Feb 23

Auslagern oder nicht auslagern – das ist hier die Frage!

Autor: HRToday

Prozesse optimieren, Kosten senken – Aufgaben, denen sich etliche Unternehmen stellen müssen. Outsourcen von Prozessen – ja ganzer Unternehmensbereiche – ist heute ein gängiges Mittel, diese Forderungen zu erfüllen. Auch das HRM bleibt nicht verschont. Was jedoch outgesourct werden darf, darüber scheiden sich die Geister (ein Beitrag von: Alex Müller, HR Today)

Das Outsourcing einzelner HRM-Dienstleistungen hat eine längere Tradition. Dabei ist kein einheitlicher Trend festzustellen: Einerseits werden so genannte Routinetätigkeiten – beispielsweise

  • Personaladministration,
  • Lohnbuchhaltung,
  • betriebliche Sozialarbeit (Employee Assistance Programs/EAP)

– in unterschiedlichem Ausmass von externen Dienstleistern bezogen, um Kosten zu sparen, Organisationsabläufe zu optimieren und frei zu sein für strategisch hochrelevante Aufgaben wie etwa die Rekrutierung von Schlüsselpersonen und die Personalentwicklung. Andererseits wird aber gerade die Suche und Auswahl von Top-Kaderleuten – eine eindeutige HRM-Aufgabe mit strategischer und wertschöpfender Dimension – ebenfalls mehr und mehr an auswärtige Spezialisten vergeben. Solche Auslagerungen, die über das operative HRM hinausgehen, könnten durchaus als Zeichen mangelnder Kapazität und Professionalität der betriebseigenen HRM-Funktion verstanden werden.

Auf der anderen Seite verfügen anerkannte externe Dienstleistungsunternehmer im Search- und Selection-Verfahren von High Potentials vielfach über ein Know-how, das eine «normale» Personalabteilung schlicht nicht bieten kann.

Jedes Unternehmen muss sich die Frage stellen, welche Bereiche des Human Resource Management ausgelagert werden können und was nicht outgesourct werden darf. Die Antwort hängt unter anderem von der Betriebsgrösse, der Kompetenz und der Qualität der eigenen HR-Funktion sowie von der Rolle des Personalmanagements innerhalb des Unternehmens ab. Kardinalfragen bei der Entscheidung für oder gegen das Auslagern sind wohl in erster Linie: Können die gewünschten Dienstleistungen durch einen externen Personaldienstleister qualitativ tatsächlich besser, schneller und kostengünstiger erbracht werden? Oder macht sich ein Unternehmen durch das Outsourcing strategischer HRM-Bereiche nicht abhängig vom Spezialwissen und der damit verbundenen Monopolstellung des externen Anbieters? Möglicherweise kann ein Unternehmen aber auch vom vielfältigen Beziehungsnetz des externen Dienstleisters, von seinen fundierten Kenntnissen des Arbeitsmarktes und seinem grossen Know-how – etwa in der Kaderselektion – profitieren.

Die Praxis zeigt, dass die früher geltende Faustregel und Lehrmeinung nicht mehr sakrosankt ist, wonach nur Tätigkeiten ausgelagert werden dürfen, die nicht von zentraler Bedeutung für das Geschäftsergebnis sind.

Selber machen oder auslagern – die Trennlinie verläuft nicht zwangsläufig zwischen der operativen und der strategischen Ebene. Vielmehr hängt sie von der Unternehmensphilosophie, aber auch von den Kompetenzen der Personalverantwortlichen ab. So gibt es etliche prominente Beispiele für sinnvolles und erfolgreiches strategisches Outsourcing, beispielsweise die Übernahme des gesamten Personalmanagements der Olympischen Spiele 2000 in Sydney durch ein global tätiges Dienstleistungsunternehmen. Aber auch an der «Expo» in der Schweiz wurden alle HR-Bereiche einem externen Anbieter übertragen. Schliesslich haben die SBB ihre Berufsausbildung ausgelagert und anstelle eigener Lehrlingsabteilungen zusammen mit andern Unternehmen des öffentlichen Verkehrs den Ausbildungsverbund «Log-in» geschaffen.

Ohne jeden Zweifel geht es bei der Frage des Outsourcings einzelner oder ganzer Bausteine der Personalarbeit auch um den Stellenwert und das Selbstverständnis der HRM-Funktion. Ganz abgesehen davon, dass das Auslagern jeweils auch ein sozialer Prozess und somit direkt an Personalfragen gekoppelt ist. Dies kann zu einer Verunsicherung innerhalb des Unternehmens führen, die in der Fragestellung gipfelt: «Braucht es die Personalabteilung überhaupt noch?»

Die Erfahrung zeigt: Wenn ein Unternehmen ein gut funktionierendes HRM hat, kommt in der Regel niemand auf die Idee, etwas auszulagern, es sei denn, es handle sich um eine spezifische Dienstleistung, die firmenintern nicht erbracht werden kann.

Dies bedeutet aber auch, dass ein starkes HRM einen strategischen Beitrag mit hoher Wertschöpfung – Rekrutierung des Kaders, Personalentwicklung, Weiterbildung, Businesspartner des Managements – leistet und sich nicht auf eine reine Dienstleistungsabteilung beschränkt. Dort, wo herausragende Fähigkeiten der Mitarbeitenden für den Unternehmenserfolg entscheidend sind (Hightech, Forschung), muss das HRM sogar mehr als Businesspartner sein und eine zentrale strategische Rolle einnehmen.

Die geschilderten Paradebeispiele für strategisches Outsourcing des HRM machen zweifellos Sinn, sind aber nicht repräsentativ für ein generelles Auslagern. Den Beweis, dass es auch anders geht, liefern zahlreiche personell hervorragend dotierte und organisatorisch bestens positionierte HR-Abteilungen grösserer Unternehmen, aber auch von vielen KMU. Zu dieser Professionalisierung beigetragen hat nicht zuletzt die Tatsache, dass bei der Auswahl von HR-Managerinnen und -Managern der Fokus vermehrt auf unternehmerisches Potenzial gelegt wird – etwa nach dem Motto: «Gestalten statt verwalten».

Werden die Argumente für und gegen das Outsourcing im HR-Bereich gegeneinander abgewogen, zeigt sich, dass HRM-Hauptdienstleistungen mit hoher Wertschöpfung nicht ohne Weiteres ausgelagert werden, da sonst die Abhängigkeit von externen Spezialisten zu gross wird. Gerade wenn das HRM seine Rolle als aktiver Businesspartner des Managements mit strategischer Ausrichtung wahrnehmen will, soll dem Outsourcing – wenn überhaupt – grundsätzlich das operative Geschäft vorbehalten bleiben. Voraussetzung für diese Aufgabenteilung ist natürlich – wie an früherer Stelle erwähnt – ein funktionierendes, etabliertes und integriertes Personalmanagement. Damit ist auch die Frage beantwortet, ob es in Zukunft noch HR-Verantwortliche braucht. Ja, es braucht sie, auch wenn der Trend zum Auslagern langsam, aber stetig fortschreitet.

Ein gut funktionierendes internes Personalmanagement und ein sorgfältig geplantes Outsourcing müssen sich allerdings nicht ausschliessen, sondern können sich – unter Berücksichtigung der dargelegten Leitplanken – ergänzen. Eine absolute Entweder-oder-Lösung ist nicht unbedingt sinnvoll. So wird möglicherweise für ein Kleinunternehmen oder Start-up der Einkauf von HR-Dienstleistungen billiger zu stehen kommen als der oft mühsame interne Know-how-Aufbau.

Demgegenüber gibt es in Grossunternehmen neue Entwicklungen im HR-Bereich: Unter dem Stichwort HR-Shared Services verbirgt sich eine Umverteilung der HR-Aufgaben innerhalb des Unternehmens – eine Art internes Outsourcing: Grössere Unternehmen mit nationaler und globaler Ausrichtung sind dazu übergegangen, gewisse Aufgaben zu zentralisieren und für alle Filialen auszuführen. Einige haben Callcenter eingerichtet, die einen so genannten First-Level-Mitarbeitenden-Support leisten. Ausserdem gibt es zentrale, spezialisierte Recruiting-, Change-Management- und Compensation-Einheiten – tatsächlich vergleichbar mit einem Outsourcing, mit dem Unterschied, dass die ausgelagerten Leistungen von eigenen Konzern-Spezialisten erbracht werden. Am weitesten fortgeschritten dürfte hier wohl die CS-Group sein.

Diese Zusammenfassung der Personalmanagement-Aufgaben ergibt für das Unternehmen zweifellos Effizienzgewinne, auf der Ebene der Mitarbeitenden hingegen wohl weniger anspruchsvolle Aufgaben. Hier sind innovative Personalentwicklungssysteme gefragt (beispielsweise Jobrotation).

Fachlich kompetente HR-Managerinnen und -Manager mit sozialer Verantwortung, unternehmerischem Profil und innovativem Potenzial haben auch in der kommenden Zeit ihren festen Platz an entscheidender Stelle im Unternehmen. Outsourcing bedeutet für sie keine Gefahr, überflüssig zu werden – im Gegenteil: Gezieltes Auslagern kann neue Chancen für die Konzentration auf das HRM-Kerngeschäft im eigenen Unternehmen bieten!

Auslagern oder nicht auslagern – das ist hier die Frage!, 8.4 out of 10 based on 8 ratings

VN:F [1.9.21_1169]
Rating: 8.4/10 (8 votes cast)
Comments

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.