Jun 18

Zusammenarbeit von Linie und HRM: Sie lieben und sie hassen sich.

Autor: HRToday

Die ideale Form der Zusammenarbeit zwischen Linien- und Personalverantwortlichen gibt es nicht. Wenn aber die beiden Welten bereit sind, miteinander zu arbeiten anstatt gegeneinander und die Kompetenzen im Rahmen der Firmenstrategie klar geregelt sind, ist es möglich, eine für das jeweilige Unternehmen stimmige Form der Kooperation zu finden (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Sie lieben und sie hassen sich, doch die einen können ohne die anderen nicht existieren. So oder ähnlich lässt sich die Zusammenarbeit von HRM und Linienmanagern in den meisten Unternehmen auf einen zugegeben etwas plakativen Nenner bringen. Denn es gibt wohl wenige Organisationen, in denen die Personalabteilung und die Linienmanager in guter Freundschaft zusammenarbeiten. Seitdem die Ansprüche an das HRM gestiegen sind und die Personalabteilung nicht mehr nur als reines Administrationsbüro, sondern als strategischer Businesspartner für die Linie fungieren soll, haben sich die Reibungsflächen noch vergrössert.

«Ich habe keine Ahnung, was die HR-Leute den ganzen Tag machen. Man könnte hier im Haus genauso gut auf die Abteilung verzichten und die Lohnauszahlungen outsourcen. Alles andere kann die Linie selber machen.»

Diese Aussage eines Marketingmanagers bei einem grossen deutschen Logistikunternehmen ist zwar etwas absolut, doch sie fasst die Zweifel, die viele Führungskräfte gegenüber dem HRM hegen, gut zusammen.

Linie schiebt unangenehme Dinge an das HRM ab

Die Personalabteilungen ihrerseits mokieren sich in vielen Fällen darüber, dass die Linie ihre Führungsaufgaben nicht wahrnehme und an die Personalverantwortlichen delegiere. «Seit Jahren kämpfe ich in unserem Konzern für den Grundsatz ‹do not delegate HR to HR›», konstatiert Stephan Wittmann, Head of Corporate Human Resources bei der Georg Fischer AG. Und er ortet gleich noch ein anderes Spannungsfeld. «Die Linie hat selten eine klare Vorstellung darüber, was sie von der Personalabteilung erwartet und wie HR sie unterstützen könnte». Zudem, so Wittmann, schiebe sie viel zu oft nur die unangenehmen Dinge an das HRM ab. Dave Ulrich, Autor diverser Personalfachbücher und Professor an der University of Michigan, teilt das Image des HRM in Unternehmenskreisen nach dem Schema 20/60/20 ein. 20 Prozent des HR-Images sind für ihn traditionsbedingt, basieren also auf administrativen Aufgaben und werden gerne mit Prinzipienreiterei und Papierkram gleichgesetzt. 20 Prozent der Unternehmen haben gemäss Ulrich ein sehr positives Bild von HR als Partner bei der Planung und Realisierung des geschäftlichen Erfolgs. Und 60 Prozent liegen irgendwo dazwischen.

Bei der Steckborner Bernina AG herrscht das traditionelle Bild vor. «Wir haben eine klare Rollenteilung», sagt Produktionsleiter Ueli Blaser. «Die Personalabteilung ist für mich primär eine Anlaufstelle für rechtliche, soziale und administrative Belange. Alles Menschliche mache ich selbst.» Will heissen: Vom Rekrutierungs- bis zum Entlassungsgespräch, von der Lösung zwischenmenschlicher Konflikte bis zum Mitarbeiter- oder Lohngespräch sieht Blaser es ganz klar als seine Aufgabe an, seine Mitarbeitenden zu betreuen. «Schliesslich kenne ich meine Leute und die Bedürfnisse meiner Abteilung am besten.» Diese Rollenteilung sei auch im Unternehmensleitbild verankert und von oberster Stelle abgesegnet.

Auf die Personalabteilung verzichten könnte Ueli Blaser aber nicht. «Einerseits verfügt sie über eine Gesamtsicht über das Unternehmen und kennt alle betrieblichen Abläufe und Systeme. Andererseits kann ich die administrativen Sachen nicht auch noch selber machen.» Und auch ein Outsourcing käme für Blaser nicht in Frage. «Als innovatives KMU brauchen wir die unternehmensspezifischen HR-Kompetenzen genauso im Haus wie das technische Know-how und die Führungskompetenzen.»

HRM als Berater und Coach

Etwas anders präsentiert sich die Situation bei der Cilag Schweiz, einer Tochtergesellschaft des US-Giganten Johnson & Johnson. Diese arbeitet laut Personalchef Jörg Gerber im Moment am grössten Outcourcing-Projekt seit Firmengedenken. In naher Zukunft sollen die gesamten administrativen HR-Prozesse an die Linie und an externe Partner ausgelagert werden. «Dadurch wird auch die Personalabteilung reorganisiert. Unsere Rolle wird künftig darin liegen, für unser Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen, indem wir primär als Berater und Unterstützer für die Linie tätig sind.» Jörg Gerber ist sich bewusst, dass der eingeleitete Prozess Zeit braucht und sowohl von der Linie als auch von den HR-Mitarbeitenden eine Änderung in der Denkweise sowie ein partnerschaftliches Miteinander statt ein Gegeneinander erfordert.

Für HR-Experte Dave Ulrich ist der Weg über die Wertsteigerung optimal, damit sich die Personalabteilung innerhalb eines Unternehmens die grösstmögliche Akzeptanz verschaffen kann. «So ermöglicht es zum Beispiel das Coaching von Führungskräften der Personalabteilung, innerhalb relativ kurzer Zeit messbare Resultate zu erzielen. Dadurch können die Vertreter des HRM als intellektuelle Architekten der Organisation wirken, die Roadmaps für den Wandel oder für Strategien entwickeln und an Glaubwürdigkeit und Akzeptanz gewinnen.» Dadurch gelinge es dem HRM auch, auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung zu argumentieren.

HRM als Wertetreiber

Damit dies aber gelingen kann, sollten die Personalverantwortlichen und die Linie dieselbe Sprache sprechen. «Leider ist das in vielen Firmen noch nicht der Fall», konstatiert Georg-Fischer-Personalchef Stephan Wittmann. «Wir sind im Moment daran, einen Kulturwandel zu vollziehen, und durch diesen beginnen wir, dieselbe Sprache zu sprechen». Gelungen ist dies gemäss Wittmann, indem der gesamte Konzern auf sein Wertsteigerungspotenzial durchleuchtet worden sei. «Dabei ist herausgekommen, dass bei fast allen Wertetreibern HR-Aspekte eine grosse Rolle spielten. Bei den meisten Führungskräften habe dies ein grosses Aha-Erlebnis ausgelöst. «Seitdem ist das Bewusstsein für die Personalarbeit bei den Linienverantwortlichen gestiegen und sie lassen sich von uns auch lieber beraten.» Doch, und dessen ist sich auch Stephan Wittmann bewusst, «eine wichtige Grundlage dafür ist, dass wir von der Personalabteilung die administrativen Abläufe im Griff haben. Wenn diese nicht funktionieren, dann fällt auch unsere Beratung nicht auf fruchtbaren Boden.»

Kompetenzvermischung als grösste Falle

Einen intensiven Austausch mit dem HRM pflegen die Linienverantwortlichen bei Siemens Mobility gemäss Christian Risch, Leiter Operations in der Schweiz, schon seit längerem. «Unsere Unternehmenskultur fördert den effizienten und kooperativen Umgang zwischen den beiden Welten.» Er erlebe HR grundsätzlich als unterstützend und erledigend, aber auch als Berater in strategischen Personalfragen. Allerdings, so Risch, sei die Personalabteilung etwas unterdotiert, was mitunter zu Engpässen und zu Kompetenzvermischungen führe. «Da kann es vorkommen, dass die Linie Aufgaben übernimmt, die eigentlich jemand aus dem Personalwesen ausführen müsste.»

Und genau bei dieser Kompetenzenvermischung ortet Professor Christian Scholz von der Universität Saarbrücken, der sich seit Jahren mit der Zusammenarbeit von HRM und Linie beschäftigt, eines der grössten Probleme.

«Je mehr wir uns in Richtung professionelle Personalarbeit bewegen, umso mehr kommt es zu Konflikten in der Kompetenzverteilung zwischen HR und Linie.»

Scholz plädiert daher für virtuelle Personalabteilungen. Entsprechend einer virtuellen Organisation sollen in Unternehmen Kompetenznetzwerke geschaffen werden, in denen die Aufgaben auf jene Akteure verteilt werden, die dafür am besten geeignet sind. «Wichtig dabei ist, dass für die Kunden, also die Mitarbeitenden, die Linie und die Geschäftsleitung, der Eindruck einer einheitlichen, realen Personalabteilung entsteht.

Peter Barandun, CEO der Electrolux Schweiz AG, pflegt einen etwas pragmatischeren Ansatz. Neben der klaren Zuordnung der Kompetenzen ist für ihn der 4-M-Ansatz – «man muss Menschen mögen» – matchentscheidend. «Alle Diskussionen darüber, wie die Personalverantwortlichen mit der Linie zusammenarbeiten sollen, erübrigen sich, wenn die Führungskräfte ihre Leute so führen, wie sie selber geführt werden möchten».

Klar ist: Die ideale Form der Zusammenarbeit von HR und Linie gibt es nicht. Dies bestätigt auch Professor Christian Scholz. «Welches Modell ein Unternehmen wählt, sollte von seiner Situation und der Strategie abhängen», so Scholz. «Klar ist einzig, dass es unabdingbar ist, die letztlich gewählte Form mit allen Betroffenen abzustimmen.»

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