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Ein Betriebsökonom übernimmt an seinem Arbeitsort eine neue Führungsrolle und bekommt einen Coach. Dieser soll ihn in seiner Entwicklung begleiten, damit er gewissen Anforderungen, die seine neue Funktion verlangt, besser gewachsen ist. Seine Fortschritte werden in einem streng kontrollierten Prozess gut dokumentiert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Vor rund einem Jahr hat der 37-jährige Hannes K. (Name geändert) seine neue Funktion als Bereichsleiter in einer Grossbank übernommen. Um die Stelle zu erhalten, hatte er zuvor ein eintägiges Assessment absolviert. «Dabei sind dem Assessor zwei Bereiche bei mir aufgefallen, die ich entwickeln könnte», erklärt Hannes K. Er, sein Vorgesetzter und der Assessor, gleichzeitig auch Coach, haben die Themen genauer definiert und in einem Coachingvertrag festgehalten. K. reflektierte daraufhin mit seinem Coach alle drei Wochen während der zweistündigen Sitzungen Themen, die ihn in seinen beiden entwicklungsfähigen Bereichen weiterbringen sollten. Einen davon umschreibt er als «die Bedürfnisse meiner Mitarbeitenden besser wahrnehmen, besser auf sie eingehen können, kurz: die Empathie entwickeln». In diesen Bereich fällt das ebenfalls als verbesserungsfähig definierte Thema Mitarbeiterbetreuung. Aufgrund seiner bisherigen Laufbahn bei der Bank hat er zu denjenigen Mitarbeitenden, die er schon von früher kennt, ein engeres und persönlicheres Verhältnis als zu den ihm neu unterstellten. «Es entstand der Eindruck von ungleicher Behandlung und mein Ziel war es, hier mehr Balance hineinzubringen.»

Es braucht Raum für offene, ungezwungene und freie Reflexion

Das zweite grosse Problemfeld im Coaching betraf die persönlichen Wertesysteme von Hannes K., seine Ziele und seine Motivation. «Ich glaube, wenn man sich darüber im Klaren ist, was man erreichen möchte, wird man innerlich ruhiger und kann systematischer darauf hinarbeiten.» Diese sehr persönliche Dimension des Coachings fand seine Bedeutung durchaus auch im Bereich Mitarbeiterführung. «Indem mir der Coach mein Wertebild aufzeigte, machte er mir klar, dass nicht jeder meiner Mitarbeitenden dasselbe vertreten muss und trotzdem richtig und gut arbeiten kann. Zu akzeptieren und zu respektieren, dass es andere Möglichkeiten gibt, und dem Gegenüber mit Toleranz zu begegnen, war eine intensive Lernerfahrung im Coaching», sagt der Coachee.

Um diese Entwicklungen durchzumachen, brauche es symbolisch gesprochen einen Raum, in dem offen, ungezwungen und frei über persönliche Ansichten und Wertehaltungen reflektiert werden könne. Diesen Raum stellte für Hannes K. der externe Coach dar, der in keiner Weise mit der Bank verbunden ist. «Ich bin überzeugt, dass ich mit einem externen Coach tiefer gehen konnte, als ich es mit einem internen getan hätte», sagt der Bereichsleiter. «Mit ihm ist es auch möglich, über Lebenseinstellungen und -Ziele zu sprechen, die ausserhalb des Unternehmens liegen und trotzdem meine Arbeit beeinflussen können.»

Hannes K. wusste von Anfang an, dass ihm das Coaching für ein halbes Jahr von der Firma ermöglicht wurde. Das bedeutete, die festgelegten Ziele mussten innerhalb dieses Zeitraumes erreicht werden und die Entwicklung von K. sollte sichtbar, wenn nicht sogar messbar sein.

Fluktuation und Mitarbeiterfeedback als Messinstrumente

Häufig werde die Fluktuationsrate als deutlich messbares Indiz dafür genommen, wie erfolgreich ein Coaching sei, gerade wenn es um Personalführung gehe, sagt Hannes K. «Zwar haben wir eine geringere Fluktuation als früher, aber ich fände es gewagt, dies als eine direkte Folge meines Coachings zu betrachten. Dazu müsste das Coaching mindestens schon seit zwei Jahren abgeschlossen sein.» K. aber hat erst Mitte Mai abgeschlossen.

Um trotzdem einschätzen zu können, wie sein Führungsstil wahrgenommen wird, hat er aktiv ein Feedback von seinen Mitarbeitenden eingefordert. «Die Ergebnisse fielen sehr positiv aus», sagt der Bereichsleiter. Dennoch schränkt er ein: «Wirklich erhellend wird wohl der jährliche Bottom-up-Leistungsbeurteilungsprozess Ende Jahr sein. Erst dann werde ich anhand der Zeitspanne des Arbeitsbeginns in meiner neuen Funktion bis zur Beurteilung vergleichen können, ob und wie ich mich verbessert habe.»

Damit die Entwicklungen in den jeweiligen Fragestellungen jedoch nicht nur am Urteil der Mitarbeitenden sichtbar werden, wurde das Coaching stark strukturiert. Nach jeder Sitzung schrieb der Coachee ein Protokoll darüber, was er gelernt hatte und welche Punkte noch offen und in der nächsten Sitzung zu reflektieren waren. Ebenso bekam er von Coach «Hausaufgaben» in Form von Fachliteratur, die er studieren sollte, oder Fragestellungen, über die er nachdenken sollte.

«Der permanent kontrollierte Prozess hat meine Entwicklung für alle deutlich sichtbar gemacht.»

Auch für den Personalchef, der regelmässig mit dem Coach Rücksprache gehalten habe. «Zur Messung des Coachings zählt zudem eine Abschlussevaluation. Basierend auf dieser wird es noch ein Abschlussgespräch geben, bei dem auch der Personalchef und mein direkter Vorgesetzter anwesend sind.» Was genau bei dieser Evaluation gemacht wird und wie sich das Gespräch gestaltet, kann K. noch nicht beschreiben, da sie ihm erst noch bevorstehen.

Für Hannes K. ist aber auch ohne abschliessende Beurteilung bereits klar, was ihm das Coaching genützt hat. «Vorher war für mich die Leistungsorientierung entscheidend, heute sehe ich den Menschen im Mittelpunkt. Ich bin sicher, dass ich dadurch auch von meinen Mitarbeitenden anders wahrgenommen werde.» Die Sitzungen hätten ihm zudem geholfen, sich selber besser kennen zu lernen. «Ich habe innerlichen Halt bekommen und fühle mich nun sicherer im Kommunizieren und im Handeln.»

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Overall Lehrverbund ist erfolgreich:

• Seit dem Start 2007 haben 16 von 18 Absolventen und Absolventinnen ihre Ausbildungen erfolgreich abgeschlossen!
• Innerhalb von drei Jahren konnten rund vierzig Lehrstellen neu geschaffen werden.
• Die Zufriedenheit der Partnerbetriebe und die Erfolge der Lernenden bestätigen die Qualität und Seriosität von Overall Lehrverbund.

Overall Lehrverbund baut weiter aus:

• Profitieren auch Sie und fördern mit unserer Unterstützung Ihren beruflichen Nachwuchs.
• Empfehlen Sie Overall Lehrverbund weiter.

Aktuell: Erfüllte Träume – endlich eine Lehrstelle gefunden!

14 junge Frauen und Männer starteten ihre Ausbildung im Overall Lehrverbund. Bereits in der durch Overall Lehrverbund organisierten Einführungswoche kam die Freude der jungen Menschen, als Lernende in einen neuen Lebensabschnitt einzutreten, zum Ausdruck. Wissbegierig und engagiert machten sie sich mit ihrer neuen Rolle und speziell mit ihren zukünftigen Rechten und Pflichten vertraut. Sie vertieften sich in ihre Ausbildungspläne, erprobten Lernstrategien, übten Arbeitsmethoden und lernten sich im Team konstruktiv einzubringen und gemeinsam Ziele zu erreichen. Nach einer Woche waren sich alle Teilnehmenden einig: Die Einführungswoche war eine spannende und lehrreiche Erfahrung. Sie ist die ideale Vorbereitung, um bestens gerüstet in den Partnerbetrieben von Overall Lehrverbund die Praxisausbildung zu starten.

Auch diesen Sommer konnte Overall Lehrverbund weitere private Unternehmen und Organisationen dafür gewinnen, einen Ausbildungsplatz anzubieten. Das Lehrstellenangebot erhöhte sich dadurch nochmals und ermöglichte es vielen jungen Menschen, sich für eine Lehrstelle zu bewerben und eine Erstausbildung zu starten.

Overall Lehrverbund freut sich auf die zukünftige Zusammenarbeit mit allen neuen und bestehenden Partnerbetrieben und dankt ihnen für das entgegengebrachte Vertrauen:

Alkena GmbH natural textiles, Basel; Asel AG, Münchenstein; Ausländerberatung der GGG, Basel; Auto Technik Center Pratteln AG, Pratteln; Botty Basel AG, Basel; Freizeithalle Dreirosen, Basel; Gundeldingen Alters- und Pflegeheim, Basel; Gustav Benz Haus Alters- und Pflegeheim, Basel; Hirslanden Klinik Birshof, Münchenstein; Hotel Bildungszentrum 21, Basel; Humanitas Alters- und Pflegeheim, Riehen; Joel Gross Kundenmaler, Münchenstein; Johanneshaus Alters- und Pflegeheim, Oberwil; K5 Basler Kurszentrum, Basel; Mattenheim, Ettingen; Oekoladen Theaterpassage, Basel; Stamford Consultants, Dornach; St. Elisabethen Alters- und Pflegeheim, Basel; Stoffel Büromaschinen AG, Basel; SVbroker Versicherungsbroker GmbH, Kaiseraugst; Tutti Frutti, Basel; Vögtli Bürotechnik AG, Münchenstein; von Rohr Armaturen AG, Muttenz; Wegwarte Übergangsheim, Basel; Wohnwerk begleitet leben und arbeiten, Basel; 4 Elements, Basel

Weitere Informationen zu Overall erhalten Sie mit dieser LINK.

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In der Schweiz sind ca. 240′000 Menschen durch einen Temporärvertrag angestellt. Seit 2 Jahren versucht der Verband der Personaldienstleister der Schweiz swisstaffing einen branchenübergreifenden wie auch überregionalen Gesamtarbeitsvertrag zu lancieren, der die garantierten Mindestlöhne und die Arbeitszeiten für alle Temporämitarbeitenden regelt.

Im Moment herrscht ein unübersichtlicher Wildwuchs von verschiedenen Gesamtarbeitsverträgen und Teillösungen vor, die je nach Branche und Kanton sehr unterschiedlichen Regelungen zugrunde liegen. Die gesamte Temporärbranche leidet an dieser administrativen Vielfalt, die viel kostet, nicht effizient ist und der eigentlich guten Intention, nämlich klare arbeitsrechtliche Verhältnisse für alle Beteiligten zu schaffen, noch weniger dient.

Das neue, nach wie komplexe Gebilde stösst jedoch bei der Gewerkschaft UNIA auf Widerstand. Es heisst in der Pressemitteilung von swissstaffing, dass ein gewichtiger Flügel der Gewerkschaft zum an sich schon ausgehandelten Kompromiss nicht Hand bieten könne, wenn gewisse Konzessionen nicht zum Tragen kommen. Die sublime Form der Ausdrucksweise lässt Unangenehmes erahnen.

Die Verhandlungen sind nämlich nun endgültig ins Stocken geraten und der neue alles regelnde GAV für die Temporärmitarbeitenden läuft Gefahr auf einen Prellbock zu fahren.

Damit die verschiedenen Interessensgruppen wieder zu einander finden, steht die Absicht im Raum, dass ein gewiefter Mediator die verfahrene Situation wieder ins Lot bringen soll und die richtigen Weichen stellt.

Was ist der eigentliche Streitpunkt?

Es wird um die Zusammenführung von bestehenden GAVs gekämpft, die nicht allgemeinverbindlich sind. Diese gelten nur für Branchen oder Firmen, die den Vertrag unterschrieben haben. Diese GAVs hätten ursprünglich Bestandteil des neuen Temporär-GAV’s werden sollen. Temporär beschäftigte Mitarbeitende hätten in den betroffenen Unternehmen und Branchen die gleichen Bedingungen und Rechte erhalten wie die fest angestellten Mitarbeitenden. Das hat jedoch viele Firmen und Arbeitgeberverbände auf den Plan gerufen wie auch erzürnt, die mit diesem Vorhaben nicht einverstanden sind. Es hagelte Einsprachen.

Swissstaffing hat den Ernst der Lage erkannt und schlug daher vor, dass der neue GAV ohne die einsprechenden Unternehmen abgeschlossen wird. Dagegen ist jedoch die UNIA. Sie will als Gewerkschaft, dass alle Branchen und Firmen ausnahmslos in den neuen Temporär-GAV eingeschlossen werden, damit Dumpinglöhnen die Luft ausgeht.

Mediator sollte der Urner Alt-Nationalrat Franz Steinegger werden. Er überlegt es sich noch bis Ende August 2010, ob er das Mandat annehmen soll. Im Urnerland ist sein Beiname übrigens ‚Katastrophen-Franz’. Es bleibt zu hoffen, dass die verschiedenen Interessensgruppen zueinander finden und eine pragmatische Lösung auf den Tisch kommt. Alles andere wäre wirklich eine Katastrophe und der Sache nicht dienlich.

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Der Automobilkonzern Audi sucht in erster Linie Leute mit Leidenschaft und Engagement für das Produkt. Welche Laufbahnen die Mitarbeiter konkret einschlagen, stelle sich beim Autokonzern oft erst Jahre nach der Anstellung heraus, sagt Alfred Quenzler, Mitglied der Personalleitung Ingolstadt bei Audi (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Wie behandeln Sie das Thema Fachlaufbahnen in der Vermarktung von Audi gegenüber potenziellen Bewerbern?

Alfred Quenzler: Wir vermitteln jedem Bewerber, also Absolventen und Berufseinsteigern, dass sein Abschluss oder seine erste Berufserfahrung noch kein Freibrief ist, eine wie auch immer geartete Laufbahn einzuschlagen. Ein Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen bedeutet noch nicht, dass diese Person einmal eine Führungslaufbahn einschlägt. Jeder beginnt erst mal an Projekten mitzuarbeiten, die seiner Fachlichkeit sowie seinen unternehmerischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen entsprechen – und das hoffentlich mit Leidenschaft und Engagement. Wir kommunizieren also klar: «Du startest erst mal im Job.» Und dann zeigt sich im Verlauf der Zeit, wo die Stärken und Schwächen liegen und woran die Person Spass hat. Und wenn die Stärken in der Fachlichkeit liegen, bietet ein internationaler Konzern wie Audi eine Menge an sehr interessanten Möglichkeiten, wie Auslandseinsätze oder Projekte in anderen Teilen des Konzerns.

Differenzieren Sie in Ihrem Bewerbermarketing nach Fach- und Führungskarrieren?

Nein. Wir differenzieren nach passenden Kandidaten. Wenn wir eine Führungsposition ausgeschrieben haben, dann suchen wir natürlich nach Führungskräften, aber meistens solche, die schon eine langjährige Berufserfahrung haben und schon Führungserfahrung gesammelt haben. Aber generell suchen wir erst mal die richtigen Mitarbeiter, die mit Lust am Produkt und an der Tätigkeit für uns arbeiten wollen.

Wann entscheidet sich, welche Laufbahn ein neuer Mitarbeiter einschlägt?

Nach etwa vier bis acht Jahren, manchmal auch später beginnen sich unterschiedliche Interessen zu zeigen. Das ist auch ganz logisch: Einen Berufseinsteiger kann ich, auch nach zwei Jahren noch nicht auf eine Abteilung loslassen. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die bis 35 oder 40 Jahre noch nicht führen wollten und erst später entdecken, dass diese Laufbahn für sie in Frage kommt. Das ist bei uns alles sehr individuell. Aber für eine Führungsfunktion braucht es Vorlauf, denn das hat schliesslich Auswirkung auf Menschen.

Inwieweit haben die Bewerber Vorstellungen vom Verlauf ihrer künftigen Karriere?

Das ist sehr unterschiedlich. Wir haben im vergangenen Jahr um die 45?000 Bewerbungen erhalten. Da gibt es dann natürlich auch 45?000 unterschiedliche Vorstellungen. Es gibt einige, die glauben, sie müssen in zwei, drei Jahren Führungskraft sein; es gibt aber auch genauso viele, denen ist es wichtig, erst mal im Beruf Fuss zu fassen und zu schauen, wie das Unternehmen überhaupt tickt.

Müssen Sie für eine der Laufbahnen mehr Rekrutierungsaufwand betreiben?

Nein. Das funktioniert bei beiden recht gut. Es sind ja auch beides sehr attraktive Wege. Auch in der Fachlaufbahn gibt es Sonderzuwendungen wie Boni, und die Fachkräfte gelten im Unternehmen als echte Spezialisten. Das sind Leute, deren Wort gilt. Beide Laufbahnen sind unterschiedlich, sie müssen einfach zu dem Menschen passen.

Schlagen die Absolventen verschiedener Studiengruppen tendenziell bestimmte Laufbahnen ein?

Zu beobachten ist, dass der Wirtschaftler ein Stück weit eloquenter ist. Aber das Klischee des kontaktscheuen Ingenieurs finden Sie bei uns sicher nicht, weil wir sehr stark teamorientiert und geschäftsbereichübergreifend arbeiten und da einfach Kommunikation gefordert ist. Festzustellen ist aber, dass in der Tendenz die wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge darauf besser vorbereitet sind als die Ingenieurwissenschaftler.

Wie steht es um die Wertschätzung von Fach- und Führungskarrieren?

Die Führungskarriere genoss schon immer einen hohen Stellenwert und tut das nach wie vor. Das liegt aber nicht nur an den Unternehmen. In junge Menschen wird schon früh viel hineinprojiziert, zum Beispiel an der Uni mit Slogans wie «Wir produzieren die Fachkräfte von morgen». Dabei wissen die noch gar nicht, ob das der richtige Weg für sie ist, man verändert sich schliesslich ständig. Dennoch muss ich die Fachpositionen bei uns im Unternehmen ebenso wenig promoten.

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Neunzig Prozent der Schweizer Angestellten haben als direkten Vorgesetzten einen Chef aus dem mittleren und unteren Kader. Diese Führungsleute brauchen eine solide Ausbildung, damit sie in schwierigen Situationen, aber auch im Alltag richtig reagieren. Doch leider hat sich diese Erkenntnis noch nicht überall durchgesetzt, wie eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung zeigt (ein Beitrag von: Christian Santschi, HR Today).

Für viele Angestellte ist es schwierig, wenn sie sich plötzlich in der Rolle des Chefs wieder finden. Neue Aufgaben, wie Sitzungen führen, die Arbeit des Teams organisieren und Konflikte schlichten, sind zu bewältigen. Das kann zu Spannungen führen. Der neue Chef fühlt sich am Anfang oft zu wenig ernst genommen. Wenn er sich dann bei gewissen Entscheidungen durchzusetzen versucht, gehen seine ehemaligen Kollegen auf Distanz. Wichtig ist es darum, sich richtig auf eine solche Aufgabe vorzubereiten.

Beim Thema Führung ist meist von den Topshots in den Teppichetagen die Rede. Doch die Wirklichkeit sieht anders aus. Nicht ein Daniel Vasella oder Peter Brabeck prägen den Führungsalltag in den Unternehmen. Es sind die rund 600000 Arbeitnehmenden, die gemäss dem Bundesamt für Statistik in einer Vorgesetztenfunktion, aber nicht in einer Geschäftsleitung arbeiten. Jeder Angestellte weiss: Ein Chef, der seiner Aufgabe nicht gewachsen ist, kann das Klima in einer ganzen Abteilung vergiften.

Umso wichtiger ist es deshalb, dass sich Leute mit einer Führungsfunktion in einer Ausbildung auch theoretisch mit ihrer Rolle auseinandersetzen. Mitarbeiterzufriedenheit hängt nämlich auf allen Hierarchiestufen stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab. Die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte daher für jede Organisation Pflicht sein.

Im Führungsalltag mangelt es in vielen Unternehmen an Vorbildern

Eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung SVF-ASFC  bei ihren Absolventen hat jedoch ergeben, dass es gerade in diesem Bereich grossen Handlungsbedarf gibt. Nur gerade die Hälfte erhielt von ihren Unternehmen genügend Unterstützung. Durchgeführt wurde die Studie von Prof. Dr. Jörg Felfe von der Universität Siegen, der mit empirischen Untersuchungen im Bereich Führung und Bildung grosse Erfahrung hat. 92 Prozent der von der Universität Siegen befragten Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Führungsausbildung der SVF-ASFC sind überzeugt, dass sich diese positiv auf ihren Berufserfolg auswirkt. Sie würden die Ausbildung wieder machen (83 Prozent Zustimmung) und empfehlen sie gerne weiter (86 Prozent Zustimmung). Das wirkt sich auch positiv auf die Einstellung zu ihrer Karriere aus. 87,9 Prozent geben an, sie seien stolz auf ihre berufliche Entwicklung, und zwei Drittel der Befragten geben an, künftig ihre Führungsposition weiter ausbauen zu wollen.

Bei der Umsetzung des Gelernten in die Praxis ist die Unterstützung des Arbeitgebers sehr wichtig. Doch in diesem Punkt äussern sich die Befragten kritisch. Der Beistand vonseiten des Unternehmens wird als mässig eingeschätzt. Es fehlt ihnen an Vorbildern im Unternehmen, an denen sie sich orientieren können, sowie an Möglichkeiten zur praktischen Anwendung des Gelernten. Gut die Hälfte der Teilnehmer (52,5 Prozent) gibt an, dass sie von ihrem Unternehmen bei dieser Weiterbildung nicht unterstützt wurden, und lediglich rund einem Drittel (31,4 Prozent) wurde ein Teil der Ausbildung als Arbeitszeit angerechnet. 43,5 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass die organisatorischen Voraussetzungen an ihrem Arbeitsort verbessert werden müssten.

Auch bei der Unterstützung durch die Vorgesetzten zeigen sich viele der Befragten unzufrieden. Nur 32,8 Prozent arbeiten mit einem Chef zusammen, der ihnen die Umsetzung des Gelernten ermöglicht. Auch in den offenen Antworten werden Schwierigkeiten in Bezug auf die Unterstützung durch Unternehmen und Vorgesetze deutlich:

«Seit Beginn meiner Ausbildung habe ich viele Konflikte mit Vorgesetzten, weil wir eine alte straffe Befehlshierarchie haben», schreibt ein Absolvent. Ein anderer stellt fest: «Seine eigenen führungsmässigen Unzulänglichkeiten werden ihm bewusst.»

Diese Antworten kann der Berner Professor Norbert Thom nachvollziehen. «Durch eine Weiterbildung im Führungsbereich werden alte Gewohnheiten und Werte in Frage gestellt. Dies kann in einem Team zu Spannungen führen.» Die Ergebnisse der Studie, wonach die Unterstützung im Bereich Führungsausbildung oft mangelhaft ist, überrascht ihn nicht. «In mittelständischen Betrieben gibt es relativ wenig Kaderleute. Diese fehlen umso mehr, wenn sie einige Tage weg sind. Deshalb tun sich manche dieser Firmen schwer mit dem Thema Weiterbildung», erklärt der Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Uni Bern. Doch es gebe auch Beispiele von kleineren Unternehmen, die sich vorbildlich um die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden kümmern. Dies sei nämlich nicht eine Frage des Geldes, sondern der Planung, sagt Thom weiter.

Kleine und mittlere Unternehmen setzen Prioritäten anders

Insgesamt ist in der Schweiz das Bedürfnis nach Weiterbildung gross. Gemäss dem Bundesamt für Statistik standen im Jahr 2007 Kaderkurse bei der berufsorientierten Weiterbildung zusammen mit Kursen in Gesundheit und Medizin an oberster Stelle. Im vergangenen Jahr haben rund zwei Millionen Schweizerinnen und Schweizer an solchen Weiterbildungskursen teilgenommen und damit rund 4 bis 5 Milliarden Franken Umsatz für die Veranstalter und Schulen generiert.

In Grosskonzernen wie Nestlé, Novartis oder ABB beginnt die Führungsausbildung bereits auf den untersten Stufen. Es gibt interne und externe Weiterbildungen und spezielle Nachwuchsförderprogramme für talentierte Mitarbeiter. Spezielle Führungskurse gehören zum Pflichtenheft der Personalabteilungen solcher Konzerne. Doch die Schweizer Wirtschaft ist geprägt von mittelständischen Unternehmen. Rund 300000 KMU beschäftigen drei Viertel aller Arbeitnehmer. 90 Prozent von ihnen haben weniger als zehn Mitarbeitende.

KMU haben volkswirtschaftlich eine grosse Bedeutung – und dementsprechend sollte auch die Führungsausbildung für ihre Mitarbeiter gefördert werden.

Die Prioritäten werden dort aber meist anders gesetzt. Zuoberst in der Rangliste der Kurse für das mittlere und untere Kader stehen Angebote im Bereich Marketing und Verkauf, wie eine Studie der Fachhochschule St. Gallen ergeben hat. Die so genannten weichen Themen wie Leadership seien aber stark im Aufwind, erklärt die Studienleiterin Thanh Tran.

Grosse Lernerfolge in puncto Selbstkenntnis und Kommunikation

Diese Tendenz kommt auch in der Befragung der Teilnehmer der Führungsausbildung des SVF-ASFC deutlich zum Ausdruck. Die Hälfte der Studienteilnehmer ist überzeugt, sie hätten im Bereich Leadership am meisten profitiert. Dies äussert sich auch in der Antwort auf die Frage, bei welchen Modulen die Teilnehmer am meisten gelernt hätten. An erster Stelle liegen Selbstkenntnis, Kommunikation und Konfliktbewältigung. Die Module aus dem Bereich Management wie Personalwesen, Recht oder Rechnungswesen folgen erst weiter hinten. Insgesamt haben die Befragten einen bedeutsamen Lernerfolg festgestellt. Die Kompetenzen in Bezug auf die einzelnen Module werden nach der Ausbildung deutlich höher eingeschätzt als für den Zeitpunkt vor der Ausbildung. Diese Ergebnisse zeigen, dass die Weiterbildung für Kaderleute eine wichtige Aufgabe ist.

Die Mitarbeiterzufriedenheit auf allen Hierarchiestufen hängt nämlich stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab.

Auch bezüglich des Praxistransfers sind die Einschätzungen sehr positiv. Nach Angaben der Befragten konnten sie nach der Ausbildung deutlich häufiger effektives Führungsverhalten zeigen als vor der Ausbildung. Insbesondere gehen sie Konflikte und Probleme öfter direkt an (91,1 Prozent), geben regelmässig Feedback (82,9 Prozent), betreiben systematisches Zeitmanagement (69,4 Prozent) und nutzen öfter Planungs- und Entscheidungstechniken (33,9 Prozent).

Voraussetzung einer erfolgreichen Ausbildung ist, dass die Inhalte auch lern- und umsetzbar sind. Deshalb wurden die Teilnehmer gebeten, zu der provokanten Aussage «Führung kann man nicht lernen» Stellung zu nehmen. Über die Hälfte (54,4 Prozent) der Befragten widerspricht dieser Aussage und betont, dass Führung lernbar ist. Weitere 27 Prozent betonen, dass es gewisser Voraussetzungen in der Persönlichkeit bedarf, auf deren Basis die Führungskompetenz weiterentwickelt werden kann.

Führungsleute auf den verschiedenen Hierarchiestufen bilden also das Rückgrat eines Unternehmens. Für jeden einzelnen Mitarbeiter wird die Führung nicht vom CEO geprägt, sondern von seinem unmittelbaren Vorgesetzten. Daher ist es wichtig, dass diese Leute gut ausgebildet sind. Wenn sie ihre Führungsaufgabe mit der notwendigen Sicherheit und Kompetenz ausüben, tragen sie massgeblich zu einem guten Klima bei. In vielen Schweizer Unternehmen wird dieser Aspekt der Aus- und Weiterbildung jedoch noch zu wenig gefördert. Das äussert sich unter anderem darin, dass ihre Mitarbeiter solche Ausbildungen selber finanzieren und in ihrer Freizeit absolvieren müssen. Damit sparen die Unternehmen zwar kurzfristig Geld, langfristig vertun sie aber die Chance, ambitionierte Mitarbeiter dauerhaft an sich zu binden.

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Der Solidaritätsgedanke muss auch künftig zentrales Element der Unternehmensphilosophie der Suva bleiben. Dieser Meinung ist Georg Staub, Präsident von swissstaffing und Verwaltungsrat der Suva (ein Beitrag von: Suva).

Der Verband swissstaffing

Georg Staub ist Verwaltungsrat der Suva und seit 2005 vollamtlicher Direktor von swissstaffing, dem Verband der Personaldienstleister der Schweiz. Swissstaffing wurde 1968 gegründet als Schweizerischer Verband der Unternehmungen für Temporärarbeit, SVUTA. Zielsetzung des neuen Arbeitgeberverbandes war die Interessenvertretung der Branche, aber auch die Sicherstellung von kompetenten Dienstleistungen für die rasch wachsenden Bedürfnisse nach temporären Arbeitskräften und flexiblen Arbeitsmöglichkeiten. Anfangs der Neunzigerjahre öffnete sich der Verband auch für die Unternehmungen der privaten Arbeitsvermittlung und schuf damit die Voraussetzung für die Fusion mit dem Schwesterverband VPS, dem Verband der Personalberater der Schweiz. 2006 erhielt swissstaffing den heutigen Namen.

Herr Staub, Sie vertreten als Direktor von swissstaffing die grosse und wichtige Branche der Personaldienstleister im Verwaltungsrat der Suva. Machen sich die Arbeitgeberverbände Sorgen über die Entwicklung der UVG-Revision?

Ich kann in diesem Zusammenhang natürlich nur für swissstaffing sprechen, denke aber, dass unsere Position von vielen Suva-Versicherten und deren Branchenverbänden geteilt wird. Sich über einen politischen Prozess wie die UVG-Revision Sorgen zu machen, ist meines Erachtens in einer Demokratie nicht nötig. Entscheidend ist, sich dafür einzusetzen, dass die Suva eine starke und effiziente Versicherung bleibt. Wenn die Fakten, die für die Suva sprechen, stimmen und genügend bekannt sind, werden die Argumente auch die verantwortlichen Parlamentarierinnen und Parlamentarier und letztlich das Volk überzeugen.

Die UVG-Debatte läuft derzeit in Richtung Schwächung des UVG-Obligatoriums. Leidtragende wären die Versicherten. Teilen Sie diesen Eindruck?

Ich glaube, es geht weniger um die Schwächung des UVG-Obligatoriums als vielmehr um die Positionierung der Suva mit ihrem Teilmonopol in einem sich stark verändernden Marktumfeld. Dank des Teilmonopols kann die Suva auch für schlechtere Risiken günstige Konditionen anbieten. Genau darin liegt die Daseinsberechtigung der Suva. Die Tertiarisierung des Arbeitsmarktes und Werkplatzes Schweiz stellt jedoch eine Herausforderung dar. Sie lässt die Solidargemeinschaft der Suva-Versicherten über die Jahre kleiner werden. Das kann für Versicherte mit einer hohen Risiko-Exposition nachteilig sein. Wir müssen aber aufpassen, keine voreiligen Schlüsse zu ziehen. Auch die Suva spürt seit Jahren den Druck des Marktes für sogenannte «risikogerechte Prämien». Dies wirkt sich auch auf ihre Tarifpolitik aus und kann letztlich die Solidarität zu Ungunsten einer Versichertengruppe strapazieren. Ich denke dabei vor allem an die Ersteller unserer Infrastrukturen, zum Beispiel die Baubranche, die naturgemäss ein höheres Berufsrisiko trägt. Der Versuch, diese Gruppe zu mobilisieren und dadurch die Marktposition der Suva zu verbessern, hat nur dann Erfolg, wenn die Argumentationsführung redlich bleibt.

Das heisst konkret?

Die Daseinsberechtigung der Suva liegt darin, dass sie ihre Stellung als Teilmonopolistin in Vorteile für die Versicherten mit hoher Risikoexposition ummünzen kann, indem sie Solidargemeinschaften bildet. Es ist deshalb meines Erachtens heikel, innerhalb solcher Gemeinschaften eine zu starke Prämiendifferenzierung zu betreiben. Es ist eine grosse Herausforderung für die Suva, eine solche Differenzierung vorzunehmen, ohne gleichzeitig die Solidarität zu sehr zu strapazieren. Bleibt der Solidaritätsgedanke jedoch gewahrt, wird sich swissstaffing auch in Zukunft für die Versicherten und die Suva einsetzen.

Die Politik spricht gern und häufig von einer Stärkung des Werkplatzes Schweiz. Gemäss aktuellem Stand der UVG-Revision wird jedoch gerade das Gegenteil erreicht: Unfallversicherungsprämien würden steigen und die Unternehmen würden in einer schwierigen Zeit noch mehr belastet. Welches sind die Gründe, dass ein gut funktionierendes und vor allem gut finanziertes System in Frage gestellt wird?

Auch diese Frage erfordert eine differenzierende Antwort. Versicherungsprämien steigen aus drei Gründen: Erstens, wenn die unmittelbaren Schadenkosten steigen, zweitens, wenn die Organisationskosten steigen, und drittens, wenn ein höherer Gewinn erzielt werden soll. Das hat mit dem Unfallversicherungsgesetz und dessen Revision nur insofern zu tun, als durch das Teilmonopol der Suva einige in der Versicherungswirtschaft sonst übliche Kostentreiber entfallen. Dazu zählen sehr gewichtige, wie der Unterhalt eines Akquisitionsapparates oder eine Dividendenverpflichtung. Im Rahmen des Teilmonopols muss deshalb die Suva auch künftig alles daran setzen, das hervorragende Prämien/Payout-Verhältnis selbst in einem kleiner werdenden Markt aufrechtzuerhalten. Nötigenfalls müsste auch eine gewisse Redimensionierung ins Auge gefasst werden. Allerdings ist klar, dass die Suva eine kritische Grösse nicht unterschreiten darf. Denn dies würde tatsächlich bedeuten, dass die Prämien für die noch verbleibenden obligatorisch Versicherten steigen.

Also müsste die Suva Möglichkeiten erhalten, dies zu kompensieren.

Es ist klar, dass die Suva aus demografischen und volkswirtschaftlichen Gründen nach Kompensationsmöglichkeiten sucht, zum Beispiel, indem sie nach neuen Versicherungsfeldern Ausschau hält. Ebenso klar ist jedoch, dass die Politik dies in Frage stellt – ein ganz natürlicher politischer Mechanismus. Da der Markt weitgehend gesättigt ist, müsste eine solche Kompensation nämlich durch Verdrängung erfolgen. Dank ihres Teilmonopols könnte die Suva aber mit gewissen Vorteilen in den Wettbewerb starten. Und das könnte politisch recht heikel werden und Widerstände hervorrufen. Ich bin aber klar der Meinung, dass man der Suva nicht verwehren darf, sich die Erkenntnisse moderner Versicherungswirtschaft zu eigen zu machen, und diese effizient umzusetzen. Die Suva hat ein effizientes Finanzmanagement und ein enormes Wissen in den Themen Prävention, Managed Care und Wiedereingliederung von Verunfallten. All dies ist unbestritten. Es ist deshalb nicht einsehbar, dass sie diese Dienstleistungen auf Kundenwunsch nicht soll anbieten dürfen.

Was können Arbeitgeberverbände beitragen, um sich im Rahmen der UVG-Revision für eine Suva einzusetzen?

Objektive Gründe für das Teilmonopol sind wie bereits erwähnt gegeben, wenn die Suva-Versichertengemeinschaft eine echte Solidargemeinschaft bleibt. Sie wäre indes gefährdet, wenn noch breitere Versichertenkreise ein Wahlrecht geltend machen könnten oder wenn die Tarifstruktur weiter individualisiert würde. Sie würde auch gefährdet, wenn die Aufteilung zwischen Suva und übrigen Versicherern, wie sie im Unfallversicherungsgesetz definiert ist, entscheidend verändert würde. Solange die Suva ihrer ursprünglichen Fokussierung, Bestimmung und Philosophie treu bleibt, wird sie von swissstaffing vorbehaltlos unterstützt. Das gilt auch für den Fall, dass das Parlament die Ertragsbasis der Suva entgegen unseren Erwartungen entscheidend verändern sollte. Eine solche Veränderung müsste der Bevölkerung mittels Referendum vorgelegt werden. Dafür würden wir uns stark machen.

Wagen Sie eine Prognose über den Ausgang der UVG-Revision?

Extrempositionen sind hüben wie drüben politisch nicht mehrheitsfähig. Nach der BVG-Abstimmung vom vergangenen März werden sich Parteien und Verbände hüten, im Sozialversicherungsbereich politisch zu hasardieren. Ich erwarte, dass das Parlament das Geschäft sistieren wird.

swissstaffing vertritt 242 Unternehmungen. Diese sind in den Bereichen Personalverleih (Temporärarbeit), Personalvermittlung (Selektion und Rekrutierung) sowie Unternehmensberatung im Human Resources-Management tätig. Die Mitglieder unterhalten mehr als 600 Standorte in der Schweiz und erzielen einen Umsatz von knapp drei Milliarden Franken. Mit einem Nettoprämienvolumen von rund 180 Millionen Franken gehören die Personalverleiher zu den wichtigsten Prämienzahlern der Suva.

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Die Führungskraft in der Rolle des Coachs ist wieder in Mode gekommen. Möglicherweise hängt es damit zusammen, dass Kosten für Beratungsdienstleistungen eingespart werden sollten. Dieser Diskussionsbeitrag geht kritisch der Frage nach, worin sich professionelles Coaching vom Coaching durch die Führungskraft unterscheidet (ein Beitrag von: Eric Lippmann, HR Today).

Der Autor

Prof. Dr. Eric Lippmann leitet den Bereich «Supervision und Coaching» am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) Zürich und arbeitet als Trainer und Coach in verschiedenen Bereichen . Er ist auch Dozent an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW).

Im angloamerikanischen Raum steht Coaching für ein Führungsverständnis, in dem die Führungskraft die Mitarbeitenden anleitet, fördert, entwickelt, Probleme mit ihnen bespricht und sie berät. Obgleich selbst in den USA unterdessen Führungskräfte externe professionelle Berater in Anspruch nehmen, scheint der Begriff Coaching immer noch stark mit der Führungsrolle verbunden zu sein. Seit etwa Mitte der achtziger Jahre wurde dieses Verständnis von Coaching auch in Deutschland aufgegriffen. Allerdings ist es im deutschsprachigen Kulturkreis zu Recht umstritten, ob damit der Begriff des Coachings nicht zu unscharf und inflationär gebraucht wird. Selbst unter professionellen Coaches gibt es gegensätzliche Ansichten darüber, ob die Führungskraft coachen kann.

Ich bin der Ansicht, zur professionellen Führungstätigkeit gehört die Fähigkeit, verschiedene Gesprächsanlässe unterscheiden und entsprechend gestalten zu können (etwa Entwicklungs- oder Beratungsgespräch, Kritikgespräch, Problemlösungs- oder Massnahmegespräch, Beurteilungsgespräch, Konflikt- oder Schlechte-Nachrichten-Gespräch).

Eine Führungskraft ist nie neutral

Beratungsgespräche aus der Führungsrolle sind durchaus möglich, können aber nur vom Mitarbeitenden selber initiiert und angefordert werden, ganz im Gegensatz etwa zu Problemlösungs- oder Massnahmegesprächen. Hier werden die Grenzen zur professionellen Beratung deutlich:

Die Führungskraft hat immer auch eigene Interessen bzw. diejenigen der Organisation zu vertreten; deshalb kann sie nie neutral sein. Spätestens wenn die Führungskraft Teil des Problems zu sein scheint, geht es nicht mehr um Beratung oder Coaching, sondern eindeutig um Problem- oder gar Konfliktbearbeitung.

Selbst mit noch so guter Ausbildung der Führungskraft in Beratungsverhalten lässt sich das strukturell bedingte Dilemma zwischen Fördern und Fordern nie ganz aufheben. In der Hierarchie kann es keine herrschaftsfreie Kommunikation geben, die für wirkliches Beratungsgeschehen notwendig wäre. Wer sich beraten lässt, gibt viel von sich preis. Und da die Führungskraft die Rolle der Leistungsbewertung nie ganz ablegen kann, werden sich Mitarbeitende auch im Beratungsverlauf kontrolliert oder gar «taktisch» verhalten. Damit aber hat Beratung als kommunikatives Geschehen oft bereits ihren Sinn und Nutzen für den Beratenen verloren.

Die kritischen Unterschiede

Fazit: Beratungsgespräche durch die Führungskraft sind durchaus möglich, sie unterscheiden sich jedoch ganz deutlich von einem professionellen Coaching. Die wichtigsten kritischen Unterschiede seien deshalb hier aufgeführt, um die Bedenken nochmals zu untermauern:

• Die Führungsrolle ist nie neutral, sie beinhaltet auch eine Kontroll- und Beurteilungsfunktion – daraus ergibt sich die Gefahr von Rollenkonflikten.
• Die Rollenvorbelastung und das Beziehungsgefälle zu den Mitarbeitenden können nie aufgehoben werden.
• In einem professionellen Coaching ist die eigene vorgesetzte Person (oder die darüber liegenden Hierarchiestufe) fast immer auch ein Thema («Führung von unten»). Gerade dieser zentrale Aspekt der Rollengestaltung kann nicht in Form einer Beratung im Coaching durch die Führungskraft angegangen werden, schon gar nicht, wenn die Beziehung durch Konflikte belastet ist.
• Generell besteht der Nachteil der Voreingenommenheit oder der Betriebsblindheit bei Themen, die unmittelbar das eigene System betreffen, da die Führungskraft ja selber ein Teil davon ist.
• Die Gefahr, dass sich jemand im Beratungsgespräch mit der Führungskraft «taktisch» und bis zu einem gewissen Grad «bedeckt» verhält, ist zu gross, als dass professionelles Coaching möglich wäre.
• Persönliche und private Anliegen können kaum so frei thematisiert werden wie in einem neutralen Rahmen.
• Die vorgesetzte Person hat neben der Beratung aus der Führungsrolle auch noch viele andere Aufgaben; eine Spezialisierung auf Coaching ist gar nicht in dem Mass möglich und sinnvoll, wie dies ein professioneller Coach kann.
• Die Qualifikation von Führungskräften zum professionellen Coach müsste über einen längeren Zeitraum aufgebaut (Zusatzausbildung) und dann auch durch Supervision unterstützt werden. Die strukturell bedingte «Beziehungsfalle» lässt sich aber durch die beste Zusatzqualifikation nicht aufheben.
• Nur wenige Führungskräfte können die Coach-Rolle adäquat umsetzen. Denn viele zeichnen sich beispielsweise gerade dadurch aus, dass sie entscheidungsfreudig sind – eine Qualität, die dann aber in der Beratung auch hinderlich werden könnte. Oder sie laufen Gefahr, in der Beratung viele Ratschläge zu erteilen und damit die Mitarbeitenden eher noch abhängiger von sich zu machen.
• Andererseits kann die Aufforderung «Sei selbständig und eigenverantwortlich» zu einer «Sei-spontan-Paradoxie» führen. Im Kontext eines Coachings durch die Führung versetzt diese Art von Aufforderung den Empfänger in eine unhaltbare Situation, da er, um ihr nachzukommen, spontan sein müsste.
• Eine ähnlich gelagerte Gefahr lauert in der Versuchung für Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden unter dem Deckmantel eines Coachings dazu zu bringen, das (von sich aus) zu tun, was die Organisation will, dass sie es tun. Die noch listigere Form davon lautet: «Ich weiss, was gut und richtig ist, aber ich sage es dir nicht, sondern du musst es selber herausfinden!»
• Ein professioneller Coach lässt sich im Gegensatz zur eigenen Führungskraft wieder leicht «abschütteln», wenn einem die Beratung genügt oder auch im Gegenteil gar nicht zusagt.

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Schwimmen, Joggen, Biken und Inlineskaten – auf diesen Säulen basiert ein erfolgreiches Integrationsprojekt beim grössten Schweizer Fleischverarbeiter Micarna. Vom Chef bis zum einfachen Angestellten steigt die gesamte Belegschaft in die Sporthosen, um so das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken und die Firma weiterzubringen (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Fusionen und Zusammenschlüsse kosten Kader und Mitarbeitende viel Kraft, zehren an den Nerven und brauchen Durchhaltewillen. Unterschiedliche Kulturen müssen zusammengeführt, Prozesse vereinheitlicht und Umsätze gesteigert werden. Dies ist auch beim grössten Schweizer Fleischverarbeiter Micarna der Fall. Seit dem Zusammenschluss mit dem Geflügelverarbeiter Optigal 2005 und der Integration des Migros-Fischgeschäftes 2007 ist das Unternehmen in einem grossangelegten Integrationsprozess, der die Grenzen nach oben schieben und Micarna auch im internationalen Umfeld weiterbringen soll. Ein ambitioniertes Ziel – dessen ist sich Micarna-Chef Albert Baumann, der seine Stelle mitten im Fusionsprozess antrat, durchaus bewusst. Um es zu erreichen, erwartet Baumann von seiner Mannschaft «einen partizipativen Führungsstil und dass wir alle tun, was wir sagen, und sagen, was wir tun. Und dass wir auch in harten Entscheidungen anständig bleiben.» Als ehemaliger Leistungssportler wählte Baumann eine unkonventionelle Methode, um die neue Kultur sowie seine Ziele im Kader möglichst rasch zu etablieren: den Sport, und zwar die Kombination von Schwimmen, Joggen, Biken und Inlineskaten, im Fachjargon Quadrathlon genannt. «In einem Fusionsprozess ist es doppelt wichtig, dass das Kader am selben Strick zieht», betont er. Sport sei etwas vom Besten, um den Teamgeist zu stärken. Und so sind auch die Werte definiert, die Micarna künftig verkörpert: ethisch soziale Verantwortung, Wirtschaftlichkeit sowie Körper, Geist und Gesundheit.

Langfristig ausgerichtetes Training

Dass Baumann die Neuausrichtung der Micarna sportlich angeht, kommt nicht von ungefähr. Körperliche Betätigung gehört für ihn seit der Kindheit zum Leben. «Früher wollte ich immer gewinnen, heute bedeutet Sport für mich Lebensqualität und Ausgleich.» Als passionierter Schütze ist Baumann darin geübt, im entscheidenden Moment ins Schwarze zu treffen. «Im Businessjargon heisst das, mich in schwierigen Situationen voll zu konzentrieren und danach das Richtige zu tun und den richtigen Entscheid zu fällen.» Er ist überzeugt, dass er für Micarna den richtigen Entscheid gefällt hat, «auch wenn viele Leute meiner Idee am Anfang mit grosser Skepsis begegnet sind», wie Baumann schmunzelnd gesteht.

Einer, der von der Idee sofort begeistert war, ist Personalleiter Kurt Eichelberger: «Sport lehrt einen, tote Punkte und Leistungseinbrüche zu überwinden und vermeintliche Grenzen zu durchbrechen.» Mit dem Sportpsychologen Heinz Müller und Jean-Pierre Egger, Verbandstrainer bei Swiss Olympic und Konditionstrainer des Alinghi-Teams, erarbeitete Eichelberger das Ausbildungsprogramm «Der Weg zu den Besten», das die rund 120 Micarna-Führungskräfte und -Fachspezialisten während fünf Jahren begleiten wird. Neben dem sportlichen Training gibt es dabei Seminare rund um Führungsthemen und die neue Micarna-Strategie sowie um Themen aus den Bereichen Körper, Geist und Gesundheit. «Zu letzterem zählt der Sport genauso wie das Managen der eigenen Ressourcen und das Einhalten der Work-Life-Balance», betont Eichelberger.

Ihm sei durchaus bewusst gewesen, dass er mit dieser Idee ziemlich stark in die persönliche Sphäre seiner Mitarbeitenden eindringe, sagt Baumann. «Als wir das Projekt zum ersten Mal präsentierten, war es uns daher wichtig, dass die Leute ihre Zweifel und kritischen Fragen offen äussern durften.» Die Reaktionen lagen zwischen den beiden Extremen «das kann ich doch nie» bis zu «das ist ja locker». Dass schliesslich alle mit einem guten Gefühl aus der Präsentation gingen, hatte einen ganz rationalen Grund. «Diese spezielle Form der Schulung bringt eben nicht nur für die Arbeit einen Nutzen, sondern auch für das Privatleben, denn Gesundheit und Entspannung gehen uns alle an.»

Professionelle Begleitung bei Training und Leistungsbewertung

Um die psychischen und physischen Hürden bei den Kaderleuten abzubauen, hat Albert Baumann die beiden renommierten Sportfachleute Müller und Egger nicht nur für das Konzept, sondern auch für die Umsetzung ins Boot geholt. «Sie unterstützen uns mit Trainingsplänen, mit Tipps zur gesunden Ernährung und mit Schulungen im mentalen Bereich.» Und weil Baumann an die Kraft des guten Vorbildes glaubt, mussten die erweiterte Geschäftsleitung und er selbst als Erste in die Sporthosen steigen. Während eineinhalb Jahren trainierten die Kaderleute für den ersten Quadrathlon. Ende August war es so weit: Ein Kilometer Schwimmen, 40 Kilometer Velofahren, zehn Kilometer Inlineskaten und fünf Kilometer Rennen standen auf dem Programm. Alle 20 Teilnehmer kamen glücklich ans Ziel, die meisten von ihnen wuchsen über sich selbst hinaus. Und sie sind sich heute einig, dass sie sich besser und leistungsfähiger fühlen, seit sie körperlich in Form sind.

Instrument zur Optimierung der Führungsstruktur

«Der Sportsgeist hat sich etabliert und erste Resultate sehen wir bereits im Arbeitsalltag», sagt Baumann. Will heissen: Schwierige Entscheide oder mühsame Projekte, wie sie bei Fusionen an der Tagesordnung sind, werden heute schneller in Angriff genommen, «weil die Leute durch den Sport gelernt haben, sich besser zu überwinden, mit Niederlagen einfacher klar zu kommen und Ziele hartnäckiger zu verfolgen», so Personalchef Eichelberger. Diese Aussagen decken sich auch mit der langjährigen Erfahrung von Sportpsychologe Müller, der immer wieder Seminare für Wirtschaftsführer erteilt: «Erstens lehrt der Sport die Führungskräfte, dass es wichtig ist, ein Ziel und Visionen zu haben und diese hartnäckig zu verfolgen. Zweitens, dass man täglich Reize setzen muss, um zu wachsen.» Baumann ist überzeugt, dass es ihm ohne das sportliche Teambuilding nicht gelungen wäre, seine neue Geschäftsleitung in nur eineinhalb Jahren zu einer gut funktionierenden und schlagkräftigen Truppe zu formen. «Zu unterschiedlich waren die Führungsstile und Kulturen der zusammengeführten Unternehmen, als dass ich diese auf dem Weisungsweg hätte vereinen können.» Während das eine Unternehmen bereits über einen partizipativen Führungsansatz verfügte, war das andere geprägt von einem willkürlichen Führungsstil und zum Teil chaotischen Abläufen. Um die Rollen im Führungsteam noch besser zu besetzen, nehmen die 20 Quadrathlon-Novizen im nächsten Jahr gleich noch einmal einen solchen unter die Füsse und die Räder. «Zusammen mit den Herren Müller und Egger vergleichen wir Trainingsergebnisse sowie Leistungen aus den beiden Quadrathlons und erstellen ein Stärken-Schwächen-Profil für alle Teilnehmer», erklärt Eichelberger. Dieses werde dann diskutiert und die Rollen danach gegebenenfalls verändert oder angepasst.

Damit nicht nur bei den obersten Chefs Einigkeit über die Neuausrichtung besteht, ist bei Micarna bereits die nächste «Mannschaft» – sprich: Führungsstufe – fleissig am Trainieren. «Wir haben das Projekt bewusst stufenweise und langfristig angelegt», so HR-Mann Eichelberger. Bis 2012 werden bis hinunter zu den Teamleitern alle Mitarbeitenden mit Führungsfunktion und alle Fachspezialisten einen Quadrathlon absolviert haben. Danach wird einmal pro Jahr ein Quadrathlon für die gesamte Belegschaft durchgeführt. «Da spielt es dann keine Rolle, ob jemand Chef ist oder Angestellter», so Baumann.

«Sport kennt keine Hierarchien, sondern nun eine Devise: Der Beste gewinnt.»

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Freuen Sie sich unter anderem auf Prof. Dr. Torsten Tomczak, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Universität St. Gallen.

In seinem Referat „Behavioral Branding – wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt“ zeigt er auf, wie zentral die Rolle der Mitarbeitenden ist, wenn es um den Markenerfolg eines Unternehmens geht. Erfahren Sie, wie Mitarbeitende als Markenbotschafter eine Marke nach aussen hin verkörpern und durch ihr Verhalten das Markenerlebnis der Kunden prägen – und wie Unternehmen und ihre Führungskräfte die Herauforderung meistern können, ihre Mitarbeitenden zu Markenbotschaftern mit einer positiven Signalwirkung zu machen.

Ein weiteres Highlight des diesjährigen HR Swiss Congress ist die Plenumsession „Vertrauensbildung in Zeiten der Veränderung“ von Prof. Dr. George Kohlrieser, Professor für Führung und organisatorisches Verhalten an der IMD in Lausanne. Unternehmen, die erfolgreich sind, wissen, dass der Schlüssel zum Erfolg im richtigen Verhalten ihrer Führungskräfte und in deren Wahrnehmung ihrer Führungsaufgabe liegt. Dies ist gerade in Zeiten der Veränderung, in welchen Mitarbeitende oft verunsichert und ängstlich auf die kurz- und langfristigen Konsequenzen der Veränderung reagieren, von besonderer Bedeutung. In dieser Plenumsession lernen Sie, was Führungskräfte verstehen und tun müssen, um in einer instabilen Welt Stabilität zu schaffen.

Weitere Informationen zum Kongress finden Sie auf: www.hr-swiss-congress.ch

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In den vergangenen Jahren hat sich in der Fringe-Benefits-Landschaft einiges verändert. Viele Unternehmen sind daran, ihre Leistungen zu überprüfen. Nicht zuletzt angestossen durch die Einführung des neuen Lohnausweises wurden und werden Anpassungen vorgenommen. Doch an Daten zu Kosten und Wirkung der Fringe Benefits fehlt es meist (ein Beitrag von:  Eugen Kohler, HR Today).

Die Attraktivität einer Firma als Arbeitgeber wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst: etwa durch die Branche, den Arbeitsort, den Arbeitsplatz, die Arbeitsinhalte, den Führungsstil, die Unternehmenskultur, die Personalpolitik. Selbstverständlich müssen marktgerechte Saläre und leistungsgerechte Boni bezahlt werden, um leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeitende anzuziehen und zu behalten.

Immer mehr rücken aber auch andere Aspekte der Anstellungsbedingungen in den Vordergrund, etwa die Möglichkeit, die Work-Life Balance einzuhalten oder in den Genuss von attraktiven Lohnnebenleistungen zu kommen. Solche Leistungen des Unternehmens werden unter dem Begriff Fringe Benefits zusammengefasst.

Sie betreffen Leistungen, welche die soziale Sicherheit, Lebensqualität und Arbeitsmarktfähigkeit erhöhen oder materiellen Zusatznutzen generieren. Die Bedeutung der einzelnen Leistungen in Bezug auf die Kosten des Unternehmens wie auch auf die Wertschätzung dieser Leistungen durch die Mitarbeitenden ist sehr unterschiedlich – man denke nur an die beiden Leistungen Pensionskasse und Abgabe von verbilligten Reka-Checks.

Kosten und Wirkung/Akzeptanz regelmässig überprüfen

Fringe Benefits sind freiwillige Leistungen des Unternehmens, welche zusätzlich zum Lohn an die Mitarbeitenden ausgerichtet werden, und zwar üblicherweise nicht in Form von Geld sowie unabhängig von der Leistung des Mitarbeitenden oder vom Geschäftsresultat des Unternehmens. Weil es sich meistens um freiwillige Leistungen handelt, verfügen die Unternehmen über einen grossen Spielraum bei der Gestaltung des Fringe Benefits Package. Sie sollten dieses Package auch periodisch überprüfen, um Wirkung und Akzeptanz zu erhalten und/oder die Kosten zu optimieren. In diesem Zusammenhang sind einige Aspekte besonders wichtig. Die Fringe Benefits stellen im Unternehmen unbestritten einen bedeutenden Kostenfaktor dar. Dabei fallen nicht nur die – relativ einfach zu ermittelnden – Kosten für Leistungen wie die berufliche Vorsorge ins Gewicht; interessant sind die Kosten für sämtliche Leistungen des Unternehmens, die jedoch selten gesamthaft ermittelt und hinterfragt werden. Ebenso wird der Nutzen der Fringe Benefits kaum je ermittelt – weder jener für das Unternehmen im Sinne der Beeinflussung von Motivation oder Loyalität noch der Nutzen oder die Wertschätzung auf Seiten der Mitarbeitenden. Man ist auf Mutmassungen oder Einzelmeinungen angewiesen.

Bei den Fringe Benefits lassen sich eine grosse Vielzahl und Vielfalt von Elementen ausmachen, die zudem einer ständigen Veränderung unterworfen sind. Unternehmen werden aus drei externen Gründen veranlasst, ihre Fringe Benefits Packages anpassen:

• weil andere Unternehmen zur Gewinnung von Konkurrenzvorteilen im Arbeitsmarkt vorangehen,
• weil sich das gesetzliche und reglementarische Umfeld ändert,
• weil sich auch die Wertvorstellungen und damit die Einschätzung des Nutzens von Fringe Benefits bei den Mitarbeitenden über die Zeit ändern.

Bei Fringe Benefits besteht die Gefahr, dass sie von den Mitarbeitenden als Besitzstand, als Selbstverständlichkeit verstanden werden. Das Bewusstsein oder gar die Wertschätzung seitens der Mitarbeitenden ist in vielen Fällen relativ gering. Umgekehrt wird ein Abbau von Leistungen, auch wenn sie nur von einer Minderheit der Mitarbeitenden beansprucht wurden, schlecht aufgenommen.

Ein neues Verfahren für ein umfassendes Benchmarking

Um fundiert beurteilen zu können, ob das Fringe Benefits Package des Unternehmens attraktiv ist, ist ein systematischer Vergleich mit dem Markt unumgänglich. Es genügt wohl nicht, unter Ausnützung bestehender Kontakte mittels einiger Telefonate herauszufinden, was einzelne Mitbewerber im Arbeitsmarkt offerieren, wenn möglich noch lediglich bezogen auf ausgewählte Leistungen. Hier hilft nur ein umfassendes und professionelles Benchmarking, wie man das für die eigentliche Entlöhnung (Saläre und Boni) seit Jahren pflegt.

Bei einem Marktvergleich der Fringe Benefits stellen sich die folgenden praktischen Herausforderungen:

• Die Quantifizierung der einzelnen Leistungen
• Die zusammenfassende Beurteilung des Fringe Benefits Packages
• Die Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Struktur
• Die fehlende Erfahrung betreffend Erfassung des Nutzens für die Mitarbeitenden und das Unternehmen

In den vergangenen Monaten wurde ein neues Verfahren für einen quantifizierenden Vergleich entwickelt und in der Praxis erprobt. Unternehmen können sich hiermit aufgefordert fühlen, sich an diesem Vergleich aktiv zu beteiligen (mehr unter www.cepec.com). Die teilnehmenden Firmen erhalten einen allgemeinen Bericht und auf Wunsch eine individuelle firmenspezifische Analyse des Fringe Benefits Package.

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Im «War for Talents» setzen Unternehmen vermehrt auf Unterstützung durch IT-Systeme. Falsche Erwartungen im Management und die Bereitschaft, Versprechungen von Anbietern allzu leicht zu vertrauen, resultieren oft in unangenehmen Überraschungen. Die Praxis zeigt: Weniger ist mehr (ein Beitrag von: Marc G. Krummacher und Guido Schmitz-Krummacher, HR Today).

Als Antwort auf den «War of Talents» sprechen viele Firmen in ihren Imagebroschüren über Talent Management (TM), Karrierepfade und Nachfolgeplanung. Während einige Unternehmen nur aktuelle Modebegriffe nachsprechen, nehmen andere dieses Thema ernsthaft in Angriff, bilden eigene Abteilungen und versuchen, über Berater oder interne Teams die notwendigen TM-Konzepte, Strategien, Prozesse und Systeme auf den Weg zu bringen.

In welchem Umfang ein Unternehmen bei der Einführung eines Talent-Management-Systems auf die Unterstützung durch externe Berater zurückgreifen soll, hängt vor allem von der verfügbaren Kapazität entsprechend qualifizierter interner Mitarbeiter ab. Wichtig sind die Erfahrungen, um die Anforderungen an ein Talent-Management-System zu beschreiben, sowie profundes Know-how im Projektmanagement.

Spagat zwischen IT-Infrastruktur und Werbeversprechen

Vor allem grössere Organisationen sind auf geeignete Softwareapplikationen für das Management der Prozesse rund um die Talente angewiesen. Solche Softwarelösungen müssen einer ganzen Reihe individueller Gegebenheiten des Unternehmens Rechnung tragen. Beim Entscheid über die Spezifikationen muss die HR-Abteilung den Spagat zwischen den Vorgaben des «Korsetts» der vorhandenen IT-Infrastruktur auf der einen Seite sowie den Werbeversprechen der Anbieter von Standardlösungen auf der anderen Seite meistern.

Bei der Frage nach der geeigneten Software wird sich im Unternehmen schnell eine Fraktion finden, die darauf besteht, das einzuführende Softwareinstrument für Talent Management müsse der Ergänzungsbaustein der bereits vorhandenen Haussoftware sein. Wer als Verantwortlicher für das Talent Management aus guten Gründen eine andere Lösung bevorzugt, sollte unbedingt den Mut aufbringen, seine kritische Haltung einem nicht passenden Modul gegenüber durchzusetzen.

Dokumentation und Darstellung der Daten von Talenten

Vorsicht ist ebenfalls geboten, wenn Berater oder Vertreter von Talent-Management-Lösungen den Eindruck vermitteln, ein System könne den passenden Kandidaten für die vakante Position auf Knopfdruck auswerfen. Die Erfahrung zeigt, dass bisher alle Versuche gescheitert sind, solche Systeme der Effizienzsteigerung zu entwickeln. Dies gilt insbesondere für das Talent Management.

Eine geeignete Software muss primär die Anforderungen der Branche, der Unternehmensgrösse und der Unternehmenskultur berücksichtigen.

Ausserdem spielt die Struktur der vorhandenen und der zu erhebenden Daten eine wichtige Rolle. Die optimale Lösung muss nicht zwingend der restlichen Unternehmenssoftware-Landschaft entsprechen, sondern muss in erster Linie über gut funktionierende Schnittstellen verfügen. In der Praxis zeigt sich oft, dass insbesondere KMU und spezialisierte Unternehmen mit pragmatischen, schlanken IT-Lösungen am besten fahren.

Die wichtigste Aufgabe der Talent-Management-Software ist es, die Daten von Talenten hinsichtlich ihrer bereits vollzogenen und noch geplanten Entwicklung sauber zu dokumentieren und transparent darzustellen. Auf Knopfdruck muss man in einer Übersicht Kerndaten passender Kandidaten und deren vollzogenen und geplanten Werdegänge aufrufen können.

Videobasierte Lebensläufe schaffen Vergleichbarkeit

Zudem sollte man bei Firmen mit mehreren Geschäftsfeldern über einfache Suchfunktionen interne und externe Kandidaten mit bestimmten Kriterien aufrufen und dem Management in Vergleichsgruppen (funktionale Sicht) zusammenstellen, auswerten und präsentieren können.

Ob weitere Funktionalitäten angeboten werden, sollte sich an den Bedürfnissen, Nutzungsgewohnheiten und Fähigkeiten der Benutzer in der Linie orientieren. Die «Flughöhe» der Software muss stimmen: Das Management muss sich rasch ein umfassendes Bild von den internen Kandidaten und externen Bewerbern, ihrer Qualifikation, Entwicklung, Situation und Motivation machen können. Beispielsweise können technische Hilfsmittel wie standardisierte, videobasierte Lebensläufe bei der Darstellung externer Kandidaten die Vergleichbarkeit mit den (bekannteren) internen Kandidaten verbessern.

Talent-Management-Systeme befördern kein Talent auf Knopfdruck in die Chefetage – aber immerhin auf den Radarschirm des Managements.

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Der Konstruktivist und Kybernetiker Heinz von Förster beschreibt mit seinem «Blinden Fleck» das Problem, das wir nicht sehen, was wir nicht sehen. Von daher wissen wir auch nicht, was wir nicht wissen. Im Top-Management geht es darum, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben (ein Beitrag von: HR Today)

Wir wissen, was wir wissen wollen – Global Leadership als komplexes Phänomen mit einer adäquaten komplexen Erforschung beobachten. Je nach Methoden- und Theorieentscheid werden bestimmte Beobachtungen von Organisationen oder Personen für uns sichtbar, während andere im Unsichtbaren verbleiben. Es gilt, um diese Gefahr zu wissen und ihr vorzubeugen, wenn wir mit Methoden und Theoriemodellen aus der Vergangenheit arbeiten. Die Denkfigur «sowohl als auch» scheint ein viabler Ansatz. Im Gegensatz zu «entweder oder» braucht es für die Betrachtung komplexer Systeme den Einsatz verschiedener, komplementärer Betrachtungsweisen. Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership kann daher auf zwei Referenzebenen beobachtet werden: Organisation und Person.

Beobachten wir das Wissen über Global Leadership, wird deutlich, dass es sich um ein noch junges Führungsphänomen handelt. Wurde im Jahre 2001 Global Leadership gegoogelt, erschien die «U.S. Global Leadership Campaign» als einziger Treffer. Heute erscheinen 18,6 Millionen Einträge. Warum hat sich das Thema Global Leadership so explosionsartig entwickelt? Eine mögliche Erklärung ist, dass die Zunahme der Einträge die relative Zunahme an Komplexität der Funktion Global Leadership im Vergleich zu Leadership an folgenden Stichworten widerspiegelt:

• Globalisierung
• Wettbewerb
• Wachstum durch Merger und Akquisitionen
• Beschleunigung
• Deregulierung
• Change als Dauerzustand sowie
• Produktivitäts- und Kostendruck.

Diese Dynamiken in den «Griff» und einfache Antworten zu bekommen – das fordern viele Leader, Manager und Berater. Ganz im Sinne von Henry Louis Mencken:

«For every complex problem, there is an answer, that is clear, simple and wrong.»

Starke amerikanische Prägung von Global Leadership

Historisch gesehen wurde die Leadership-Forschung von 1930 bis in die 70er Jahre von nordamerikanischen und britischen Wissenschaftlern dominiert. Erst in den 80er Jahren begannen europäische und japanische Wissenschaftler, in englischsprachigen Journalen zu publizieren, was deren Einfluss in der Führungsforschung ermöglichte. Anfang der 90er Jahre entwickelte sich Global Leadership als neues Forschungsfeld. In multinationalen Unternehmen (Multinational Corporation, MNC) entwickelten sich Global-Leadership-Programme mit der Botschaft «leadership effectiveness – the US way or no way».

Rost (1991) hat, basierend auf 221 Definitionen von Leadership, bestätigt, dass mit dieser starken amerikanischen Prägung Leadership meist als rational, managementorientiert, männlich, technokratisch, quantitativ, kostenorientiert, hierarchisch, kurzfristig, pragmatisch und materialistisch gesehen wird. Nicht überraschend reflektieren daher viele dieser Beschreibungen Werte amerikanischer Kultur. Ist das Global Leadership von Global Leadership? Wie bildet sich die Identität der MNC, die ausserhalb der USA entstanden ist, und welche Global Leadership wird folglich sichtbar? Welche Personen erfüllen diese Funktionen?

Bis heute gibt es kaum empirische Studien zum Thema Global Leadership, da Informationen über das Top-Management empirisch nur schwer zugänglich sind.

Wodurch zeichnet sich Global Leadership aus?

In unserer eigenen Global-Leadership-Forschung verstehen wir unter Global Leadership den Einfluss und Blick auf das Ganze über nationale und kulturelle Grenzen hinweg. Global Leaders sind Personen, die signifikante, positive Veränderungen in der MNC bewirken können. Im Gegensatz zu Managern sind Leader «Global Change Agents». Globale Manager sind dann Global Leaders, wenn sie als Change Agents agieren und eine globale Community mit einem gemeinsamen Sinn entwickeln. Zwei Fragen beschreiben diese Theorie der Führung:

1. Wer ist sichtbar als derjenige, der führt, also als derjenige, der sich auf ein Risiko eingelassen hat?
2. Wer kann gerade daraus Autorität ziehen, dass er sagen kann, er sei der Einzige, der im Falle des Scheiterns gehen muss?

Nichtwissen und die «andere Seite» von Global Leadership

Die Dominanz des Nicht-Wissens erscheint in einem Bereich, der mittlerweile zu einem grossen Erfolgsfaktor geworden ist, als paradox. Der Erfolgsfaktor Global Leadership (in Anlehnung an Wimmer 2004) ist jedoch selbstbezüglich, da das Top-Management selbst bestimmt, welche Themen Themen sind und welche nicht.

Nur das Management hat die Macht, dies zu entscheiden, und wird damit automatisch selbst Teil des Problems, welches es als Problem ansieht.

Werden Strukturen und Kommunikationsprozesse nicht verändert, können die Personen ausgetauscht werden, die Unternehmensergebnisse bleiben jedoch dieselben – trotz des Einsatzes des «besten» Global Leader. Ein wesentlicher Punkt ist daher das Wissen über die Andersartigkeiten heutiger Steuerungsprobleme.

Mehr Licht ins Dunkel bringt bei Gobal Leadership die Beobachtung der implizit mitkommunizierten, gemäss George Spencer-Brown «anderen Seite» von Global Leadership. Geht man so vor, wird «Nicht-Global-Leadership» lokal bezogene, auf Sicherheit, Eindeutigkeit, Bekanntheit und Tradition beruhende, auf den eigenen Kulturrahmen und eigene Wertvorstellungen beschränkte Führung sichtbar, mit der sich das HRM, Theoretiker und Berater auseinandersetzen.

Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Sicherung der Überlebensfähigkeit der MNC. Mit Blick auf die Person der Global Leaders geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit; bezüglich des multinationalen Konzerns als soziales System geht es um die Entwicklung von Global-Leadership-Prozessen, einem «global mindset», wie es Paul (2000) beschreibt.

Wie lässt sich implizites Wissen über Global Leadership explizit machen?

Wir konnten zwei unterschiedliche, qualitative Studien zur Erforschung dieser beiden unterschiedlichen Referenzebenen durchführen und uns so der Komplexität des Beobachteten annähren. Ziel dieser Projekte war es, durch eine vielfältige Analyse von Global Leadership einen wertschöpfenden Umgang mit dem Thema zu finden und es durch die Explizierung und Visualisierung dem Wissensmanagement zugänglich zu machen. Gerade der mehrdimensionale, interdisziplinäre Zugang zum Thema Global Leadership erlaubte es uns, Verborgenes sichtbar zu machen – Dinge, die im singulären Zugang «unsichtbar» geblieben wären.

Um die Systemlogik von Global Leadership zu beobachten, wurde eine umfangreiche qualitative Studie anhand persönlicher Tiefeninterviews (durchschnittlich zwei Stunden) mit 12 CEOs und Vorstandsvorsitzenden unterschiedlicher multinationaler Konzerne in Europa und den USA durchgeführt.

Dem globalen Führungsnetzwerk eines multinationalen Konzerns haben wir uns in einem zweiten Projekt genähert. Global Leadership wurde in dieser MNC wie bei so vielen anderen auch geprägt durch den kontinuierlichen Wachstumsprozess der Organisation durch Akquisitionen. Diese Akquisitionsstrategie stellt hohe Anforderungen an das internationale HRM, das, zusammen mit dem Top-Management weltweit Global Leaders für die MNC eruiert, entwickelt (Karrierepläne, High- Potentials-Programme, Coaching, Weiterbildung), Bewertungsansätze zur Verfügung stellt und diese kontinuierlich betreut (Expatriation und Repatriation, Anlaufstelle für Problemsituationen usw.). Dieser kontinuierliche Integrations- und Identitätsprozess ist Teil des untersuchten Global Leadership, da durch die gewählte Methode, der Sozialen Netzwerkanalyse (SNA), auch die Intensität der weltweiten Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden erhoben werden kann.

Globale Unternehmen bewegen sich an der Grenze zum Unbekannten

In dieser qualitativen Studie wurden zwei Forschungsmethoden kombiniert: qualitative, schriftliche Befragung und SNA. Befragt wurden 222 Global Leaders und Manager mit 20 unterschiedlichen Nationalitäten, die in 35 Ländern arbeiten. Analysiert wurden die internen Kommunikations- und Führungsnetzwerke (Innovation, Collaboration, Advice, Social) kombiniert mit einer qualitativen Befragung über Kultur, Struktur, Kommunikation, soziodemografische Analyse, Anforderungsprofil, Kompetenzen und Problembereiche. Die Darstellung der SNA, bei der die zentralsten Global Leaders und Manager sowie «Gatekeepers» und weitere Schlüsselpersonen erhoben wurden, bewirkte die Generierung neuen Wissens – meist differiert die formale Struktur und das informelle Netzwerk sehr. Somit erfolgte auch eine Vernetzung und Verteilung intern vorhandenen Wissens, im Zuge dessen folglich auch eine Kommunikation über das global vorhandene Wissen.

Erste Ergebnisse zeigen, dass Global Leadership mit der Erfahrung des Nichtwissens konfrontiert ist, von daher zieht sich eine Metaebene über das Wissen/Nichtwissen ein. Wenn Unternehmen sich auf Global Leadership einlassen, d.h. global tätig sind, dann heisst es, dass sie sich immer an der Grenze zum Unbekannten bewegen. Einer MNC begegnet nicht nur Unbekanntes hinsichtlich Interkulturalität oder Diversity. Die Organisation ist auch konfrontiert mit Nichtwissen über andere Märkte, Infrastrukturen, Organisationslogiken, Gesetze, strukturelle Dynamiken zwischen den Organisationseinheiten in den unterschiedlichen Ländern, Sprachunterschieden, der Unterschiedlichkeit hinsichtlich Führungsstil und der Herstellung von Vertrauen und Sicherheit. Für die Organisation heisst das, Kommunikation über Nicht-wissen zuzulassen und Strukturen sowie Prozesse dazu zu entwickeln, d.h. einen Umgang zu finden mit organisationalen, also personenunabhängigen, Wissensressourcen, Wissensstrukturen und Lernprozessen. Für das Top-Management gilt es, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben.

Der entscheidende Prozess hier ist, die Kommunikation über diese Irritationen in Form von Fragen zu ermöglichen. Dann kann die Organisation eine andere Wirklichkeitskonstruktion über das Nichtwissen entwickeln. Nur Nichtwissen bietet ja den Anlass für diese Kommunikation – ohne Kommunikation also kein Wissensmanagement.

Umsetzung von Informationen in Wissen und Change

Es zeigt sich, dass die Organisation, als Kommunikationssystem betrachtet, ein gemeinsames implizites Wissen über die Lösungen ihrer Probleme besitzt. Das System agiert und verhält sich gemäss diesen internalisierten, nicht offen ausgesprochenen Werten und Normen. Dies wird im Alltag spürbar, denn diese ungeschriebenen, aber miteinander geteilten Regeln sind die Basis der Unternehmenskultur. Durch einen Global-Leadership- Change-Prozess soll eine Kultur der Selbstorganisation und intensiveren Kommunikation angestossen werden, die auf gemeinsamer Projektarbeit innerhalb dieses Lernprozesses basiert. Dies soll als Change-Prozess durch externe Begleitung mit dem Board und entsprechend ausgewählten Personen aller betroffenen Ebenen als kommunikativer Lernprozess gemeinsam entwickelt werden (Sonuç 2007). Es geht um die Entwicklung eines gemeinsam getragenen Verständnisses der zukünftigen Rolle und Funktion von Global Leaders und deren Leadership im Sinne von Kompetenzen in dieser MNC. Im Weiteren geht es um die Etablierung einer gemeinsamen Wertebasis für jetzige und zukünftige Global Leaders und mit der Entwicklung einer internationalen HRM-Organisation um eine strukturelle Massnahme, die Global Leadership strukturell verankert (Qualifizierung, globale Karrierepläne, globale Bewertungsansätze usw.).

Dank der Durchführung dieser Studien konnten Themen zur Sprache gebracht werden, die in den meisten multinationalen Konzernen nicht zur Alltagskommunikation gehören. Dies scheint ein Nebeneffekt gewesen zu sein.

Denn zum Global Leadership gehört, um mit Molière zu sprechen, dass wir nicht nur für unser Tun verantwortlich sind, sondern auch für das, was wir nicht tun. Oder nicht kommunizieren.

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Dienen Lern-Management-Systeme bloss zur Verwaltung des Wissens oder fördern sie darüber hinaus auch den Wissenserwerb? Nachdem die Technik bereits weit fortgeschritten ist, sind heute Didaktik und Inhalt stärker gefragt. Ein guter Zeitpunkt für HR-Verantwortliche, ihre Anliegen ins Spiel zu bringen und in Kooperation mitder IT-Abteilung umzusetzen (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Seit es Schüler und Lehrer gibt, gibt es auch den Traum vom mühelosen Lernen – beredtes Zeugnis dieser Sehnsucht ist das Märchen vom Nürnberger Trichter, der alles Wissenswerte bekömmlich zubereitet und es den Lernenden eben «eintrichtert». Wie die hohen Erwartungen an neue Lernmedien jeweils zeigen, ist dieser Traum auch im Hightech-Zeitalter noch nicht ausgeträumt: «Im Bereich des E-Learnings gibt es viele Mythen», konstatiert etwa Matthias Langenbacher, Schweizer Vertriebsleiter bei IMC, einem der weltgrössten Anbieter von Lern-Management-Systemen (LMS), und stellt klar: «Spricht man heute von E-Learning, sind meistens Werkzeuge gemeint.» Bei den LMS handelt es sich um Werkzeuge, an deren Funktionsweise in den letzten Jahren merklich gearbeitet wurde. Genauso wie viele andere Softwareanwendungen haben die LMS ihre Kinderkrankheiten mehrheitlich überwunden. Und: Sie sind zugleich erschwinglich geworden. Die komplexen Systeme sind nicht mehr ausschliesslich Gross­unternehmen vorbehalten, sondern kommen auch für KMU in Griffnähe. Für die HR-Verantwortlichen eine gute Chance, ihre Bedürfnisse in Sachen «Lernende Organisation» gegenüber Geschäftsleitung, Finanz- und IT-Abteilung einzubringen.

Was bieten LMS – und was sollten sie bieten?

Welchen konkreten Nutzen ein LMS bringen kann, schildert Matthias Langenbacher am Beispiel der UBS, eines der wichtigsten Kunden von IMC: «Wenn 55000 Mitarbeitende in den neuen Compliance-Rules geschult werden sollen, müssen die Abläufe und die Workflows auf der Toolebene richtig ablaufen. Wer meldet sich wie zum Kurs an? Wie wird die Zustimmung des Vorgesetzten eingeholt? Wo und wie wird das Kurszertifikat archiviert?» Überall dort, wo innert kurzer Zeit ganze Arbeitsteams auf einen neuen Wissensstand gebracht werden müssen, leisten LMS bei der Planung, Steuerung, Analyse und Bewertung der Bildungs- und Trainingsmassnahmen gute Dienste. Meist sogar verbunden mit Kosteneinsparungen.

Lernplattform bei Swiss Life

«Wer hat welches Zertifikat schon gemacht, bei wem steht es noch an? Bei mehreren Tausend Mitarbeitenden sind solche Aufgaben mit herkömmlichen Mitteln wie etwa einer Excel-Tabelle gar nicht mehr zu bewältigen», bestätigt Christian Pfund, Leiter E-Learning bei Swiss Life. Auch bei diesem Versicherungskonzern ist die Anpassung an die neuen Compliance-Regelungen mit erheblichem Schulungsaufwand verbunden: Sämtliche Mitarbeitende – inklusive Aussendienst – der Schweiz und von Liechtenstein, also rund 4000 Personen, gilt es diesbezüglich auf dem neusten Stand zu halten. Die Zentralisierung der Weiterbildung war deshalb eines der erklärten Ziele bei der Einführung der neuen Konzern-Lernplattform «Life Learn»: «Die Mitarbeitenden sollten eine einzige Anlaufstelle haben.» «Life Learn» deckt alle klassischen und modernen Lehr- und Lernformen wie etwa Blended-Learning-Massnahmen, Präsenzveranstaltungen, Online-Massnahmen, Selbststudium und informelles Lernen ab.

Kulturwandel: Voraussetzung und Folge

«Das LMS ist da, die Fachleute sind da – wie ist es aber mit den Rahmenbedingungen, damit Lernen im Unternehmen überhaupt stattfinden kann?» Matthias Vatter, Mitglied der Geschäftsleitung von LerNetz AG, einem Netzwerk von Fachleuten, die didaktische Konzepte und Lösungen für das Lernen mit (elektronischen) Medien anbieten, hält den Finger auf den wunden Punkt aller Lern-Systeme: «Aus unserer Sicht wird trotz aller Lippenbekenntnisse immer noch viel zu wenig auf Inhalt und Didaktik geachtet.» Insbesondere wenn – wie im Bildungsbereich so oft – die Unternehmen zwar investieren, gleichzeitig aber doch auch sparen möchten. Eine Folge dieser Halbherzigkeit sei, dass LMS lediglich als Informationsverteilungs- oder Ablagesysteme benutzt werden.

«Wie verwalten wir?» statt «Wie lernen wir?»

Vatters Ansicht nach beschäftigen sich Unternehmen zu ausführlich mit der Frage der richtigen Organisationssysteme und zu wenig mit der Frage, wie und unter welchen Umständen die Inhalte didaktisch vermittelt werden sollten. Was soll gelernt werden? Welche Rahmenbedingungen braucht es dazu? Wo findet das Lernen statt, zu Hause oder im Grossraumbüro? Wer betreut die Lernenden? Gilt Lernen im Unternehmen als Arbeitszeit oder hat es in der Freizeit stattzufinden? «Das Hauptproblem beim LMS ist», kritisiert Vatter darüber hinaus, «dass mittels Trackingfunktionen vorgegaukelt werden kann, der Lernprozess der Mitarbeitenden sei verfolg- und nachprüfbar.» Ein Trugschluss, meint er: «Die Systemmeldung alleine, dass Mitarbeiter X oder Lehrling Y den Online-Kurs mit 56 Punkten abgeschlossen hat, lässt nicht darauf schliessen, dass er die Inhalte auch gelernt hat und umsetzen wird. Durchgeklickt ist eben nicht gelernt.» Womit Vatter allerdings weniger ein Dilemma der LMS als vielmehr eines aller Lehrveranstaltungen anspricht, lässt sich doch auch ein Präsenzworkshop problemlos mittels rein physischer Anwesenheit «durchschlafen». «Es gibt Methoden», widerspricht Vatter, «mit denen sich der Lernfortschritt messen lässt. Bloss werden sie so gut wie nie angewendet. Hier gäbe es auch noch einiges zu erforschen – allerdings investieren auch die Hochschulen ihre Ressourcen lieber in die Entwicklung von LMS.»

E-Learning-Leiter Christian Pfund stimmt der Kritik aus der Didaktik-Ecke grundsätzlich zu: «Machen wir uns nichts vor, ein LMS ist und bleibt ein Hilfsmittel.» Die Voraussetzung dafür, dass es ein Lerninstrument werden könne, sei ein umfassender Kulturwandel im Unternehmen, eine neue Haltung gegenüber dem Lernen «und somit natürlich nicht von einem Tag auf den anderen zu bewerkstelligen». So brächten etwa nicht alle Mitarbeitenden die hohe Eigenkompetenz beim Lernen mit, die ein LMS fordere. «Bei vielen geht das problemlos, andere brauchen Unterstützung, etwa in Form detaillierter Schritt-für-Schritt-Anleitungen oder geführter Online-Touren», weiss Pfund aus Erfahrung. Für die Trainer sei die Arbeit in methodisch-didaktischer Hinsicht anspruchsvoller geworden. So müssten sie heute etwa genau prüfen, welcher Teilnehmer einer Präsenzveranstaltung welche Inhalte eines Kurses bereits im Vorfeld selbständig erarbeitet habe. «Schliesslich kann nicht noch einmal präsentiert werden, was bereits im Web-based-Training abgehandelt wurde.»

Ressourcen müssen vorhanden sein

Im Gespräch mit dem Praktiker wird klar: Selbst das komfortabelste LMS setzt unternehmensinterne Ressourcen voraus. Dennoch habe sich die Investition in «Life Learn» auf jeden Fall gelohnt, betont Christian Pfund. Auch seien die bisherigen Erfahrungen mit der Lernplattform durchaus erfreulich. Vielleicht deshalb, weil man sich im Versicherungskonzern genügend Zeit für die Evaluation der richtigen Lösung genommen hat – und sich heute noch nimmt, schliesslich ist das unternehmensweite Lernen auch mit der Ins­tallation einer Lernplattform nie ein für allemal umgesetzt. «Life Learn» biete bisher etwa kaum Kollaborationsfunktionen oder Social- Networking-Möglichkeiten– einfach deshalb, weil die internen Communities und Foren bisher zu wenig Aufmerksamkeit erhalten hätten, sowohl von Seiten des Betriebs als auch der Nutzer. Experten betonen denn auch: Die Betreuung solcher Funktionen erfordert beträchtliche Mittel an Zeit und Arbeitskraft.

Unüberwindliche Gräben zwischen IT und HR?

Ebenfalls kritisch kommentiert wird von Fachleuten die Zusammenarbeit zwischen der HR- und der IT-Abteilung. Bei der Einführung eines so komplexen Werkzeugs wie eines LMS sind Kenntnisse aus beiden Fachrichtungen nötig, damit dessen Funktionen und Möglichkeiten überhaupt optimal eingesetzt werden können. Wer hat das letzte Wort in Budgetfragen? Was wird geopfert, wenn klar wird, dass gewisse Testformen mit der angestrebten Lösung gar nicht umsetzbar sind? Bei Swiss Life begegne man dieser Problematik, indem man der Tatsache Rechnung trage, dass E-Learning tatsächlich zwei Seiten, nämlich eine technische und eine didaktische, habe. Für das LMS verantwortlich sind deshalb zwei Fachpersonen gemeinsam, eine aus dem HR- und die andere aus dem IT-Bereich.

Wie dies konkret aussieht, erklärt Pfund, einer dieser beiden Fachleute, so: «Wir sind in sehr engem Kontakt und bei den meisten Sitzungen gemeinsam präsent.» Zwar versuche sich die IT-Abteilung grundsätzlich nach den Bedürfnissen des Business zu richten, habe jedoch bei Entscheidungen, die die Technik betreffen, ein Vetorecht. Ausschlaggebend für den Erfolg ist für Pfund aber die Art und Weise, wie miteinander umgegangen und diskutiert wird: «Man muss sich wirklich anstrengen und einander einbeziehen. Der Wille zur Kooperation muss auf beiden Seiten vorhanden sein.»

Cli.gs

Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Michael Eger, HR Today).

Seit der Expertenmangel in vielen Bereichen den Wettbewerb um die besten Köpfe verstärkt hat, ist die Definition einer attraktiven Arbeitgebermarke zu einem wichtigen Thema geworden, das es bis auf die Tagesordnung der Geschäftsführung schafft. Viele Unternehmen investieren intensiv in ihr Employer Branding: Sie schmücken sich mit von diversen Organisationen vergebenen Zertifikaten als «bester Arbeitgeber». Hochglanzbroschüren und Karrierewebsites werden zunehmend umfangreicher und interaktiver – 2007 war Web 2.0 eines der bestimmenden Themen im Personalmarketing.

In der Konsequenz hat dieses Webrüsten jedoch nicht dazu geführt, dass Unternehmen echte Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten konnten.

Gerade wenn sich grössere Unternehmen an eine Vielzahl von Bewerberzielgruppen richten, führt dies zwangsläufig zu einer Nivellierung der Botschaften. Ein Ausweg aus dem Einerlei der «innovativen, international ausgerichteten Top-Arbeitgeber mit den leistungsgerechten Gehältern, guten Karrierechancen und dem angenehmen Betriebsklima» bietet eine stärkere Ausrichtung der Botschaften auf die jeweiligen Zielgruppenpräferenzen.

Wie die Trendence-Studie 2007 zeigt, bestehen deutliche Unterschiede in den Erwartungen und Wünschen an den zukünftigen Arbeitgeber – zum Beispiel zwischen IT- und BWL-Hochschulabsolventen. Die Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf andere Fachbereiche und durchaus auch auf erfahrene Bewerber zutrifft. Eine Erkenntnis, die bislang nur wenige Unternehmen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln.

Bekannte Mechanismen aus CRM und Produktmarketing

Eigentlich ist es ganz einfach: Die Mechanismen und Massnahmen werden im Produktmarketing und im Customer Relationship Management seit Jahrzehnten angewendet:

Je besser der Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten beziehungsweise beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme: Vor allem Unternehmen, bei denen Marketing und Vertrieb auch im Kerngeschäft eine grosse Rolle spielen, haben die ersten Vorstösse in diese Richtung vorgenommen.

Der Schweizer Pharmakonzern Hoffmann-La Roche hat beispielsweise Onkologen für die Forschung und Entwicklung von Medikamenten zur Krebsbekämpfung als geschäftskritische Zielgruppe identifiziert und begonnen, spezifische Botschaften und Massnahmen zu entwickeln. Getrieben wurde dies nicht zuletzt durch das Interesse der internationalen Konkurrenz, das den europäischen Arbeitsmarkt noch enger werden liess und immer häufiger auch Mitarbeiter von Roche selbst in den Mittelpunkt der (Abwerbe-)Bemühungen rückte. Roche begann, sich mit den besonderen Anforderungen der Zielgruppe zu beschäftigen, und setzte neben einem Employer-Branding-Programm mit massgeschneiderten Botschaften auch ein Talent-Relationship-Management (TRM)-Konzept auf. TRM soll zukünftig als «Rückkanal» für die Kommunikationsmassnahmen wirken. Aufbauend auf der aus dem Customer Relationship Management abgeleiteten Erkenntnis, dass gerade in einer engen und umkämpften Zielgruppe langfristige Beziehungen für eine spätere Entscheidung massgeblich sind, wurden Aktivitäten eingeleitet, um die Zielgruppe besser kennen zu lernen, Kandidaten zu identifizieren und Kontakte zu generieren (etwa Direktansprache auf Kongressen).

Schaffung von Interessenhubs

Neben massgeschneiderter Kommunikation und langfristiger Interaktion kann eine intensivere Beschäftigung mit den Bedürfnissen der Zielgruppe aber auch zu einer Änderung der jobspezifischen Rahmenbedingungen führen. So erkannte beispielsweise Puma nach Auswertung von Mitarbeiter- und Bewerberfeedback, dass der Stammsitz Herzogenaurach in der süddeutschen Provinz im Wettbewerb um Designer ein entscheidender Nachteil ist, der sich nicht durch gute Kommunikation kompensieren lässt. Um die hart umkämpfte Zielgruppe internationaler Designer für sich zu gewinnen, musste der Produktnutzen (die Attraktivität als Arbeitgeber) als solches gesteigert werden. Durch die Einrichtung von Designerhubs in internationalen Metropolen speziell für die Zielgruppe konnte man im Wettbewerb wieder vorne mitspielen – und gleichzeitig neue Argumente für die Kommunikation sammeln.

Oft spiegelt sich eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Recruiting-Bemühungen auch in einer Anpassung der Organisation wider: So sind beispielsweise Microsoft oder Google vom Konzept der HR- oder Recruiting-Generalisten abgerückt und arbeiten nun mit speziell ausgerichteten Sourcing-Teams, die in der jeweiligen Bewerber-Community (Entwickler, Vertriebsspezialisten usw.) verankert sind und mit ihrem Wissen über die Zielgruppe wesentlich effizienter agieren können.

Vorgehensempfehlung aus den Best Practice Beispielen am Fall Audi

Alle genannten Beispiele zeigen deutlich, dass zunächst der Zielgruppenfokus definiert werden muss. Da eine intensivere Beschäftigung mit der Zielgruppe natürlich auch einen höheren Aufwand nach sich zieht, sollten sich die Bemühungen auf ausgewählte, erfolgskritische Profile konzentrieren, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können. Hier können Recruiting-Abteilungen wahre Business Partnership beweisen, indem sie gemeinsam mit der Unternehmens- oder Bereichsleitung identifizieren, welche Zielgruppen aktuell und zukünftig wichtig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sein werden, andererseits aber so schwer zu beschaffen sind, dass der Bedarf mit konventionellen Recruiting-Methoden (oder auch externen Headhuntern) nur unzureichend oder zu extrem hohen Kosten befriedigt werden kann. Die Audi AG in Ingolstadt hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2015 pro Jahr 1,5 Millionen Autos zu verkaufen und damit attraktivster Arbeitgeber werden zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Ingenieure in Spezialbereichen nötig (etwa alternative Antriebssysteme), die bereits heute nur schwer zu finden sind.

Im zweiten Schritt müssen die kritischen Zielgruppen analysiert werden, um mehr über die Jobpräferenzen, mögliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel oder bevorzugte Kommunikations- und Informationskanäle zu erfahren. Audi führt zu diesem Zweck derzeit eine interne Studie mit Recruitern, Führungskräften und Zielgruppenmitgliedern durch, die um eine Wettbewerbsanalyse und gegebenenfalls eine externe Marktstudie ergänzt wird. Darauf aufbauend wird Audi ein zielgruppenspezifisches Kommunikations- und Massnahmenkonzept aufbauen, das eine gezielte Identifikation und Ansprache der gesuchten Profile ermöglicht. Beispielsweise werden aus dem übergreifenden Employer Branding sogenannte Selling Stories entwickelt, die die Erkenntnisse der Analyse berücksichtigen, diese in Verbindung mit den Angeboten von Audi bringen und somit spezifisch, aber realistisch auf die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten eingehen.

Um die so gewonnenen Kontakte verwalten und gegebenenfalls in den Bewerbungsprozess überführen zu können, entwickelt Audi sein eingeführtes E-Recruitingsystem und die vorhandenen Basisfunktionen wie Talent Pools usw. zu einem Beziehungsmanagementsystem weiter.

Die Zukunft und ein Stück Realismus

Voraussetzung für alle zielgruppenspezifischen Employer-Branding- und TRM-Massnahmen ist immer eine solide Basis, die auch mit kleinen Schritten beginnen kann. Sind die kritischen Zielgruppen identifiziert (und die sollte jedes Unternehmen kennen), können diese etwa auf der Website direkt angesprochen werden. Porsche wendet sich beispielsweise in einem speziellen Bereich direkt an Einkäufer. Oder es wird ein direkter Zugang zu einem Talentpool im Internet gewährt. Der Ausbau der zielgruppenspezifischen Massnahmen kann dann wie oben beschrieben sukzessive erfolgen – und wird zukünftig noch um weitere Dimensionen erweitert werden.

So sind Unternehmen in den USA etwa erfolgreich dazu übergegangen, beim Recruitingprozess demografische Kriterien zu beachten. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise für die Rekrutierung von jüngeren beziehungsweise älteren Zielgruppen auch gezielt Recruiter aus der jeweiligen Generation eingesetzt werden.

Diese kennen die Anforderungen der Zielgruppe aus eigener Erfahrung und können den Employer Brand und die Selling Stories authentisch vermitteln. Die Möglichkeiten, Recruiting, Employer Branding und TRM massgeschneidert einzusetzen, sind damit sehr breit – das klassische Marketing beweist, dass kreative Unternehmen mit hoher Marktkenntnis erfolgreicher sind.

Cli.gs

Zum dritten Mal in Folge verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen im Juli 2010 eine positive Entwicklung mit zweistelliger Wachstumsrate. Gegenüber dem Vorjahresmonat (Juli 2009) wuchs die Temporärarbeit um 23,7%. Der positive Trend erhält eine weitere Verstärkung (Quelle: swissstaffing).

Damit hat das Temporärarbeitsvolumen beinahe den Stand des Boomjahres 2007 (Juli-Wert) erreicht. Das wird aus dem neuen, den swisstemptrend ergänzenden swisstempindex deutlich, der den Jahresverlauf des Temporärarbeitsvolumens der letzten sechs Jahre abbildet und einander gegenüberstellt. War der Temporärindex zu Beginn dieses Jahres noch weit vom 2007er Niveau entfernt, hat er seit Mai kräftig aufgeholt. Der Verlauf der letzten sieben Monate erfolgte auffallend parallel zu demjenigen des Jahres 2006, dem drittbesten Jahr in der Geschichte der Temporärarbeit. Setzt sich der positive Trend fort, könnte das 2010 das 2006 sogar übertreffen.

Zum heutigen Zeitpunkt beträgt das aggregierte Wachstum seit Jahresbeginn 7,8%. Das Wachstum der letzten zwölf Monate nähert sich weiter der 0%-Schwelle und beträgt -1,1%.

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Das Ziel der Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) ist die rasche und dauerhafte Integration von gemeldeten Stellensuchenden in den Arbeitsmarkt. Doch längst nicht allen Stellensuchenden gelingt dies: Rund die Hälfte aller Personen (49,6 Prozent), die sich im Jahr 2008 stellensuchend gemeldet haben, sind nicht zum ersten Mal arbeitslos. Dieser hohe Anteil erstaunt und hat die Arbeitsmarktbehörden von zwölf Kantonen bewogen, die Thematik der wiederholten Arbeitslosigkeit im Rahmen von AMOSA vertieft zu analysieren (ein Beitrag von: Angelo Wetli, swissstaffing).

Jugendliche sind öfters mehrmals arbeitslos Die Resultate zeigen, dass das Risiko, erneut stellensuchend zu werden, mit zunehmendem Alter abnimmt: Je älter Stellensuchende bei ihrer Anmeldung auf einem RAV sind, umso geringer ist das Risiko.

Die 15- bis 24-jährigen Stellensuchenden weisen ein deutlich überdurchschnittliches Risiko auf, erneut stellensuchend zu werden. Vertiefende Analysen relativieren dieses Bild und zeigen, dass mit zunehmendem Alter negative «Begleiterscheinungen» immer stärker werden. So nimmt die Dauer der Stellensuche mit steigendem Alter ebenso zu wie die Häufigkeit der Erfahrungen mit Langzeitarbeitslosigkeit. Bei wiederholt Stellensuchenden ab 30 Jahren ist ein zunehmender Verlust der beruflichen Stellung (Funktionsstufe) sowie des versicherten Verdienstes zu beobachten. Jüngere wiederholt Stellensuchende hingegen weisen hinsichtlich Funktionsstufen und Verdienst eine vergleichsweise positive Entwicklung auf. Die Dynamik der Stellensuchenden im Arbeitsmarkt lässt mit zunehmendem Alter nach: Jüngere Stellensuchende wechseln häufiger den Beruf und wählen dabei fremdere Tätigkeitsfelder; zudem sind sie geografisch mobiler. Dies sind alles Hinweise darauf, dass wiederholte Arbeitslosigkeit bei jungen Stellensuchenden häufig Ausdruck von friktioneller Arbeitslosigkeit ist, welche beim Wechsel von einer Arbeitsstelle zu einer anderen entsteht.

Schlecht ausgebildete Arbeitslose sind besonders betroffen

Zwischen dem Bildungsniveau und dem Risiko, wiederholt stellensuchend zu werden, besteht ein deutlicher Zusammenhang: Je höher der Ausbildungsabschluss und die Qualifikation, umso geringer ist das Risiko, wiederholt stellensuchend zu werden. Personen mit einem Hochschulabschluss weisen ein klar unterdurchschnittliches Risiko von 31% auf. Personen mit einer Anlehre hingegen haben ein deutlich höheres Risiko von 53 %. Dennoch zeigt eine Befragung von Arbeitsmarktexperten, dass wiederholt Stellensuchende mit geringem Bildungsniveau bessere Anstellungschancen für eine neue Arbeitsstelle haben. Dies kann durch eine unterschiedliche Attribution von Ursachen erklärt werden: Bei besser ausgebildeten Kaderleuten wird eher vermutet, dass tieferliegende Probleme wie beispielsweise ein Mangel an Sozialkompetenzen oder ungenügendes Fachwissen Ursachen für eine wiederholte Stellensuche sind.

Grosse Diskrepanz zwischen der Eigen- und der Fremdwahrnehmung

Eine Befragung der wichtigsten Akteure im Arbeitsmarkt offenbart, dass die Ursachen von wiederholter Arbeitslosigkeit ganz unterschiedlich wahrgenommen werden. Betroffene (Selbstbild) betrachten geringe Motivation für die Arbeit und geringe Arbeitsleistung nicht als Hauptursache wiederholter Arbeitslosigkeit, während die anderen Akteure diesem Aspekt grosses Gewicht geben. Die Betroffenen sowie in geringerem Masse ihre persönlichen RAV-Personalberatenden (Fremdbild) erklären sich wiederholte Arbeitslosigkeit in erster Linie über fehlende Aus- und Weiterbildung. Physische und psychische Belastungen sind weitere wichtige Ursachen für wiederholte Arbeitslosigkeit. Dieser Ansicht sind insbesondere Personalberatende, Anbieter arbeitsmarktlicher Massnahmen sowie die Betroffenen selber. Besonders auffallend ist die grosse Diskrepanz zwischen den Einschätzungen der Betroffenen und denjenigen der Arbeitgebenden.

Dies zeigt, dass die Akteure des Arbeitsmarktes das Phänomen der wiederholten Arbeitslosigkeit ganz unterschiedlich wahrnehmen.

Die Saison hat einen Einfluss auf die Anzahl der Anmeldungen

Die Anmeldungen wiederholt Stellensuchender unterliegen saisonalen Schwankungen. Die meisten Anmeldungen werden in den Wintermonaten November, Januar und etwas weniger ausgeprägt im Dezember registriert. Von Mai bis August sind die Anmeldezahlen deutlich unterdurchschnittlich. Viele Praktiker erklären die hohen Wiederanmelderaten von Stellensuchenden durch die Saisonalität in einzelnen Branchen. In der Tat ist es so, dass die Stellensuchenden aus einzelnen Branchen (Gastgewerbe, Personalverleih, Baugewerbe) ein erhöhtes Risiko wiederholter Arbeitslosigkeit haben und stärker saisonal geprägte Anmeldemuster aufweisen. Es gibt aber auch Branchen (Gesundheits- und Sozialwesen, Unterrichtswesen, Handels- und Reparaturgewerbe), in welchen die Neuanmeldungen (Stellensuchende, die sich zum ersten Mal anmelden) stärker saisonal geprägt sind als die Wiederanmeldungen. Saisonalität ist also kein Phänomen, das ausschliesslich wiederholte Arbeitslosigkeit betrifft.

Die Massnahmen werden vom RAV individuell abgeklärt

Aus einer Befragung von Vertretern der Arbeitsmarktakteure der AMOSA-Kantone wird deutlich, dass keine übergeordneten Richtlinien für den Umgang der RAV mit wiederholt Stellensuchenden bestehen. In der Regel ist die Vorgehensweise individuell, die RAV-Personalberatenden entscheiden im direkten Gespräch mit den Betroffenen, wie im Einzelfall vorzugehen ist. Im Rahmen des Projektes wurde der Handlungsbedarf für einen effizienteren Umgang mit wiederholter Arbeitslosigkeit eruiert. Daraus resultierten schliesslich Massnahmen, die nun von den Arbeitsmarktbehörden umgesetzt werden. Diese zielen darauf ab, die Triage auf den RAV zu verbessern und eine genauere, zielorientiertere Abklärung individueller Ursachen vorzunehmen. Ebenso werden arbeitsmarktliche Massnahmen vermehrt mittels Einzelcoaching auf diese Zielgruppe ausgerichtet. Weitere Massnahmen zielen darauf ab, die Vernetzung und Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Akteuren des Arbeitsmarktes zu verbessern. Ebenso werden Vermittlungsstrategien optimiert und die Nachhaltigkeit der Reintegration auch nach einem Stellenantritt sichergestellt. Schliesslich werden personenspezifische Defizite der Arbeitsmarktfähigkeit angegangen.

Cli.gs

Cansu Aydogdu, Büroassistentin; Xhejlane Bllaca, Büroassistentin; Halime Demiri, Büroassistentin; Burcu Büklü, Büroassistentin; Ruzica Djokic, Büroassistentin; Fabijan Draganic, Detailhandelsassistent; Daisy Fortes, Büroassistentin; Claudia Schoch, Detailhandelsassistentin; Janine Zimmermann, Hauswirtschaftspraktikerin.

Wir danken unseren Partnerbetrieben für die erfolgreiche Zusammenarbeit zur Förderung des beruflichen Nachwuchses

• Abegglen Reinigungen AG, Münchenstein
• Ausländerberatung GGG, Basel
• Botty AG, Basel
• Diamond-Drive, Basel
• Engel Schuhe AG, Basel
• Evang.-ref. Kirchgemeinde, Reinach
• Alters- und Pflegeheim Johanneshaus, Oberwil
• K5 Kurszentrum, Basel
• Alters- und Pflegeheim St. Elisabethenheim, Basel
• Vögtli Bürotechnik AG, Münchenstein
• 4 Elements, Basel

Motivierte Jugendliche suchen Sie! Lassen Sie sich von Overall Lehrverbund darin unterstützen, einem jungen Menschen einen Ausbildungsplatz anzubieten. Wir sorgen dafür, dass Sie die Ausbildungstätigkeit Gewinn bringend erfahren und Lernende ihre Ausbildung erfolgreich absolvieren.

Kontakt Overall JobStart, Nonnenweg 36, 4055 Basel, 061 272 12 93, www.overall.ch

JobStart ist unter den Finalisten und Finalistinnen von «Enterprize 2010».

Cli.gs

In den letzten Jahren sind zehntausende Fach- und Führungskräfte aus Deutschland in die Schweiz eingewandert. Der Schweiz hat es gut getan. Ihre Wirtschaft ist eine der stabilsten Konstrukte in ganz Europa.

Auch in Deutschland zieht die Wirtschaft unverhofft schnell an. Der jahrelange Aderlass an guten Fachkräften macht sich jetzt bemerkbar. Im Bereich Facharbeiter ist die Situation ernst und fast hoffnungslos. Sie fehlen an allen Ecken und Enden. Nebst der Abwanderung dieser Fachkräfte, wurden auch zuwenig ausgebildet. Das rächt sich jetzt mit aller Macht.

Das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln prognostiziert bis 2014 mehr als 20′000 fehlende Ingenieure, Naturwissenschafter und Techniker. Viele davon haben der Heimat den Rücken gekehrt, da sie von den wirtschaftlichen, fiskalischen wie auch gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in Deutschland genug hatten. Diese wollen auch nicht einfach so zurückkommen, da sie sich in der Fremde eine neue und zuweilen sehr erfolgreiche Existenz aufgebaut haben und sich wohl fühlen.

Auch im Bereich Spezialisten ist die Situation brenzlig und desaströs. Das gleiche Institut kommt zum Schluss, dass für dieses Jahr ca. 65′000 Spezialisten im Bereich Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik fehlen (MINT). Viele Projekte, Pläne, Vorhaben und Geschäftsideen können nicht realisiert werden, da die dazu fähigen Berufsleute einfach nicht vorhanden sind. Für jede Volkswirtschaft ist eine solche Situation schlichtweg inakzeptabel und katastrophal. Entwicklung und Fortschritt werden auf die dümmste Art und Weise ausgebremst. Vor Monaten suchten junge Menschen verzweifelt Ausbildungsplätze. Viele wurden nicht fündig. Jetzt gibt es zuwenig fähige junge Menschen, die die fachlichen Voraussetzungen für die anspruchsvolleren Berufsgruppen erfüllen.

Die Wirtschaft und die Politik sind an dieser Entwicklung nicht ganz unschuldig. Es sind jedoch auch andere Phänomene daran beteiligt, wie schrumpfendes Bevölkerungswachstum oder innerstaatliche Migration von Ost nach West.

Deutschland hat schon viele Versuche unternommen ausländische Fachkräfte ins Land zu locken.

Der ehemalige Bundeskanzler Schröder ist mit der ‚Greencard’ grandios gescheitert. Die Inder für die IT Industrie kamen auch nicht. Schon gar nicht in die neuen IT Fabriken nach Ostdeutschland, wo die Ausländerfeindlichkeit nach wie vor besonders grassiert und das ‚Neger klatschen’ zum Volkssport wurde. Nach dem Spruch ‚Lieber Kinder als Inder’ war die Botschaft besonders klar.

Inder, Russen oder Chinesen gehen eben lieber nach UK, in die USA, nach Kanada oder in die Schweiz. Zudem gibt es noch andere Hürden in Deutschland zu überwinden, um überhaupt arbeiten zu dürfen. Will eine Fachkraft eine Arbeitserlaubnis erhalten, muss sie ein jährliches Mindestgehalt von 66′000 € verdienen, um überhaupt mal in die Kränze zu kommen.

Laut dem deutschen Marktforschungsinstitut Infratest lehnen 68% der Deutschen den Zuzug ausländischer Experten ab.

‘Zuerst sollen die Arbeitslosen umgeschult werden’ heisst es. Das wird Jahre dauern und nicht jeder Umgeschulte wird sich dann in Deutschland nach Arbeit umsehen! Andere bieten mehr!

Cli.gs

Ärzte, die Karriere im Spital machen wollen, müssen in zunehmendem Masse Aufgaben wahrnehmen, die mit Medizin wenig zu tun haben. Neben ihrem fachlichen Wissen brauchen sie daher auch Management- und Führungskompetenzen. Die Spitäler versuchen, dies vermehrt zu vermitteln, stossen jedoch nicht überall auf Interesse (ein Beitrag von: Stefanie Zweig, HR Today).

«Management- und Führungsaufgaben nehmen parallel zur hierarchischen Stufe zu», sagt Christa Baumann, HR-Leiterin am Triemlispital in Zürich. Das bestätigt auch einer ihrer Berufskollegen, der nicht genannt werden möchte: «Reine Berufskarrieren von Ärzten findet man heute in den Spitälern kaum. Befördert werden die Ärzte oft wegen ihres fachlichen Know-hows; sie übernehmen dann aber auch eine Reihe von Führungsaufgaben, teils auch in der Spitalleitung, meist ohne Managementausbildung und -erfahrung. Das ist definitiv ein grosses Problem.»

Dennoch: «Fast jeder Arzt im Spital strebt danach, Leitender Arzt oder Chefarzt zu werden. Es ist angesehen, wenn man diese Art von Karriere macht», so der anonyme HR-Leiter. Die Ausbildung zur wirklichen Führungsperson bleibe dabei nicht selten auf der Strecke. Die meisten Ärzte würden nach der Beförderung durch «learning by doing» in ihre neuen Positionen hineinwachsen. Manchmal mehr schlecht als recht. «In anderen Branchen ist es nicht üblich, ohne Ausbildung zu führen», beklagt der HR-Leiter. Nach Ansicht von HR-Leiterin Baumann braucht es bei den Ärzten eine Bewusstseinsentwicklung, dass Führungs- und Managementfähigkeiten im beruflichen Alltag für Kaderfunktionen unabdingbar sind.

«Jüngere Ärzte sind sich dessen immer mehr bewusst und auch aus Eigeninitiative bereit, sich diese Fähigkeiten anzueignen.»

Verpflichtende Weiterbildungen

Am Triemlispital werden für die obersten Managementfunktionen Führungscoachings oder individuelle Managementweiterbildungen angeboten. Auch am Berner Inselspital gibt es einen internen, interdisziplinären Nachdiplomkurs für Kaderärzte, in dem diese lernen, was es heisst, ein Spital zu managen, und wie ein grosses Klinikum überhaupt funktioniert. Der Kurs ist verpflichtend: «Wir befördern keine Ärzte mehr ohne diese Ausbildung. Aber die Ärzte haben auch ein hohes Interesse an diesen Weiterbildungen, wir haben lange Wartelisten», sagt Ursula Schaufelberger, Direktorin Personal des Inselspitals. Doch es gibt auch andere Erfahrungen: «Ich habe einmal versucht, eine Führungsausbildung auf die Beine zu stellen, bin aber auf kein Interesse gestossen», so der anonyme HR-Leiter, der jedoch versteht, dass sich die Ärzte mit ihren übervollen Terminkalendern nicht noch mehr aufbürden wollen.

Einer, der trotz Arztberufung in die Tiefen des Managements eingetaucht ist, ist Stefan Altermatt, Leitender Arzt am Kinderspital Zürich. Der Chirurg hat einen Executive MBA an der Berner Fachhochschule absolviert und teilt seine Zeit heute etwa je zur Hälfte zwischen seinen Patienten und seinen Managementaufgaben auf. «Ich habe damals gesehen, dass wir zu wenig Managementkompetenz im Spital hatten. Und um dem Druck von aussen nicht hilflos ausgeliefert zu sein und Gesprächen mit der Politik und der Verwaltung gewachsen zu sein, habe ich den MBA gemacht», erklärt der 52-Jährige, der seine Zusatzausbildung als absolute Bereicherung empfindet, auch wenn er dadurch weniger Zeit für die Patienten hat.

«Ganz verabschieden aus ihrem Fach können sich Ärzte nicht. Im Gegensatz zu Managementfunktionen in anderen Berufen ist es bei den Chefärzten ganz wichtig, weiterhin in den klinischen Alltag eingebunden zu sein», meint Baumann. Das spezifische Fachwissen eines Arztes müsse auch auf Stufe Chefarzt ständig aktualisiert werden, und dazu brauche es auch die Nähe zu den Patienten.

Um die Nähe zwischen Arzt und Patient zu fördern, hat der Kanton Zürich 2003 die so genannte Spitalärzteverordnung erlassen. «Damit wollte man neben der klassischen Aus- und Weiterbildungskarriere in den Spitälern eine Funktion für Ärzte schaffen, die vorab Patienten behandeln und damit eine bessere Kontinuität in der Patientenbetreuung sicherstellen», erklärt Daniel Kuster, der zu diesem Zeitpunkt in der Gesundheitsdirektion des Kantons tätig und an der Verordnung beteiligt war. Der so genannte Spitalarzt sollte zwischen Assistenz- und Oberarzt angesiedelt sein und sich bei einer Arbeitszeit von nur 45 Stunden (für andere Ärzte gelten 50, für Oberärzte zum Teil deutlich mehr) auf den medizinischen Aspekt der Spitalarbeit konzentrieren. «Mit dem Modell sollte ein Anreiz für die Spitäler geschaffen werden, solche Stellen zu schaffen. Es ist anfänglich nicht auf grosse Resonanz gestossen und beginnt sich erst langsam zu etablieren. Für manche ältere Chefärzte entspricht dieser neue Typ Arzt mit fixen Arbeitszeiten und ohne Aufstiegsambitionen jedoch nicht dem üblichen Arztbild, sondern ist ihnen eher ein Gräuel», so Kuster.

In der Tat beschäftigen weder das Triemlispital noch das Spital des anonymen HR-Leiters Spitalärzte nach diesem Modell. Zwar wäre es von Vorteil, wenn sich reine Fachärzte voll auf ihre klinische Arbeit konzentrieren könnten, so Baumann. «Die Gefahr besteht aber, dass das Fehlen des mit Führungsaufgaben verbundenen Gestaltungsspielraums mit der Zeit zu Unzufriedenheit führt.»

Chefärzte werden mehr hinterfragt

Für Stefan Altermatt ist es vor allem wichtig, dass er und seine Kollegen sich ergänzen. Dass nicht jeder eine Managementausbildung hat, findet der Chirurg nicht nachteilig: «Wir versuchen uns die Führungsaufgaben zu teilen, der eine übernimmt dann eben die Systemführung, der andere die Fachführung.» Dennoch sieht er in puncto Führung die grössten Herausforderungen für Ärzte in höheren Funktionen:

«Vor 20 Jahren noch war der fachlich Beste auch der Chef. Und was der sagte, war Gesetz.»

Doch dieses Modell funktioniere nicht mehr. «Heute wird von den jungen Kollegen viel mehr hinterfragt und deshalb sind Führungskompetenzen viel wichtiger als damals, als die fachliche Kompetenz noch alles andere überstrahlte.» Da heute nicht mehr jeder Chefarzt es sich leisten könne, über alle Teilgebiete des von ihm verantworteten Fachgebiets den vollen Überblick zu haben, sei man viel mehr darauf angewiesen, seine Spezialisten gut einzusetzen – und das erfordere nun einmal Führungskompetenz.

Trotz all diesen Diskussionen zweifelt Stefan Altermatt nicht an seiner Berufung: «Ich bin auf alle Fälle mehr Arzt als Manager, ein managender Arzt eben.»

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Statt seine Zeit in Vereinen, Parteien oder Verbänden zu verbringen, knüpft und pflegt der junge Mensch von heute dort Kontakte, wo Bier aus der Flasche getrunken wird und der Bass dröhnt: an der Afterwork-Party. Dort trifft man Gleichgesinnte in lockerer Atmosphäre, dort begann schon manche (berufliche) Beziehung (ein Beitrag von: Ginette Wiget, HR Today).

«Die Consultants kommen erst gegen 22 Uhr», weiss der jungdynamische Typ im hellgrauen Anzug. Im Moment seien vor allem Banker und Leute aus dem IT-Bereich hier. Sein Kollege aus der Versicherungsbranche nickt zustimmend und streicht immer wieder mit der Hand durch sein Haar. Dann prosten sich die beiden betont lässig zu. Diskutiert wird jetzt über tolle Motorboote und die Formel 1.

Es ist 20 Uhr. Wir befinden uns an der weit über Zürichs Stadtgrenzen hinaus bekannten Afterwork-Party im «Carlton». Seit über drei Jahren verwandelt sich das Restaurant, das nahe am Paradeplatz liegt, jeden Dienstag um «5 nach 6» zum lauschigen Club. Mit beständigem Erfolg. Auch heute Abend ist der Ort Treffpunkt und Kontaktbörse zugleich. Die Sitzecken mit abgewetztem Zebrafell sind fast leer – wer Kontakte knüpfen will, kann es sich nicht leisten, im Sofa zu «versacken». Zirkulieren heisst das Gebot der Stunde. Prüfend lassen die Leute ihre Blicke schweifen, allzeit bereit für das nächste «Hallo», den nächsten Smalltalk. Sogar die Tanzfläche ist mit schwatzenden, stehenden Grüppchen übersät.

Die Krawatten werden nicht nur gelockert, sondern ganz abgelegt. Ansonsten geben die Herren im Raum einen Überblick über das gesamte Sortiment an karierten Hemden, die es in der Stadt Zürich zu kaufen gibt. In der Nähe der Bar hält sich eine Frau mit bauchfreiem Oberteil kichernd an ihrem Gegenüber fest und leert dabei fast ihren Caipirinha über den Designeranzug ihres Kollegen. Doch nicht alle Damen zeigen so viel Haut. Viele präsentieren sich im businessgerechten Hosenanzug oder im schicken Deuxpièces.

Businesslook gepaart mit dem Cocktailglas in der Hand: An der Afterwork-Party verwischen sich die Grenzen zwischen Freizeit und Arbeit. «Die meisten tauchen so wie ich direkt nach Büroschluss hier auf, wollen networken und dabei gemütlich ein Bier trinken», meint ein Anzugstyp namens Stefan. Nur wer extra vorher noch nach Hause gehe, um zu duschen und sich umzuziehen, sei auf der Jagd nach dem anderen Geschlecht.

Der Begriff Networking hat Hochkonjunktur. Laut Heinz Knellwolf, Unternehmensberater und Dozent für Betriebswirtschaftslehre, bedeutet Networking das systematische Aufbauen und Pflegen eines Beziehungsnetzes, das helfe, sich im Beruf gut zu entwickeln, als Unternehmer erfolgreich zu sein oder Freunde zu gewinnen. Die Afterwork-Party im «Carlton» ist sicher kein schlechter Platz, um sein Beziehungsnetz zu erweitern. Das Völkchen, auf das wir hier treffen, ist ziemlich homogen: Die meisten sind jung und wirken so, als wollten sie Karriere machen – ohne dafür auf eine gute Party zu verzichten.

Der Musikpegel ist so niedrig eingestellt, dass man sich, ohne zu schreien, über die aktuellen Börsenkurse oder die neueste Strategie der Geschäftsleitung unterhalten kann. «50 Prozent der unteren Bankkaderjobs werden hier verteilt», behauptet ein Schönling im weissen Hemd und Schuhen von Navyboot. Fast die gesamte Jungmannschaft der UBS, Credit Suisse und der Zürcher Kantonalbank versammle sich hier wöchentlich. Auf persönliche Bekanntschaften zurückzugreifen, ist jedoch nicht nur in der Bankbranche ein beliebtes Mittel, wenn es darum geht, einen Job zu ergattern. In einer Schweizer Umfrage aus dem Jahr 1998 nannten 30 Prozent der Befragten soziale Kontakte als wichtigste Informationsquelle bei der Stellensuche.

Inzwischen ist es fast 22 Uhr. Ein schneidiger Typ mit Brille, der sich als Consultant zu erkennen gibt, erklärt uns den Grund seiner Anwesenheit: Er habe heute Morgen von einem Freund, der bei einer Konkurrenzfirma arbeite, ein Mail mit dem Betreff «Afterwork-Party?» erhalten. Jetzt seien sie beide hier, zusammen mit drei anderen, mit denen er soeben Bekanntschaft geschlossen habe. Der Consultant tauscht mit ihnen fleissig Handynummern aus. «Wenn ich hier Leute kennen lerne, dann verteile ich bewusst keine Visitenkarten. Ich gebe ihnen lieber meine Nummer. Menschen, die Visitenkarten sammeln, sind Opportunisten.» Sein Kollege neben ihm widerspricht: «So ein Quatsch. Visitenkarten zu tauschen, ist einfach praktisch. Ich habe immer welche dabei.» Ein anderer aus der Gruppe mischt sich ein und lässt alle wissen, er habe es nicht nötig, seine Businesscard zu verteilen: «Was zählt, ist der Eindruck, den man auf andere macht.» In einem Punkt sind sich alle drei einig: Eine gewisse Sympathie brauche es, bevor überhaupt irgendwas den Besitzer wechsle.

Networking beruht auf dem Prinzip Geben und Nehmen. Ziel ist es, Informationen und Erfahrungen mit anderen auszutauschen und sich gegenseitig zu unterstützen. Laut Unternehmensberater Knellwolf hat Networking bei jungen Leute oft noch ein negatives Image. «Es wird despektierlich von Vitamin B gesprochen. Die dramatischen Veränderungen im Arbeitsmarkt haben aber dazu geführt, dass immer mehr Menschen erkennen, dass ein gezieltes Networking neue Möglichkeiten eröffnet, da viele Stellen unter der Hand vergeben werden.»

Das scheinen auch die zwei jungen McKinsey-Typen zu wissen, die an der Hochschule St.Gallen studiert haben. Am Donnerstag hätten sie ein HSG-Alumni-Treffen – ein Zusammenkommen mit Ehemaligen – besucht, erzählt der eine, während er sich eine Zigarette anzündet: «Dort betreiben wir gezieltes Networking.» Auch hier an der Afterwork-Party pflege man Kontakte, erzählt uns der andere und begrüsst zwei Kollegen mit Handschlag und freundlichem Schulterklopfen. Eine Blondine mit einer schlecht geschnittenen Pagenfrisur stolziert zum dritten Mal innerhalb 15 Minuten durch die Tür. «Die sehe ich an jeder ‹Hundsverlochete›», lästert einer der McKinsey-Typen.

Langsam wird die Lautstärke der Musik aufgedreht und die Tanzfläche voller, es herrscht ein regelrechtes Gedränge. Auch wenn inzwischen mehr Frauen dazugekommen sind, wird die Szenerie doch von biertrinkenden, plaudernden Männergrüppchen bestimmt. Ist Networking nach Büroschluss eine Sache unter Männern? Wir hören uns um. Eine junge, attraktive Blondine gibt an, sie sei zum Tanzen hier, ihre Freundin auf Partnersuche. Mehr Glück haben wir bei einer jungen Frau namens Lisa. Sie ist Ende zwanzig und in der Immobilienbranche tätig. Nach wenigen Minuten zückt sie ihre Visitenkarte. «Vielleicht mache ich mich bald selbständig», sagt sie.

Die Uhr zeigt halb zwölf, und viele der Consultants, Banker und Börsianer verabschieden sich langsam mit Küsschen links und Küsschen rechts. Disziplin ist angesagt, denn morgen früh im Büro müssen sie fit genug sein, um den Chef kompetent über den aktuellen Projektstand zu informieren. Den nächtlichen Absturz mit dem obligaten Kater am Morgen zieht der junge Networker von heute am Wochenende ein.