Nov 22

Mit verbundenen Augen die Zukunft sichern?

Autor: HRToday

Wer nur den heute gegebenen Personalpool im Unternehmen im Blick hat, ohne eine Strategie für die kommenden Jahre, der kann nicht erwarten, dass sich aus diesem Pool heraus automatisch die Talente von morgen entwickeln (ein Beitrag von: Gerhard Graf und Stephan Laske, HR Today).

Im Matthäus-Evangelium steht das Gleichnis von den Talenten. Dabei überantwortet ein Herr seinen drei Dienern ein Vermögen – jedem nach seinen Fähigkeiten. Während zwei diese Ressourcen nutzten und das ihnen überlassene Vermögen verdoppelten, sprach der Dritte: «Weil ich Angst hatte, habe ich dein Geld in der Erde versteckt. Hier hast du es wieder.» Die beschriebene Situation erinnert an verbreitete Praktiken in Unternehmen. Versteht man den Ausdruck «Talente» nämlich als Charakterisierung von Fähigkeiten, Fertigkeiten und persönlichen Haltungen (und nicht wie bei Matthäus als Masseinheit für Geld), so vermittelte die Personalpolitik mancher Unternehmen bisher den Eindruck, als stecke man die Talente der Mitarbeiter in den Sparstrumpf und sehe zu, dass sie nicht zur Entfaltung kommen. Heute scheint das nicht anders: «Talent – das ist das Prinzip Hoffnung im Personalwesen» (Erpenbeck/v. Rosenstiel).

Wachstumsbremse Personalmangel

Seit mehr als einer Dekade ist das Thema allgegenwärtig. Fachmagazine, Kongresse, selbst die Wissenschaft ignorieren nicht mehr, dass die demographische Entwicklung in Industrienationen zu Knappheitssituationen beim qualifizierten Fach- und Führungskräftenachwuchs führt. Inzwischen berichten viele Unternehmen, dass Personalmangel zur Wachstumsbremse geworden ist. Schnelle Lösungen sind allerdings nicht in Sicht: Selbst wenn sich das «Reproduktionsverhalten» der Bevölkerung rasch ändern würde (wofür derzeit wenig spricht), bräuchte es 25 bis 30 Jahre, bis die gezeugten «Talente» auf den Arbeitsmarkt kommen. Der Zuzug aus dem Ausland dürfte angesichts einer restriktiven Zuwanderungspolitik kaum Entspannung bringen.

Und ob Entscheidungsträger bereit sind, über ihren meist männlichen Schatten zu springen, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen mit Frauen geht, erscheint angesichts der Debatte um die Einführung von Frauenquoten und der geringen Repräsentanz von Frauen in den Leitungsgremien der Unternehmen ebenfalls fraglich . In der Folge ist ein sich intensivierender Wettbewerb um Spitzenkräfte zu erwarten.

Also machen sich Personalverantwortliche auf die Suche nach Talenten. Sie bemühen sich, auf Arbeitsmärkten verborgene Schätze zu heben, mit verschiedenen Tools Leistungsverhalten und Potenziale einzuschätzen, sie weiterzuentwickeln, ihnen Aufstiegsperspektiven zu erschliessen und sie an das Unternehmen zu binden. Seit gut einem Jahr führen wir eine Studie durch, in der wir die Praxis der Talentpolitik systematisch erfassen und u.a. mit Hilfe eines Talentmanagement-Index deren Reifegrad einschätzen. Unter den bisher erfassten 100 Unternehmen befinden sich 70 Prozent der im Dax 30, 80 Prozent der im ATX sowie 55 Prozent der im SMI vertretenen Gesellschaften. Die übrigen sind meist grössere mittelständische Betriebe.

Wo bleibt die Strategie?

Für Schweizer Unternehmen liefert die Studie folgende Kernergebnisse: Auf den ersten Blick schneidet die Schweiz recht gut ab. Mit einem durchschnittlichen Reifegrad von 4,6 (Talentmanagement ist ein durchwegs rational gestalteter HR-Prozess) und im Vergleich zu Deutschland und Österreich mit Werten von 4,5 bzw. 2,8 wird ein mittlerer Level auf der 8-stufigen Skala erreicht. Der durchaus akzeptable Wert relativiert sich allerdings, wenn wir zwischen börsennotierten Unternehmen und dem Schweizer Mittelstand unterscheiden: Während SMI-kotierte Organisationen einen Mittelwert von 5,5 ausweisen, fallen die nicht börsennotierten Betriebe auf einen Wert unter 4,0 zurück. Wie erklärt sich das? Wir können feststellen, dass die mittelständische Schweizer HR-Landschaft tendenziell geprägt ist von Personalarbeit:

  • mit geringem strategischem Fokus.
  • mit einer ausgefeilten bestandsorientierten Systematik der Talentauswahl zur Entwicklung der heute geforderten Kompetenzen, aber einer schwachen zukunftsorientierten Ausrichtung.
  • mit einem durchwegs traditionellen Verständnis der Weiterbildungsmassnahmen von Talenten (Schwerpunkt auf Vorratslernen im Seminarraum statt auf Erfahrungslernen im Arbeitsalltag).
  • mit ausgeprägten Schwächen in der Führung von Talenten sowie einer fehlenden Erfolgsmessung.
  • die vornehmlich darauf ausgelegt ist, klassische Karrieremuster fortzuschreiben, sich aber nicht ernsthaft den Erwartungen der «Generation Y» stellt.
  • welche die Thematik «Karriereentwicklung von Frauen» ausblendet.

Wir können feststellen, dass die mangelnde strategische Ausrichtung als zentrales Defizit heraussticht.

Wenn Personalverantwortliche keine klare Antwort auf die Frage geben können, welche Schlüsselkompetenzen für eine erfolgreiche Geschäftsgestaltung in den kommenden fünf bis sieben Jahren gefordert sind, können sie auch nicht sagen, ob die heutigen Talente das leisten werden, was auf den «strategic key positions» gefordert sein wird.

Von einem heute gegebenen Personalpool auszugehen und zu erwarten, dass sich aus diesem die Erfolgsgaranten von morgen ergeben, entspricht dem obigen Zitat: Man setzt auf das «Prinzip Hoffnung». In einer Diskussion mit dem Personalverantwortlichen eines internationalen Konzerns zu diesem Thema meinte dieser: «Sie haben völlig Recht, aber die Einführung eines strategischen Talentmanagements setzt voraus, dass man überhaupt eine Strategie hat und HR in den Entwicklungsprozess eingebunden ist.» Nun fragt es sich: Wäre es im Interesse der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen nicht angemessen, dieses Mass an Professionalität tatsächlich zu praktizieren? Management ist schliesslich kein «Blinde-Kuh-Spiel».

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