefe Ausschnitte sind ein No-Go)

 Anreise

• Planen Sie grosszügige Zeitpuffer ein, um Verspätungen zu verhindern
• Ca. 10 Minuten vor dem Gespräch eintreffen und sich anmelden (z.B. Rezeption)
• Wenn Sie sich trotz aller Vorkehrungen verspäten, den Personalverantwortlichen genug früh und umgehend telefonisch benachrichtigen
• Stellen Sie vorsorglich ihr Mobiltelefon auf „lautlos“ oder ganz aus. Vermeiden Sie es auf jeden Fall ein Telefonat während eines Vorstellungsgespräches zu führen, egal wie wichtig dieses auch sein mag

„Frage und Antwort Spiel“

• 

  Nehmen Sie Intervies ernst. Es lohnt sich.

  Man ist in der Lage sich und seinen Werdegang souverän zu präsentieren

• Versuchen Sie sich vorzustellen, was Sie als Personalverantwortlicher einen Bewerbenden fragen würden. Hat man Lücken im Lebenslauf? Kann man diese schlüssig beantworten? Etc.
• Fragen werden in der Regel zu Ihrer Person, Ihrem Werdegang, den Gründen für Ihre Bewerbung, Ihrer Qualifikation, Ihrer Arbeitsweise, Team- und Leistungsfähigkeit, Stress und Konfliktverhalten gestellt

Beispiele für zulässige Fragen:

• Was hat Sie dazu veranlasst, sich bei uns zu bewerben?
• Welches sind Ihre Stärken und Schwächen?
• Was motiviert Sie?
• Welche beruflichen Ziele verfolgen Sie mittelfristig?
• In welchem Umfeld sind Sie aufgewachsen?
• Haben Sie irgendwelche gesundheitlichen Einschränkungen?
• Sind Sie mobil? Wären Sie bereit, ins Ausland zu gehen?
• Üben Sie derzeit Nebentätigkeiten aus?
• Sind Sie schwerbehindert?
• Sind Sie auch bereit, Überstunden zu leisten?

Bereiten Sie sich auf solche oder ähnliche Fragestellungen vor und denken Sie sich mögliche, plausible Antworten aus.

Verhalten / Körpersprache

• Verstellen Sie sich nicht unnötig, das wirkt nicht authentisch. Ihr potenzieller, zukünftiger Arbeitgeber muss von Ihnen als Person überzeugt sein und Sie so akzeptieren, wie Sie sind
• Hören Sie aktiv zu und lassen Sie den Gesprächspartner immer ausreden
• Wenn Sie etwas akustisch oder inhaltlich nicht verstehen, fragen Sie nach
• Sprechen Sie nicht von Dingen, über welche Sie keine Ahnung haben
• Machen Sie keine politisch motivierten Aussagen, vermeiden Sie „Gefühlsausbrüche“ oder Kraftausdrücke

Wenn Sie sich an diese Grundregeln halten, dann fallen Sie viel besser mit Ihren Qualifikationen auf. Viel Glück!

Eine Marke ist unverwechselbar, sie sticht heraus aus der Masse, strahlt Vertrauen aus, schafft Loyalität. Indem Führungskräfte die Anforderungen, die an gute Führung gestellt werden, mit den Vorzügen von Marken verbinden, sind sie in ihrer Führungsarbeit kompetenter, sichtbarer und erfolgreicher (Ein Beitrag von: Petra Wüst, HR Today).

Marken stehen für ganz bestimmte Eigenschaften und kommunizieren diese klar und deutlich. Dabei stellt eine persönliche Marke nie die Person in ihrem ganzen Facettenreichtum dar, sondern beschränkt sich bewusst auf ausgewählte Ausschnitte und eine klare Botschaft. Sie ist ein Kondensat unserer wichtigsten Stärken, Werte und Leidenschaften. Ein zentrales Element dieses Kondensats, der Markenidentität, sind die Emotionen, die eine Marke weckt.

Eine Marke ist umso attraktiver, je stärker die Emotionen sind, die sie weckt.

Nicolas Hayek - Mr. Swatch

Einer, der die Macht der Emotionen intelligent zu nutzen wusste, war Nicolas Hayek, Gründer und bis zuletzt Verwaltungsratspräsident der Swatch Group. Er war und ist eine der grossen Führungsmarken der Schweiz. Mit seinem unverkennbaren Profil, engagierten Wirken und mutigen Auftreten, mit seiner Nähe zu den Mitarbeitern und der Wertschätzung, die er ihnen entgegenbrachte, hat er sich als eine Führungskraft etabliert, der die Menschen Bewunderung, Vertrauen und Loyalität entgegenbringen. Beim Gegenüber Vertrauen schaffen kann nur, wer sich selbst vertraut. Eine Führungsperson, die mit sich umzugehen weiss, weckt die Erwartung, dass sie das auch mit anderen kann. Selbstvertrauen wiederum entsteht nur dort, wo ein klar definiertes Selbst ist. Wer nicht so recht weiss, wer oder was er ist, vertraut sich selbst nicht – und kann damit auch keine vertrauensvollen Beziehungen aufbauen. Selbstvertrauen und damit auch Vertrauen hängen also eng mit der eigenen Authentizität zusammen.

Blick nach innen statt Orientierung an den andern

Ebenfalls vertrauensbildend sind Berechenbarkeit sowie das Einhalten von Regeln und Absprachen über einen längeren Zeitraum. Und hier liegt ein grosses Problem: Es braucht Ausdauer und Zeit, ehe man weiss, ob man jemandem vertrauen kann. Zeit, die uns in einer mobilen und schnelllebigen Arbeitswelt immer mehr abhandenkommt. Hier hilft die Marke, denn sie ist personifiziertes Vertrauen. Bei einer Marke weiss man, was man hat. Und ihr Ruf eilt ihr voraus. Eine Tatsache, von der Führungskräfte unter anderem in der Kommunikation profitieren: Da starke Marken für etwas ganz Bestimmtes stehen, schaffen sie einen Kontext, der es ihren Gesprächspartnern erleichtert, das Gesagte einzuordnen und zu interpretieren.  Doch worauf soll die persönliche Führungsmarke aufgebaut sein: Muss sie authentisch sein, ihre echte Persönlichkeit zeigen, um Erfolg zu haben? Oder soll die Führungsmarke vielmehr einem gesellschaftlich definierten Rollenbild entsprechen? Im Self Branding stehen Identität und Individualität des Einzelnen im Vordergrund. Es geht darum, ein klares Profil zu erarbeiten, das sich von anderen abhebt, einmalig macht und Wiedererkennung schafft.

Vergleicht man den Brandingprozess von Produkten und Menschen, sticht ein Unterschied besonders ins Auge: Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt.

Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt.

So zielt «Kinder Überraschung» von Ferrero auf eine ganz andere Konsumentengruppe als die Maîtres Chocolatiers von Lindt. Bei der Entwicklung einer «Marke Ich» funktioniert dieser Fokus auf eine bestimmte Zielgruppe jedoch nicht. Da wir unser Auftreten und Verhalten den unterschiedlichsten Anspruchsgruppen anpassen müssten, wäre unser Profil grösstenteils fremdgesteuert – wir hätten keine klar erkennbare Linie. Bei der Gestaltung unserer Markenidentität müssen wir daher den umgekehrten Weg gehen und in uns hineinschauen:

• Wer bin ich?
• Welche Werte will ich leben?
• Welche Leidenschaften habe ich?
• Welches sind meine grössten Stärken als Führungskraft?
• Welche Führungsgrundsätze will ich verfolgen?
• Welchen Kommunikationsstil pflegen?
• Wie will ich meine Mitarbeiter fördern?

Die Antworten auf diese Fragen ergeben die eigene Führungsmarke und den persönlichen Führungsstil.

Veränderungsfähigkeit und Stabilität sind keine Gegensätze

Die eigene Authentizität hat also oberste Priorität. Führung findet jedoch nicht im Vakuum, sondern in einem sozialen und unternehmenskulturellen Umfeld statt, und gerade als Führungskraft sind wir nicht immer so frei in der Art, unsere Marke auszudrücken. Deshalb muss die Forderung nach Authentizität differenzierter betrachtet werden. Dies lässt sich vergleichen mit den Leitplanken einer Autobahn. Solange die Strasse frei ist, bleiben wir in unserer Spur. Wenn wir allerdings einen anderen Wagen überholen oder einem Hindernis ausweichen wollen, verlassen wir unsere Spur für eine bestimmte Zeit – bewegen uns aber immer noch innerhalb der Leitplanken.

Auf die persönliche Marke übertragen, stellt die Markenidentität die Leitplanke dar: Wir können einzelne Elemente unserer Marke an die Situation anpassen – solange diese Veränderungen noch im Einklang mit unserer Markenidentität stehen. Was wir jedoch nie tun dürfen, ist, aus den Leitplanken auszubrechen, das heisst, etwas zu tun, was überhaupt nicht mit unserer Markenidentität vereinbar ist.

Auf der Spur bleiben...

Stabilität und Veränderungsfähigkeit sind also keine Gegensätze, sondern für die erfolgreiche Führungsarbeit entscheidend. Eine Tatsache, die gerade vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und Flexibilisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewinnt. Seine Marke erfolgreich zu leben, hat also nichts mit sturem Festhalten an einmal definierten Massnahmen zu tun, sondern vielmehr mit einer reflektierten und gezielten Veränderungsfähigkeit. Das Geheimnis liegt darin, sich geschickt an sein Umfeld anzupassen, den maximalen Spielraum, der sich bietet, auszunutzen, sich dabei aber treu zu bleiben. Denn gerade die Kombination von Stabilität und Flexibilität verleiht der Marke ihre Durchschlagskraft: Die Stabilität sorgt dafür, dass sie einen klaren Fokus besitzt, der eine Konzentration auf das Wesentliche erlaubt und Wiedererkennung garantiert. Dank der Flexibilität kann die Marke auf ihr Umfeld und auf Veränderungen reagieren und bleibt zeitgemäss.

Damit Self Branding im Führungsalltag gelingt, braucht es also ein echtes Interesse, sich mit der eigenen Person auseinanderzusetzten sowie die Bereitschaft, sich auf wenige, spezifische Eigenschaften zu fokussieren. Und es braucht den Willen, das eigene Führungsverhalten immer wieder zu überdenken und zu verbessern. Dies ist ein äusserst spannender Prozess, von dem nicht nur die Führungskraft selber profitiert, sondern auch das Unternehmen, für das sie arbeitet.

Definitely not! But it does have a lot to do with trust, relationships, discretion, knowledge and sector skills.

PKS Personal- & Kaderselektion AG has been playing a focussed, active role in the field of executive search, management consultancy and management selection since 1992. Our name is our mission.

When did executive search start?

The cradle of executive search is to be found in the USA where the oldest executive search company was founded in New York in 1926. This form of business was largely unknown in Europe until the end of the 1960s/the start of the 1970s when the first companies specialising in this service were formed. There are now numerous service providers active in this business sector.

Why is a management staff search based on advertisements a fair method?

Since 1992, PKS Personal- & Kaderselektion AG has found all of its high potential and management candidates with the use of electronic or traditional advertisements in the print media. In our experience, highly-qualified applicants who can be won over for a challenging new position on the basis of their own free will and without aggressive psychological enticement exhibit much more promising professional performance. The motivation for change should not come from power or financial incentive, but from the deep conviction that knowledge, ability, experience, personality and potential can be better utilised with a new career challenge. Inner satisfaction, internal balance, opportunities for professional development and, of course, substantial added value with regard to the hard factors, contribute to ensuring that new management personnel are satisfied, remain loyal, are performance orientated and are not tempted to give in to the next head hunter. Continuity and stability on the part of decision-makers have become important competitive advantages which are not to be underestimated. The pro-active acquisition of accumulated specialist knowledge is costly. The fostering and retention of personnel is much more cost effective.

Why do we disapprove of head hunting?

We fill your vacancy

The head hunting of potential candidates for specific management positions can be advantageous under certain circumstances and with specific requirements if a high degree of anonymity is required, there is no time pressure and the management function needs to be performed by a candidate with very specific experience and qualifications. However, as a matter of principle and for reasons of strict business ethics, PKS Personal- & Kaderselektion AG does not provide this service. Who can provide you with a guarantee that your head hunter is not on the prowl within your own company? The real problems start when the your star players suddenly disappear.

Assessment, Assessment Centre (AC), Individual Assessment

The first assessment was carried out by the German army after the First World War. At that time the overall military command, and the generals in particular, were of the opinion that officer candidates should undergo a thorough psychological military selection process to assess their suitability as leadership individuals. Social background or disdainful nepotistic protectionism were not to be the only criteria which decided on a military career, the candidates’ abilities were also to play a decisive role. The prognostic validity, that is, the so-called value of predictions regarding the suitability of applicants for specific positions from tried and tested assessment processes is now undisputed, it is well-documented in employment psychology literature and has been tried and tested in daily practice. The PKS Personal- & Kaderselektion AG team makes a firm distinction between this and the other consultancy services and uses external experts and assessors for the assessment of its candidates.

Why do we have the assessments and their evaluation carried out externally?

Many personnel service providers recruit their applicants and also provide employment psychology methods as “all-in-one solutions”, so to speak. However, even with a high degree of professionalism, the critical distance is often subject to negligent clouding and dilution as a result of economic considerations. Is the objectivity of the assessment really guaranteed if the same personnel service provider has already had a lot of contact and spent a lot of working time with these candidates? What happens if the important convergence of a proven objective match between the assessment report and the recruiter’s appraisal is lacking, even if this has ideally been compiled ‘independently’ by two different, psychologically trained experts? Do you really have a guarantee that, with difficult recruitment processes which have perhaps been put under further pressure due to a lack of time and a depleted budget, the results have not been optimised in order to simply fill the position? Only an external, expert psychological second or third opinion guarantees method neutrality and a non-judgmental assessment focussed solely on the applicants, leaving out economic interests.

Potential analysis, location conditions

In contrast to the assessment, the potential analysis is much quicker and more cost-effective. Most of the products on offer are valid and meaningful from an employment psychology perspective. However, it does not achieve the same degree of insight as with the assessment. The potential analysis provides a structured investigation of the existence of specific qualities. It provides clearly structured information on issues regarding the person’s abilities. The most important aspect is the appraisal of the future options available to a person in their personal and especially their professional environment. In addition, companies can use the potential analysis to assess the professional suitability and compatibility of entire teams. Potential analyses within the personnel field are carried out in different applications and with a variety of methods. This enables the use of structured questionnaires to establish one’s own career potential or to check the requirement profile for personnel selection. The potential analysis therefore serves to compile the ability potential for future activities.

 The potential analysis covers the following areas:

• knowledge
• abilities
• motivation
• personality features

The potential analysis is also not to be underestimated as an important instrument for personnel loyalty. Under- or overworked staff members can lead to an expensive lack of motivation. The insights provided by such data can provide important indications as to how staff members can be better deployed. The potential analysis is very important for management positions as an error of judgement here can have serious consequences for the company’s success.

Why do we have the potential analysis carried out externally?

Swiss made recruitment

The expert objective distance of the service providers who also compile a potential analysis of your applicants is usually only sub-optimally developed and, at best, suggestively influenced, if a commercial client relationship also exists. PKS Personal- & Kaderselektion AG also works with external, specialist service providers in this field who have a great deal of experience in the specific areas. This avoids a conflict of interests at the expense of the client and the applicants.

Why do we not think very highly of graphological assessments?

Graphological assessments are seldom used in personnel selection. As a rule, they use spontaneous, handwritten excerpts but the scientific method and validity of graphology are hotly disputed. The sharper critics maintain that graphology is as meaningful as reading tea leaves. PKS Personal- & Kaderselektion AG has never been a provider of this means of assessment.

Conclusion

Executive Search, management consultancy and management selection require a correct professional, factual und methodical approach. The recruiter’s critical distance and independence from employment psychology options is an important primary prerequisite in ensuring the desired validity and substance. We fill your vacancy.

A statement that got us thinking. Too often, the truth is closer to reality than we prefer. Present-day personnel consulting is more and more subject to a new quality standard. The requirements increase. The wheat is separated from the chaff. And that is a good thing. The more competent and committed your personnel service provider is, the fewer costs you will incur.

Personnel consulting, quo vadis?

‘Do personnel service providers offer a verifiable economic benefit?’, is a question that is asked quite often. ‘With all the technological possibilities that are available now and will be available in the future, isn’t there a way to considerably shorten the recruitment process, to keep the costs at a moderate level, and to do the work ourselves?’ is often added on a side note. Personnel recruitment has in fact changed fundamentally. With new technological, methodical as well as psychological tools, personnel consulting, personnel search, personnel selection and the entire human resources management (HRM) can be handled as efficiently and as fast as possible and at attractive prices. The noticeable underlying ethics that shapes modern-day professional life, does not leave much time. Extensive thinking about actions and consequences is losing its importance. Thoughts don’t have any room to grow and mature. However, the irritating trend to view everything from an economic point of view is leading into the wrong direction.

Will technology and methodology replace personnel service providers?

Recruiting technologies and methods for personnel search and personnel selection could, admittedly, be simplified, optimized, improved and refined. At best, the savings could even be significant.

There are even the technological means to produce the keypads on cell phones ultra small. However, there is no way to reduce the size of human fingers.

In spite of all the developments in economies worldwide, in societies and working processes, humans – with their individual imprinting and basic composition – have not changed considerably over the last few millennia from an evolutionary-biological point of view. The basic human genetic code is still controlling in many areas of life. Therefore, the social, direct and immediate contact between humans is an existential need. Economically optimized recruiting processes run the risk that the focus is only on procedures, however, the human being falls by the wayside and his or her personality doesn’t receive the same chance for development as it would with direct human contact.

Future

The direct but structured contact between applicants and recruiters during interviews with its complex and colorful ways of expressing oneself offers a far greater scope for a reliable assessment and evaluation. The personnel consultants at PKS Personal- & Kaderselektion AG also use technical tools and optimized screening methods, because they are helpful and useful. However the only way to correctly interpret direct conversations, subtle interactions, spontaneous body language, moods, psychological irregularities in behavior and other crucial ‘soft’ information is through direct contact between human beings. As a modern, open-minded personnel service provider, we, too, use contemporary methods and technologies that cannot replace a personal conversation, but that can complement and support it with those diagnostic tools. It is the only way for us to offer accurate, high-quality personnel services that provide noticeable relief at the right time and that provide an economic benefit.

Conclusion

We fill your vacancy

What do you earn with our services personnel consulting, personnel recruitment, personnel search and personnel selection? The proactive recruitment of highly skilled applicants will remain a challenge in employee or employer-oriented markets. Frequency and cadence of applications cannot be considered unambiguous parameters. Just because an offer is particularly attractive it doesn’t mean that necessarily the right applicants will apply. In addition, qualifications are not the one true standard anymore. Soft factors like personality, character, social compatibility, loyalty etc. are criteria that have become more and more important for successful companies. Recruitment processes are expensive. It is far more affordable to trust a competent partner who recruits for you and presents only a few, but suitable candidates. You save time. You can dedicate your time to your main tasks. You make money.

www.swissrecruiting.com

Im Rahmen einer Entlassung kann seitens des Arbeitgebers ein berechtigtes Interesse bestehen, Belegschaft, Lieferanten oder Kunden über den Austritt des entsprechenden Arbeitnehmenden zu informieren. Es muss allerdings die Frage gestellt werden, inwieweit ein solches Informationsschreiben rechtlich zulässig ist. (Ein Beitrag von Dr. Marc Pascal Fischer, HR Today).

Der Autor dieses Beitrages - Dr. iur. Marc Pascal Fischer

Um diese Frage, mit der sich in neuerer Zeit auch die Gerichte beschäftigt haben, zu beantworten, gilt es zunächst, das Folgende zu beachten: Der Arbeitgeber ist von Gesetzes wegen verpflichtet, die Persönlichkeit des Arbeitnehmenden zu schützen. In Art. 328 OR wird die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers geregelt. Durch diese Pflicht werden neben Leib und Leben, Eigentum, körperlicher, sexueller und geistiger Integrität u.a. auch die berufliche Ehre sowie die Stellung und das Ansehen im Betrieb geschützt.

Die Fürsorgepflicht besteht gemäss bundesgerichtlicher Rechtsprechung nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses fort.

Der Schutz der Fürsorgepflicht gilt indessen nicht absolut. Die Schutzwürdigkeit kann vielmehr in Konkurrenz mit den berechtigten Interessen des Arbeitgebers stehen. Folglich muss im konkreten Fall jeweils eine Abwägung zwischen den Interessen des Arbeitnehmenden und denjenigen des Arbeitgebers vorgenommen werden.

 Informationsschreiben ohne Nennung der Gründe des Austritts

Bei einem Informationsschreiben betreffend den Austritt eines Arbeitnehmenden ist zu unterscheiden, ob der Arbeitgeber lediglich über das Ausscheiden informiert oder zusätzlich über dessen Gründe. Grundsätzlich dürfte ein Informationsschreiben seitens des Arbeitgebers über den Austritt des Arbeitnehmenden ohne Angabe von Gründen keine Verletzung der Fürsorgepflicht darstellen. Falls dennoch geltend gemacht würde, dass eine solche Verletzung vorliegt, müsste eine Interessenabwägung vorgenommen werden, welche in diesem Fall zugunsten des Arbeitgebers ausfallen dürfte. Denn das Verschweigen von Personalmutationen würde gegen das Gebot der Transparenz verstossen. Daher kann von einem Arbeitgeber grundsätzlich nicht verlangt werden, Personalmutationen vor den Mitarbeitenden geheim zu halten. Darüber hinaus sollte es zulässig sein, dass der Arbeitgeber Konzerngesellschaften, Lieferanten oder Kunden über den Austritt informiert, zumindest diejenigen, mit welchen der Austretende unmittelbar Kontakt hatte. Bei börsenkotierten Unternehmen wird aufgrund der Richtlinie betreffend Ad-hoc-Publizität gar regelmässig die Pflicht bestehen, wesentliche personelle Veränderungen auf oberster Leitungsebene bekannt zu geben.

Informationsschreiben mit Nennung der Gründe des Austritts

Fraglich ist, ob der Arbeitgeber im Informationsschreiben auch die Gründe für die Entlassung des Arbeitnehmenden aufführen darf. In der Praxis einigen sich die Parteien teilweise – vor allem wenn es sich um höhere Kadermitarbeiter handelt – auf einen bestimmten, neutralen Wortlaut des Informationsschreibens: «Das Arbeitsverhältnis wird im gegenseitigen Einvernehmen aufgrund unterschiedlichen Ansichten zur Strategie beendet.» Solche Mitteilungen sind in der Regel unproblematisch. Rechtlich heikel sind hingegen Fälle, in denen der Arbeitgeber die übrigen Arbeitnehmenden, Kunden und Lieferanten von sich aus, einseitig über die Gründe des Austritts informiert, etwa in Form der folgenden Mitteilung: «Herrn A. wurde aufgrund klarer Verstösse gegen den Code of Ethics, fehlender Loyalität gegenüber dem Unternehmen und wiederholten schlechten Benehmens gekündigt.» Eine Mitteilung wie diese greift in die geschützten Güter der berufliche Ehre des Arbeitnehmenden sowie dessen Stellung und Ansehen im Betrieb ein und würde daher von einem Gericht regelmässig als Persönlichkeitsverletzung qualifiziert werden (vergleiche dazu auch den Entscheid LA080026 des Obergerichts des Kantons Zürich vom 26. Januar 2009).

Ohne berechtigte Eigeninteressen hat es der Arbeitgeber schwer

Reden ist Silber. Schweigen bleibt Gold.

Der Arbeitgeber müsste sich folglich auf berechtigte Eigeninteressen berufen können, um eine solche Begründung zu rechtfertigen. So könnte er etwa geltend machen, dass er ein berechtigtes Interesse daran hat, den Arbeitnehmenden zu zeigen, dass Verstösse gegen Richtlinien sanktioniert werden. Damit könn­ten wohl zumindest im internen Verhältnis, das heisst in Bezug auf die übrigen Arbeitnehmenden, berechtigte Eigeninteressen geltend gemacht werden. Schwieriger dürfte es sein, solche Interessen bei einer Mitteilung an Dritte, wie Kunden und Lieferanten, geltend zu machen. Hier dürfte es dem Arbeitgeber wohl häufig nicht gelingen, sich auf berechtigte Eigeninteressen für die Nennung der Gründe des Ausscheidens zu berufen.

Der Arbeitgeber kann den Austritt eines Arbeitnehmenden kommunizieren, muss sich aber bewusst sein, dass das Anführen von Gründen rechtlich heikel sein und unter Umständen sogar zu Genugtuungszahlungen aufgrund der Verletzung der Fürsorgepflicht führen kann.

Am 5./6. Juni 2012 findet in Basel der 2. Internationale Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum “Coaching meets Research … Praxisfelder im Fokus” statt.

Die Hochschule für Soziale Arbeit an der FHNW legt dieses Mal den Fokus auf der zunehmenden Verbreitung von Coaching in unterschiedlichen Handlungs- und Praxisfeldern wie Politik, Soziales, Gesundheit, Wissenschaft und weitere.

Was wird geboten?

• Über 40 Beiträge von anerkannten Referenten und Referentinnen aus der Schweiz, Deutschland, Österreich, England und den USA.
• Podiumsdiskussion zur Etablierung von Coaching in Organisationen mit namhaften Vertretern und Vertreterinnen aus grösseren Organisationen.
• Öffentliches Vor-Kongress-Kolloquium mit aktuellen Arbeiten.
• Kongress-Think-Tank zur Gestaltung der Zukunft von Coaching.
• Social-Event mit Nachtessen und Highlights.
• Diverse Möglichkeiten zum Networking mit spannenden Persönlichkeiten aus dem Coaching-Bereich

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den ausführlichen Programmdaten, Inhalten und zur Anmeldung.

Transparent, nachvollziehbar und auf die Unternehmensziele und -kultur massgeschneidert – so präsentiert sich gemäss verschiedenen Fachleuten ein möglichst ideales Salärsystem. Ob Boni ausbezahlt werden oder nicht, spielt darin nur noch eine untergeordnete Rolle. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Während feste Managergehälter bis weit in die neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts die Regel waren, hat sich «Pay for Performance» seit rund zehn Jahren sowohl in Grossbetrieben als auch in mittelständischen Unternehmen als Inbegriff fortschrittlicher Managementmethoden durchgesetzt.

Die Begründung: Nur wenn man den Managern ein (monetäres) Rüebli vor die Nase hängt, laufen sie in die richtige Richtung.

Keine Lohnsysteme ab der Stange

Dass dies so einfach nicht ist, haben wissenschaftliche Untersuchungen zum Beispiel von Professor Margit Osterloh von der Universität Zürich schon vor

Das perfekte Bonussystem gibt es noch nicht.

bald zwei Jahren belegt. Und seit dem Zusammenbruch des Finanzsystems Ende des vergangenen Jahres dämmert es auch Politikern und Wirtschaftsführern, dass hohe Chefsaläre nicht zwingend zu hohen Unternehmens-performances führen. Im Gegenteil: Noch nie in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte hat es so viele Konkurse, Missmanagements, Betrügereien und Bereicherungen gegeben wie in den vergangenen Jahren.

Viele HR-Verantwortliche, aber auch Geschäftsleitungsmitglieder stellen sich 2009 die Frage: Wie weiter mit den Lohnsystemen? Fakt ist: Das ideale Vergütungssystem existiert nicht. Urs Suter, Senior Consultant beim auf Salärvergleiche spezialisierten Beratungsunternehmen Cepec und selber langjähriger HR-Verantwortlicher in internationalen Unternehmen, rät davon ab, das perfekte System zu suchen. «Wie bei jedem System gibt es auch bei den Salärsystemen nur Annäherungen, die höchstens zu 90 Prozent perfekt sein können. Eine sinnvolle Praktikabilität ist wichtiger als die theoretische Vollkommenheit.»

Auch Barbara Stoelker Reithaar, Dozentin an der School of Management and Law der ZHAW, glaubt nicht an das perfekte und vor allem gerechte Salärsystem. Sie rät den Firmen dazu, vom Best-Practice-Ansatz wegzukommen und sich dem Best-Fit-Ansatz zuzuwenden. «Wer ein Bonus- oder Lohnsystem ab der Stange sucht oder sich einfach einem Trend anhängt, wird kaum Erfolg haben», konstatiert sie. «Den Verantwortlichen für Salärsysteme ist zu empfehlen, ein Salärsystem zu entwickeln, das die Ziele der Unternehmensstrategie umzusetzen vermag und zur Firmenkultur passt.» Der eingeschlagene Weg sollte alle zwei, drei Jahre wieder überprüft und wenn nötig angepasst werden. Und ganz wichtig: «Variable Lohnbestandteile sollten auf diejenigen Mitarbeitenden beschränkt sein, die einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensperformance haben, und nicht über alle Hierarchiestufen hinweg verteilt werden.»

Fallbeispiel Swisspor

Die Swisspor-Gruppe beherzigt diese Maxime schon seit langem. «Lediglich Kader- und Aussendienstmitarbeitende erhalten neben dem Lohnfixum zusätzlich einen variablen und von der Wertschöpfung abhängigen Lohnbestandteil», umreisst Kommunikationsverantwortliche Cornelia Schaub die Lohnpolitik des Dämmstoffherstellers. «Im Verhältnis zum Grundlohn bildet Letzterer aber nur eine kleine Komponente.» Ein Unikum stellen allerdings die «Superboni» dar. Geht es der Firma gut, so erhalten alle Mitarbeitenden von der Putzfrau bis hin zum CEO einen Extrabatzen – und zwar jeder und jede in derselben Höhe. Festgelegt wird diese Superbonus-Summe durch Bernhard Alpstäg, den Eigentümer, CEO und Patron des Unternehmens. «Mit diesem Geldgeschenk möchten wir allen Mitarbeitern danke sagen und sie am Erfolg teilhaben lassen.»

Fallbeispiel Siemens Building Technologies

Solche Ermessensboni seien für inhabergeführte Unternehmen richtig, betont Urs Suter. «Denn ein Patron kennt meistens alles seine Mitarbeitenden.» In managergeführten Unternehmen seien sie aber unbrauchbar. «Denn hier kennen die Chefs im besten Fall gerade mal die zwei obersten Führungsstufen.» Wenn hier Boni eingesetzt werden, so Suter, dann nur in messbarer Form. «Diese und das Salärsystem allgemein sollten eng an ein messbares System wie zum Beispiel die Balanced Scorecard gekoppelt sein.» Zudem sollten die Vergütungssysteme so gestaltet sein, dass eine innerbetriebliche Lohngerechtigkeit herrscht. «Wenn ich nämlich nicht verstehen kann, warum mein Büronachbar 50000 Franken mehr verdient als ich, dann bin ich auch mit allem Geld der Welt und anderen Retention-Massnahmen nicht mehr motivierbar».

Transparenz und Nachvollziehbarkeit stehen im Zusammenhang mit den Löhnen seit bald zehn Jahren auch im internationalen Headquarter der Division Building Technologies (BT) des Siemens-Konzerns an oberster Stelle. «Wir sind eine Ingenieur-Firma, das spiegelt sich auch in unserem Vergütungssystem. Das Bonussystem ist komplex, aber nachvollziehbar und direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft», erklärt Sabine Schibli, Head Compensation Benefits BT-Hauptsitz in Zug. In diesem System seien zwar von der Produktion bis zum Management alle Mitarbeitenden mit einem Zielwert am Unternehmenserfolg beteiligt. «Doch während diese Zielwerte bei Mitarbeitenden in der Produktion lediglich bei 2 bis 5 Prozent des Fixgehalts liegen, kann der variable Lohnbestandteil bei Kaderleuten nochmals bis zur Hälfte des Fixlohnes ausmachen». Letztere haben denn auch keine Garantie für einen Bonus. «Die Höhe des Betrages hängt aber vom Erfüllungsgrad der zu Beginn des Jahres definierten Ziele ab», so Schibli.

Finanzielle Anreize und Firmenkultur: Beides ist wichtig

Und diese Ziele sind stark diversifiziert. Sie hängen einerseits an den globalen BT-Finanzzielen sowie an verschiedenen anderen Unternehmenszielen. Daneben erhält jeder Mitarbeitende auch individuelle Ziele.

«Eine solche Diversifikation ist nötig, damit niemand einfach nur seine persönlichen Ziele und damit seinen persönlichen Bonus maximieren kann, sondern alle am selben Strick ziehen müssen»,

erklärt die Compensation-&-Benefits-Verantwortliche. Zudem legt sie Wert darauf, zu betonen, dass BT die Wertschätzung gegenüber ihren Angestellten nicht allein durch die Höhe der Vergütung ausdrücke. «Innerhalb unserer Industrie haben wir sehr gute Anstellungsbedingungen, die für die Mitarbeitenden mehr zählen als ein hoher Bonus.»  Dass exorbitante Löhne nichts bringen ausser Neid, Missgunst und Gier, da sind sich alle Fachleute einig. «Monetäre Anreize völlig zu verteufeln, ist aber auch falsch», sagt Cepec-Berater Urs Suter. «Wir alle sprechen auf Geld an. Aber erst wenn daneben auch noch die Firmenkultur und die persönliche Balance stimmen und die Übereinstimmung der Bonusziele mit den langfristigen Unternehmenszielen gegeben ist, schaut sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeitenden das Optimum dabei heraus.»

Der Bau oder Erwerb vieler Einfamilienhäusern und Eigentumswohnungen konnte auf Pump möglich gemacht werden. Der Vorbezug der eigenen Pensionskassengeldern realisierte die Träume. Das Erwachen kann jedoch zum Albtraum werden.

Die Pension steckt im Haus oder in der Wohnung. Im Alter fehlt das Geld.

Die Politik möchte das schweizerische Pensionskassensystem reformieren. Einige Vorschläge und Absichten sind brisant. In den 90-er Jahren wurde der Vorbezug von Pensionskassengeldern möglich. Das lief unter dem Begriff der sogenannten Wohneigentumsförderung. Viele träumten vom kleinen Häuschen auf dem Land. Meistens scheiterte es jedoch an der Finanzierung, da das nötige Kleingeld für den Kauf nicht vorhanden war. Mit dem Vorbezug der Altersvorsorge änderte sich das schlagartig und der Kauf von Wohneigentum nahm stark zu. Heute leben ca. zwei Fünftel der Schweizer/-innen in den eigenen vier Wänden.

So weit so gar nicht mehr gut. Es gibt Schatten. Viel Schatten.

Viele können sich rechnerisch ihr Eigenheim oder ihre Eigentumswohnung gar nicht leisten. Die Finanzierung über die Vorsorge ist oft genug mathematische Augenwischerei. Viele Verdienste lassen in der teuren Schweiz nur eine geringe Sparquote zu. Bereichern Kinder das persönliche Glück, ist das Familienkonto ohnehin meistens arm dran. Das zweite Einkommen der Frau fällt auf Null oder nur ein reduziertes Einkommen ist noch möglich. Arbeitet der Mann Teilzeit, damit die ebenso gut ausgebildete Frau ihre Arbeitsmarktfähigkeit erhalten kann, ist die Situation nicht viel besser. Das führt dazu, dass über Jahrzehnte Geld gespart werden müsste, damit überhaupt genügend Eigenkapital zusammen kommt, um Hypotheken von den Banken erhalten zu können. Ohne diese und ein einigermassen vernünftiges Einkommen ist der seriöse Erwerb von Wohneigentum eine Illusion. Viele wussten, dass sie mit ihrem Einkommen nie den Traum vom Eigenheim realisieren können und waren besonders froh auf legale und einfach Weise auf ihre Altersvorsorge zugreifen zu können.

Das schafft in der Zwischenzeit aber auch Probleme.

Die Warner sind nicht mehr ganz alleine in der Wüste. Es mehren sich nämlich die Stimmen, dass diese Vorbezüge in Zukunft fatale Auswirkungen auf die solide Finanzierung des Alters haben können und daher die öffentliche Hand mehr und mehr dazu genötigt wird, selbstverschuldete Unterfinanzierungen mit Sozialbudgets linden zu müssen. Diese Budgets werden von den Steuerzahlern/-innen gefüttert. Drastisch verschärfen wird sich die Situation noch, wenn die historisch tiefen Hypothekarzinsen eines Tages wieder nach oben gehen und wenige Prozentpunkte viele finanziell ausbluten lassen. Dann ist das Desaster perfekt. Nicht nur der Traum vom Wohneigentum ist dann futsch, auch die Altersvorsorge ist lädiert.

Lebt es sich besser in den eigenen vier Wänden, wenn man sich selber nicht mehr ganz eigen ist?

Es ist besser, wenn das Wohneigentum ohne Pensionskassengeld finanziert ist.

Der Vorbezug der Vorsorge ist risikoreich. Vielleicht ging alles gut. Das Haus oder die Wohnung konnte realisiert werden. Arbeitslosigkeit, Einkommensverluste, Krankheiten, Unfälle oder andere Eintrübungen der Erwerbsarbeit haben dazu geführt, dass die Lücke der Vorsorge nie richtig geschlossen werden konnte. Plötzlich ist die Pensionierung da und auf einmal wird festgestellt, dass die Altersvorsorge wohl regelmässig aufs Konto gut geschrieben wird, aber nie ausreicht davon vernünftig oder sorgenfrei leben zu können. Auch der Unterhalt alternder Immobilien ist dann nicht mehr möglich. Es fehlt schlicht an den Finanzmitteln. Alles steckt im Haus oder in der Wohnung. Das einst mal billige Geld kommt einem teuer zu stehen.

Die Politik wird messerscharfe Entscheidungen fällen. Der Vorbezug wird stumpf.

Wahrscheinlich darf in Zukunft nur noch der überobligatorische Teil des Vorsorgekapitals für den Erwerb von Wohneigentum bezogen werden. Der obligatorische Teil bleibt unangetastet und für die vernünftige Finanzierung des Alters erhalten. Der überobligatorische Teil ist jedoch nur für solche möglich, deren Einkommen das auch zulassen. Es gibt auch Überlegungen, dass der obligatorische wie auch der überobligatorische Teil für die Finanzierung herbei gezogen werden darf. Allerdings nur bis zum 40. Lebensjahr. Danach ist Schluss. Will oder kann man sich das Haus oder die Eigentumswohnung erst mit 45 Jahren leisten, weil man mit der Familiengründung spät anfing, dann wird der Traum einer bleiben!

Die Pension soll das Alter anständig finanzieren

Nicht jedes Finanzierungsmodell ist klug. Persönliche Fachberatung der eigenen finanziellen Situation schützt vor Illusionen.

Es ist richtig und wichtig, dass die Finanzierung von Immobilien mit dem Vorbezug der Pensionskassengeldern gut überlegt sein muss. Der Traum des Eigenheims kann im Alter zum Albtraum werden. Gerade dann, wenn während der aktiven Berufsperiode die erzielten Einkommen meist dazu reichten, das tägliche Leben gerade noch finanzieren zu können. Die Zukunft der 2. Säule und deren Ausgestaltung der Möglichkeiten mag für viele abstrakt klingen und weltfremd wirken. Aber diese kommenden Veränderungen werden bei einigen ein böses Erwachen zeitigen. Spätestens dann, wenn das Wohneigentum Verzicht nötig machte und dieser im Alter unerlässlich wird, um sich über Wasser halten zu können. Ansonsten müssen die einspringen, die solche Risiken nicht verhindern konnten aber später finanzieren müssen. Die Allgemeinheit.

Der Umwandlungssatz wird uns noch weiter verfolgen

Am 7. März 2010 hat das Abstimmungsvolk in der Schweiz ein klares Votum abgegeben. Mit 73% lehnte es die Senkung des Umwandlungssatzes bis auf 6,4% ab. Unter dem Umwandlungssatz versteht man den Prozentsatz des angesparten Kapitals, der den Pensionierten als Rente jährlich ausbezahlt wird. Das heisst zum Beispiel auf CHF 100’000.- gespartes Pensionskassengeld werden CHF 6’400.- pro Jahr Rente ausbezahlt. Hat jemand für eine ½ Million Kapital erspart, dann erhält die pensionierte Person CHF 32’000.- pro Jahr. Der Umwandlungssatz soll bis zum 1. Januar 2014 auf 6.8% abgesenkt werden. Die demografische Entwicklung, die Verlängerung der Lebenserwartung und die anhaltende Verschlechterung der Finanzmärkte werden die Pensionskassen noch mehr unter Druck bringen. Ob dann die Finanzierung überall gesichert ist, wird sich weisen. Vielleicht wäre es ja auch mal an der Zeit über die hohen Verwaltungskosten vieler Vorsorgeeinrichtungen zu diskutieren. Auch dort wäre durchaus noch viel Sparpotenzial vorhanden, bevor man immer die zur Kasse bittet, die das alles finanzieren müssen: Die Arbeitnehmenden und die Arbeitgebenden. Wenn diese Melkkühe keine Milch mehr geben wollen, dann haben auch die Vorsorgeeinrichtungen nichts mehr zum Lachen.

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Damit kennen wir (schätzungsweise) die Branchenentwicklung im vergangenen Jahr.

Im Vergleich zu 2010 hat das Temporärarbeitsvolumen demnach um rund 9 Prozent zugenommen.

swisstemptrend Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Das bedeutet, dass 2011 das beste Jahr der Schweizer Temporärarbeits-Geschichte war. Dies wird auch aus dem swisstempindex deutlich (die rote Linie liegt übers Gesamtjahr gesehen über allen anderen Kurven).

swisstempindex Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Der Verlauf im Jahr 2011 war allerdings rückläufig, so dass die Wachstumsraten kontinuierlich abnahmen, bis im letzten Quartal sogar negative Raten resultierten. Im Dezember 2011 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen aber nur ein leicht negatives Wachstum von -1.7%.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz. Das ist nicht neu. Die Schweiz bildet zuwenig aus. Das ist bekannt. Die Schweiz sollte mehr dagegen tun. Das ist alter Kaffee.

Der Care Drain ist hausgemacht. Wann kommt die Wende?

Von Care Drain wird dann gesprochen, wenn medizinisches Fachpersonal das Heimat- und Ausbildungsland verlässt. Das hat zur Folge, dass dadurch wirtschaftliche wie auch humanitäre Nachteile für das betroffene Land entstehen. Meistens wird das Weggehen des medizinischen Fachpersonals durch miese Arbeitsbedingungen und schlechte Entlöhnung verursacht. Zudem gibt es auch die sogenannten Pullfaktoren. Das heisst Staaten werben aggressiv mit hohen Löhnen, vorteilhafteren Arbeitsbedingungen und besseren technischen Rahmenbedingungen anderen Ländern ihr medizinisches Fachpersonal ab.

Gerade Länder mit einem schwach ausgebildeten Gesundheitssystem kommen dann unter die Räder.

Das ist nicht neu. Schon in den 80er Jahren litt das britische Gesundheitssystem (National Health Service UK) an einem Fachkräftemangel. Es gab schlicht zu wenig Ärzte, Pfleger und Krankenschwestern. Da das Vereinigte Königreich als Kopf des Commonwealth und als ehemaliges British Empire über exzellente Quellen in den ehemaligen Kolonien verfügte, wurde dort aktiv das beste medizinische Fachpersonal abgeworben und auf die Britischen Inseln gelockt. Plötzlich gab es in den britischen Spitälern Fachpersonal aus Ghana, Zimbabwe, Nigeria, Indien, Australien, Neuseeland und andere Mitgliedsländern des Commonwealth. Insbesondere das Fachpersonal aus den Schwellen- und Entwicklungsländern riss grosse Lücken und fehlte vor Ort. Oft genug ergriffen die Besten der Besten ihre Chance. Sie konnten der wirtschaftlichen Misere ihrer Heimatländern auf einfache Weise entkommen. Das Phänomen des Care Drain gab es immer. Auch die arabische Welt, weite Teile des Nahen Ostens und des Maghrebs würden ohne das medizinische Fachpersonal von den Philippinen oder aus den osteuropäischen Staaten dahinsiechen und kollabieren.

Medizinisches Fachpersonal ist auf der ganzen Welt begehrt.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz.

Es heuerte immer dort an, wo die Bedingungen zur Berufsausübung besonders attraktiv waren und der Lohn stimmte. Eine Krankenschwester aus Ghana kann in London ein Mehrfaches an Einkommen verdienen und mit den monatlichen Geldrimessen die Familie in der Heimat wirtschaftlich unterstützen. Zudem gibt es in der Regel auch keine Sprachhürden. Dafür muss dann das garstige britische Wetter und der unterschwellige Rassismus in Kauf genommen werden.

Der medizinische Fachkräftemangel in der Schweiz ist hausgemacht.

Wir bilden einfach zuwenig Ärzte, Ärztinnen, Pfleger und Krankenschwestern aus und meinen dann, dass wir das fehlende Personal einfach schnell in die Schweiz locken können. Andere Länder rüsten jedoch massiv gegen die Abwerbungen auf. Sie schaffen vermehrt günstige berufliche Rahmenbedingungen und sorgen dafür, dass das Fachpersonal es sich zweimal überlegt, ob es überhaupt seine Zelte woanders aufschlagen möchte. Auch aufstrebenden Volkswirtschaften oder Schwellenländer wie zum Beispiel Polen oder Brasilien sind auf das eigene gut ausgebildete Personal dringend angewiesen und treffen gegen den Verlust des teuer ausgebildeten Fachpersonals geeigneten Massnahmen.

Vielleicht sollte in der Schweiz ein Paradigmawechsel die Wende einleiten:

• Sofort weg mit dem Numerus Clausus. Lasst junge Menschen Humanmedizin studieren, wenn sie das möchten. Es braucht mehr Ärzte und Ärztinnen, die in der Schweiz ausgebildet wurden. Dann müssen sie nicht importiert werden! Es kostet etwas. Es ist aber gut investiertes Geld. Die Schweiz kann sich das leisten.
• Schafft vernünftige Dienstpläne in den Spitälern, Altersheimen und anderen medizinischen Einrichtungen, die ein anständiges Privat- und Familienleben zulassen.
• Erhaltet die Begeisterung der Jungen nach deren medizinischen Berufsausbildung. Zu viele von ihnen kehren dieser Berufswelt frustriert und ernüchert den Rücken zu. Das ist wirklich teuer. Und das kann sich die Schweiz bestimmt nicht leisten.
• Bezahlt das Pflegepersonal anständig und gerecht. Es ist kein einfacher Job. Nur von der sinnstiftenden Tätigkeit kann man nicht leben. Die Zeiten von Florence Nightingale sind vorüber.

Vielleicht begreift die Politik endlich, dass es in unserem Gesundheitswesen krankt. Ansonsten wird sie es dann zu spüren bekommen, wenn deren Vertreter und Vertreterinnen selber im Spital liegen und auf eine kompetente Pflege angewiesen sind. Vielleicht kommt dann niemand mehr.

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Irgendwie haben es die meisten schon mal erlebt während eines Einstellungsinterviews: Es gibt die einfältigen, neunmalklugen, hinterhältigen, offenen, geschlossenen, suggestiven, fairen, unangemessenen, nutzlosen oder einfach verwirrenden Fragen. Selten lassen diese die Interviewten kalt.

Ein anspruchsvolles Interview lässt niemanden kalt!

Sogenannte Stresstest gibt es nicht nur für Banken und andere Einrichtungen, die unter Druck sind. Auch die sogenannten Stressfragen, Puzzle-Fragen oder Brain-Teaser (in etwa ‚Hirn-Reizer’) werden während Einstellungsinterviews immer modischer. Die üppige Beratungsliteratur bietet heute alle möglichen Tipps wie man Interviews ohne Herzinfarkt, Schweiss auf der Stirne und Taumelgefühle auf den Augäpfeln übersteht. Sie bietet sogar vertiefte Lehrgänge, wo sich Interessierte auf Befragungsstress konditionieren können und teilweise so gut und erschöpfend vorbereitet sind, dass sie auf den grössten Frageblödsinn noch gescheit wirken.

Doch was macht man, wenn ganz plötzlich zum Beispiel folgende Frage kommt: ‚Wie viele Frösche braucht. es um eine lückenlose Froschlaichkette bis zum Mond zu bilden?’

Klar – die meisten kratzen sich imaginär am Kopf! Man will ja schliesslich nicht unsicher wirken, und denkt zuerst, ob das Gegenüber oder jene, die sich solche Fragen ausdenken noch ganz bei Trost sind. Wegen des Stress kaut man – natürlich auch nur imaginär – an den Fingernägeln und wünscht sich jetzt insgeheim, dass man während des Biologieunterrichts, als die verdammten und warzigen Lurchen nur ein Gähnen und Ekel auslösten, aufmerksamer gewesen wäre. Die Antwort ist zumeist nur eine Annäherung. Die Interviewer sind mehr daran interessiert, wie der gedankliche Bizeps den ‚Hirntonus’ stimuliert und welche Lösung dann aus dem Mund purzelt. Ob das schlussendlich der Firma nützt, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Viele Firmen, die angeblich etwas auf sich halten, versuchen die Interviews mit interessanten Fragen zu würzen. Insgeheim haben sie die Hoffnung, dadurch besonders clevere Bewerbende aus dem Meer der Mittelmässigen zu fischen, um sie dann für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Die heutige Generation, die sich neu auf den Arbeitsmarkt begibt, scheint ziemlich ausgekocht zu sein. Wer geht dann noch in die Buchhandlung und kauft sich ganz altmodisch ein Buch über bizarre Interviewfragen und die richtigen Antworten? Diese gründet Foren, Chaträume und andere Begegnungsplattformen und tauscht sich darüber aus, wie man die eigenartigen Interviewfragen einfach austrickst. Meistens beweisen die Befragten viel mehr Chuzpe als die Fragenden.

Wenn das ‚verspasste’ Interview aber den eigentlichen Zweck verpasst, nämlich einfach die richtige Person für eine Vakanz zu finden, dann schadet es der seriösen Interviewtechnik und –kultur.

Interviews dürfen trotzdem kantiger, farbiger, aufregender und spannender geführt werden, damit beide Seiten nicht einschlafen. Der eigentliche Sinn der ganzen Sache sollte man dennoch nicht aus den Augen lassen: Das nüchterne Finden der richtigen Bewerbenden oder des richtigen Arbeitgebers für die offene Position. Mehr ist fast nicht zu haben. PersonalRadar verweist in dieser Sache mit diesem LINK auf einen interessanten Artikel zu diesem Thema. Setzen Sie sich aufs Sofa und machen Sie es sich gemütlich. Sie glauben gar nicht was für Eiertänze manchmal Interviewer bieten. Es darf ruhig gelacht werden. Das stärkt die Entspannung gegen den nächsten Stress.

Wer kontrolliert eigentlich diejenigen Instanzen in Unternehmen, die dafür bezahlt werden, die Kontrolle zu behalten? In der Schweiz verdienen Verwaltungsräte mit durchschnittlich knapp 200?000 Euro im Jahr mehr als doppelt so viel wie ihre europäischen Kollegen mit jährlich 83?000 Euro, so die 6. Europäische Corporate-Governance-Studie von Heidrick & Struggles. Da der fixe Anteil bei dieser stattlichen Summe bei 97?Prozent liegt, kann die Salärstruktur in turbulenten Zeiten nicht einfach so nach unten revidiert werden. (Ein Beitrag von: HR Today).

Vergleicht man dieses starre System mit den Diskussionen um an die Leistungen angepasste Löhne und um den vermehrten Einsatz von variablen Lohnsystemen, kann die Honorierung von Verwaltungsräten als überaltertes Lohnsystem bezeichnet werden.

Ob es um den Niedergang einer nationalen Airline geht, um den plötzlichen Ruin einer ursprünglich renommierten, internationalen Bank oder um den ehemals grössten Autohersteller der Welt – de facto Schuld am Versagen sind die Kontrolleure, also die Verwaltungsräte. Schliesslich gibt beispielsweise auch jeder CEO in der herstellenden Industrie dem Verantwortlichen seiner Qualitätskontrolle den Druck weiter, wenn Geräte oder ganze Autos fehlerhaft vom Band laufen. Der Qualitätschef wird bei schweren Fehlern oftmals gefeuert – kein Thema, auch nicht für den Verursacher, denn: Wer Fehler macht, verliert Vertrauen, ein unanfechtbares Prinzip unserer Leistungsgesellschaft.

Wer den Druck bekommt, wenn einer ganzen Unternehmung Fehler unterlaufen, wird dieser Tage besonders klar: der Staat. Aber wieso eigentlich? Was hat der Staat in unserer doch vor allem während des Kalten Krieges so vehement vertretenen Freien Marktwirtschaft für eine Wirtschaftsfunktion? Eigentlich keine, um es mit der Antwort von Johann Wolfgang von Goethe auf die Frage, welche Regierung die beste sei, zu verdeutlichen: «Diejenige, die uns lehrt, uns selbst zu regieren», womit er sich klar an der Linie von Adam Smith orientierte. Aber sogar schon im antiken Griechenland wurde der Markt als ein zentrales Element der Gemeinschaft von Bürgern gesehen, die in Selbstverantwortung über ihr Schicksal bestimmen. Auf die heutige Zeit übertragen ist diese Gemeinschaft von Bürgern der Antike, die auch ihre Chefs hatte, mit Verwaltungsräten vergleichbar. Antik oder modern – der Markt besteht nun mal aus Unternehmen und deren Chefs, woraus sonst. Und mit Logik weiter argumentiert, heisst das:

Die oberste Funktion der Qualitätskontrolle eines Unternehmens ist auf sich allein gestellt und handelt in Selbstverantwortung. Kontrolliert wird diese Kontrollstelle von niemandem – nur der Papst hat das Privileg der Absolution.

Wenn schon nicht kontrolliert, so kann die Kontrollstelle zumindest beurteilt werden. Laut Heidrick & Struggles-Studie geht der Trend dahin, neben dem Gesamt-VR auch einzelne VR-Mitglieder zu beurteilen. 42 Prozent der europäischen Unternehmen tun dies bereits, in der Schweiz sind es weit weniger. Nur – was nützt die haus­interne Bewertung, wenn die Jobs von ganzen Geschäftsleitungsteams bei Negativbeurteilungen kippen könnten? Es bedarf einer äusserst transparenten Unternehmenskultur, um offene Feedback­gespräche zwischen GL und VR führen zu können. Diese Transparenz fehlt in den meisten Unternehmen, wird aber auf Druck der Anleger zukünftig vermehrt erwartet, denn das Vertrauen ist stark angeschlagen.

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen.

Sinn und Unsinn einer hausinternen Beurteilung der VR durch die CEO lässt sich ebenso ausgiebig diskutieren wie Sinn und Zweck einer Personalunion von VR und CEO. Beide sind wie siamesische Zwillinge, die sich im Falle einer Trennung immer gegenseitig Vorwürfe machen würden. Zwar verfügen mittlerweile alle Schweizer Unternehmen über ein Audit Committee, die europaweit häufigste Art von Ausschuss, aber in mehr als der Hälfte dieser Audit Committees sitzt weder ein aktiver noch ein ehemaliger CFO. Auch im Bereich Frauenanteile harzt es in den VR-Gremien. Mit der allgemein fadenscheinigen Erklärung, dass Frauen nur eine VR-Funktion bekleiden können, wenn sie zuvor eine CEO-Funktion innehatten, geraten die Kernaufgaben der beiden Funktionen oft in Vergessenheit oder sie werden verwechselt:

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen. Also zwei vollkommen unterschiedliche Funktionen.

Weshalb lösen Verwaltungsräte, Geschäftsleitungen und deren Eigentümer dieses systemische Problem nicht mit mehr Mut? Es geht doch nur um die Auswahl von flexibel denkenden Individuen mit einem hohen Mass an Selbstverantwortung und übergeordneter Verantwortung, für das Unternehmen und die Gesellschaft. Von dieser Art Menschen gibt es einige mit hoher Qualifikation, wenn auch ohne vorherige CEO-Rolle, wenn auch zufällig weiblichen Geschlechts und wenn auch nicht Teil der üblichen Kreise, in denen sich das Talent vor lauter Betriebsblindheit nicht mehr managen lässt.

Stress, Druck und Angst nehmen in der Arbeitswelt stark zu und sind weit verbreitet. Sie machen Menschen krank. Das kostet!

In wenigen Tagen wird die OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) eine Studie von über 200 Seiten mit dem vielsagenden Titel ‚Krank im Beruf? Mythen und Realität über die mentale Gesundheit und Arbeit’ publizieren.

Viele Arbeitnehmende leiden. Der Druck steigt unaufhaltbar in der Arbeitswelt. Gerade in der Krise wird dieser sogar noch erhöht. Das löst grosse Anspannungen aus und provoziert Angstzustände, die über das erträgliche Mass gehen. Viele sind davon überfordert, erkranken seelisch und überfordern damit auch ihre Arbeitsumgebung.

Arbeitskollegen und –kolleginnen verhalten sich dann oft im besten Fall kauzig, skurril, verschroben, anstrengend und unangemessen. Meistens sind sie allerdings übel gelaunt, sehr reizbar, terrorisieren ganz Abteilungen mit ihrer schwierigen Gefühlslage und sind sich oft keiner Schuld bewusst. Die Eigenwahrnehmung deckt sich schon lange nicht mehr mit der Fremdwahrnehmung. Alle wissen, dass das Ekelpaket unerträglich ist, aber die Verursacher sind der Meinung, dass ihr Verhalten sachdienlich ist und sich gefälligst die anderen anzupassen hätten.

Solche Handlungsweisen, auch wenn sie zuweilen bizarr, lächerlich oder einfach lästig sind, sollten nicht unterschätzt werden.

Treten zum Beispiel bei einem Mitarbeitenden solche Verhaltensweisen gehäuft auf und passen sie nicht zum üblichen Verhaltens- und Rollenmuster, dann ist das nicht immer ein vorübergehendes Phänomen, das vielleicht durch einen Schicksalsschlag, eine Scheidung oder eine Kränkung verursacht wurde, sondern können die manifesten Symptome einer psychischen Erkrankung anzeigen. Dann nützt gutes Zureden der Vorgesetzten wenig. Auch sich zusammen reissen bringt wenig. Professionelle Fachhilfe ist nützlicher.

Die psychischen Erkrankungen verursachen volkswirtschaftliche Schäden, die nicht zu unterschätzen sind. Sie kosten in der Schweiz Milliarden.  Die Studie der OECD wird auf Französisch und Englisch publiziert. Sie ist ab dem 26. Januar 2012 erhältlich und kann mit diesem LINK direkt bestellt werden. Der Inhalt wird wie folgt zusammen gefasst:

‘The costs of mental ill-health for the individuals concerned, employers and society at large are enormous. Mental illness is responsible for a very significant loss of potential labour supply, high rates of unemployment, and a high incidence of sickness absence and reduced productivity at work. In particular, mental illness causes too many young people to leave the labour market, or never really enter it, through early moves onto disability benefit.Today, between one-third and one-half of all new disability benefit claims are for reasons of mental ill-health, and among young adults that proportion goes up to over 70%. Indeed, mental ill-health is

Wenn der Beruf krank macht, dann verlieren beide. Arbeitnehmende und Arbeitgebende.

becoming a key issue for the well-functioning of OECD’s labour markets and social policies and requires a stronger focus on policies addressing mental health and work issues. Despite the very high costs to the individuals and the economy, there is only little awareness about the connection between mental health and work, and the drivers behind the labour market outcomes and the level of inactivity of people with mental ill-health. Understanding these drivers is critical for the development of more effective policies. This report aims to identify the knowledge gaps and begin to narrow them by reviewing evidence on the main challenges and barriers to better integrating people with mental illness in the world of work’.

Die Schlussfolgerungen der Studie sind auch dahingehend interessant, dass es in vielen Ländern für schwere psychische Erkrankungen durchaus angemessene Behandlungsmethoden und Einrichtungen gibt. Erkranken Arbeitnehmende an schwächer ausgebildeten Symptomen und Krankheitsbildern, die jedoch eine normale Leistungsfähigkeit praktisch und faktisch einschränken, sind viele Gesundheitssysteme damit überfordert. Ist die Seele quasi nur verstaucht, dann weiss man nicht wie sie behandelt werden sollte. Viele betroffene Arbeitnehmende werden dann entlassen, weil sie für ihre Arbeitsumgebung nicht mehr erträglich sind. Sind das dann noch überdurchschnittlich gut ausgebildete Mitarbeitende kommt es der Firma richtig teuer zu stehen. Vielleicht wäre es manchmal gescheiter, wenn Unternehmen solchen Mitarbeitenden professionelle Hilfe organisieren und sie eine Auszeit nehmen lassen. Bestimmt gewinnen beide Seiten. Die Volkswirtschaft sowieso.

Der Cash-Bonus wird tiefer bewertet als die eigene Befindlichkeit, der Austausch per E-Mail einem persönlichen Gespräch vorgezogen. Mit dem Eintritt der Millennials in den Arbeitsmarkt wird es Zeit, sich mit dem Gedankengut der zwischen 1980 und 2000 Geborenen auseinanderzusetzen. Die neue PwC-Studie “Millennials at work 2011″ ermöglicht aufschlussreiche Einsichten (publiziert durch: SDA Schweizerische Depeschenagentur).

Charles Donkor, Partner, PricewaterhouseCoopers AG Switzerland gibt gerne weitere Auskünfte über die Studie. Klicken Sie auf das Bild und kommen Sie direkt zu seinen Kontaktdaten.

Die wirtschaftliche Bedeutung der Millennials, die nun an der Schwelle zum Arbeitsleben stehen, ist gross. Bis zum Jahr 2020 machen sie die Hälfte aller Erwerbstätigen weltweit aus – in den USA ist das heute schon der Fall. Viele Unternehmen fürchten einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften wegen des Ausscheidens der Babyboomer-Generation aus dem Berufsleben. Entsprechend hart wird um guten Nachwuchs gekämpft. Umso wichtiger ist es, zu verstehen, wie die Millennials denken, was sie sich wünschen – was sie an- und was sie vertreibt.

Für die von PwC in Auftrag gegebene Studie wurden 4364 Millennials in 75 Ländern online befragt, darunter 105 aus der Schweiz. Die Befragten sind maximal 31-jährig und haben ihre Ausbildung im Jahr 2008 oder später abgeschlossen. Die neue Studie “Millennials at work 2011″ ist der Nachfolger der Studie “Millennials at work: Perspectives of a new generation” aus dem Jahr 2008.

Diener diverser Herren

Die zentralen Erkenntnisse der neuen Studie bestätigen in vielerlei Hinsicht die Befunde aus dem Jahr 2008. 54 Prozent der Befragen (2008: 75 Prozent) gehen davon aus, in ihrem Arbeitsleben für zwei bis fünf verschiedene Arbeitgeber tätig zu sein. Mehr als ein Viertel der Millennials (2008: 10 Prozent) nimmt heute an, insgesamt sechs oder mehr verschiedene Arbeitgeber zu haben.

Werte verlieren an Bedeutung

Verschiebungen zeigen sich auch bei der Gewichtung der Corporate Social Responsibility: Mehr als die Hälfte der Befragten (2008: 88 Prozent) gibt an, Arbeitgeber zu favorisieren, die für Werte stehen, die auch ihnen selbst wichtig sind. Sollten sich diese Werte von den eigenen entfernen, wollen 56 Prozent (2008: 86 Prozent) über eine Kündigung nachdenken.

Cash regiert nicht

Zu lernen und sich persönlich entwickeln zu können, stufen die Millennials als wichtigsten Nutzen ein, zu dem ihnen eine Arbeitsstelle verhelfen soll. Flexible

pwc - bietet noch andere interessante Studien.

Arbeitszeiten werden am zweithäufigsten genannt. Erst an dritter Stelle rangiert der Cash-Bonus. “Millennials legen Wert auf eine gute Work-Life-Balance sowie Chancengleichheit am Arbeitsplatz. Allerdings haben viele Befragte in dieser Hinsicht bereits negative Erfahrungen gemacht”, sagt Charles Donkor, Partner Human Capital Consulting von PwC Schweiz. 28 Prozent der Befragten geben an, ihre Work-Life-Balance sei schlechter als bei Arbeitsbeginn erwartet – mehr als die Hälfte beklagt, dass Chancengleichheit in der Firma zwar ein beliebtes Schlagwort, leider aber keine Realität sei.

Schnell nach oben

Die Millennials sind ambitioniert: Sie erwarten, rasch die Karriereleiter erklimmen zu können. 52 Prozent der Befragten geben an, diese Aussicht sei der wichtigste Anziehungspunkt eines Arbeitgebers – noch vor attraktiven Löhnen (44 Prozent). Ein Fünftel zeigt sich jedoch unzufrieden mit den Aufstiegsmöglichkeiten an ihrem gegenwärtigen Arbeitsort. Zu den Unzufriedensten in dieser Hinsicht gehören auch die Schweizer Befragten.