Mrz 31

Loyale chinesische Informanten sind ein Muss für Expats.

Autor: HRToday

Mancher europäische Manager beisst sich in China die Zähne aus. Grund sind andersartige Definitionen von Teamgeist, Vertrauen, Stolz, Loyalität, Entscheidungsfähigkeit, Selbstverantwortung. Europäische Manager brauchen oft Jahre, um mit chinesischen Mitarbeitenden effizient arbeiten zu können (ei. Beitrag von: Connie Voigt, HR Today).

«Ich kann meine Leute nicht halten, und der Teamaufbau dauert viel zu lange», klagte der niederländische Managing Director des globalen Zulieferers Duni vor ein paar Wochen gegenüber Felix Muntwyler, dem Schweizer Managing Director der Gate Gourmet in Shanghai1. Die beiden tauschten sich während eines Geschäftstreffens auf dem Flughafen von Shanghai aus, wo sie als Expatriates ansässig sind. Die Ursachen für die Probleme des Duni-Managers sind äusserst vielschichtig. Primär liegt das Problem beim unterschiedlichen Konzept der Loyalität.

«Ich war mit drei Fällen konfrontiert, bei denen auf Management- und auf Supervision-Level Angestellte nach drei Jahren plötzlich ohne Vorwarnung die Kündigung einreichten und keine Minute einer Kündigungsfrist einhalten wollten», erzählt Felix Muntwyler.

In China ist es üblich, dass sich Arbeitnehmende vom Arbeitgeber selbst freizahlen, um sofort wechseln zu können.

Die Definition von Unternehmenstreue ist in China nicht so ausgeprägt wie in europäischen Gesellschaften. Wer eine besser bezahlte Jobmöglichkeit angeboten bekommt, will sie nicht verlieren und wechselt den Arbeitgeber sofort.

Zeugnisse werden in China nicht verlangt. Es werden jedoch von staatlicher Stelle persönliche Daten eines jeden einzelnen arbeitsfähigen Menschen geführt. In diesen Unterlagen darf per Gesetz kein negatives Gutachten enthalten sein, einzig Diebstahl oder gewaltsames Verhalten kann erwähnt werden. Jeder HR-Chef ist verpflichtet, positive Aussagen zu machen, denn diese Daten werden vom HR-Chef des nächsten Arbeitgebers immer angefordert. Dass offizielle «Personal File Administration Office» führt jede Akte lückenlos bis zur Pensionierung.

Mit dem rasant schnell steigenden Lohnniveau – speziell in Shanghai – ist die Versuchung zum schnellen Wechsel gross. Besonders jüngere Joint-Venture-Unternehmen locken Arbeitskräfte aus ihren Konkurrenzunternehmen heraus. Retention Management in China bedeutet laut Muntwyler, ein überdurchschnittlich gutes Arbeitsklima zu schaffen, bei dem respektvolles Verhalten und Wertschätzen im Mittelpunkt steht. Zu den Geburtstagen gemeinsam essen zu gehen oder zu Hause anzurufen, würde zusätzlich Mitarbeitende binden: «Wir sind in unserer Branche nicht die Bestbezahler. Wir haben jedoch deswegen eine geringe Abgangsrate von nur 6 Prozent, weil wir grundsätzlich den Respekt füreinander nicht verlieren.»

Bei Mitarbeitergesprächen verpackt man als Manager das eigentliche Problem am besten in schöne Worte, denn im chinesischen Kulturkreis wird nichts direkt kritisiert. Bei einem Streit wird das Problem selten wirklich gelöst, man geht sich lieber aus dem Weg und lebt und arbeitet nebeneinander her, ohne miteinander zu sprechen. «Ich erinnere mich an einen Supervisor, der von seinem schweizerischen Vorgesetzten direkt und offen kritisiert wurde. Der Mann verlor sein Gesicht und verliess das Unternehmen sofort. Bei solchen Problemen braucht es einen chinesischen Vermittler – einen loyalen chinesischen Informanten, der das Vertrauen der Mitarbeitenden hat. Auch die staatlichen Institutionen in China sind voll von Informanten, welche die starken Hierarchien im Lande stützen. Ich habe bei Gate Gourmet Shanghai zwei solcher Vermittler. Als europäischer Manager halte ich mich im Hintergrund. Ich lasse die Probleme die Chinesen untereinander lösen.»

Geschäftliche Schriftstücke sind in China unüblich. Auch Briefkontakte existieren nicht, man ruft zunächst an, vereinbart ein Treffen und führt dann mehrere Gespräche. «Meine erste Sekretärin hatte mich aber mit ihrer chinesischer Diskretion nie darauf aufmerksam gemacht, obwohl sie immer diese Briefe zur Kontaktaufnahme selbst schrieb», erinnert sich Muntwyler heute. Auch Bestätigungen erfolgen nach chinesischem Brauch nicht schriftlich, denn Chinesen wollen generell nicht zur Verantwortung gezogen werden. Wenn also Geschäftsabläufe schief gehen, hat in China niemand nachweislich die Verantwortung. Andererseits – und für Europäer in diesem Zusammenhang widersprüchlich – muss trotzdem jeder dem Wort des anderen vertrauen. Für Manager bedeutet dies, dass Entscheidungen nur von einem einzigen Boss getroffen werden. «Es ist mühsam, chinesische Manager im mittleren Management aufzubauen, die auch eigene Entscheidungen treffen können. Ich habe über Jahre eine Assistentin aufgebaut, die heute bei mir Linien-Managerin ist. Sie ist eine der wenigen, die von Natur aus selbständig handeln», so Muntwyler.

Selbstverantwortung hat in China keinen grossen Stellenwert. Wer dort studiert, muss keine eigen verfassten Arbeiten liefern. Im Examen wird nur abgefragt, was auswendig gelernt wird. Damit fehlt auch der Umgang mit der kritischen Auseinandersetzung, wie es in europäischen Universitäten a priori betrieben wird. Auch das europäische Konzept des Teamgeists greift in China nicht.

«Wir denken immer, dass der kommunistische Kollektivgeist in China gleichzusetzen ist mit ausgeprägtem Teamgeist. Es ist aber das Gegenteil der Fall, die Menschen hier sind grosse Individualisten, die in der Zusammenarbeit geschult werden müssen.»

Generell gesagt sei der chinesische Mitarbeitende ein guter Ausführer, erscheint pünktlich zur Arbeit und ist selten krank. Dazu käme die hohe Bereitschaft, für den Betrieb da zu sein und ihn in seinem Wachstum zu unterstützen. Was ein Mitarbeitender einmal gelernt hat, das führe er gewissenhaft und in der Regel auch fehlerfrei aus, fügt Muntwyler hinzu.

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