Am 5./6. Juni 2012 findet in Basel der 2. Internationale Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum “Coaching meets Research … Praxisfelder im Fokus” statt.

Die Hochschule für Soziale Arbeit an der FHNW legt dieses Mal den Fokus auf der zunehmenden Verbreitung von Coaching in unterschiedlichen Handlungs- und Praxisfeldern wie Politik, Soziales, Gesundheit, Wissenschaft und weitere.

Was wird geboten?

• Über 40 Beiträge von anerkannten Referenten und Referentinnen aus der Schweiz, Deutschland, Österreich, England und den USA.
• Podiumsdiskussion zur Etablierung von Coaching in Organisationen mit namhaften Vertretern und Vertreterinnen aus grösseren Organisationen.
• Öffentliches Vor-Kongress-Kolloquium mit aktuellen Arbeiten.
• Kongress-Think-Tank zur Gestaltung der Zukunft von Coaching.
• Social-Event mit Nachtessen und Highlights.
• Diverse Möglichkeiten zum Networking mit spannenden Persönlichkeiten aus dem Coaching-Bereich

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den ausführlichen Programmdaten, Inhalten und zur Anmeldung.

Transparent, nachvollziehbar und auf die Unternehmensziele und -kultur massgeschneidert – so präsentiert sich gemäss verschiedenen Fachleuten ein möglichst ideales Salärsystem. Ob Boni ausbezahlt werden oder nicht, spielt darin nur noch eine untergeordnete Rolle. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Während feste Managergehälter bis weit in die neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts die Regel waren, hat sich «Pay for Performance» seit rund zehn Jahren sowohl in Grossbetrieben als auch in mittelständischen Unternehmen als Inbegriff fortschrittlicher Managementmethoden durchgesetzt.

Die Begründung: Nur wenn man den Managern ein (monetäres) Rüebli vor die Nase hängt, laufen sie in die richtige Richtung.

Keine Lohnsysteme ab der Stange

Dass dies so einfach nicht ist, haben wissenschaftliche Untersuchungen zum Beispiel von Professor Margit Osterloh von der Universität Zürich schon vor

Das perfekte Bonussystem gibt es noch nicht.

bald zwei Jahren belegt. Und seit dem Zusammenbruch des Finanzsystems Ende des vergangenen Jahres dämmert es auch Politikern und Wirtschaftsführern, dass hohe Chefsaläre nicht zwingend zu hohen Unternehmens-performances führen. Im Gegenteil: Noch nie in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte hat es so viele Konkurse, Missmanagements, Betrügereien und Bereicherungen gegeben wie in den vergangenen Jahren.

Viele HR-Verantwortliche, aber auch Geschäftsleitungsmitglieder stellen sich 2009 die Frage: Wie weiter mit den Lohnsystemen? Fakt ist: Das ideale Vergütungssystem existiert nicht. Urs Suter, Senior Consultant beim auf Salärvergleiche spezialisierten Beratungsunternehmen Cepec und selber langjähriger HR-Verantwortlicher in internationalen Unternehmen, rät davon ab, das perfekte System zu suchen. «Wie bei jedem System gibt es auch bei den Salärsystemen nur Annäherungen, die höchstens zu 90 Prozent perfekt sein können. Eine sinnvolle Praktikabilität ist wichtiger als die theoretische Vollkommenheit.»

Auch Barbara Stoelker Reithaar, Dozentin an der School of Management and Law der ZHAW, glaubt nicht an das perfekte und vor allem gerechte Salärsystem. Sie rät den Firmen dazu, vom Best-Practice-Ansatz wegzukommen und sich dem Best-Fit-Ansatz zuzuwenden. «Wer ein Bonus- oder Lohnsystem ab der Stange sucht oder sich einfach einem Trend anhängt, wird kaum Erfolg haben», konstatiert sie. «Den Verantwortlichen für Salärsysteme ist zu empfehlen, ein Salärsystem zu entwickeln, das die Ziele der Unternehmensstrategie umzusetzen vermag und zur Firmenkultur passt.» Der eingeschlagene Weg sollte alle zwei, drei Jahre wieder überprüft und wenn nötig angepasst werden. Und ganz wichtig: «Variable Lohnbestandteile sollten auf diejenigen Mitarbeitenden beschränkt sein, die einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensperformance haben, und nicht über alle Hierarchiestufen hinweg verteilt werden.»

Fallbeispiel Swisspor

Die Swisspor-Gruppe beherzigt diese Maxime schon seit langem. «Lediglich Kader- und Aussendienstmitarbeitende erhalten neben dem Lohnfixum zusätzlich einen variablen und von der Wertschöpfung abhängigen Lohnbestandteil», umreisst Kommunikationsverantwortliche Cornelia Schaub die Lohnpolitik des Dämmstoffherstellers. «Im Verhältnis zum Grundlohn bildet Letzterer aber nur eine kleine Komponente.» Ein Unikum stellen allerdings die «Superboni» dar. Geht es der Firma gut, so erhalten alle Mitarbeitenden von der Putzfrau bis hin zum CEO einen Extrabatzen – und zwar jeder und jede in derselben Höhe. Festgelegt wird diese Superbonus-Summe durch Bernhard Alpstäg, den Eigentümer, CEO und Patron des Unternehmens. «Mit diesem Geldgeschenk möchten wir allen Mitarbeitern danke sagen und sie am Erfolg teilhaben lassen.»

Fallbeispiel Siemens Building Technologies

Solche Ermessensboni seien für inhabergeführte Unternehmen richtig, betont Urs Suter. «Denn ein Patron kennt meistens alles seine Mitarbeitenden.» In managergeführten Unternehmen seien sie aber unbrauchbar. «Denn hier kennen die Chefs im besten Fall gerade mal die zwei obersten Führungsstufen.» Wenn hier Boni eingesetzt werden, so Suter, dann nur in messbarer Form. «Diese und das Salärsystem allgemein sollten eng an ein messbares System wie zum Beispiel die Balanced Scorecard gekoppelt sein.» Zudem sollten die Vergütungssysteme so gestaltet sein, dass eine innerbetriebliche Lohngerechtigkeit herrscht. «Wenn ich nämlich nicht verstehen kann, warum mein Büronachbar 50000 Franken mehr verdient als ich, dann bin ich auch mit allem Geld der Welt und anderen Retention-Massnahmen nicht mehr motivierbar».

Transparenz und Nachvollziehbarkeit stehen im Zusammenhang mit den Löhnen seit bald zehn Jahren auch im internationalen Headquarter der Division Building Technologies (BT) des Siemens-Konzerns an oberster Stelle. «Wir sind eine Ingenieur-Firma, das spiegelt sich auch in unserem Vergütungssystem. Das Bonussystem ist komplex, aber nachvollziehbar und direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft», erklärt Sabine Schibli, Head Compensation Benefits BT-Hauptsitz in Zug. In diesem System seien zwar von der Produktion bis zum Management alle Mitarbeitenden mit einem Zielwert am Unternehmenserfolg beteiligt. «Doch während diese Zielwerte bei Mitarbeitenden in der Produktion lediglich bei 2 bis 5 Prozent des Fixgehalts liegen, kann der variable Lohnbestandteil bei Kaderleuten nochmals bis zur Hälfte des Fixlohnes ausmachen». Letztere haben denn auch keine Garantie für einen Bonus. «Die Höhe des Betrages hängt aber vom Erfüllungsgrad der zu Beginn des Jahres definierten Ziele ab», so Schibli.

Finanzielle Anreize und Firmenkultur: Beides ist wichtig

Und diese Ziele sind stark diversifiziert. Sie hängen einerseits an den globalen BT-Finanzzielen sowie an verschiedenen anderen Unternehmenszielen. Daneben erhält jeder Mitarbeitende auch individuelle Ziele.

«Eine solche Diversifikation ist nötig, damit niemand einfach nur seine persönlichen Ziele und damit seinen persönlichen Bonus maximieren kann, sondern alle am selben Strick ziehen müssen»,

erklärt die Compensation-&-Benefits-Verantwortliche. Zudem legt sie Wert darauf, zu betonen, dass BT die Wertschätzung gegenüber ihren Angestellten nicht allein durch die Höhe der Vergütung ausdrücke. «Innerhalb unserer Industrie haben wir sehr gute Anstellungsbedingungen, die für die Mitarbeitenden mehr zählen als ein hoher Bonus.»  Dass exorbitante Löhne nichts bringen ausser Neid, Missgunst und Gier, da sind sich alle Fachleute einig. «Monetäre Anreize völlig zu verteufeln, ist aber auch falsch», sagt Cepec-Berater Urs Suter. «Wir alle sprechen auf Geld an. Aber erst wenn daneben auch noch die Firmenkultur und die persönliche Balance stimmen und die Übereinstimmung der Bonusziele mit den langfristigen Unternehmenszielen gegeben ist, schaut sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeitenden das Optimum dabei heraus.»

Der Bau oder Erwerb vieler Einfamilienhäusern und Eigentumswohnungen konnte auf Pump möglich gemacht werden. Der Vorbezug der eigenen Pensionskassengeldern realisierte die Träume. Das Erwachen kann jedoch zum Albtraum werden.

Die Pension steckt im Haus oder in der Wohnung. Im Alter fehlt das Geld.

Die Politik möchte das schweizerische Pensionskassensystem reformieren. Einige Vorschläge und Absichten sind brisant. In den 90-er Jahren wurde der Vorbezug von Pensionskassengeldern möglich. Das lief unter dem Begriff der sogenannten Wohneigentumsförderung. Viele träumten vom kleinen Häuschen auf dem Land. Meistens scheiterte es jedoch an der Finanzierung, da das nötige Kleingeld für den Kauf nicht vorhanden war. Mit dem Vorbezug der Altersvorsorge änderte sich das schlagartig und der Kauf von Wohneigentum nahm stark zu. Heute leben ca. zwei Fünftel der Schweizer/-innen in den eigenen vier Wänden.

So weit so gar nicht mehr gut. Es gibt Schatten. Viel Schatten.

Viele können sich rechnerisch ihr Eigenheim oder ihre Eigentumswohnung gar nicht leisten. Die Finanzierung über die Vorsorge ist oft genug mathematische Augenwischerei. Viele Verdienste lassen in der teuren Schweiz nur eine geringe Sparquote zu. Bereichern Kinder das persönliche Glück, ist das Familienkonto ohnehin meistens arm dran. Das zweite Einkommen der Frau fällt auf Null oder nur ein reduziertes Einkommen ist noch möglich. Arbeitet der Mann Teilzeit, damit die ebenso gut ausgebildete Frau ihre Arbeitsmarktfähigkeit erhalten kann, ist die Situation nicht viel besser. Das führt dazu, dass über Jahrzehnte Geld gespart werden müsste, damit überhaupt genügend Eigenkapital zusammen kommt, um Hypotheken von den Banken erhalten zu können. Ohne diese und ein einigermassen vernünftiges Einkommen ist der seriöse Erwerb von Wohneigentum eine Illusion. Viele wussten, dass sie mit ihrem Einkommen nie den Traum vom Eigenheim realisieren können und waren besonders froh auf legale und einfach Weise auf ihre Altersvorsorge zugreifen zu können.

Das schafft in der Zwischenzeit aber auch Probleme.

Die Warner sind nicht mehr ganz alleine in der Wüste. Es mehren sich nämlich die Stimmen, dass diese Vorbezüge in Zukunft fatale Auswirkungen auf die solide Finanzierung des Alters haben können und daher die öffentliche Hand mehr und mehr dazu genötigt wird, selbstverschuldete Unterfinanzierungen mit Sozialbudgets linden zu müssen. Diese Budgets werden von den Steuerzahlern/-innen gefüttert. Drastisch verschärfen wird sich die Situation noch, wenn die historisch tiefen Hypothekarzinsen eines Tages wieder nach oben gehen und wenige Prozentpunkte viele finanziell ausbluten lassen. Dann ist das Desaster perfekt. Nicht nur der Traum vom Wohneigentum ist dann futsch, auch die Altersvorsorge ist lädiert.

Lebt es sich besser in den eigenen vier Wänden, wenn man sich selber nicht mehr ganz eigen ist?

Es ist besser, wenn das Wohneigentum ohne Pensionskassengeld finanziert ist.

Der Vorbezug der Vorsorge ist risikoreich. Vielleicht ging alles gut. Das Haus oder die Wohnung konnte realisiert werden. Arbeitslosigkeit, Einkommensverluste, Krankheiten, Unfälle oder andere Eintrübungen der Erwerbsarbeit haben dazu geführt, dass die Lücke der Vorsorge nie richtig geschlossen werden konnte. Plötzlich ist die Pensionierung da und auf einmal wird festgestellt, dass die Altersvorsorge wohl regelmässig aufs Konto gut geschrieben wird, aber nie ausreicht davon vernünftig oder sorgenfrei leben zu können. Auch der Unterhalt alternder Immobilien ist dann nicht mehr möglich. Es fehlt schlicht an den Finanzmitteln. Alles steckt im Haus oder in der Wohnung. Das einst mal billige Geld kommt einem teuer zu stehen.

Die Politik wird messerscharfe Entscheidungen fällen. Der Vorbezug wird stumpf.

Wahrscheinlich darf in Zukunft nur noch der überobligatorische Teil des Vorsorgekapitals für den Erwerb von Wohneigentum bezogen werden. Der obligatorische Teil bleibt unangetastet und für die vernünftige Finanzierung des Alters erhalten. Der überobligatorische Teil ist jedoch nur für solche möglich, deren Einkommen das auch zulassen. Es gibt auch Überlegungen, dass der obligatorische wie auch der überobligatorische Teil für die Finanzierung herbei gezogen werden darf. Allerdings nur bis zum 40. Lebensjahr. Danach ist Schluss. Will oder kann man sich das Haus oder die Eigentumswohnung erst mit 45 Jahren leisten, weil man mit der Familiengründung spät anfing, dann wird der Traum einer bleiben!

Die Pension soll das Alter anständig finanzieren

Nicht jedes Finanzierungsmodell ist klug. Persönliche Fachberatung der eigenen finanziellen Situation schützt vor Illusionen.

Es ist richtig und wichtig, dass die Finanzierung von Immobilien mit dem Vorbezug der Pensionskassengeldern gut überlegt sein muss. Der Traum des Eigenheims kann im Alter zum Albtraum werden. Gerade dann, wenn während der aktiven Berufsperiode die erzielten Einkommen meist dazu reichten, das tägliche Leben gerade noch finanzieren zu können. Die Zukunft der 2. Säule und deren Ausgestaltung der Möglichkeiten mag für viele abstrakt klingen und weltfremd wirken. Aber diese kommenden Veränderungen werden bei einigen ein böses Erwachen zeitigen. Spätestens dann, wenn das Wohneigentum Verzicht nötig machte und dieser im Alter unerlässlich wird, um sich über Wasser halten zu können. Ansonsten müssen die einspringen, die solche Risiken nicht verhindern konnten aber später finanzieren müssen. Die Allgemeinheit.

Der Umwandlungssatz wird uns noch weiter verfolgen

Am 7. März 2010 hat das Abstimmungsvolk in der Schweiz ein klares Votum abgegeben. Mit 73% lehnte es die Senkung des Umwandlungssatzes bis auf 6,4% ab. Unter dem Umwandlungssatz versteht man den Prozentsatz des angesparten Kapitals, der den Pensionierten als Rente jährlich ausbezahlt wird. Das heisst zum Beispiel auf CHF 100’000.- gespartes Pensionskassengeld werden CHF 6’400.- pro Jahr Rente ausbezahlt. Hat jemand für eine ½ Million Kapital erspart, dann erhält die pensionierte Person CHF 32’000.- pro Jahr. Der Umwandlungssatz soll bis zum 1. Januar 2014 auf 6.8% abgesenkt werden. Die demografische Entwicklung, die Verlängerung der Lebenserwartung und die anhaltende Verschlechterung der Finanzmärkte werden die Pensionskassen noch mehr unter Druck bringen. Ob dann die Finanzierung überall gesichert ist, wird sich weisen. Vielleicht wäre es ja auch mal an der Zeit über die hohen Verwaltungskosten vieler Vorsorgeeinrichtungen zu diskutieren. Auch dort wäre durchaus noch viel Sparpotenzial vorhanden, bevor man immer die zur Kasse bittet, die das alles finanzieren müssen: Die Arbeitnehmenden und die Arbeitgebenden. Wenn diese Melkkühe keine Milch mehr geben wollen, dann haben auch die Vorsorgeeinrichtungen nichts mehr zum Lachen.

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Damit kennen wir (schätzungsweise) die Branchenentwicklung im vergangenen Jahr.

Im Vergleich zu 2010 hat das Temporärarbeitsvolumen demnach um rund 9 Prozent zugenommen.

swisstemptrend Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Das bedeutet, dass 2011 das beste Jahr der Schweizer Temporärarbeits-Geschichte war. Dies wird auch aus dem swisstempindex deutlich (die rote Linie liegt übers Gesamtjahr gesehen über allen anderen Kurven).

swisstempindex Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Der Verlauf im Jahr 2011 war allerdings rückläufig, so dass die Wachstumsraten kontinuierlich abnahmen, bis im letzten Quartal sogar negative Raten resultierten. Im Dezember 2011 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen aber nur ein leicht negatives Wachstum von -1.7%.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz. Das ist nicht neu. Die Schweiz bildet zuwenig aus. Das ist bekannt. Die Schweiz sollte mehr dagegen tun. Das ist alter Kaffee.

Der Care Drain ist hausgemacht. Wann kommt die Wende?

Von Care Drain wird dann gesprochen, wenn medizinisches Fachpersonal das Heimat- und Ausbildungsland verlässt. Das hat zur Folge, dass dadurch wirtschaftliche wie auch humanitäre Nachteile für das betroffene Land entstehen. Meistens wird das Weggehen des medizinischen Fachpersonals durch miese Arbeitsbedingungen und schlechte Entlöhnung verursacht. Zudem gibt es auch die sogenannten Pullfaktoren. Das heisst Staaten werben aggressiv mit hohen Löhnen, vorteilhafteren Arbeitsbedingungen und besseren technischen Rahmenbedingungen anderen Ländern ihr medizinisches Fachpersonal ab.

Gerade Länder mit einem schwach ausgebildeten Gesundheitssystem kommen dann unter die Räder.

Das ist nicht neu. Schon in den 80er Jahren litt das britische Gesundheitssystem (National Health Service UK) an einem Fachkräftemangel. Es gab schlicht zu wenig Ärzte, Pfleger und Krankenschwestern. Da das Vereinigte Königreich als Kopf des Commonwealth und als ehemaliges British Empire über exzellente Quellen in den ehemaligen Kolonien verfügte, wurde dort aktiv das beste medizinische Fachpersonal abgeworben und auf die Britischen Inseln gelockt. Plötzlich gab es in den britischen Spitälern Fachpersonal aus Ghana, Zimbabwe, Nigeria, Indien, Australien, Neuseeland und andere Mitgliedsländern des Commonwealth. Insbesondere das Fachpersonal aus den Schwellen- und Entwicklungsländern riss grosse Lücken und fehlte vor Ort. Oft genug ergriffen die Besten der Besten ihre Chance. Sie konnten der wirtschaftlichen Misere ihrer Heimatländern auf einfache Weise entkommen. Das Phänomen des Care Drain gab es immer. Auch die arabische Welt, weite Teile des Nahen Ostens und des Maghrebs würden ohne das medizinische Fachpersonal von den Philippinen oder aus den osteuropäischen Staaten dahinsiechen und kollabieren.

Medizinisches Fachpersonal ist auf der ganzen Welt begehrt.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz.

Es heuerte immer dort an, wo die Bedingungen zur Berufsausübung besonders attraktiv waren und der Lohn stimmte. Eine Krankenschwester aus Ghana kann in London ein Mehrfaches an Einkommen verdienen und mit den monatlichen Geldrimessen die Familie in der Heimat wirtschaftlich unterstützen. Zudem gibt es in der Regel auch keine Sprachhürden. Dafür muss dann das garstige britische Wetter und der unterschwellige Rassismus in Kauf genommen werden.

Der medizinische Fachkräftemangel in der Schweiz ist hausgemacht.

Wir bilden einfach zuwenig Ärzte, Ärztinnen, Pfleger und Krankenschwestern aus und meinen dann, dass wir das fehlende Personal einfach schnell in die Schweiz locken können. Andere Länder rüsten jedoch massiv gegen die Abwerbungen auf. Sie schaffen vermehrt günstige berufliche Rahmenbedingungen und sorgen dafür, dass das Fachpersonal es sich zweimal überlegt, ob es überhaupt seine Zelte woanders aufschlagen möchte. Auch aufstrebenden Volkswirtschaften oder Schwellenländer wie zum Beispiel Polen oder Brasilien sind auf das eigene gut ausgebildete Personal dringend angewiesen und treffen gegen den Verlust des teuer ausgebildeten Fachpersonals geeigneten Massnahmen.

Vielleicht sollte in der Schweiz ein Paradigmawechsel die Wende einleiten:

• Sofort weg mit dem Numerus Clausus. Lasst junge Menschen Humanmedizin studieren, wenn sie das möchten. Es braucht mehr Ärzte und Ärztinnen, die in der Schweiz ausgebildet wurden. Dann müssen sie nicht importiert werden! Es kostet etwas. Es ist aber gut investiertes Geld. Die Schweiz kann sich das leisten.
• Schafft vernünftige Dienstpläne in den Spitälern, Altersheimen und anderen medizinischen Einrichtungen, die ein anständiges Privat- und Familienleben zulassen.
• Erhaltet die Begeisterung der Jungen nach deren medizinischen Berufsausbildung. Zu viele von ihnen kehren dieser Berufswelt frustriert und ernüchert den Rücken zu. Das ist wirklich teuer. Und das kann sich die Schweiz bestimmt nicht leisten.
• Bezahlt das Pflegepersonal anständig und gerecht. Es ist kein einfacher Job. Nur von der sinnstiftenden Tätigkeit kann man nicht leben. Die Zeiten von Florence Nightingale sind vorüber.

Vielleicht begreift die Politik endlich, dass es in unserem Gesundheitswesen krankt. Ansonsten wird sie es dann zu spüren bekommen, wenn deren Vertreter und Vertreterinnen selber im Spital liegen und auf eine kompetente Pflege angewiesen sind. Vielleicht kommt dann niemand mehr.

• Sie suchen medizinisches Fachpersonal? Mit diesem LINK kommen Sie dazu.
• Sie suchen einen Job im Medical Bereich? Mit diesem LINK finden Sie ihn.

Irgendwie haben es die meisten schon mal erlebt während eines Einstellungsinterviews: Es gibt die einfältigen, neunmalklugen, hinterhältigen, offenen, geschlossenen, suggestiven, fairen, unangemessenen, nutzlosen oder einfach verwirrenden Fragen. Selten lassen diese die Interviewten kalt.

Ein anspruchsvolles Interview lässt niemanden kalt!

Sogenannte Stresstest gibt es nicht nur für Banken und andere Einrichtungen, die unter Druck sind. Auch die sogenannten Stressfragen, Puzzle-Fragen oder Brain-Teaser (in etwa ‚Hirn-Reizer’) werden während Einstellungsinterviews immer modischer. Die üppige Beratungsliteratur bietet heute alle möglichen Tipps wie man Interviews ohne Herzinfarkt, Schweiss auf der Stirne und Taumelgefühle auf den Augäpfeln übersteht. Sie bietet sogar vertiefte Lehrgänge, wo sich Interessierte auf Befragungsstress konditionieren können und teilweise so gut und erschöpfend vorbereitet sind, dass sie auf den grössten Frageblödsinn noch gescheit wirken.

Doch was macht man, wenn ganz plötzlich zum Beispiel folgende Frage kommt: ‚Wie viele Frösche braucht. es um eine lückenlose Froschlaichkette bis zum Mond zu bilden?’

Klar – die meisten kratzen sich imaginär am Kopf! Man will ja schliesslich nicht unsicher wirken, und denkt zuerst, ob das Gegenüber oder jene, die sich solche Fragen ausdenken noch ganz bei Trost sind. Wegen des Stress kaut man – natürlich auch nur imaginär – an den Fingernägeln und wünscht sich jetzt insgeheim, dass man während des Biologieunterrichts, als die verdammten und warzigen Lurchen nur ein Gähnen und Ekel auslösten, aufmerksamer gewesen wäre. Die Antwort ist zumeist nur eine Annäherung. Die Interviewer sind mehr daran interessiert, wie der gedankliche Bizeps den ‚Hirntonus’ stimuliert und welche Lösung dann aus dem Mund purzelt. Ob das schlussendlich der Firma nützt, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Viele Firmen, die angeblich etwas auf sich halten, versuchen die Interviews mit interessanten Fragen zu würzen. Insgeheim haben sie die Hoffnung, dadurch besonders clevere Bewerbende aus dem Meer der Mittelmässigen zu fischen, um sie dann für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Die heutige Generation, die sich neu auf den Arbeitsmarkt begibt, scheint ziemlich ausgekocht zu sein. Wer geht dann noch in die Buchhandlung und kauft sich ganz altmodisch ein Buch über bizarre Interviewfragen und die richtigen Antworten? Diese gründet Foren, Chaträume und andere Begegnungsplattformen und tauscht sich darüber aus, wie man die eigenartigen Interviewfragen einfach austrickst. Meistens beweisen die Befragten viel mehr Chuzpe als die Fragenden.

Wenn das ‚verspasste’ Interview aber den eigentlichen Zweck verpasst, nämlich einfach die richtige Person für eine Vakanz zu finden, dann schadet es der seriösen Interviewtechnik und –kultur.

Interviews dürfen trotzdem kantiger, farbiger, aufregender und spannender geführt werden, damit beide Seiten nicht einschlafen. Der eigentliche Sinn der ganzen Sache sollte man dennoch nicht aus den Augen lassen: Das nüchterne Finden der richtigen Bewerbenden oder des richtigen Arbeitgebers für die offene Position. Mehr ist fast nicht zu haben. PersonalRadar verweist in dieser Sache mit diesem LINK auf einen interessanten Artikel zu diesem Thema. Setzen Sie sich aufs Sofa und machen Sie es sich gemütlich. Sie glauben gar nicht was für Eiertänze manchmal Interviewer bieten. Es darf ruhig gelacht werden. Das stärkt die Entspannung gegen den nächsten Stress.

Wer kontrolliert eigentlich diejenigen Instanzen in Unternehmen, die dafür bezahlt werden, die Kontrolle zu behalten? In der Schweiz verdienen Verwaltungsräte mit durchschnittlich knapp 200?000 Euro im Jahr mehr als doppelt so viel wie ihre europäischen Kollegen mit jährlich 83?000 Euro, so die 6. Europäische Corporate-Governance-Studie von Heidrick & Struggles. Da der fixe Anteil bei dieser stattlichen Summe bei 97?Prozent liegt, kann die Salärstruktur in turbulenten Zeiten nicht einfach so nach unten revidiert werden. (Ein Beitrag von: HR Today).

Vergleicht man dieses starre System mit den Diskussionen um an die Leistungen angepasste Löhne und um den vermehrten Einsatz von variablen Lohnsystemen, kann die Honorierung von Verwaltungsräten als überaltertes Lohnsystem bezeichnet werden.

Ob es um den Niedergang einer nationalen Airline geht, um den plötzlichen Ruin einer ursprünglich renommierten, internationalen Bank oder um den ehemals grössten Autohersteller der Welt – de facto Schuld am Versagen sind die Kontrolleure, also die Verwaltungsräte. Schliesslich gibt beispielsweise auch jeder CEO in der herstellenden Industrie dem Verantwortlichen seiner Qualitätskontrolle den Druck weiter, wenn Geräte oder ganze Autos fehlerhaft vom Band laufen. Der Qualitätschef wird bei schweren Fehlern oftmals gefeuert – kein Thema, auch nicht für den Verursacher, denn: Wer Fehler macht, verliert Vertrauen, ein unanfechtbares Prinzip unserer Leistungsgesellschaft.

Wer den Druck bekommt, wenn einer ganzen Unternehmung Fehler unterlaufen, wird dieser Tage besonders klar: der Staat. Aber wieso eigentlich? Was hat der Staat in unserer doch vor allem während des Kalten Krieges so vehement vertretenen Freien Marktwirtschaft für eine Wirtschaftsfunktion? Eigentlich keine, um es mit der Antwort von Johann Wolfgang von Goethe auf die Frage, welche Regierung die beste sei, zu verdeutlichen: «Diejenige, die uns lehrt, uns selbst zu regieren», womit er sich klar an der Linie von Adam Smith orientierte. Aber sogar schon im antiken Griechenland wurde der Markt als ein zentrales Element der Gemeinschaft von Bürgern gesehen, die in Selbstverantwortung über ihr Schicksal bestimmen. Auf die heutige Zeit übertragen ist diese Gemeinschaft von Bürgern der Antike, die auch ihre Chefs hatte, mit Verwaltungsräten vergleichbar. Antik oder modern – der Markt besteht nun mal aus Unternehmen und deren Chefs, woraus sonst. Und mit Logik weiter argumentiert, heisst das:

Die oberste Funktion der Qualitätskontrolle eines Unternehmens ist auf sich allein gestellt und handelt in Selbstverantwortung. Kontrolliert wird diese Kontrollstelle von niemandem – nur der Papst hat das Privileg der Absolution.

Wenn schon nicht kontrolliert, so kann die Kontrollstelle zumindest beurteilt werden. Laut Heidrick & Struggles-Studie geht der Trend dahin, neben dem Gesamt-VR auch einzelne VR-Mitglieder zu beurteilen. 42 Prozent der europäischen Unternehmen tun dies bereits, in der Schweiz sind es weit weniger. Nur – was nützt die haus­interne Bewertung, wenn die Jobs von ganzen Geschäftsleitungsteams bei Negativbeurteilungen kippen könnten? Es bedarf einer äusserst transparenten Unternehmenskultur, um offene Feedback­gespräche zwischen GL und VR führen zu können. Diese Transparenz fehlt in den meisten Unternehmen, wird aber auf Druck der Anleger zukünftig vermehrt erwartet, denn das Vertrauen ist stark angeschlagen.

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen.

Sinn und Unsinn einer hausinternen Beurteilung der VR durch die CEO lässt sich ebenso ausgiebig diskutieren wie Sinn und Zweck einer Personalunion von VR und CEO. Beide sind wie siamesische Zwillinge, die sich im Falle einer Trennung immer gegenseitig Vorwürfe machen würden. Zwar verfügen mittlerweile alle Schweizer Unternehmen über ein Audit Committee, die europaweit häufigste Art von Ausschuss, aber in mehr als der Hälfte dieser Audit Committees sitzt weder ein aktiver noch ein ehemaliger CFO. Auch im Bereich Frauenanteile harzt es in den VR-Gremien. Mit der allgemein fadenscheinigen Erklärung, dass Frauen nur eine VR-Funktion bekleiden können, wenn sie zuvor eine CEO-Funktion innehatten, geraten die Kernaufgaben der beiden Funktionen oft in Vergessenheit oder sie werden verwechselt:

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen. Also zwei vollkommen unterschiedliche Funktionen.

Weshalb lösen Verwaltungsräte, Geschäftsleitungen und deren Eigentümer dieses systemische Problem nicht mit mehr Mut? Es geht doch nur um die Auswahl von flexibel denkenden Individuen mit einem hohen Mass an Selbstverantwortung und übergeordneter Verantwortung, für das Unternehmen und die Gesellschaft. Von dieser Art Menschen gibt es einige mit hoher Qualifikation, wenn auch ohne vorherige CEO-Rolle, wenn auch zufällig weiblichen Geschlechts und wenn auch nicht Teil der üblichen Kreise, in denen sich das Talent vor lauter Betriebsblindheit nicht mehr managen lässt.

Stress, Druck und Angst nehmen in der Arbeitswelt stark zu und sind weit verbreitet. Sie machen Menschen krank. Das kostet!

In wenigen Tagen wird die OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) eine Studie von über 200 Seiten mit dem vielsagenden Titel ‚Krank im Beruf? Mythen und Realität über die mentale Gesundheit und Arbeit’ publizieren.

Viele Arbeitnehmende leiden. Der Druck steigt unaufhaltbar in der Arbeitswelt. Gerade in der Krise wird dieser sogar noch erhöht. Das löst grosse Anspannungen aus und provoziert Angstzustände, die über das erträgliche Mass gehen. Viele sind davon überfordert, erkranken seelisch und überfordern damit auch ihre Arbeitsumgebung.

Arbeitskollegen und –kolleginnen verhalten sich dann oft im besten Fall kauzig, skurril, verschroben, anstrengend und unangemessen. Meistens sind sie allerdings übel gelaunt, sehr reizbar, terrorisieren ganz Abteilungen mit ihrer schwierigen Gefühlslage und sind sich oft keiner Schuld bewusst. Die Eigenwahrnehmung deckt sich schon lange nicht mehr mit der Fremdwahrnehmung. Alle wissen, dass das Ekelpaket unerträglich ist, aber die Verursacher sind der Meinung, dass ihr Verhalten sachdienlich ist und sich gefälligst die anderen anzupassen hätten.

Solche Handlungsweisen, auch wenn sie zuweilen bizarr, lächerlich oder einfach lästig sind, sollten nicht unterschätzt werden.

Treten zum Beispiel bei einem Mitarbeitenden solche Verhaltensweisen gehäuft auf und passen sie nicht zum üblichen Verhaltens- und Rollenmuster, dann ist das nicht immer ein vorübergehendes Phänomen, das vielleicht durch einen Schicksalsschlag, eine Scheidung oder eine Kränkung verursacht wurde, sondern können die manifesten Symptome einer psychischen Erkrankung anzeigen. Dann nützt gutes Zureden der Vorgesetzten wenig. Auch sich zusammen reissen bringt wenig. Professionelle Fachhilfe ist nützlicher.

Die psychischen Erkrankungen verursachen volkswirtschaftliche Schäden, die nicht zu unterschätzen sind. Sie kosten in der Schweiz Milliarden.  Die Studie der OECD wird auf Französisch und Englisch publiziert. Sie ist ab dem 26. Januar 2012 erhältlich und kann mit diesem LINK direkt bestellt werden. Der Inhalt wird wie folgt zusammen gefasst:

‘The costs of mental ill-health for the individuals concerned, employers and society at large are enormous. Mental illness is responsible for a very significant loss of potential labour supply, high rates of unemployment, and a high incidence of sickness absence and reduced productivity at work. In particular, mental illness causes too many young people to leave the labour market, or never really enter it, through early moves onto disability benefit.Today, between one-third and one-half of all new disability benefit claims are for reasons of mental ill-health, and among young adults that proportion goes up to over 70%. Indeed, mental ill-health is

Wenn der Beruf krank macht, dann verlieren beide. Arbeitnehmende und Arbeitgebende.

becoming a key issue for the well-functioning of OECD’s labour markets and social policies and requires a stronger focus on policies addressing mental health and work issues. Despite the very high costs to the individuals and the economy, there is only little awareness about the connection between mental health and work, and the drivers behind the labour market outcomes and the level of inactivity of people with mental ill-health. Understanding these drivers is critical for the development of more effective policies. This report aims to identify the knowledge gaps and begin to narrow them by reviewing evidence on the main challenges and barriers to better integrating people with mental illness in the world of work’.

Die Schlussfolgerungen der Studie sind auch dahingehend interessant, dass es in vielen Ländern für schwere psychische Erkrankungen durchaus angemessene Behandlungsmethoden und Einrichtungen gibt. Erkranken Arbeitnehmende an schwächer ausgebildeten Symptomen und Krankheitsbildern, die jedoch eine normale Leistungsfähigkeit praktisch und faktisch einschränken, sind viele Gesundheitssysteme damit überfordert. Ist die Seele quasi nur verstaucht, dann weiss man nicht wie sie behandelt werden sollte. Viele betroffene Arbeitnehmende werden dann entlassen, weil sie für ihre Arbeitsumgebung nicht mehr erträglich sind. Sind das dann noch überdurchschnittlich gut ausgebildete Mitarbeitende kommt es der Firma richtig teuer zu stehen. Vielleicht wäre es manchmal gescheiter, wenn Unternehmen solchen Mitarbeitenden professionelle Hilfe organisieren und sie eine Auszeit nehmen lassen. Bestimmt gewinnen beide Seiten. Die Volkswirtschaft sowieso.

Der Cash-Bonus wird tiefer bewertet als die eigene Befindlichkeit, der Austausch per E-Mail einem persönlichen Gespräch vorgezogen. Mit dem Eintritt der Millennials in den Arbeitsmarkt wird es Zeit, sich mit dem Gedankengut der zwischen 1980 und 2000 Geborenen auseinanderzusetzen. Die neue PwC-Studie “Millennials at work 2011″ ermöglicht aufschlussreiche Einsichten (publiziert durch: SDA Schweizerische Depeschenagentur).

Charles Donkor, Partner, PricewaterhouseCoopers AG Switzerland gibt gerne weitere Auskünfte über die Studie. Klicken Sie auf das Bild und kommen Sie direkt zu seinen Kontaktdaten.

Die wirtschaftliche Bedeutung der Millennials, die nun an der Schwelle zum Arbeitsleben stehen, ist gross. Bis zum Jahr 2020 machen sie die Hälfte aller Erwerbstätigen weltweit aus – in den USA ist das heute schon der Fall. Viele Unternehmen fürchten einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften wegen des Ausscheidens der Babyboomer-Generation aus dem Berufsleben. Entsprechend hart wird um guten Nachwuchs gekämpft. Umso wichtiger ist es, zu verstehen, wie die Millennials denken, was sie sich wünschen – was sie an- und was sie vertreibt.

Für die von PwC in Auftrag gegebene Studie wurden 4364 Millennials in 75 Ländern online befragt, darunter 105 aus der Schweiz. Die Befragten sind maximal 31-jährig und haben ihre Ausbildung im Jahr 2008 oder später abgeschlossen. Die neue Studie “Millennials at work 2011″ ist der Nachfolger der Studie “Millennials at work: Perspectives of a new generation” aus dem Jahr 2008.

Diener diverser Herren

Die zentralen Erkenntnisse der neuen Studie bestätigen in vielerlei Hinsicht die Befunde aus dem Jahr 2008. 54 Prozent der Befragen (2008: 75 Prozent) gehen davon aus, in ihrem Arbeitsleben für zwei bis fünf verschiedene Arbeitgeber tätig zu sein. Mehr als ein Viertel der Millennials (2008: 10 Prozent) nimmt heute an, insgesamt sechs oder mehr verschiedene Arbeitgeber zu haben.

Werte verlieren an Bedeutung

Verschiebungen zeigen sich auch bei der Gewichtung der Corporate Social Responsibility: Mehr als die Hälfte der Befragten (2008: 88 Prozent) gibt an, Arbeitgeber zu favorisieren, die für Werte stehen, die auch ihnen selbst wichtig sind. Sollten sich diese Werte von den eigenen entfernen, wollen 56 Prozent (2008: 86 Prozent) über eine Kündigung nachdenken.

Cash regiert nicht

Zu lernen und sich persönlich entwickeln zu können, stufen die Millennials als wichtigsten Nutzen ein, zu dem ihnen eine Arbeitsstelle verhelfen soll. Flexible

pwc - bietet noch andere interessante Studien.

Arbeitszeiten werden am zweithäufigsten genannt. Erst an dritter Stelle rangiert der Cash-Bonus. “Millennials legen Wert auf eine gute Work-Life-Balance sowie Chancengleichheit am Arbeitsplatz. Allerdings haben viele Befragte in dieser Hinsicht bereits negative Erfahrungen gemacht”, sagt Charles Donkor, Partner Human Capital Consulting von PwC Schweiz. 28 Prozent der Befragten geben an, ihre Work-Life-Balance sei schlechter als bei Arbeitsbeginn erwartet – mehr als die Hälfte beklagt, dass Chancengleichheit in der Firma zwar ein beliebtes Schlagwort, leider aber keine Realität sei.

Schnell nach oben

Die Millennials sind ambitioniert: Sie erwarten, rasch die Karriereleiter erklimmen zu können. 52 Prozent der Befragten geben an, diese Aussicht sei der wichtigste Anziehungspunkt eines Arbeitgebers – noch vor attraktiven Löhnen (44 Prozent). Ein Fünftel zeigt sich jedoch unzufrieden mit den Aufstiegsmöglichkeiten an ihrem gegenwärtigen Arbeitsort. Zu den Unzufriedensten in dieser Hinsicht gehören auch die Schweizer Befragten.