Jun 14

Loyalität bringt mehr Licht in die Grauzonen der Sicherheit.

Autor: HRToday

Klare Grenzen zwischen Optimierung persönlichen Nutzens und moralischem Fehlverhalten sind schon in der Theorie schwer zu ziehen – in der Praxis ist es fast unmöglich. Als Schutz vor Betrug und als Basis zuverlässiger Teamarbeit braucht es loyale Mitarbeitende. Philosophische Grundgedanken zu den Vorteilen von Loyalität (ein Beitrag von:  Stephan Wehowsky, HR Today).

Bei der Bewertung krimineller Handlungen spielt der Vorsatz eine entscheidende Rolle. Denn erst Vorsatz liefert die Bedingung dafür, einen Menschen für seine Taten vollständig zur Verantwortung ziehen zu können. Als dieser Grundsatz zur Basis der Strafgesetzgebung gemacht wurde, ahnte man nicht, dass eines Tages einzelne Personen mehr oder weniger aus Versehen Schäden in Milliardenhöhe verursachen und damit weltumspannende Unternehmen ins Wanken bringen würden. In diesem Sinn war Nick Leeson durchaus kein gewöhnlicher Krimineller. Als er seinen beruflichen Weg 1989 in der Barings Bank begann, Karriere machte und sich schliesslich als Leiter eines Vier-Personen-Teams der Barings Securities in Hongkong wiederfand, dachte und handelte er ebenso korrekt wie bald darauf in Jakarta, wo es ihm innert kurzer Zeit gelang, die Wertpapieraussenstände der Bank drastisch zu reduzieren.

1992 wurde Leeson zum General Manager der Barings-Securities-Niederlassung in Singapur befördert; seine Aufgabe war die Kontrolle der Handelsgeschäfte. Nachdem er das Singapore-Monetary-Exchange-Examen erworben hatte, durfte Leeson selber mit Wertpapieren Handel treiben. Er machte sich zum Chefhändler der Bank und war damit gleichzeitig sein eigener Kontrolleur – unüblich, aber von der Zentrale in London gebilligt. So nahm das Unglück seinen Lauf: Leeson begann 1993 mit heimlichen Spekulationen, die Verluste vertuschte er durch trickreiche Buchungen, Fälschungen und Ausreden. Doch die internationale Finanzwelt wurde am 23.Februar 1995 erschüttert, als die Barings Bank mit einem Verlust von 825 Millionen Pfund Sterling ins Wanken geriet und Leeson sich zusammen mit seiner Frau Hals über Kopf absetzte.

Schon eine Woche später wurde Leeson am Frankfurter Flughafen verhaftet, nach Singapur ausgeliefert und dort zu sechseinhalb Jahren Gefängnis wegen Urkundenfälschung, Betrugs und Untreue verurteilt.

Gemessen an der Schadenssumme wirkt das Strafmass lächerlich gering. Selbst im strengen Singapur hatten die Richter eingesehen, dass Leeson ursprünglich keine kriminelle Absichten hegte, sondern lediglich dem Reiz riskanter Spekulationen erlegen war. Dass er erste Verluste «versteckte», dürfte sogar einer stillschweigenden Praxis entsprochen haben, denn in der Welt der Spekulationen wendet sich das Blatt schnell. Der Verlust von heute kann morgen schon mit dem nächsten Gewinn ausgeglichen werden. Wozu also unnötigen Wirbel verursachen? Ernst wurde die Lage erst dadurch, dass sich das Blatt wider Erwarten nicht mehr wenden wollte und Leeson um so verzweifelter und riskanter spekulierte. Dabei ging es ihm selbst immer schlechter: Er trank übermässig, rastete häufig spektakulär aus. Dieser Mann wurde sichtlich von der Not immer tiefer in einen Teufelskreis getrieben.

Es gibt viele Nick Leesons. Sie wachsen und gedeihen in den Grauzonen von Ermessensspielräumen, stillschweigenden Übereinkünften und grossem Handlungsdruck.

Und zudem gibt es «Breschen», die das illegale Tun begünstigen. Der Kriminologe Martin Killias beschreibt mit seiner «Breschentheorie» die Tatsache, dass die fortschreitende Entwicklung von Mobilität und Technik, Zahlungssystemen und Kommunikationsmitteln immer neue Gelegenheiten eröffnet, sich auf illegale Weise Vorteile zu verschaffen. Die kleinen Nick Leesons leben geradezu in einem Schlaraffenland neuer Bereicherungsmöglichkeiten. Selten bringen sie es zur Berühmtheit, aber wegen ihrer Vielzahl und ihres verborgenen Wirkens werden ihnen hohe Schadenssummen zugeschrieben. Sie sind auch deswegen schwer zu erkennen, weil in der Sphäre der Ökonomie die strengen Massstäbe der Moral verschwimmen.

Ökonomen neigen – das hat Anfang der 90er Jahre ein Aufsehen erregendes Experiment des Wirtschaftswissenschaftlers Robert Frank an der New Yorker Cornell-Universität gezeigt – eher zur Übervorteilung ihrer Mitmenschen als Vertreter anderer Fachrichtungen.

Das Experiment war simpel; Frank suchte drei Gruppen aus: Studenten der Astronomie, der Wirtschaftsgeschichte und der Betriebswirtschaft. Ihnen wurde folgender Fall präsentiert:

Der Besitzer eines Computershops hat zehn Computer bestellt, die ihm auch geliefert wurden. Auf der Rechnung erschienen aber, offenbar aufgrund eines Versehens, nur neun Computer. Wie, so wurden die Studenten gefragt, wird sich der Ladeninhaber verhalten? Wird er den Lieferanten auf seinen Irrtum hinweisen? Und wie würden sich die Studenten selber verhalten, wenn im Fall der Entdeckung keine Sanktion droht, sondern bloss eine nachträgliche Rechnungsstellung für den vergessenen Computer? Die Studenten der Astronomie und der Wirtschaftsgeschichte optierten mehrheitlich für den Hinweis auf den Irrtum. Die Ökonomiestudenten waren darin zurückhaltender. Gegen Ende des Semesters, als der Test wiederholt wurde, sprach sich die grosse Mehrheit der Ökonomen gegen eine ehrliche Benachrichtigung aus. Die anderen Studenten blieben bei der ehrlichen Variante.

Dieses Ergebnis, das hohe Wellen schlug, wird von Wirtschaftswissenschaftlern allerdings nicht moralisch gedeutet, sondern als Variante der Nutzenoptimierung. Wenn man nämlich davon ausgeht, dass die Mehrheit bereit ist, den Vorteil des nicht in Rechnung gestellten Computers für sich zu nutzen, wäre man ja dumm, wenn man selber freiwillig den Nachteil ehrlichen Verhaltens in Kauf nähme.

Das Experiment führt also zur Frage, wo die Grenzen zwischen persönlicher Nutzenoptimierung und moralischem Fehlverhalten zu ziehen sind. Wenn schon in der Theorie diese Frage so schwer zu beantworten ist, wie sehr zeigt sich erst in der Praxis diese Unschärfe!

In der Praxis gibt es heute Fraud Examiner, deren Aufgabe darin besteht, Licht ins Dunkel schwer durchschaubarer Vorgänge zu bringen. Sie verfügen dazu über ein ausgefeiltes Instrumentarium aus den Kenntnissen der Betriebswirtschaft und der Organisationstheorie, aus Finanztechnik, Soziologie, Psychologie und Kriminologie. Es gibt spezielle Studiengänge und Abschlüsse für diese Aufgabe. Fraud Examiner sind Leute mit Fingerspitzengefühl. Sie sind Spezialisten darin, Vorgänge zu analysieren, in denen es zunächst kaum Anhaltspunkte für einen Verdacht oder gar eine Anzeige gibt. Die ersten Mosaiksteinchen geben zumeist noch keinen Hinweis darauf, zu welchem Bild sie sich einmal zusammenfügen werden. Anders als bei der ganz gewöhnlichen Kriminalität können sie sich noch nicht einmal an das Opfer halten, denn das ist möglicherweise völlig ahnungslos. Und vielleicht ist sogar das vermeintliche Opfer der Täter. Wer weiss das schon so genau? Bei Nick Leeson hätte jeder Fraud Examiner schon früh Alarm geschlagen. Denn allein die Tatsache, dass Leeson zugleich Händler und Kontrolleur war, wäre für sie unannehmbar gewesen. Das ist so, wie wenn ein Unternehmen gegen elementarste Regeln des Brandschutzes verstiesse. Hätten sie sich, aus welchen Gründen auch immer, weiter mit dem Fall befasst, wären sie hinter die Bücher gestiegen. Und vollends fündig geworden wären sie in dem Moment, in dem sie sich mit der Persönlichkeit und dem mehr oder weniger privaten Leben Nick Leesons beschäftigt hätten. Denn da wäre ihnen ein Mensch begegnet, der ganz offensichtlich unter enormem Stress stand. Entsprechend hofft man heute, mit diesen umfassenden Analysen weitere Karrieren wie die von Leeson rechtzeitig stoppen zu können.

In der Fachliteratur werden zahlreiche Fallbeispiele vom ersten vagen Verdacht bis zur manifesten Überführung vorgeführt. Dabei zeigt sich immer wieder: Erst am Ende, wenn die Geständnisse vorliegen oder unwiderlegbare Beweise erbracht wurden, ist das Zwielicht endgültig beseitigt. Der Fraud Examiner kommt nicht ohne den Richter aus, der alle Beweismittel und Aussagen einer abschliessenden Würdigung unterzieht.

Nur ein ordentliches Gerichtsverfahren kann die Zweifel beseitigen, ob vom Fraud Examiner vorgebrachte Verdachtsmomente auch tatsächlich stichhaltig sind. Denn die Gefahr ist gross, dass auch harmlose Vorgänge oder Handlungen ins Zwielicht des Verdachts getaucht werden. Jemand kommt einem Kunden etwas weiter als üblich entgegen – Korruption? Ein Lieferant ist einem Mitarbeitenden freundschaftlich verbunden – Vorteilsnahme? Jemand entscheidet sich öfter für den «kurzen Dienstweg» – blosser Leichtsinn oder Vorbereitung einer strafbaren Handlung? Jeder durch Vorschriften nicht bis ins Letzte gedeckte Vorgang kann Anlass für einen Verdacht geben. Kein Wunder, dass viele Mitarbeitende sich offen oder versteckt für «Dienst nach Vorschrift» entscheiden. Mag der Kunde auch noch so toben, mögen die betrieblichen Abläufe stocken: Mir kann keiner! Es ist bezeichnend, in welch offensichtlicher Weise der «Dienst nach Vorschrift» zum Synonym für «innere Kündigung» oder gar Sabotage geworden ist. Der engagierte Mitarbeitende, so muss man daraus schliessen, ist bereit, sich über die enge Auslegung von Vorschriften hinwegzusetzen, um seine Aufgaben optimal zu erfüllen.

Wer sich aber über Vorschriften hinwegsetzt, kann schnell ins Visier der Fraud Examiner geraten. Was kann diesen Teufelskreis durchbrechen? Fraud Examiner nutzen bei ihren Untersuchungen Spezialkenntnisse. Ihre Erfahrung lehrt sie aber, dass es in Unternehmen und bei den Mitarbeitenden einen entscheidenden Faktor gibt, der sich keinem Spezialgebiet zuordnen lässt. Das Wort dafür lautet Loyalität.

Loyalität ist eine Haltung, die auf alle Handlungen abfärbt.

Der Kriminaloberkommissar a.D. und Certified Fraud Examiner (CFE) Stefan Wieland schreibt in seiner «Kriminologie für Fraud Manager»: «Loyalität der Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen ist einer der wesentlichsten Faktoren gegen Fraud. (…) Enttäuschung, Frustration, Ängste vor Jobverlust, falsche Vorbilder bei Vorgesetzten und Management, Doppelmoral etc. sind ein optimaler Nährboden für wirtschaftskriminelle Handlungen.»

Die Loyalität soll also wie von selbst das Zwielicht beseitigen. Stefan Wieland sieht im «psychologischen Vertrag» eine Möglichkeit, Loyalität zu sichern. Der kann explizit oder implizit geschlossen werden und enthält Werte wie Anerkennung und Wertschätzung, Fairness und Respekt. Wenn diese Werte im Unternehmen zum Tragen kommen, dann entsteht Loyalität, und loyale Mitarbeiter betrügen nicht. Die Fachliteratur zum «psychologischen Vertrag» füllt inzwischen viele Regale der wirtschaftswissenschaftlichen Bibliotheken. Doch der Ausdruck ist irreführend, denn ein Vertrag ist in der Regel ein schriftlich formuliertes Dokument, das auch dann noch gilt, wenn die vertragsschliessenden Parteien sich mental verändert haben. Das ist beim «psychologischen Vertrag» nicht der Fall, denn das darin Vereinbarte muss jeden Tag neu mit Leben erfüllt werden. Vor einigen Jahren fand an der Universität Heidelberg im Bereich Wirtschaftswissenschaft eine Diskussion statt. Unter grossem Beifall sprach ein Dozent davon, dass er «Mensch, nicht menschlicher Faktor» sein wolle. Im Anschluss wiederholte der Moderator diese Aussage und bekam dafür erneut Applaus – hier wurde offenbar ein Nerv getroffen. Die jungen Studenten, ihre Karriere im Auge, forderten ihr Mensch-Sein ein.

Sie wollen nicht nur Rädchen sein in einem Getriebe, in dem sie als austauschbare Elemente mehr oder weniger nützlich sind.

Sie wollen ihre Spuren hinterlassen, Spuren, die unverwechselbar auf ihre besten Absichten verweisen. Ist dieser Wunsch nicht mehr als das naive Bestreben junger und unerfahrener Studenten? In einem der besten Wirtschaftsbücher der vergangenen Jahre steht es anders. Der erfolgreiche Unternehmer Guy Kawasaki hat in seinem Buch «The Art of the Start» das letzte Kapitel überschrieben: «The Art of Being ‹ein Mensch›». Wirtschaftliches Handeln, so Kawasaki, führt nur dann zum Erfolg, wenn wir alle unsere menschlichen Qualitäten einbringen – von den intellektuellen Fähigkeiten über unsere Erfahrungen bis hin zu den Emotionen und ethischen Bestrebungen.

Die Suche nach dem «Menschlichen», die Suche nach Loyalität als wichtigste Bindekraft nicht nur in Unternehmen, weist den richtigen Weg.

Allerdings sei vor falschen Hoffnungen gewarnt: Denn bei genauem Hinschauen zeigt sich, dass Fraud Examiner auch durch die beste Loyalitätskultur nicht arbeitslos werden. Denn gerade loyale Mitarbeitende erkennen, dass sich «wohl definierte, transparente und mit geeigneten Kontrollen versehene Prozesse in kürzester Zeit überleben» (Wieland), und ziehen daraus zugunsten der Effizienz Konsequenzen, die wiederum «Breschen» für illegale Handlungen anderer – weniger loyaler Mitarbeitender – schlagen können. Zudem ist es irreführend, immer nur von «der Loyalität» im Singular zu sprechen.

Denn jeder Mensch lebt in einem ganzen Geflecht von verschiedenen Loyalitäten.

In der Firma ist die Loyalität zur eigenen Abteilung vielleicht grösser als gegenüber der Geschäftsleitung. Die Loyalität gegenüber den Kunden kann zu Konflikten mit bestimmten Zielvorgaben führen. Und wer auch noch im Privatleben loyal sein will, gefährdet möglicherweise seine Karrierechancen. Bewusst oder unbewusst müssen wir immer wieder zwischen verschiedenen Loyalitäten abwägen und treffen dann Entscheidungen, die für Dritte nicht immer nachvollziehbar sind. Auch dadurch entsteht Zwielicht, auch dadurch beginnt mehr oder weniger greifbarer Verdacht. Diesen Zwiespalt klar zu sehen, bedeutet nicht, der Resignation das Wort zu geben. Vielmehr gilt es, auf eine neue Ebene zu gelangen. Vereinfacht ausgedrückt: Fraud Management ist nützlich, aber auch kontraproduktiv. Loyalität hilft weiter, kann aber nicht alle Probleme lösen. Und die neue Ebene: Ambiguität zum Thema machen. Dynamisch, wie Unternehmen heute sind, entwickeln sich auch die Grauzonen. Sie sind unvermeidbar, bieten aber auch Chancen zur Weiterentwicklung. Grauzonen sind die Trainingsplätze, auf denen Unternehmen unerkannten Herausforderungen begegnen können.

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