Feb 25

Digitale Zielvereinbarung: mehr als ein elektronisches Formular

Autor: HRToday

Beim Einsatz von IT-Systemen in Führungsprozessen wird häufig zu wenig weit oder falsch gedacht. IT-Systeme bieten komfortable Eingabemöglichkeiten, kontrollieren Vorgänge und steuern Prozesse, so die weitverbreitete Ansicht über die Vorteile. Doch gerade diese Auffassung führt zu gravierenden Fehleinsätzen von IT in Führungsprozessen. Richtig eingesetzt, kann ein elektronisches System tatsächlichen Mehrwert für Führungsprozesse bieten (ein Beitrag von: Hermann Arnold, HR Today).

Wenn das Online-Banking nur aus dem Abtippen von Einzahlungsscheinen in ein elektronisches Formular bestehen würde, dann wäre es nie erfolgreich geworden. In erster Linie ging es den Banken nicht darum, den administrativen Aufwand zu reduzieren. Der Grund war vielmehr, einen zusätzlichen Nutzen für die Kunden zu schaffen. Die Reduktion des bankinternen Aufwandes war schliesslich eine Konsequenz – und nicht das Ziel.

In Unternehmen wenden wir heute noch häufig das falsche Schema an, wenn es um IT-Unterstützung von Führungsprozessen geht. Als Personalfachleute leben wir in einer Welt, in der die effiziente Abwicklung exakter Prozesse eine grosse Rolle spielt. Und genau dies versuchen wir dann mit elektronischen Systemen auf die Linienkräfte abzuwälzen. Die richtige Anwendung von IT-Systemen für Führungsprozesse bedeutet ein Umdenken.

Was im administrativen Bereich richtig und wichtig ist, ist in Führungsprozessen falsch. Manager und Mitarbeiter lassen sich ungern in administrative Abläufe einbinden. Genauso unwillig, wie wir die Datatypisten von Banken wären.

Für welchen Service würden Manager sogar Geld bezahlen?

Der adäquate Einsatz von IT-Systemen beginnt folglich mit der Frage, welchen Nutzen die Informationstechnologie für Führungskräfte und Mitarbeiter bieten kann. Für welchen Service wären vielbeschäftigte Manager bereit, notfalls sogar Geld zu bezahlen? Die Einführung von IT-Systemen für Führungsprozesse hat viele Ähnlichkeiten und Parallelen zur Einführung einer Internetplattform. Der Kunde muss überzeugt werden. Die Plattform muss ihm einen Mehrwert bieten, sonst benutzt er sie nicht.

So einleuchtend dies klingt, so schwierig ist es in der Realität, diese «Binsenweisheiten» umzusetzen. Als Personaler sind wir versucht, mit den IT-Systemen unsere Sollprozesse abzubilden. Wenn nun schon endlich IT eingeführt wird, dann soll und muss es auch «etwas Rechtes» sein. So versuchen wir am Ende, mit IT-Systemen Menschen zu steuern und nicht zu unterstützen. Mit dieser Einstellung wäre keine Internetplattform erfolgreich. Und eigentlich ist diese Einstellung ein erschreckendes Zeugnis für unser HR-Verständnis: Wir haben das Gefühl, mit Systemen das Verhalten von Menschen ändern zu können.

Was unterscheidet also IT-Systeme für Lohn, Zeit und Spesen von solchen für Führungsprozesse? Werfen wir dafür einen Blick auf die Erfolgsfaktoren von Internet-angeboten, insbesondere auf erfolgreiche Portale wie Google, Yahoo, eBay. Zusammengefasst sind lauten diese:

  • Fokussiere auf den Nutzen für Endanwender – alles andere ergibt sich daraus
  • Suche nach einfachen Lösungen – komplizierte Lösungen funktionieren nicht
  • Setze nur das wirklich Wichtige um – alles andere kostet mehr, als es bringt

Betrachten wir diese Empfehlungen bezogen auf einen zentralen Führungsprozess, die Zielvereinbarung und Beurteilung. Welches ist der Nutzen für eine Führungskraft? Warum sollte ein Vorgesetzter lieber eine elektronische Zielvereinbarung durchführen als eine auf Papier? Es gibt offensichtliche Vorteile, die man einfach realisieren kann, wenn man sich mit der Perspektive der Führungskraft beschäftigt:

  • Zeitersparnis durch Wiederverwenden und Anpassen von Zielen;
  • Überblick durch schnelles Aufrufen von Informationen aus der Vergangenheit;
  • Komfort durch Vermeidung schwerer Papierdossiers oder vieler Dateiversionen

Einfachheit ist das wichtigste Merkmal eines IT-Systems

Neben diesen offensichtlichen Vorteilen gibt es eine Reihe weiterer, die für einen Manager in seinem Führungsprozess von viel zentralerer Bedeutung sind:

  • guter Überblick über Ziele, Termine und Verantwortlichkeiten aller Mitarbeiter;
  • einfach zu setzende Erinnerungen für sich selbst und andere (auf keinen Fall automatisch);
  • jederzeit mögliche Kommunikation mit Einschätzungen und Kommentaren.

Richtig eingesetzt, unterstützt ein IT-System die Führungsarbeit bei der Erreichung von Zielen, nicht nur bei deren Vereinbarung und Beurteilung.

Unbestrittenermassen sollte Einfachheit ein wichtiges Merkmal von IT-Lösungen in Führungsprozessen sein. Es ist sogar das wichtigste Merkmal – viel wichtiger als zahlreiche Funktionalitäten. Einfachheit ist ein schwierig zu erlernendes Geschäft – insbesondere für uns Personalfachleute. Wir sind nicht darauf trainiert. Im Gegenteil beschäftigten wir uns bisher meist mit hochkomplizierten Sachverhalten. Einfachheit ist ein Konzept und nicht eine schöne Oberfläche. Als Kunde fällt uns das sofort auf: Wenn wir im Internet auf eine überladene Seite kommen, dann sind wir mit dem nächsten Klick wieder weg. Wir haben weder Zeit noch Lust, uns mit zu viel Information oder Funktion auseinanderzusetzen. Warum sollte es Führungskräften im Unternehmen anders gehen? Viele Lösungen scheitern an ihrer Kompliziertheit – selbst wenn sie mit viel Druck und Unterstützung von oben in Unternehmen eingeführt werden.

Das Konzept der Einfachheit ist schwierig zu umschreiben. Generell ist es einfacher, komplizierte Konzepte umzusetzen als einfache. Nach einfachen Lösungen muss man lange suchen – und am Schluss sagt dann jeder, dass es offensichtlich gewesen wäre. Folgende Fragen helfen herauszufinden, ob etwas einfach ist beziehungsweise noch einfacher gemacht werden kann:

  • Wie viele «Wenn – dann»-Abhängigkeiten gibt es? Je weniger, desto besser
  • Wie viele Spezialfälle haben wir konstruiert? Je weniger, desto besser
  • Wie viel Offenheit für Unvorhergesehenes hat das System? Je mehr, desto besser
  • Versuchen wir, Fehlbedienung nur transparent zu machen, anstatt sie zu verhindern?

80 Prozent des Nutzens mit 20 Prozent der Funktionalitäten

Ein konkretes Beispiel aus der Zielvereinbarung und Beurteilung ist die Gewichtung und Bewertung von Zielen. Man kann einfach an Vorgesetzte kommunizieren, wie die Gewichte zwischen Zielen zu legen sind, ohne sie im System fix zu hinterlegen. Der Grossteil der Vorgesetzten wird sich daran halten. Ein kleiner Teil wird von der vorgeschlagenen Systematik abweichen – teilweise berechtigt, teilweise unberechtigt. Mit einem vernetzten System können die entsprechenden Abweichungen schnell gefunden werden. So sieht man wenigstens, wer anders handelt, und kann mit diesen Personen sprechen. Vielleicht haben sie ja einen guten Grund dafür. Auf keinen Fall kann ein System eine Änderung herbeiführen. Wenn aber im System verhindert wird, dass Linienvorgesetzte andere Gewichte festlegen, so entsteht die Realität ausserhalb des Systems. Der Vorgesetzte wird auf anderen Wegen «kompensieren», ohne dass man dies im System sieht. Genauso verhält es sich beispielsweise mit der Gesamtbeurteilung.

Wenn ein System starr die Einzelbewertungen zu einer Gesamtbeurteilung zusammenrechnet, so werden viele Vorgesetzte die Gesamtbeurteilung als nicht passend, als entweder zu gut oder zu schlecht empfinden.

Hat ein Vorgesetzter die Möglichkeit, die Gesamtbeurteilung in Abweichung der Einzelbeurteilungen abzugeben, so ist das in der Personalabteilung wenigstens ersichtlich. Besteht diese Möglichkeit nicht, drehen viele Vorgesetzte an den Einzelbeurteilungen so lange herum, bis das Gesamtergebnis stimmt. Dann haben wir zwar wieder eine scheinbar schlüssige Welt im System, doch die Realität läuft ein weiteres Mal daran vorbei.

Zum Schluss ist die Fokussierung auf das wirklich Wesentliche ein wichtiger Erfolgsfaktor. Man muss sich immer die Frage stellen, ob das, was man umsetzen will, auch wirklich den gewünschten Mehrwert bringt – und zwar im Gesamtsystem von Führungskräften, Mitarbeitern und Personalfachleuten. Die ernsthafte Frage «Brauchen wir das wirklich?» ist für alle Funktionalitäten notwendig. Man kann zunächst einmal einfach beginnen und damit Erfahrungen sammeln. Häufig wird dieser pragmatische Ansatz als Notlösung gering geschätzt. Aber die 80:20-Regel – das Pareto-Optimum – gibt es auch in der Software: Mit 20 Prozent der Funktionalitäten erreicht man 80 Prozent des Nutzens. Mehr Funktionalitäten reduzieren nur die Gesamteffizienz des Systems.

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