Jan 17

Mitarbeitererhebung zwischen Alibi und Strategieinput.

Autor: HRToday

Selten leisten Mitarbeiterumfragen einen Beitrag zur Umsetzung von Unternehmensstrategien, weil das HRM die Fragestellungen nicht entsprechend anlegt. Hochleistungsorganisationen hingegen haben erkannt, dass sie Umfragen als Strategietool nutzen können – deshalb werden sie von den Strategiechefs konzipiert (ein Beitrag von: Wolfgang Schweiger, HR Today).

Mitarbeitererhebungen sind in vielen Unternehmen längst zu einem Fixpunkt in der jährlichen Unternehmensagenda geworden – für manche Unternehmen eine Alibiübung, für viele ein Akt von «Political Correctness» oder «Best Practice», für einige eine Benchmarking-Übung, für wenige eine Massnahme zur Erhöhung der Unternehmensleistung. Auch wenn offiziell das Gegenteil behauptet wird. Was mit Analysen des Arbeitsklimas vor 1990 begann, sich mit Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit bis 1998 fortsetzte und seit 1998 mit Fokus auf das Engagement der Mitarbeitenden durch die Unternehmen geistert, beschäftigt Mitarbeitende und Führungskräfte – doch konkrete Erfolge lassen sich selten verbuchen.

Standen die Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit noch unter dem Paradigma «zufriedene Mitarbeiter leisten mehr», musste man in der Folgezeit zur Kenntnis nehmen, dass hohe Zufriedenheit der Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden nicht förderlich und selten ein direkter Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung nachzuweisen ist. Ein Ausweg aus dem Dilemma war das Konzept der auf Engagement fokussierten Mitarbeitererhebungen. Engagement – wie auch immer definiert – war näher an der persönlichen Leistung von Mitarbeitenden und damit ein Begriff, der für das Topmanagement mehr Bedeutung hatte als Mitarbeiterzufriedenheit.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Aber in vielen Mitarbeitererhebungen wurden lediglich die Fragen zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden gegen Fragen zum Engagement ausgetauscht, der inhaltliche Rest wurde weitgehend unverändert beibehalten. Insofern sind viele Mitarbeitererhebungen mit Fokus auf Engagement die Weiterentwicklung eines weitverbreiteten Erhebungskonzeptes, in welchem ursprünglich die Mitarbeiterzufriedenheit im Mittelpunkt stand. Inhaltliche Schwerpunkte werden oft gesetzt bei der Beurteilung der Tätigkeit der Mitarbeitenden, den Arbeitsabläufen und Handlungsspielräumen, der Qualität des Arbeitsplatzes, der Arbeitszeitregelung und der Work-Life-Balance, der Führungskraft, der Entlöhnung und Incentivierung, der persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, der Ausbildung und des Trainings sowie der internen Zusammenarbeit.

Warum es nicht funktioniert.

Massnahmen zur Verbesserung des Engagements der Mitarbeitenden scheitern in der Regel. Die Gründe dafür sind vielfältig:

  • Die wichtigsten Einflussfaktoren des Engagements der Mitarbeitenden werden oft nicht bestimmt, weil die Analysemöglichkeiten fehlen – damit werden die Massnahmen nicht auf die wichtigsten Treiber des Engagements fokussiert.
  • Die Verantwortung für die Entwicklung des Engagements der Mitarbeiter beziehungsweise der notwendigen Veränderungsprozesse ist oft nicht geregelt – die Veränderungsprozesse scheitern an der Komplexität von Funktionen und Zuständigkeiten.
  • Oft fehlt auch die Kompetenz, effektive Veränderungsmassnahmen zu konzipieren und vor allem zu implementieren – damit fahren die Veränderungsprozesse in die falsche Richtung.
  • Und last, but not least, gibt es oft wenig Rückhalt in der Geschäftsleitung – Inhalte und Thematik der Mitarbeitererhebungen sind zu weit entfernt von dem, was die Geschäftsführung interessiert – die strategischen Ziele und die Umsetzung der unternehmerischen Strategien.

Könnten Mitarbeitererhebungen in Zukunft mehr leisten?

Studien von Professor Markides, London Business School, bestätigen, dass für den Erfolg eines Unternehmens nicht nur eine klare, erfolgversprechende Strategie, sondern vor allem die systematische und fehlerlose Umsetzung dieser Strategie entscheidend ist. Dabei spielen die organisatorischen Rahmenbedingungen (Organization Capital), unter denen Mitarbeitende arbeiten, eine wichtige Rolle. Wissenschaftliche Untersuchungen der Strategy Maps hunderter Unternehmen durch Kaplan und Norton belegen, dass Unternehmen ihre strategischen Ziele erreichen möchten, indem sie sicherstellen, dass in den erfolgskritischen Mitarbeitergruppen

  • Mitarbeitende alle wichtigen Kenntnisse und Fähigkeiten haben,
  • Mitarbeitende sich mit dem Unternehmen identifizieren und engagiert sind,
  • Mitarbeitende eine an den Unternehmenszielen ausgerichtete Leistung erbringen.

Genauso wichtig ist es, dass diese erfolgskritischen Mitarbeitergruppen unter organisatorischen Rahmenbedingungen arbeiten, die ihre Leistung sicherstellen beziehungsweise fördern.

Wichtige organisatorische Rahmenbedingungen mit Einfluss auf die Unternehmensleistung sind:

  • Strategie
  • Führungskräfte
  • Leistungskultur
  • Organisation, Strukturen und Prozesse
  • Ziele und Leistungsanreize
  • Wissenstransfer

Um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, genügt es also nicht, Leitbild, Strategie und Leitwerte zu kommunizieren, sondern es ist notwendig, die richtigen organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich Mitarbeitende strategieorientiert verhalten.

Wenn beispielsweise Kundenorientierung ein wichtiges Element der Unternehmensstrategie ist, sollte sichergestellt sein, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen für Kundenorientierung stimmen. Ob beispielsweise Mitarbeitende an der Front

  • genügend Handlungsspielräume haben, um die Erwartungen der Kunden schnell zu erfüllen,
  • von Führungskräften «geführt» werden, die Kundenorientierung täglich vorleben,
  • alle wesentlichen Informationen haben, um Kunden optimal zu betreuen,
  • persönliche Ziele und Leistungsanreize haben, die kundenorientiertes Verhalten verstärken und
  • in einer Leistungskultur arbeiten, in der man grossen Wert auf Kundenorientierung legt
  • usw.

Die Strategic Readiness der organisatorischen Rahmenbedingungen ist dann gewährleistet, wenn diese organisatorischen Rahmenbedingungen optimal auf die strategisch gewünschte Leistung der Mitarbeitenden ausgerichtet sind beziehungsweise diese möglich machen und unterstützen.

Ein neuer Ansatz: Intelligente Mitarbeitererhebungen als Instrument der Organisationsentwicklung. Hier ergibt sich eine ungeheure Chance für Mitarbeitererhebungen – zu evaluieren, ob im Unternehmen organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen werden, die einerseits eine hohe Unternehmensleistung garantieren und andrerseits die Realisierung der Unternehmensstrategie und die Erreichung der Unternehmensziele ermöglichen. Das Instrument Mitarbeitererhebung eignet sich dafür in besonderem Masse, da Mitarbeiter sehr kritische Beobachter der organisatorischen Rahmenbedingungen sind.

Was an organisatorischen Rahmenbedingungen gemessen und evaluiert werden soll, hängt von drei Orientierungsgrössen ab:

  • Unternehmensstrategie,
  • Organisatorische Rahmenbedingungen für «High performance»-Organisationen,
  • Barrieren und Verbesserungspotenzial bei den organisatorischen Rahmenbedingungen aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Dies bedeutet, dass zunächst sorgfältig die Strategie des Unternehmens durchleuchtet werden muss, um die notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen zu definieren, von denen man aus gesicherten Erkenntnissen annehmen kann, dass sie das gewünschte strategiekonforme Verhalten im Unternehmen prägen und die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen. Evaluation organisatorischer Rahmenbedingungen aus der Perspektive von «High performance»-Organisationen. Dann sollte man die wichtigsten Anhaltspunkte aus der sich entwickelnden Theorie der «High performance»-Organisation berücksichtigen; hier findet man viele Hinweise, was zu tun ist, um die Leistung eines Unternehmens zu erhöhen.

Als weitere wichtige Quelle für die Entwicklung der Mitarbeitererhebung muss auf das Wissen von erfahrenen Führungskräften und Mitarbeitenden zurückgegriffen werden. Erfahrene Führungskräfte haben zumeist ein gutes Verständnis, welche organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen – auch wenn sie dafür die Hilfe guter Experten aus dem HRM benötigen, um diese Rahmenbedingungen zu realisieren. Mitarbeitende haben zumeist ein gutes Verständnis der Barrieren in den organisatorischen Rahmenbedingungen, die verhindern, dass eine strategisch ausgerichtete Leistung erzielt werden kann.

Intelligente Mitarbeitererhebungen identifizieren die erfolgskritischen organisatorischen Rahmenbedingungen für die Erreichung der Unternehmensziele. Auf diesen Grundlagen kann eine Mitarbeitererhebung entwickelt werden, die geeignet ist, die strategisch wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen aus Sicht der erfolgskritischen Mitarbeitenden zu evaluieren. Die Bewertung der organisatorischen Rahmenbedingungen ist dabei nur eine Dimension, die bestimmend für die Planung von Massnahmen ist.

Eine zweite Dimension ist die Hebelwirkung einer Veränderung organisatorischer Rahmenbedingungen auf das Engagement der Mitarbeitenden. Kausale statistische Modelle ermöglichen, die Wirkung einer Veränderung der organisatorischen Rahmenbedingungen auf strategieorientiertes Verhalten der Mitarbeitenden individuell für alle erfolgskritischen Organisationseinheiten und Mitarbeitergruppen zu prognostizieren. Organisatorische Rahmenbedingungen, die eine hohe Wirkung auf strategieorientiertes Verhalten haben und aus Sicht der Mitarbeiter schlecht beurteilt werden, sind erfolgskritisch. Eine Heatmap zeigt, welche organisatorischen Rahmenbedingungen in der Mehrzahl der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen erfolgskritisch sind und mit Priorität verbessert werden müssen. Damit können HR-Ressourcen an den Hebeln eingesetzt werden, welche die stärkste Wirkung auf strategieorientiertes Verhalten der Mitarbeitenden haben.

Das Konzept der Fokussierung auf die wichtigsten Hebel reduziert gleichzeitig die Abhängigkeit von externen Benchmarks, die leider viel zu oft ungeprüft übernommen werden. Wenn sich beispielsweise aus der statistischen Analyse das Thema Werthaltungen als wichtiger Hebel für eine Erhöhung von Commitment ergibt, ist es sekundär, ob man dabei über oder unter einem Benchmark liegt – man würde den Hebel in jedem Falle nutzen und Massnahmen darauf konzentrieren.

«High performance»-Organisation – die zukünftige Herausforderung für das HR Management.

Die Analyse der Heatmap und der daraus folgenden Konsequenzen für die Fokussierung von Veränderungsprozessen auf erfolgskritische organisatorische Rahmenbedingungen bildet die Basis für die Entwicklung von Roadmaps für diese Veränderungsprozesse. Eine Roadmap definiert, mit welchen Massnahmen man im Unternehmen organisatorische Rahmenbedingungen verändern möchte, unterstützt durch das HR-System und die HR-Prozesse.

Wenn die Erreichung der Unternehmensziele im Informationszeitalter immer mehr von organisatorischen Rahmenbedingungen abhängt, unter denen die Knowledge Workers arbeiten, muss eine wichtige Aufgabe des CEO, des Vorstandes und der Topführungskräfte sein, diese organisatorischen Rahmenbedingungen sicherzustellen beziehungsweise zu entwickeln. Insbesondere sollten Führungskräfte, die wichtige Bereiche des Unternehmens leiten, daran gemessen werden, wie gut sie die organisatorischen Rahmenbedingungen für eine hohe Unternehmensleistung und das Erreichen der Unternehmensziele entwickeln.

Das HR Management leistet dabei eine wichtige Unterstützungsfunktion, setzen doch zentrale HR-Prozesse wie Performance Management, Management Development, Organizational Development, Learning usw. direkt an wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen an. Mittlerweilen ist es auch offenkundig, dass die notwendigen Massnahmen zur Verbesserung erfolgskritischer organisatorischer Rahmenbedingungen erfolgreicher sind, wenn sie in die bestehenden HR-Prozesse eingebunden werden.

«Wenn wir unseren Divisionen helfen, die organisatorischen Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu verbessern, leisten wir als Group HR einen wichtigen Beitrag für die Erreichung der Unternehmensziele», sagt Dr. Martin Möhrle, der weltweit verantwortliche Chief Learning Officer des Deutsche Bank Konzerns. Und Flurin Durisch, Head of Management Office von Marcel Rohner, dem Chairman und CEO der weltweit agierenden Global Wealth Management&Business Banking Division der UBS, meint: «Unser Geschäftsbereich hat eine klare Unternehmensstrategie mit Fokus auf Kundenorientierung – daher ist es für uns nur selbstverständlich, die organisatorischen Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sie unsere Mitarbeitenden befähigen, kundenorientiert zu handeln.»

Was ist das Interessante an der Aussage von Flurin Durisch? Er ist kein HR-Mann, sondern ein wichtiger Mitarbeiter im engsten Stab des CEO. Der ist für die Strategie der Division verantwortlich und hat ein grosses Interesse daran, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen die Umsetzung der gewählten Strategie nicht behindern, sondern fördern. Was beweist, dass kompetente HR Manager, die einen strategischen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten wollen, bei innovativen CEOs eine offene Tür vorfinden.

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