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In der Schweiz sind ca. 240′000 Menschen durch einen Temporärvertrag angestellt. Seit 2 Jahren versucht der Verband der Personaldienstleister der Schweiz swisstaffing einen branchenübergreifenden wie auch überregionalen Gesamtarbeitsvertrag zu lancieren, der die garantierten Mindestlöhne und die Arbeitszeiten für alle Temporämitarbeitenden regelt.

Im Moment herrscht ein unübersichtlicher Wildwuchs von verschiedenen Gesamtarbeitsverträgen und Teillösungen vor, die je nach Branche und Kanton sehr unterschiedlichen Regelungen zugrunde liegen. Die gesamte Temporärbranche leidet an dieser administrativen Vielfalt, die viel kostet, nicht effizient ist und der eigentlich guten Intention, nämlich klare arbeitsrechtliche Verhältnisse für alle Beteiligten zu schaffen, noch weniger dient.

Das neue, nach wie komplexe Gebilde stösst jedoch bei der Gewerkschaft UNIA auf Widerstand. Es heisst in der Pressemitteilung von swissstaffing, dass ein gewichtiger Flügel der Gewerkschaft zum an sich schon ausgehandelten Kompromiss nicht Hand bieten könne, wenn gewisse Konzessionen nicht zum Tragen kommen. Die sublime Form der Ausdrucksweise lässt Unangenehmes erahnen.

Die Verhandlungen sind nämlich nun endgültig ins Stocken geraten und der neue alles regelnde GAV für die Temporärmitarbeitenden läuft Gefahr auf einen Prellbock zu fahren.

Damit die verschiedenen Interessensgruppen wieder zu einander finden, steht die Absicht im Raum, dass ein gewiefter Mediator die verfahrene Situation wieder ins Lot bringen soll und die richtigen Weichen stellt.

Was ist der eigentliche Streitpunkt?

Es wird um die Zusammenführung von bestehenden GAVs gekämpft, die nicht allgemeinverbindlich sind. Diese gelten nur für Branchen oder Firmen, die den Vertrag unterschrieben haben. Diese GAVs hätten ursprünglich Bestandteil des neuen Temporär-GAV’s werden sollen. Temporär beschäftigte Mitarbeitende hätten in den betroffenen Unternehmen und Branchen die gleichen Bedingungen und Rechte erhalten wie die fest angestellten Mitarbeitenden. Das hat jedoch viele Firmen und Arbeitgeberverbände auf den Plan gerufen wie auch erzürnt, die mit diesem Vorhaben nicht einverstanden sind. Es hagelte Einsprachen.

Swissstaffing hat den Ernst der Lage erkannt und schlug daher vor, dass der neue GAV ohne die einsprechenden Unternehmen abgeschlossen wird. Dagegen ist jedoch die UNIA. Sie will als Gewerkschaft, dass alle Branchen und Firmen ausnahmslos in den neuen Temporär-GAV eingeschlossen werden, damit Dumpinglöhnen die Luft ausgeht.

Mediator sollte der Urner Alt-Nationalrat Franz Steinegger werden. Er überlegt es sich noch bis Ende August 2010, ob er das Mandat annehmen soll. Im Urnerland ist sein Beiname übrigens ‚Katastrophen-Franz’. Es bleibt zu hoffen, dass die verschiedenen Interessensgruppen zueinander finden und eine pragmatische Lösung auf den Tisch kommt. Alles andere wäre wirklich eine Katastrophe und der Sache nicht dienlich.

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Der Automobilkonzern Audi sucht in erster Linie Leute mit Leidenschaft und Engagement für das Produkt. Welche Laufbahnen die Mitarbeiter konkret einschlagen, stelle sich beim Autokonzern oft erst Jahre nach der Anstellung heraus, sagt Alfred Quenzler, Mitglied der Personalleitung Ingolstadt bei Audi (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Wie behandeln Sie das Thema Fachlaufbahnen in der Vermarktung von Audi gegenüber potenziellen Bewerbern?

Alfred Quenzler: Wir vermitteln jedem Bewerber, also Absolventen und Berufseinsteigern, dass sein Abschluss oder seine erste Berufserfahrung noch kein Freibrief ist, eine wie auch immer geartete Laufbahn einzuschlagen. Ein Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen bedeutet noch nicht, dass diese Person einmal eine Führungslaufbahn einschlägt. Jeder beginnt erst mal an Projekten mitzuarbeiten, die seiner Fachlichkeit sowie seinen unternehmerischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen entsprechen – und das hoffentlich mit Leidenschaft und Engagement. Wir kommunizieren also klar: «Du startest erst mal im Job.» Und dann zeigt sich im Verlauf der Zeit, wo die Stärken und Schwächen liegen und woran die Person Spass hat. Und wenn die Stärken in der Fachlichkeit liegen, bietet ein internationaler Konzern wie Audi eine Menge an sehr interessanten Möglichkeiten, wie Auslandseinsätze oder Projekte in anderen Teilen des Konzerns.

Differenzieren Sie in Ihrem Bewerbermarketing nach Fach- und Führungskarrieren?

Nein. Wir differenzieren nach passenden Kandidaten. Wenn wir eine Führungsposition ausgeschrieben haben, dann suchen wir natürlich nach Führungskräften, aber meistens solche, die schon eine langjährige Berufserfahrung haben und schon Führungserfahrung gesammelt haben. Aber generell suchen wir erst mal die richtigen Mitarbeiter, die mit Lust am Produkt und an der Tätigkeit für uns arbeiten wollen.

Wann entscheidet sich, welche Laufbahn ein neuer Mitarbeiter einschlägt?

Nach etwa vier bis acht Jahren, manchmal auch später beginnen sich unterschiedliche Interessen zu zeigen. Das ist auch ganz logisch: Einen Berufseinsteiger kann ich, auch nach zwei Jahren noch nicht auf eine Abteilung loslassen. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die bis 35 oder 40 Jahre noch nicht führen wollten und erst später entdecken, dass diese Laufbahn für sie in Frage kommt. Das ist bei uns alles sehr individuell. Aber für eine Führungsfunktion braucht es Vorlauf, denn das hat schliesslich Auswirkung auf Menschen.

Inwieweit haben die Bewerber Vorstellungen vom Verlauf ihrer künftigen Karriere?

Das ist sehr unterschiedlich. Wir haben im vergangenen Jahr um die 45?000 Bewerbungen erhalten. Da gibt es dann natürlich auch 45?000 unterschiedliche Vorstellungen. Es gibt einige, die glauben, sie müssen in zwei, drei Jahren Führungskraft sein; es gibt aber auch genauso viele, denen ist es wichtig, erst mal im Beruf Fuss zu fassen und zu schauen, wie das Unternehmen überhaupt tickt.

Müssen Sie für eine der Laufbahnen mehr Rekrutierungsaufwand betreiben?

Nein. Das funktioniert bei beiden recht gut. Es sind ja auch beides sehr attraktive Wege. Auch in der Fachlaufbahn gibt es Sonderzuwendungen wie Boni, und die Fachkräfte gelten im Unternehmen als echte Spezialisten. Das sind Leute, deren Wort gilt. Beide Laufbahnen sind unterschiedlich, sie müssen einfach zu dem Menschen passen.

Schlagen die Absolventen verschiedener Studiengruppen tendenziell bestimmte Laufbahnen ein?

Zu beobachten ist, dass der Wirtschaftler ein Stück weit eloquenter ist. Aber das Klischee des kontaktscheuen Ingenieurs finden Sie bei uns sicher nicht, weil wir sehr stark teamorientiert und geschäftsbereichübergreifend arbeiten und da einfach Kommunikation gefordert ist. Festzustellen ist aber, dass in der Tendenz die wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge darauf besser vorbereitet sind als die Ingenieurwissenschaftler.

Wie steht es um die Wertschätzung von Fach- und Führungskarrieren?

Die Führungskarriere genoss schon immer einen hohen Stellenwert und tut das nach wie vor. Das liegt aber nicht nur an den Unternehmen. In junge Menschen wird schon früh viel hineinprojiziert, zum Beispiel an der Uni mit Slogans wie «Wir produzieren die Fachkräfte von morgen». Dabei wissen die noch gar nicht, ob das der richtige Weg für sie ist, man verändert sich schliesslich ständig. Dennoch muss ich die Fachpositionen bei uns im Unternehmen ebenso wenig promoten.

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Neunzig Prozent der Schweizer Angestellten haben als direkten Vorgesetzten einen Chef aus dem mittleren und unteren Kader. Diese Führungsleute brauchen eine solide Ausbildung, damit sie in schwierigen Situationen, aber auch im Alltag richtig reagieren. Doch leider hat sich diese Erkenntnis noch nicht überall durchgesetzt, wie eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung zeigt (ein Beitrag von: Christian Santschi, HR Today).

Für viele Angestellte ist es schwierig, wenn sie sich plötzlich in der Rolle des Chefs wieder finden. Neue Aufgaben, wie Sitzungen führen, die Arbeit des Teams organisieren und Konflikte schlichten, sind zu bewältigen. Das kann zu Spannungen führen. Der neue Chef fühlt sich am Anfang oft zu wenig ernst genommen. Wenn er sich dann bei gewissen Entscheidungen durchzusetzen versucht, gehen seine ehemaligen Kollegen auf Distanz. Wichtig ist es darum, sich richtig auf eine solche Aufgabe vorzubereiten.

Beim Thema Führung ist meist von den Topshots in den Teppichetagen die Rede. Doch die Wirklichkeit sieht anders aus. Nicht ein Daniel Vasella oder Peter Brabeck prägen den Führungsalltag in den Unternehmen. Es sind die rund 600000 Arbeitnehmenden, die gemäss dem Bundesamt für Statistik in einer Vorgesetztenfunktion, aber nicht in einer Geschäftsleitung arbeiten. Jeder Angestellte weiss: Ein Chef, der seiner Aufgabe nicht gewachsen ist, kann das Klima in einer ganzen Abteilung vergiften.

Umso wichtiger ist es deshalb, dass sich Leute mit einer Führungsfunktion in einer Ausbildung auch theoretisch mit ihrer Rolle auseinandersetzen. Mitarbeiterzufriedenheit hängt nämlich auf allen Hierarchiestufen stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab. Die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte daher für jede Organisation Pflicht sein.

Im Führungsalltag mangelt es in vielen Unternehmen an Vorbildern

Eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung SVF-ASFC  bei ihren Absolventen hat jedoch ergeben, dass es gerade in diesem Bereich grossen Handlungsbedarf gibt. Nur gerade die Hälfte erhielt von ihren Unternehmen genügend Unterstützung. Durchgeführt wurde die Studie von Prof. Dr. Jörg Felfe von der Universität Siegen, der mit empirischen Untersuchungen im Bereich Führung und Bildung grosse Erfahrung hat. 92 Prozent der von der Universität Siegen befragten Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Führungsausbildung der SVF-ASFC sind überzeugt, dass sich diese positiv auf ihren Berufserfolg auswirkt. Sie würden die Ausbildung wieder machen (83 Prozent Zustimmung) und empfehlen sie gerne weiter (86 Prozent Zustimmung). Das wirkt sich auch positiv auf die Einstellung zu ihrer Karriere aus. 87,9 Prozent geben an, sie seien stolz auf ihre berufliche Entwicklung, und zwei Drittel der Befragten geben an, künftig ihre Führungsposition weiter ausbauen zu wollen.

Bei der Umsetzung des Gelernten in die Praxis ist die Unterstützung des Arbeitgebers sehr wichtig. Doch in diesem Punkt äussern sich die Befragten kritisch. Der Beistand vonseiten des Unternehmens wird als mässig eingeschätzt. Es fehlt ihnen an Vorbildern im Unternehmen, an denen sie sich orientieren können, sowie an Möglichkeiten zur praktischen Anwendung des Gelernten. Gut die Hälfte der Teilnehmer (52,5 Prozent) gibt an, dass sie von ihrem Unternehmen bei dieser Weiterbildung nicht unterstützt wurden, und lediglich rund einem Drittel (31,4 Prozent) wurde ein Teil der Ausbildung als Arbeitszeit angerechnet. 43,5 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass die organisatorischen Voraussetzungen an ihrem Arbeitsort verbessert werden müssten.

Auch bei der Unterstützung durch die Vorgesetzten zeigen sich viele der Befragten unzufrieden. Nur 32,8 Prozent arbeiten mit einem Chef zusammen, der ihnen die Umsetzung des Gelernten ermöglicht. Auch in den offenen Antworten werden Schwierigkeiten in Bezug auf die Unterstützung durch Unternehmen und Vorgesetze deutlich:

«Seit Beginn meiner Ausbildung habe ich viele Konflikte mit Vorgesetzten, weil wir eine alte straffe Befehlshierarchie haben», schreibt ein Absolvent. Ein anderer stellt fest: «Seine eigenen führungsmässigen Unzulänglichkeiten werden ihm bewusst.»

Diese Antworten kann der Berner Professor Norbert Thom nachvollziehen. «Durch eine Weiterbildung im Führungsbereich werden alte Gewohnheiten und Werte in Frage gestellt. Dies kann in einem Team zu Spannungen führen.» Die Ergebnisse der Studie, wonach die Unterstützung im Bereich Führungsausbildung oft mangelhaft ist, überrascht ihn nicht. «In mittelständischen Betrieben gibt es relativ wenig Kaderleute. Diese fehlen umso mehr, wenn sie einige Tage weg sind. Deshalb tun sich manche dieser Firmen schwer mit dem Thema Weiterbildung», erklärt der Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Uni Bern. Doch es gebe auch Beispiele von kleineren Unternehmen, die sich vorbildlich um die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden kümmern. Dies sei nämlich nicht eine Frage des Geldes, sondern der Planung, sagt Thom weiter.

Kleine und mittlere Unternehmen setzen Prioritäten anders

Insgesamt ist in der Schweiz das Bedürfnis nach Weiterbildung gross. Gemäss dem Bundesamt für Statistik standen im Jahr 2007 Kaderkurse bei der berufsorientierten Weiterbildung zusammen mit Kursen in Gesundheit und Medizin an oberster Stelle. Im vergangenen Jahr haben rund zwei Millionen Schweizerinnen und Schweizer an solchen Weiterbildungskursen teilgenommen und damit rund 4 bis 5 Milliarden Franken Umsatz für die Veranstalter und Schulen generiert.

In Grosskonzernen wie Nestlé, Novartis oder ABB beginnt die Führungsausbildung bereits auf den untersten Stufen. Es gibt interne und externe Weiterbildungen und spezielle Nachwuchsförderprogramme für talentierte Mitarbeiter. Spezielle Führungskurse gehören zum Pflichtenheft der Personalabteilungen solcher Konzerne. Doch die Schweizer Wirtschaft ist geprägt von mittelständischen Unternehmen. Rund 300000 KMU beschäftigen drei Viertel aller Arbeitnehmer. 90 Prozent von ihnen haben weniger als zehn Mitarbeitende.

KMU haben volkswirtschaftlich eine grosse Bedeutung – und dementsprechend sollte auch die Führungsausbildung für ihre Mitarbeiter gefördert werden.

Die Prioritäten werden dort aber meist anders gesetzt. Zuoberst in der Rangliste der Kurse für das mittlere und untere Kader stehen Angebote im Bereich Marketing und Verkauf, wie eine Studie der Fachhochschule St. Gallen ergeben hat. Die so genannten weichen Themen wie Leadership seien aber stark im Aufwind, erklärt die Studienleiterin Thanh Tran.

Grosse Lernerfolge in puncto Selbstkenntnis und Kommunikation

Diese Tendenz kommt auch in der Befragung der Teilnehmer der Führungsausbildung des SVF-ASFC deutlich zum Ausdruck. Die Hälfte der Studienteilnehmer ist überzeugt, sie hätten im Bereich Leadership am meisten profitiert. Dies äussert sich auch in der Antwort auf die Frage, bei welchen Modulen die Teilnehmer am meisten gelernt hätten. An erster Stelle liegen Selbstkenntnis, Kommunikation und Konfliktbewältigung. Die Module aus dem Bereich Management wie Personalwesen, Recht oder Rechnungswesen folgen erst weiter hinten. Insgesamt haben die Befragten einen bedeutsamen Lernerfolg festgestellt. Die Kompetenzen in Bezug auf die einzelnen Module werden nach der Ausbildung deutlich höher eingeschätzt als für den Zeitpunkt vor der Ausbildung. Diese Ergebnisse zeigen, dass die Weiterbildung für Kaderleute eine wichtige Aufgabe ist.

Die Mitarbeiterzufriedenheit auf allen Hierarchiestufen hängt nämlich stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab.

Auch bezüglich des Praxistransfers sind die Einschätzungen sehr positiv. Nach Angaben der Befragten konnten sie nach der Ausbildung deutlich häufiger effektives Führungsverhalten zeigen als vor der Ausbildung. Insbesondere gehen sie Konflikte und Probleme öfter direkt an (91,1 Prozent), geben regelmässig Feedback (82,9 Prozent), betreiben systematisches Zeitmanagement (69,4 Prozent) und nutzen öfter Planungs- und Entscheidungstechniken (33,9 Prozent).

Voraussetzung einer erfolgreichen Ausbildung ist, dass die Inhalte auch lern- und umsetzbar sind. Deshalb wurden die Teilnehmer gebeten, zu der provokanten Aussage «Führung kann man nicht lernen» Stellung zu nehmen. Über die Hälfte (54,4 Prozent) der Befragten widerspricht dieser Aussage und betont, dass Führung lernbar ist. Weitere 27 Prozent betonen, dass es gewisser Voraussetzungen in der Persönlichkeit bedarf, auf deren Basis die Führungskompetenz weiterentwickelt werden kann.

Führungsleute auf den verschiedenen Hierarchiestufen bilden also das Rückgrat eines Unternehmens. Für jeden einzelnen Mitarbeiter wird die Führung nicht vom CEO geprägt, sondern von seinem unmittelbaren Vorgesetzten. Daher ist es wichtig, dass diese Leute gut ausgebildet sind. Wenn sie ihre Führungsaufgabe mit der notwendigen Sicherheit und Kompetenz ausüben, tragen sie massgeblich zu einem guten Klima bei. In vielen Schweizer Unternehmen wird dieser Aspekt der Aus- und Weiterbildung jedoch noch zu wenig gefördert. Das äussert sich unter anderem darin, dass ihre Mitarbeiter solche Ausbildungen selber finanzieren und in ihrer Freizeit absolvieren müssen. Damit sparen die Unternehmen zwar kurzfristig Geld, langfristig vertun sie aber die Chance, ambitionierte Mitarbeiter dauerhaft an sich zu binden.

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Der Solidaritätsgedanke muss auch künftig zentrales Element der Unternehmensphilosophie der Suva bleiben. Dieser Meinung ist Georg Staub, Präsident von swissstaffing und Verwaltungsrat der Suva (ein Beitrag von: Suva).

Der Verband swissstaffing

Georg Staub ist Verwaltungsrat der Suva und seit 2005 vollamtlicher Direktor von swissstaffing, dem Verband der Personaldienstleister der Schweiz. Swissstaffing wurde 1968 gegründet als Schweizerischer Verband der Unternehmungen für Temporärarbeit, SVUTA. Zielsetzung des neuen Arbeitgeberverbandes war die Interessenvertretung der Branche, aber auch die Sicherstellung von kompetenten Dienstleistungen für die rasch wachsenden Bedürfnisse nach temporären Arbeitskräften und flexiblen Arbeitsmöglichkeiten. Anfangs der Neunzigerjahre öffnete sich der Verband auch für die Unternehmungen der privaten Arbeitsvermittlung und schuf damit die Voraussetzung für die Fusion mit dem Schwesterverband VPS, dem Verband der Personalberater der Schweiz. 2006 erhielt swissstaffing den heutigen Namen.

Herr Staub, Sie vertreten als Direktor von swissstaffing die grosse und wichtige Branche der Personaldienstleister im Verwaltungsrat der Suva. Machen sich die Arbeitgeberverbände Sorgen über die Entwicklung der UVG-Revision?

Ich kann in diesem Zusammenhang natürlich nur für swissstaffing sprechen, denke aber, dass unsere Position von vielen Suva-Versicherten und deren Branchenverbänden geteilt wird. Sich über einen politischen Prozess wie die UVG-Revision Sorgen zu machen, ist meines Erachtens in einer Demokratie nicht nötig. Entscheidend ist, sich dafür einzusetzen, dass die Suva eine starke und effiziente Versicherung bleibt. Wenn die Fakten, die für die Suva sprechen, stimmen und genügend bekannt sind, werden die Argumente auch die verantwortlichen Parlamentarierinnen und Parlamentarier und letztlich das Volk überzeugen.

Die UVG-Debatte läuft derzeit in Richtung Schwächung des UVG-Obligatoriums. Leidtragende wären die Versicherten. Teilen Sie diesen Eindruck?

Ich glaube, es geht weniger um die Schwächung des UVG-Obligatoriums als vielmehr um die Positionierung der Suva mit ihrem Teilmonopol in einem sich stark verändernden Marktumfeld. Dank des Teilmonopols kann die Suva auch für schlechtere Risiken günstige Konditionen anbieten. Genau darin liegt die Daseinsberechtigung der Suva. Die Tertiarisierung des Arbeitsmarktes und Werkplatzes Schweiz stellt jedoch eine Herausforderung dar. Sie lässt die Solidargemeinschaft der Suva-Versicherten über die Jahre kleiner werden. Das kann für Versicherte mit einer hohen Risiko-Exposition nachteilig sein. Wir müssen aber aufpassen, keine voreiligen Schlüsse zu ziehen. Auch die Suva spürt seit Jahren den Druck des Marktes für sogenannte «risikogerechte Prämien». Dies wirkt sich auch auf ihre Tarifpolitik aus und kann letztlich die Solidarität zu Ungunsten einer Versichertengruppe strapazieren. Ich denke dabei vor allem an die Ersteller unserer Infrastrukturen, zum Beispiel die Baubranche, die naturgemäss ein höheres Berufsrisiko trägt. Der Versuch, diese Gruppe zu mobilisieren und dadurch die Marktposition der Suva zu verbessern, hat nur dann Erfolg, wenn die Argumentationsführung redlich bleibt.

Das heisst konkret?

Die Daseinsberechtigung der Suva liegt darin, dass sie ihre Stellung als Teilmonopolistin in Vorteile für die Versicherten mit hoher Risikoexposition ummünzen kann, indem sie Solidargemeinschaften bildet. Es ist deshalb meines Erachtens heikel, innerhalb solcher Gemeinschaften eine zu starke Prämiendifferenzierung zu betreiben. Es ist eine grosse Herausforderung für die Suva, eine solche Differenzierung vorzunehmen, ohne gleichzeitig die Solidarität zu sehr zu strapazieren. Bleibt der Solidaritätsgedanke jedoch gewahrt, wird sich swissstaffing auch in Zukunft für die Versicherten und die Suva einsetzen.

Die Politik spricht gern und häufig von einer Stärkung des Werkplatzes Schweiz. Gemäss aktuellem Stand der UVG-Revision wird jedoch gerade das Gegenteil erreicht: Unfallversicherungsprämien würden steigen und die Unternehmen würden in einer schwierigen Zeit noch mehr belastet. Welches sind die Gründe, dass ein gut funktionierendes und vor allem gut finanziertes System in Frage gestellt wird?

Auch diese Frage erfordert eine differenzierende Antwort. Versicherungsprämien steigen aus drei Gründen: Erstens, wenn die unmittelbaren Schadenkosten steigen, zweitens, wenn die Organisationskosten steigen, und drittens, wenn ein höherer Gewinn erzielt werden soll. Das hat mit dem Unfallversicherungsgesetz und dessen Revision nur insofern zu tun, als durch das Teilmonopol der Suva einige in der Versicherungswirtschaft sonst übliche Kostentreiber entfallen. Dazu zählen sehr gewichtige, wie der Unterhalt eines Akquisitionsapparates oder eine Dividendenverpflichtung. Im Rahmen des Teilmonopols muss deshalb die Suva auch künftig alles daran setzen, das hervorragende Prämien/Payout-Verhältnis selbst in einem kleiner werdenden Markt aufrechtzuerhalten. Nötigenfalls müsste auch eine gewisse Redimensionierung ins Auge gefasst werden. Allerdings ist klar, dass die Suva eine kritische Grösse nicht unterschreiten darf. Denn dies würde tatsächlich bedeuten, dass die Prämien für die noch verbleibenden obligatorisch Versicherten steigen.

Also müsste die Suva Möglichkeiten erhalten, dies zu kompensieren.

Es ist klar, dass die Suva aus demografischen und volkswirtschaftlichen Gründen nach Kompensationsmöglichkeiten sucht, zum Beispiel, indem sie nach neuen Versicherungsfeldern Ausschau hält. Ebenso klar ist jedoch, dass die Politik dies in Frage stellt – ein ganz natürlicher politischer Mechanismus. Da der Markt weitgehend gesättigt ist, müsste eine solche Kompensation nämlich durch Verdrängung erfolgen. Dank ihres Teilmonopols könnte die Suva aber mit gewissen Vorteilen in den Wettbewerb starten. Und das könnte politisch recht heikel werden und Widerstände hervorrufen. Ich bin aber klar der Meinung, dass man der Suva nicht verwehren darf, sich die Erkenntnisse moderner Versicherungswirtschaft zu eigen zu machen, und diese effizient umzusetzen. Die Suva hat ein effizientes Finanzmanagement und ein enormes Wissen in den Themen Prävention, Managed Care und Wiedereingliederung von Verunfallten. All dies ist unbestritten. Es ist deshalb nicht einsehbar, dass sie diese Dienstleistungen auf Kundenwunsch nicht soll anbieten dürfen.

Was können Arbeitgeberverbände beitragen, um sich im Rahmen der UVG-Revision für eine Suva einzusetzen?

Objektive Gründe für das Teilmonopol sind wie bereits erwähnt gegeben, wenn die Suva-Versichertengemeinschaft eine echte Solidargemeinschaft bleibt. Sie wäre indes gefährdet, wenn noch breitere Versichertenkreise ein Wahlrecht geltend machen könnten oder wenn die Tarifstruktur weiter individualisiert würde. Sie würde auch gefährdet, wenn die Aufteilung zwischen Suva und übrigen Versicherern, wie sie im Unfallversicherungsgesetz definiert ist, entscheidend verändert würde. Solange die Suva ihrer ursprünglichen Fokussierung, Bestimmung und Philosophie treu bleibt, wird sie von swissstaffing vorbehaltlos unterstützt. Das gilt auch für den Fall, dass das Parlament die Ertragsbasis der Suva entgegen unseren Erwartungen entscheidend verändern sollte. Eine solche Veränderung müsste der Bevölkerung mittels Referendum vorgelegt werden. Dafür würden wir uns stark machen.

Wagen Sie eine Prognose über den Ausgang der UVG-Revision?

Extrempositionen sind hüben wie drüben politisch nicht mehrheitsfähig. Nach der BVG-Abstimmung vom vergangenen März werden sich Parteien und Verbände hüten, im Sozialversicherungsbereich politisch zu hasardieren. Ich erwarte, dass das Parlament das Geschäft sistieren wird.

swissstaffing vertritt 242 Unternehmungen. Diese sind in den Bereichen Personalverleih (Temporärarbeit), Personalvermittlung (Selektion und Rekrutierung) sowie Unternehmensberatung im Human Resources-Management tätig. Die Mitglieder unterhalten mehr als 600 Standorte in der Schweiz und erzielen einen Umsatz von knapp drei Milliarden Franken. Mit einem Nettoprämienvolumen von rund 180 Millionen Franken gehören die Personalverleiher zu den wichtigsten Prämienzahlern der Suva.

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Die Führungskraft in der Rolle des Coachs ist wieder in Mode gekommen. Möglicherweise hängt es damit zusammen, dass Kosten für Beratungsdienstleistungen eingespart werden sollten. Dieser Diskussionsbeitrag geht kritisch der Frage nach, worin sich professionelles Coaching vom Coaching durch die Führungskraft unterscheidet (ein Beitrag von: Eric Lippmann, HR Today).

Der Autor

Prof. Dr. Eric Lippmann leitet den Bereich «Supervision und Coaching» am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) Zürich und arbeitet als Trainer und Coach in verschiedenen Bereichen . Er ist auch Dozent an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW).

Im angloamerikanischen Raum steht Coaching für ein Führungsverständnis, in dem die Führungskraft die Mitarbeitenden anleitet, fördert, entwickelt, Probleme mit ihnen bespricht und sie berät. Obgleich selbst in den USA unterdessen Führungskräfte externe professionelle Berater in Anspruch nehmen, scheint der Begriff Coaching immer noch stark mit der Führungsrolle verbunden zu sein. Seit etwa Mitte der achtziger Jahre wurde dieses Verständnis von Coaching auch in Deutschland aufgegriffen. Allerdings ist es im deutschsprachigen Kulturkreis zu Recht umstritten, ob damit der Begriff des Coachings nicht zu unscharf und inflationär gebraucht wird. Selbst unter professionellen Coaches gibt es gegensätzliche Ansichten darüber, ob die Führungskraft coachen kann.

Ich bin der Ansicht, zur professionellen Führungstätigkeit gehört die Fähigkeit, verschiedene Gesprächsanlässe unterscheiden und entsprechend gestalten zu können (etwa Entwicklungs- oder Beratungsgespräch, Kritikgespräch, Problemlösungs- oder Massnahmegespräch, Beurteilungsgespräch, Konflikt- oder Schlechte-Nachrichten-Gespräch).

Eine Führungskraft ist nie neutral

Beratungsgespräche aus der Führungsrolle sind durchaus möglich, können aber nur vom Mitarbeitenden selber initiiert und angefordert werden, ganz im Gegensatz etwa zu Problemlösungs- oder Massnahmegesprächen. Hier werden die Grenzen zur professionellen Beratung deutlich:

Die Führungskraft hat immer auch eigene Interessen bzw. diejenigen der Organisation zu vertreten; deshalb kann sie nie neutral sein. Spätestens wenn die Führungskraft Teil des Problems zu sein scheint, geht es nicht mehr um Beratung oder Coaching, sondern eindeutig um Problem- oder gar Konfliktbearbeitung.

Selbst mit noch so guter Ausbildung der Führungskraft in Beratungsverhalten lässt sich das strukturell bedingte Dilemma zwischen Fördern und Fordern nie ganz aufheben. In der Hierarchie kann es keine herrschaftsfreie Kommunikation geben, die für wirkliches Beratungsgeschehen notwendig wäre. Wer sich beraten lässt, gibt viel von sich preis. Und da die Führungskraft die Rolle der Leistungsbewertung nie ganz ablegen kann, werden sich Mitarbeitende auch im Beratungsverlauf kontrolliert oder gar «taktisch» verhalten. Damit aber hat Beratung als kommunikatives Geschehen oft bereits ihren Sinn und Nutzen für den Beratenen verloren.

Die kritischen Unterschiede

Fazit: Beratungsgespräche durch die Führungskraft sind durchaus möglich, sie unterscheiden sich jedoch ganz deutlich von einem professionellen Coaching. Die wichtigsten kritischen Unterschiede seien deshalb hier aufgeführt, um die Bedenken nochmals zu untermauern:

• Die Führungsrolle ist nie neutral, sie beinhaltet auch eine Kontroll- und Beurteilungsfunktion – daraus ergibt sich die Gefahr von Rollenkonflikten.
• Die Rollenvorbelastung und das Beziehungsgefälle zu den Mitarbeitenden können nie aufgehoben werden.
• In einem professionellen Coaching ist die eigene vorgesetzte Person (oder die darüber liegenden Hierarchiestufe) fast immer auch ein Thema («Führung von unten»). Gerade dieser zentrale Aspekt der Rollengestaltung kann nicht in Form einer Beratung im Coaching durch die Führungskraft angegangen werden, schon gar nicht, wenn die Beziehung durch Konflikte belastet ist.
• Generell besteht der Nachteil der Voreingenommenheit oder der Betriebsblindheit bei Themen, die unmittelbar das eigene System betreffen, da die Führungskraft ja selber ein Teil davon ist.
• Die Gefahr, dass sich jemand im Beratungsgespräch mit der Führungskraft «taktisch» und bis zu einem gewissen Grad «bedeckt» verhält, ist zu gross, als dass professionelles Coaching möglich wäre.
• Persönliche und private Anliegen können kaum so frei thematisiert werden wie in einem neutralen Rahmen.
• Die vorgesetzte Person hat neben der Beratung aus der Führungsrolle auch noch viele andere Aufgaben; eine Spezialisierung auf Coaching ist gar nicht in dem Mass möglich und sinnvoll, wie dies ein professioneller Coach kann.
• Die Qualifikation von Führungskräften zum professionellen Coach müsste über einen längeren Zeitraum aufgebaut (Zusatzausbildung) und dann auch durch Supervision unterstützt werden. Die strukturell bedingte «Beziehungsfalle» lässt sich aber durch die beste Zusatzqualifikation nicht aufheben.
• Nur wenige Führungskräfte können die Coach-Rolle adäquat umsetzen. Denn viele zeichnen sich beispielsweise gerade dadurch aus, dass sie entscheidungsfreudig sind – eine Qualität, die dann aber in der Beratung auch hinderlich werden könnte. Oder sie laufen Gefahr, in der Beratung viele Ratschläge zu erteilen und damit die Mitarbeitenden eher noch abhängiger von sich zu machen.
• Andererseits kann die Aufforderung «Sei selbständig und eigenverantwortlich» zu einer «Sei-spontan-Paradoxie» führen. Im Kontext eines Coachings durch die Führung versetzt diese Art von Aufforderung den Empfänger in eine unhaltbare Situation, da er, um ihr nachzukommen, spontan sein müsste.
• Eine ähnlich gelagerte Gefahr lauert in der Versuchung für Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden unter dem Deckmantel eines Coachings dazu zu bringen, das (von sich aus) zu tun, was die Organisation will, dass sie es tun. Die noch listigere Form davon lautet: «Ich weiss, was gut und richtig ist, aber ich sage es dir nicht, sondern du musst es selber herausfinden!»
• Ein professioneller Coach lässt sich im Gegensatz zur eigenen Führungskraft wieder leicht «abschütteln», wenn einem die Beratung genügt oder auch im Gegenteil gar nicht zusagt.

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