Mai 28

Gerechtigkeit muss den Rahmen für das HRM bilden.

Autor: HRToday

Wenn Ressourcen neu verteilt werden, wie bei der Einführung eines neuen Lohnsystems oder bei einer Umstrukturierung, stellen Mitarbeitende Fragen wie: «Erhalte ich einen fairen Lohn und die Kompetenzen, die meiner Qualifikation und Erfahrung entsprechen?» Ist die Antwort negativ, mögen sie ihr Engagement reduzieren (ein Beitrag von: HR Today).

Die Gerechtigkeitsforschung, die in den USA zu den erfolgreichen, aufstrebenden Forschungszweigen gehört und im deutschsprachigen Raum wenig bekannt ist, beschreibt diese Zusammenhänge zwischen der in der Firma erlebten Fairness und dem erfolgreichen Funktionieren einer Organisation. Aus der Forschung wissen wir, dass das Erleben von Fairness sowohl Einstellungen wie Commitment, Zufriedenheit und Identifikation mit der Firma als auch Verhalten wie Citizenship Behavior und Absenzen von der Arbeit beeinflusst.

Allgemein unterscheidet man zwei Dimensionen der Gerechtigkeit:

Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit. Zum einen überprüfen Mitarbeiter, ob Lohn, Position und Ressourcen ihren Erwartungen und den vereinbarten Kriterien entsprechen. Das am häufigsten erwähnte Kriterium – Equity – ist leistungsrelevant, weil die Mitarbeitenden ihren Gewinn-Investition-Quotienten mit demjenigen der anderen Mitarbeitenden vergleichen und je nach Resultat ihre Leistung anpassen. Zum anderen fällen Mitarbeiter ein Urteil darüber, ob die zu dieser Verteilung führenden Prozesse gerecht sind. Prozesse sollen daher:

  • allen Mitarbeitern gegenüber konsistent angewendet werden,
  • fehlerfrei angewendet werden,
  • auf zuverlässigen Informationen beruhen,
  • allen Betroffenen ermöglichen, ihre Interessen zu vertreten,
  • korrigierbar sein, wenn Mitarbeiter Einwände vorbringen, und
  • ethischen Standards entsprechen

Zudem gibt es weitere interpersonale und informationsbezogene Aspekte der Verfahrensgerechtigkeit. Mitarbeitende erwarten einen respektvollen Umgang von ihren Vorgesetzten und von der Firma. Ausserdem bewerten die Mitarbeitenden sehr positiv, wenn sie über wichtige Entscheidungen informiert werden. Der Zusammenhang zwischen Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit ist am besten nachvollziehbar, wenn wir die Asymmetrie in der Entscheidungskompetenz von Entscheidungsträgern und Betroffenen betrachten.

Diejenigen, die nicht entscheiden dürfen, wünschen klare Regeln zur Kontrolle der Prozesse, wollen Einfluss auf Entscheidungen nehmen und mit Respekt behandelt werden. Sie können Entscheidungen leichter akzeptieren, wenn sie die wesentlichen Gründe dafür kennen. Prozesse sind dann fair, wenn Mitarbeiter mit den materiellen Leistungen zufrieden sind, sich respektvoll behandelt fühlen, ihre Interessen gewahrt werden und die Entscheidungen transparent sind.

Die Mitarbeiter erleben die gleichen Entscheidungs- und Change-Prozesse und tauschen ihre Erfahrungen aus. Dadurch entsteht ein unternehmensspezifisches Gerechtigkeitsklima. Über dieses Klima wird gesprochen, und es wird an neue Mitarbeiter weitergegeben. Forschungsergebnisse zeigen, dass ein positives Klima nicht nur Commitment und Zufriedenheit fördert, sondern sich auch auf die Arbeitsleistung auswirkt. Im Dienstleistungsbereich sind die Mitarbeitenden dann eher bereit, Aufgaben ausserhalb ihres Aufgabenbereichs zu übernehmen oder besondere Kundenwünsche zu erfüllen, was zu grösserer Kundenzufriedenheit und entsprechendem finanziellem Erfolg führt.

Das Unsicherheitsmanagement-Modell von Lindt & van den Bos (2002) bietet eine Erklärung dafür, wie die vorher erwähnten Dimensionen zu einem ganzheitlichen Urteil zusammengefügt werden. In unsicheren Situationen wie bei einer neuen Anstellung oder einer Umstrukturierung wissen die Mitarbeiter oft nicht, was auf sie zukommt. Sie schätzen ab, ob es sich langfristig lohnt, in ihre Beschäftigungsbeziehung – in Form hoher Leistung und Commitment – zu investieren. Bei dieser Entscheidung hilft ihnen die Einschätzung, ob sie fair behandelt werden: Erfahren sie Fairness, so sind sie bereit, in die Beschäftigungsbeziehung zu investieren.

Werden sie ungerecht behandelt, verfolgen sie ihre eigenen Interessen und reduzieren ihren Einsatz aufs Notwendige.

Laut diesem Modell ist es unwichtig, in welchem Bereich (Verteilung oder Verfahren) uns Informationen erreichen. Es gibt einen Priming-Effekt. Frühe Information prägt das Gerechtigkeitsurteil. Daher profitieren Führende davon, wenn sie Fairness als Führungstool frühzeitig einsetzen. Dabei sollten sie ihren Mitarbeitern unmittelbar zeigen, dass sie fair handeln wollen. Auf Kritik sollten sie sofort reagieren und eine Veränderung einleiten, die die Mitarbeitenden dazu bewegt, ihr Gerechtigkeitsurteil zu überdenken. Sie sollten sowohl auf die Gerechtigkeit der Verteilung als auch des Verfahrens achten.

Auch bei Personalabbau zeigt die Forschung (beispielsweise Gilliland & Paddock, 2005), dass die «Überlebenden» in Firmen, die eine quantitative Formel verwenden, den Prozess eher als gerecht empfinden. Solch eine Formel, die die Entlassungskriterien numerisch, unpersönlich und formal fasst, sorgt für Fehlerfreiheit und Konsistenz. Auch der Umgang und die Informationsprozesse sind zentral. In bekannten Schweizer Firmen haben wir beobachtet, dass Mitarbeiter den Abbau positiver bewerten, wenn Fairness in der Durchführung respektiert wurde. Sie sind dann bereit, die für sie anstehenden Veränderungen konstruktiv anzugehen. Die verschiedenen Aspekte der Gerechtigkeit können proaktiv zu Best Practice im Human Resource Management beitragen. Die Grundsätze der interpersonalen und informationsbezogenen Gerechtigkeit weisen auf konkretes Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern und auf die richtige Informationsgestaltung hin. Mitarbeiter sollten in Change-Prozesse einbezogen werden, damit sie ihre Ideen und Vorstellungen einbringen können. Die Prinzipien fairer Prozesse helfen bei der Durchführung der Veränderungen. In diesem Sinn ermöglicht Gerechtigkeit als Rahmenkonzept den Firmen, die positive Einstellung ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

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