…fragen Sie die Suva, den nächsten Einsatzbetrieb oder Personaldienstleister nach den Unfallrisiken.

Tödliche Gefahren lauern auf jeder Baustelle.

Es ist bekannt: Baufirma X nimmt mit dem spezialisierten Personaldienstleister für Baufachleute Kontakt auf und bestellt Temporärpersonal. Die eigene Mannschaft ist dezimiert aufgrund von Ferien, Krankheit, Unfall, Entlassung oder Kündigung. Das Arbeitsvolumen ist ganz plötzlich unerwartet gestiegen und die zusätzliche willkommene Verdienstmöglichkeit möchte man nicht einfach der Konkurrenz überlassen.

Die temporären Mitarbeitenden kommen an und ganz selbstverständlich geht man davon aus, dass diese um die Gefahr auf einer Baustelle Bescheid wissen. Wurden sie wirklich instruiert, welche Verhaltensweise an welchem Ort angemessen ist? Bis es passiert – der erste Unfall.

Die Realität auf den Baustellen ist eben anders als es sich manche vorstellen. Die Suva-Statistik lässt keine Zweifel offen. Das Unfallrisiko der temporären Mitarbeitenden auf den Baustellen ist höher.  Kann dieses Unfallrisiko substanziell verringert werden, dann gibt es weniger Verunfallte, schwer Verletzte oder sogar Tote auf den Baustellen. Die Suva hat eine Liste mit guten Tipps bereitgestellt, die Sie mit diesem LINK nachlesen können. Jeder verunfallte Temporärmitarbeiter ist einer zuviel.

In Chatrooms herrscht oft eine überraschende Intimität – da werden Ängste offenbart, die nicht einmal der beste Freund kennt. Genau dieses Phänomen nutzt internetbasiertes Coaching (Ein Beitrag von: Michelle Hofmann, Sandro Cornella, HR Today).

Das Coaching begleitet Mitarbeitende mit psychischen Belastungen. Die höhere Anonymität führt dazu, dass Betroffene dieses Angebot eher in Anspruch nehmen als ein Face-to-Face-Coaching. Gerade im Rahmen eines professionellen betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) macht sich dies bezahlt. Denn jährlich verursachen psychische Belastungen hohe Kosten von geschätzten 4 Milliarden Schweizer Franken pro Jahr (Quelle: SECO) im Minimum.

Mit den richtigen Massnahmen gelingt es, Betroffene wirksam zu begleiten. Der Fall von Urs A.* illustriert dies beispielhaft – ohne das Online-Coaching wäre der Projektleiter höchstwahrscheinlich über kurz oder lang mit einem Burnout ausgefallen.

«Alle anderen bekommen das locker hin, ich tauge dafür nicht»

Coaching 2.0: Darfs ein bisschen anonymer sein?

Der 48-Jährige hat aus zweiter Ehe einen 9-jährigen Sohn, der unter einer Aufmerksamkeitsstörung leidet, was die Beziehung zu seiner Frau stark belastet. Durch Umstrukturierungen wurde Urs A. zudem aus seinem gewohnten beruflichen Umfeld herausgerissen. Er fühlte sich durch die privaten Probleme und den neuen organisatorischen Set-up zunehmend gestresst. Nachts lag er oft lange wach, tagsüber war er gereizt, verpasste immer wieder Termine. Auf dem Intranet seines Arbeitgebers entdeckte er das Angebot des externen Online-Coachings und beschloss, es zu nutzen.  Im Rahmen dieses Coachings löste Urs A. verschiedene Aufgaben und formulierte schriftlich seine Antworten. Der Prozess des Formulierens half ihm dabei, seine Selbstwahrnehmung zu schärfen. Erstaunt stellte er fest, dass sein Druck grösstenteils «hausgemacht» war: Die Angst, zu versagen, sass ihm dauernd im Nacken und negative Gedanken wie «Alle anderen bekommen das locker hin, ich tauge dafür nicht» blockierten ihn.

Kleine «Zeit-Oasen» in den Tagesablauf eingebaut

Bauen Sie unbedingt kleine «Zeit-Oasen» in den Tagesablauf!

Um Urs A.s zunehmender Verzettelung entgegenzuwirken, empfahl ihm der Coach, seinen Tagesablauf zu dokumentieren. Dabei merkte Urs A. rasch: Er nahm fast keine Arbeitspausen, häufig ass er den ganzen Tag kaum, Zeit für Freunde oder Sport fehlte. In der Folge begann er, kleine «Zeit-Oasen» einzuplanen und achtete auf eine ausgewogene Ernährung. Er machte wann immer möglich um 18 Uhr Schluss. Eine Entspannungsübung half ihm, besser zu schlafen. Er lernte, stressverstärkende Gedanken zu erkennen und wirksam zu ändern. Bereits nach wenigen Wochen kam Urs A. innerlich zur Ruhe, konnte wieder fokussierter arbeiten und übte weniger Druck auf andere aus. Als «Abschlussarbeit» formulierte er aus der Perspektive eines Freundes einen Brief an sich selbst, in dem er seine Erkenntnisse festhielt und seine persönlichen Stressbewältigungsstrategien für die Zeit nach dem Coaching dokumentierte. Dazu zählte auch ein gemeinsamer abendlicher Spaziergang mit seiner Frau, was Urs A. viel emotionalen Rückhalt gab. Dies trug wesentlich dazu bei, dass Urs A. gelassener ist, eine höhere Lebenszufriedenheit hat und heute nicht länger für einen Ausfall gefährdet ist.

Sie gehen bald in Pension? Sind Sie sicher, dass Sie wirklich über das ganze Guthaben verfügen? Wenn nicht, wird es höchste Zeit danach zu suchen

Heben Sie den Schatz!

Ein Arbeitsleben ist lang. Seit 1985 ist die berufliche Vorsorge obligatorisch. Viele haben in der Zwischenzeit einen schönen Batzen an Alterskapital zusammen gespart, mehrere Male den Arbeitsgeber gewechselt und die Übersicht über ihr Vorsorgekapital schon lange verloren. Man geht in Pension und denkt alles ist in bester Ordnung. Das ist jedoch nicht immer der Fall.

Es gibt Schätzungen, dass in der Schweiz mehrere Milliarden Vorsorgegelder verwaist sind, da die rechtmässigen Begünstigten es nicht einfordern. Es liegt zur Abholung bereit. Was jedoch nicht vermisst ist, wird nicht eingefordert. Das ist grotesk. Was kann man dagegen tun?

Grundsätzlich ist es so, dass Versicherte, wenn sie eine neue Stelle antreten, sich darum kümmern müssen, dass das Kapital der Beruflichen Vorsorge ihnen folgt. In der Regel erhalten sie vom alten Arbeitgeber ein Formular mit den nötigen Angaben, die eine Vorsorgeeinrichtung des neuen Arbeitgebers benötigt, damit das Geld am richtigen Ort ankommt. Eigentlich eine einfache Sache. Aber es klappt nicht immer. Wird das Kapital nicht eingefordert, dann wird es nach zwei Jahren der Auffangeinrichtung BVG, Administration Freizügigkeitskonto zugewiesen. Dort bleibt es dann.

Inzwischen gibt es Dienstleister, die sich darauf spezialisiert haben solche Gelder zu finden und es dem rechtmässigen Versicherten wieder zugänglich zu machen. Das ist selbstverständlich nicht gratis. Das Geschäft ist eine ergiebige Goldgrube. Allerdings sind solche Dienstleister gar nicht nötig. Die Gelder kann man auch selber finden, wenn man weiss wie das geht. Und das erst noch gratis. Die Ansprechpartnerin für so verloren geglaubtes Vorsorgekapital ist die Zentralstelle für die 2. Säule.

Geld das man nicht zu haben glaubte und dann zur Verfügung steht, ist ein wahrer Goldschatz.

Vorsorge-, Freizügigkeits- und Policeeinrichtungen sind vom Gesetzgeber in die Pflicht genommen verwaistes Geld zu melden. Diese Meldungen werden von dieser Zentralstelle registriert und quasi eine Buchhaltung geführt, damit das Geld, vorausgesetzt es wird eben vom rechtmässigen Versicherten eingefordert, wieder seiner Vorsorgeeinrichtung zugeführt werden kann.

Der Kontakt kann übrigens ganz unkompliziert hergestellt werden. Auf www.zentralstelle.ch können alle so einen Suchauftrag starten. Alles andere ist nur noch ein Kinderspiel. Blöd ist wer es nicht tut. Es kostet nichts und trägt unter Umständen dazu bei, dass man im wohlverdienten Ruhestand einfach mehr Geld zur Verfügung hat. An dieser Stelle möchte PersonalRadar zu diesem Thema auf einen Artikel der SonntagsZeitung verweisen, der weitere Informationen liefert. Mit diesem LINK kommen Sie gleich dazu.

Unternehmen investieren viel Energie in Markenauftritt, Werbung und Marketing. Oft endet dieser Einsatz zu früh, stoppt vor der Alltagskommunikation, wie sie in Briefen und E-Mails stattfindet. Der schriftliche Dialog, intern und mit Kunden, entscheidet jedoch über Erfolg oder Misserfolg. Er braucht deshalb eine Entwicklung, die auf den Firmenwerten basiert. (Ein Beitrag von:  Angelika Ramer, HR Today).

Die Sprache ist das wichtigste Werkzeug eines Unternehmens.Über die Sprache wird informiert, ausgetauscht, geklärt, bewertet, abgeschlossen, neu angefangen. Nachrichten werden verstanden oder nicht, Vertrauen aufgebaut oder zerstört, ein Image glänzend dargestellt oder vernichtet. Sprache formt immer Identität. Deshalb sind die Werte

eines Unternehmens die Hauptverantwortlichen für die Entwicklung der gesamten Unternehmenssprache. Sie bilden den Rahmen und stabilisieren die Kommunikation. Passt die Sprache zu den Unternehmenswerten, unterstützt sie deren Verankerung in der externen wie internen Wahrnehmung. Eine wertvolle Unternehmenssprache drückt eine Haltung und Dialogbereitschaft aus – auch in schwierigen Situationen. Sie stellt den Unternehmenszweck überzeugend dar.

Unternehmen sind also gut beraten, wenn sie bei der Sprachentwicklung weder nach alter Schule verfahren noch allgemeinen Regeln oder Trends hinterherjagen. Die Sprache ist kein Spielball und kein Modell für modische Accessoires – sie ist das Abbild der Unternehmensidentität und sollte sorgfältig gewählt werden.

Eine massgeschneiderte Unternehmenssprache, welche die Unternehmenswerte treffend transportiert, wirkt unaufgeregt, authentisch und dadurch langfristig glaubwürdig.

Neu eingekleidet

Die Veränderung und Entwicklung der Sprachkultur legt auch verständliche Ängste frei. Das Ablegen einer sprachlichen Standardgarderobe zeigt das Unternehmen unverhüllt, macht sichtbar und angreifbar. Das Anziehen der neuen Kollektion braucht daher Zeit und erfordert Mut, dokumentiert es doch das Einstehen für die gewählte Identität und deren Werte.

Mehr Wert – Schritt für Schritt

Die Entwicklung einer authentischen Unternehmenssprache beginnt mit den richtigen Fragen:

1.  Schritt

• Unternehmensauftrag definieren: Welche Aufgabe erfüllen wir?
• Wer sind wir?
• Welche Eigenschaften machen uns aus (Werte)?
• Wie möchten wir wirken und verstanden werden?

2. Schritt

• Dient unsere Kommunikation unserem Unternehmensauftrag?
• Wird unsere Identität in unserer Sprache sichtbar?
• Pflegt unsere Sprache unsere Werte?
• Kommunizieren wir so, wie wir wirken und verstanden werden möchten?

Dieses Zwei-Schritte-Programm lohnt sich und schützt vor zu schnellen oder falschen Schlüssen. Angenommen, ein Unternehmen hat in seinem Leitbild Eigenschaften wie «sympathisch», «innovativ» und «vorausschauend» definiert, so müssen genau diese Werte in die Sprachbeurteilung einfliessen. Viele machen hier den Fehler, dass sie bei der Textbeurteilung nicht mit diesen Werten arbeiten, sondern andere Kriterien verwenden wie zum Beispiel «klar», «kurz», «professionell». Diese Standardwerte formen die Sprache völlig ?anders. Sie entsorgen zwar abgenutzte, standardisierte Floskeln, greifen aber nicht die Unternehmenswerte auf und verpassen so Chancen. Fliessen jedoch die unternehmensspezifischen Werte in die Sprache ein, zeigt sich die wahre Identität – es stimmt einfach.

Vitaler Ausdruck der Identität

Während die Standardsprache leblos bleibt, signalisiert die auf Werten und Identität aufbauende Firmensprache Vitalität. Werte sind kein Luxus, sie sind das Natürlichste überhaupt und die Basis jeder lebendigen Unternehmenskultur. Denn schliesslich wollen Unternehmen im Markt erkannt und richtig verstanden werden.

Es war schon immer der Wunsch vieler, dass man aufgrund einer einfachen Typologie Menschen schnell einschätzen kann. Es bleibt glücklicherweise beim Wunsch.

Wie der Herr, so's Gescherr.

Wie der Herr, so’s Gescherr (in etwa: Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm) kommt einem in den Sinn, wenn ein Hundebesitzer mit seinem Tier auf der Promenade flaniert und die Ähnlichkeit beider frappant ist.

Schon Aristoteles, der bekannte griechische Philosoph, hat sich mit der Physiognomik beschäftigt. Diese Pseudowissenschaft möchte beweisen, dass man aufgrund der Gesichtszüge die Charaktereigenschaften eines Menschen lesen und beurteilen kann. Sieht das Gegenüber irgendwie schafsähnlich aus, dann muss es dumm und einfältig sein. Auch ein anderer griechischer Philosoph, Hippokrates, hat sich mit der methodischen Typologie auseinandergesetzt und uns mit dem Choleriker, dem Sanguiniker, dem Melancholiker und dem Phlegmatiker beglückt. Als wäre es so einfach die Komplexität des Menschen auf vier Gruppen reduzieren zu können. Auch in der Schweiz hat man sich mit diesen Pseudowissenschaften stark beschäftigt. Der berühmt-berüchtigte Schweizer Pfarrer, Johann Caspar Lavater, schrieb das umfangreiche Werk ‚Physiognomische Fragmente zur Beförderung der Menschenkenntnis und Menschenliebe’ und wollte mit seinen Schattenbildern die Genies von den Doofen unterscheiden können. Heute würde man ihm wahrscheinlich eine psychiatrischen Examination angedeihen lassen, um seine geistige Gesundheit zu prüfen. Sicher wäre er in der Klapsmühle gelandet.

Die Schweiz spielt in diesem pseudopsychologischen Schattenreich ungeprüfter Fakten nach wie vor eine gewisse Rolle. An der Carl-Huter-Akademie und an der Physiognomischen Gesellschaft Schweiz (PGS), beide Institutionen befinden sich in Zürich, gibt es Ausbildungsmöglichkeiten und Studiengänge, um sich in Physiognomie ausbilden lassen zu können. Die fertig ausgebildeten ‚Gesichtsexperten’ werden dann zum Beispiel auch in Selektionsverfahren bei Rekrutierungen beigezogen.

Ach ja was hat es eigentlich auf sich mit der sogenannten ‚Width-to-Heigth-Ratio’? Ganz einfach: Je breiter der Schädel ist, desto durchsetzungsfähiger ist der Besitzer dieser Kopfform. Wie war das mit Cäsar?

Bedenklich wird es dann, wenn solch obskure und lächerliche ‚Wissenschaften’ ernsthaft bei anspruchsvollen Personalrekrutierungsprozessen von Führungspersonen angewendet werden. Menschenkenntnis zu systematisieren ist nach wie vor unmöglich. Oder wirkt das sanftmütige Antlitz von Albert Einstein, notabene ein hochgescheiter Kopf, nun besonders intelligent?

Kürzlich ist zum Thema ‚Physiognomik’ in der NZZ (Neue Zürcher Zeitung) ein umfangreicher Artikel von Simone Schmid erschienen. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zum sehr interessanten Inhalt. Auch das Interview, das im Nachrichtenmagazin Der Spiegel mit Uwe Kanning erschien, ist hochspannend zum Lesen. Mit diesem LINK kommen Sie direkt zu diesem Beitrag. Das Interview wurde von Bärbel Schwertfeger geführt.

Die Gesichts- und Schädeldeuter kann man getrost zur Spezies der Spinner zählen. Deren Erkenntnis löst Heiterkeit aus. Den Rest kann man spülen.

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema. Oft holen sich die Betroffenen zu spät Unterstützung. Aber auch der Arbeitgeber sollte nicht zu lange warten: Verschiedene Organisationen, unter anderem die IV, helfen, für alle Beteiligten eine gute Lösung zu finden (ein Beitrag von: Ursula Schnellmann und Regula Stocker, HR Today).

Die Zahl der aus psychischen Gründen invalidisierten Personen ist in der Schweiz in den letzten 20 Jahren sieben Mal stärker angestiegen als die Zahl aller anderen Rentenbezüger. Diese psychische Be- und Überlastung der Mitarbeitenden hat natürlich auch Folgen für das Unternehmen. Fehlzeiten, Leistungseinbussen, Fluktuationen – die negativen Auswirkungen gehen ins Geld.

Wenn die Arbeitnehmenden allerdings ganz aus dem Arbeitsprozess fallen, wird es erst richtig teuer.

Einerseits für die Unternehmen, welche neben dem Aufwand für Personalsuche und Einarbeitung auch mit steigenden Versicherungsprämien rechnen müssen, andererseits für die Gesamtgesellschaft, welche unter den stetig steigenden Sozialversicherungs- und Gesundheitskosten leidet. In erster Linie ist der Verlust der Arbeitsstelle aber für die betroffene Person ein Tiefpunkt, welcher eine bereits vorher sehr schwierige Situation noch massiv verschlechtern kann.

Welche Anzeichen deuten auf eine psychische Erkrankung hin?

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema.

Um zu verhindern, dass Mitarbeitende aus psychischen Gründen aus dem Arbeitsprozess fallen, ist es wichtig, Anzeichen früh zu erkennen und rechtzeitig Massnahmen einzuleiten. Hier liegt jedoch die Schwierigkeit: Häufig werden Anzeichen im betrieblichen Alltag nicht wahrgenommen oder erst dann, wenn bereits körperliche Symptome auftauchen. Denn einerseits können psychische Erkrankungen selten auf ein spezifisches Ereignis zurückgeführt werden, andererseits unterliegen psychische Belastungen subjektiven Bewertungen und sind deshalb schwer einzuschätzen. Dies gilt sowohl für die Vorgesetzten als auch für die Kollegen und nicht zuletzt für die betroffene Person selber. Dazu kommen Vorurteile, Unwissenheit und diffuse Ängste gegenüber psychischen Problemen, was zu einer gewissen Stigmatisierung führt. Jeder Arbeitnehmer, der krankheitsbedingt im Spital war, wird dies seinen Kollegen mitteilen, doch nur wenige würden ihren Kollegen von einem Aufenthalt in der psychiatrischen Klinik erzählen.

Was also müssen Personalverantwortliche oder Vorgesetzte beachten? Wie kann man mögliche Anzeichen drohender psychischer Beeinträchtigung erkennen? Führungskräfte sind keine Therapeuten, sie können und sollen deshalb keine Diagnosen stellen. Vielmehr geht es darum, ein gewisses Sensorium zu entwickeln, um potenzielle Merkmale psychischer Erkrankungen zu erkennen. So kann es ein Alarmzeichen sein, wenn jemand seine Gewohnheiten oder Verhaltensweisen in einer für Aussenstehende unerklärbaren Form verändert. Unter anderem können folgende Merkmale auf psychische Probleme hindeuten:

• Sozialer Rückzug und Scheu vor Kontakt
• Übersteigertes Redebedürfnis bis hin zu Selbstgesprächen
• Übersteigertes Bedürfnis, alltägliche Verrichtungen immer wieder zu wiederholen
• Gefühlsausbrüche, unkontrolliertes disziplinloses Verhalten
• Aussergewöhnliche Unruhe, Ruhelosigkeit, Angespanntheit (zum Beispiel Händezittern, Schweissausbrüche)
• Äusserungen von Angstgefühlen oder von Lebensüberdruss
• Vernachlässigung oder übertriebene Pflege der äusseren Erscheinung (Sauberkeit/Kleidung)
• Stark veränderte Essgewohnheiten
• Abnehmende Arbeitsleistung, zunehmende Fehlerhäufigkeit
• Viele Aufgaben werden begonnen, aber nicht zu Ende gebracht
• Häufung von Kurzerkrankungen/Fehltagen

 Vorgesetzte sollten solche Anzeichen ernst nehmen und das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeitenden suchen. Wichtig ist auch, die eigenen Führungsmöglichkeiten realistisch einzuschätzen und rechtzeitig Hilfe anzufordern, wenn man ein ungutes Gefühl hat.

IV: Der Fokus liegt auf der Früherfassung und Frühintervention

Vor allem grössere Unternehmen verfügen in der Regel über eine interne Sozialberatungsstelle oder haben in der eigenen Personalabteilung ein professionelles Case Management institutionalisiert. Diese internen Fachleute unterstützen sowohl die Vorgesetzten wie auch die Mitarbeitenden in heiklen Situationen und organisieren die nötigen Kontakte zu Ärzten, Versicherungen, Beratungsstellen oder weiteren Involvierten. Wenn diese interne Unterstützung fehlt, können und sollen Vorgesetzte externe Hilfe in Anspruch nehmen.

So bietet beispielsweise die Invalidenversicherung (IV) spezifische Unterstützung für Arbeitgeber an, einige IV-Stellen verfügen über eine telefonische Arbeitgeber-Hotline. Mit der 5. IV-Revision wurden zudem neue Instrumente eingeführt: Durch Früherfassung und Frühintervention soll verhindert werden, dass erkrankte oder verunfallte Mitarbeitende ihre Stelle verlieren. Sobald im Wissen des Mitarbeitenden eine Meldung bei der IV-Stelle seines Wohnkantons erfolgt ist, kann die IV nach einer Frühabklärung helfen und in Beratungsgesprächen mit der betroffenen Person und ihrem Umfeld einen nachhaltigen und verbindlichen Eingliederungsplan aufstellen. Vorgesetzte erhalten bei der IV-Stelle eine direkte Ansprechperson und werden laufend informiert und aktiv in den Eingliederungsprozess einbezogen. Die Meldung zur Früherfassung durch den Arbeitgeber und die Zusammenarbeit mit der IV-Stelle haben keinen Einfluss auf das bestehende Arbeitsverhältnis (beispielsweise bezüglich Kündigungsrecht des Arbeitgebers).

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Nach einer Analyse der Situation werden verschiedene Massnahmen geprüft, welche ermöglichen sollen, dass die betroffene Person weiterhin im Unternehmen arbeiten kann. In Frage kommen zum Beispiel eine Umplatzierung im Unternehmen, eine Umschulung oder die Anpassung des Arbeitspensums. Um das Unternehmen finanziell zu entlasten, kann die IV-Stelle dem Arbeitgeber finanzielle Beiträge für die Massnahmen in seinem Betrieb bezahlen und während maximal eines halben Jahres einen Einarbeitungszuschuss ausrichten, wenn der Mitarbeitende vorübergehend nicht voll leistungsfähig ist.

Zudem erhält der Arbeitgeber Entschädigungen für allfällige Prämien- und Beitragserhöhungen, wenn der Mitarbeitende in den ersten zwei Jahren wegen der bereits bestehenden Krankheit erneut ausfällt. Bei Bedarf können die betroffene Person sowie die Vorgesetzten durch einen Coach betreut werden. Dieser erarbeitet zum Beispiel mit den Beteiligten ein spezifisches Fähigkeitsprofil, prüft die Anforderungen des Arbeitsplatzes, steht Vorgesetzten und Kollegen durch fachliche Beratung zur Seite und interveniert bei allfälligen Krisen rasch und professionell. Oft arbeitet die IV-Stelle dafür auch mit spezialisierten privaten Organisationen zusammen, welche sich seit 2008 im nationalen Dachverband Supported Employment Schweiz organisieren (www.supportedemployment-schweiz.ch).

Auch Case Management wird häufig durch private Organisationen angeboten (vgl. www.netzwerk-cm.ch). Die privaten Anbieter, welche Vorgesetzte und Betroffene im (Wieder-)Eingliederungsprozess professionell unterstützen, können auch durch den Arbeitgeber direkt beauftragt werden. Dabei empfiehlt es sich jedoch, die Kostenübernahme zu Beginn des Prozesses zu klären. Betriebe, welche eine Krankentaggeld-Versicherung abgeschlossen haben, können sich bei ihrem Versicherer nach einem allfälligen Unterstützungsangebot erkundigen.

Ansonsten sollten sich die Arbeitgeber mit Fragen betreffend Kostenübernahmen an die IV-Stelle ihres Kantons wenden. Das Ziel ist eine Lösung, die sowohl für den Arbeitgeber als auch den betroffenen Mitarbeitenden stimmt. Kann ein Arbeitnehmender im Betrieb bleiben, bleibt in erster Linie sein Know-how für die Firma erhalten. Aber auch die anderen Mitarbeitenden fühlen sich sicherer, was die Arbeitsmotivation und die Verbundenheit mit der Firma erhöht. Denn niemand kann ausschliessen, selbst einmal von Krankheit, Unfall oder persönlichen Schicksalsschlägen betroffen zu sein.

Eine vertrauensvolle Coachingbeziehung ist für viele Führungskräfte die einzige Möglichkeit, persönliche Themen zu erörtern. Doch kein Coaching kann Führung ersetzen. (Ein Beitrag von: Hansjörg Künzli, Mitarbeit Gisela Ullmann Jungfer und Marion Jonassen, HR Today).

Neben dem An-sich-Arbeiten, das heute wie selbstverständlich zu einer Führungskraft gehört, hilft individuelles Coaching bei der Bewältigung persönlicher Herausforderungen wie Stressbewältigung, Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen in verschiedenen Rollen und im Umgang mit Konfliktsituationen. Coaching dient also zur Bewältigung der Arbeitslast und bei der Beurteilung des eigenen Verhaltens und komplexer Situationen.

Heikel wird der inflationäre Einsatz von Coaching, wenn dies «zum guten Ton» gehört und jeder, der etwas auf sich hält, seinen persönlichen Coach hat. Für Coaching sollte es einen Bedarf mit der Intention der persönlichen Weiterentwicklung geben, und diese Entwicklung sollte sich auch im Verhalten und in der Kommunikations- und Entscheidungskompetenz der Führungskraft zeigen. Coaching darf also nicht zum Statussymbol werden.

Coaching ist kein Allheilmittel.

Abzuraten ist von Coaching als Entwicklungsmassnahme auch dann, wenn Coaching Führung ersetzen soll. Gemeint ist hier der Einsatz eines Coachs, wenn es nur noch um die Klärung und Bestätigung von fehlender Kompetenz einer Führungskraft geht oder wenn konfliktscheue Manager einer unangenehmen Konfrontation aus dem Wege gehen wollen.

Vor dem Coaching muss das Ziel genau geklärt werden

Die Herausforderung für das HR liegt darin, die Anlässe und Kontexte für Coachingaufträge genau zu klären. Was ist das wirkliche Anliegen der Führungskraft, die gecoacht werden soll beziehungsweise möchte, oder der Führungskraft, die ihre unterstellte Führungskraft in ein Coaching schickt? Dies gelingt über die Klärung der Zielsetzung mit der jeweiligen Partei: Was ist das gewünschte Ergebnis? Was soll nachher anders sein? Hier ist besonders das Augenmerk darauf zu richten, ob es um die persönliche Entwicklung, das Führungsverhalten, den Ressourceneinsatz oder die Rollenklärung der zu coachenden Führungskraft geht. Die wichtige Frage ist, ob wirklich ein ernsthaftes Interesse vorliegt, die weitere Zusammenarbeit konstruktiv zu gestalten, oder ob das Coaching eher eine Alibifunktion haben soll mit dem Ziel, die nicht vorhandenen Kompetenzen zu entlarven.

Vielversprechender Dialog ist trotz verschiedener Interessen möglich

Coaching aus HR-Perspektive oder delegiertes Coaching wird häufig eingesetzt, wenn die Vorgesetzten einen Handlungsbedarf erkennen, der mit den üblichen Führungsmitteln nicht erreicht werden kann. In der Regel suchen die internen Berater und Beraterinnen immer dann eine externe Unterstützung, wenn grundlegende soziale Kompetenzen, die Auseinandersetzung mit der beruflichen Rolle oder eindeutige Arbeitsprofile noch nicht in der gewünschten Weise am Arbeitsplatz umgesetzt werden können. Nicht selten wird Coaching als persönliche Trainingsmassnahme zur Verbesserung der Arbeitsleistung beziehungsweise der Leistungseinstellung angefordert. So begegnen sich sehr unterschiedliche Erwartungen und Vorstellungen, wenn im gemeinsamen Vorgespräch der Coach, der potenzielle Coachee, der Vorgesetzte und die HR-Vertretung aufeinandertreffen. In einer solchen Konstellation muss der Coach zum einen prüfen, ob er die an ihn gestellten Forderungen erfüllen kann. Zum anderen muss er klären, ob der Coachee bereit ist, auf ein Coaching einzusteigen.

Betrachtet sich der Coachee als Konsument oder als «Besucher» und nicht als aktiv Beteiligter, kann das Coaching keinen Erfolg haben.

Gelingt es hier, einen für alle Beteiligten passenden Vertrag zu vereinbaren, ist der schwierigste Teil geschafft. Können alle Parteien ihre sich oft widersprechenden Teilinteressen offenlegen, die sich aus ihren Rollen ergeben, so entwickelt sich modellhaft ein vielversprechender Dialog, der, über das Coaching hinaus, in den Organisationen einen Anstoss zur gemeinsamen Feedbackultur geben kann. Besonders wichtig ist im Rahmen von delegiertem Coaching, dass der Coach kritisch die Motive für das anvisierte Coaching hinterfragt. Ungenügende Führung, fehlende Wertschätzung und Förderung der Mitarbeitenden können nicht mit einem externen Coaching wettgemacht werden. Ab und an sind auch Spannungen und kalte Konfliktmuster zwischen Führung und Mitarbeitenden Anlass für das Coaching. Auch hier ist es sinnvoll, den Kontrakt entsprechend zu erweitern, um keine Alibiübung unter dem Deckmantel Coaching zu veranstalten.

Tritt zunehmend in Erscheinung: die Komplementärberatung

Tritt zunehmend in Erscheinung: die Komplementärberatung

Vor allem systemische Methoden ermöglichen es dem Coachee, sich über seine persönlichen Ressourcen, seine Rolle, Funktion, seine Anliegen und die Entwicklungsziele im Coaching bewusst zu werden und diese mit dem organisationalen Kontext zu verbinden. Im Unterschied zum delegierten Coaching nehmen Führungskräfte häufig aus eigenem Antrieb Coaching in Anspruch, um ihr Führungsprofil zu hinterfragen. Coaching hat sich auf dem Markt als eine attraktive Form professioneller und persönlicher Weiterbildung etabliert. Die Möglichkeit, Sichtweisen zu hinterfragen und in einem geschützten Raum das persönliche Verhaltensrepertoire zu verbessern, wird sehr geschätzt. Vor allem dann, wenn im direkten beruflichen Umfeld, in der Hektik des Tagesgeschäfts, wenig Platz für eine differenzierte Analyse bleibt.

Als eine weitere attraktive Form der Unterstützung ist in den letzten Jahren die Komplementärberatung als Mischform von Fach- und Prozessberatung zunehmend in Erscheinung getreten. Fachberatung bedeutet, mit einer Fragestellung zu einem Spezialisten zu gehen, in der Hoffnung, die richtigen Antworten zu erhalten. Dies setzt voraus, dass die Kundin oder der Kunde die Anzeichen und Signale richtig erkannt hat beziehungsweise in der Fachberatung die passenden Fragen gestellt werden, um eine Lösung zum Anliegen geliefert zu bekommen. Anders als in der reinen Prozessberatung steuert der Coach nicht nur den Beratungsprozess, er liefert darüber hinaus auch Lösungsansätze für spezifische Fragen. Der Transfer in den beruflichen Kontext muss aber nach wie vor allein vom Kunden geleistet werden.

Personaldienstleister helfen Unternehmen und Menschen auf der ganzen Welt, agil zu bleiben und den wirtschaftlichen Turbulenzen standzuhalten, welche über die Jahre zugenommen haben.

Zu diesem Ergebnis kommt eine neue, gemeinsame Studie der Boston Consulting Group (BCG) und des europäischen Verbandes der Personaldienstleister, Eurociett.

Zunehmende Dynamik

In eindrücklicher Deutlichkeit zeigen die Autoren auf, dass die Volatilität an den Märkten innert der letzten Jahrzehnte massiv zugenommen hat. Mit wachsender Geschwindigkeit werden Jobs vernichtet und dafür neue Stellen geschaffen. Die letzte Finanzkrise 2008/2009 und die aktuell erneut destabilisierte Wirtschaftslage reihen sich in diesen Trend ein. Die Unternehmen müssen sich Strategien zurechtlegen und Massnahmen ergreifen, um in diesem rauen Umfeld weiter zu bestehen. Die Staaten sind darauf angewiesen, dass dies den Unternehmen gelingt, damit Arbeitsplätze erhalten bleiben. Die Arbeitnehmenden müssen in einem Umfeld steigenden Tempos sowie wachsender Anforderungen mobil bleiben, um den Anschluss nicht zu verpassen.

Die Personaldienstleister spielen dabei eine zentrale Rolle, wie die neue Studie belegt. Sie leisten einen Beitrag an den wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt. Mit dem Einsatz von Temporärarbeit können sich Unternehmen an saisonale, zyklische und strukturelle Veränderungen – vorgesehene und unvorhergesehene – besser anpassen. So kommt es, dass sich Unternehmen, die Personaldienstleistungen beziehen, deutlich rascher von der letzten Krise erholt haben als andere Unternehmen. Deutsche Unternehmen, die Temporärarbeit einsetzen, verzeichneten im Jahr 2010 gegenüber dem Vorjahr ein um fünf Prozentpunkte höheres Ertragswachstum als Unternehmen ohne temporäre Mitarbeitende (11 Prozent gegenüber 6 Prozent).

Gerade im noch frühen Aufschwung ist es matchentscheidend, wie rasch es den Unternehmen gelingt, sich an die erneut wachsende Nachfrage anzupassen.

Wer schnell ist, schneidet sich ein grösseres Stück vom Kuchen ab. Der Einsatz von temporären Mitarbeitenden ist in solchen Situationen eine geeignete Strategie. Denn etliche Unternehmen hatten in der Rezession ihre Personalstrukturen reduziert und sind aus dieser Situation  heraus nicht in der Lage, ein rasch zunehmendes Auftragsvolumen zu bewältigen. Zudem erfüllen die

Gerade im noch frühen Aufschwung ist es matchentscheidend, wie rasch es den Unternehmen gelingt, sich an die erneut wachsende Nachfrage anzupassen.

Personaldienstleister wichtige volkswirtschaftliche Bedürfnisse. BCG und Eurociett stellen fest, dass drei Viertel der Einsatzbetriebe keine festen Mitarbeitenden einstellen würden, wenn es die Temporärarbeit nicht gäbe. Stattdessen würden sie die anstehenden Arbeiten entweder durch das bereits anwesende Personal (in Überstunden) verrichten lassen oder auf deren Erledigung verzichten. Nur einen kleinen Teil der anstehenden Arbeiten würden die Unternehmen ohne Temporärarbeit über andere externe Flexibilitätslösungen abdecken (siehe Grafik oben). Anders gesagt bedeutet dies, dass die grosse Mehrheit der Temporärjobs neu geschaffene Stellen sind, die es ohne Personaldienstleistung nicht gäbe. Temporärarbeit senkt also die Arbeitslosigkeit.

Gezielte Arbeitsmarktintegration 

Die Arbeitnehmenden erhalten von den Personaldienstleistern Unterstützung bei den häufiger werdenden Stellenwechseln. Darüber hinaus leisten die Personaldienstleister qualifizierende  Aufgaben: Randgruppen mit Integrationsschwierigkeiten am Arbeitsmarkt  erhalten durch Temporärarbeit Gelegenheit, im Arbeitsmarkt Fuss zu fassen, Erfahrungen zu sammeln und sich zu beweisen. Viele von ihnen bleiben daraufhin längerfristig im Arbeitsmarkt, mit der Zeit häufig auch als Festangestellte. Die Quote jener, die vor dem Temporäreinsatz erwerbstätig waren, gegenüber jenen, die nach dem Temporäreinsatz weiterhin erwerbstätig sind, ist in vielen Ländern bestechend. In Frankreich zum Beispiel waren vor dem Temporäreinsatz lediglich elf Prozent arbeitstätig (fest, befristet oder temporär angestellt). Nach dem Temporäreinsatz bleiben 66 Prozent im Arbeitsmarkt integriert. In anderen Ländern ist diese Zuwachsrate etwas weniger stark ausgeprägt, aber nach wie vor bemerkenswert. Ausserdem existieren in einigen europäischen Ländern paritätische Institutionen zur Unterstützung der Weiterbildung von temporär Arbeitenden. Deren Kursprogramm ist auf die spezifischen Bedürfnisse von temporär Arbeitenden ausgerichtet. Die Kurse werden zum Beispiel in hoher Kadenz angeboten. Solche paritätisch finanzierten Weiterbildungsfonds existieren in Belgien, Frankreich, Luxemburg, den Niederlanden, Italien, Spanien und Österreich.

Diese Fonds verteilen jährlich über 500 Millionen Euro an weiterbildungsinteressierte temporär Arbeitende. Damit leisten die Personaldienstleister einen sehr wichtigen Beitrag an den Abgleich der Anforderungen der Unternehmen einerseits und der Qualifikationen der Stellensuchenden andererseits.

Denn dies, so eine weitere Feststellung der neuen Studie, ist eine grosse Herausforderung in vielen Ländern. Der sogenannte «skills mismatch» schafft Arbeitslosigkeit, die nicht so einfach zu beheben ist.

Geeignetes regulatorisches Umfeld

Damit sich die Personaldienstleister entfalten können, bedarf es eines geeigneten regulatorischen Umfeldes. Die Personaldienstleistung ist in vielen Ländern ausführlich reguliert – gesetzlich, sozialpartnerschaftlich und/oder selbstregulatorisch. Ein sinnvolles Regelsystem bewahrt die nötige Flexibilität für alle Beteiligten: Die Unternehmen behalten die Fähigkeit, rasch auf  ändernde wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu reagieren. Für die Arbeitnehmenden werden Jobangebote geschaffen, die ihnen die Erreichung ihrer individuellen Work-Life-Balance ermöglichen.

Gleichzeitig schafft ein geeignetes Regelsystem  Sicherheiten:

• Die Unternehmen benötigen Rechtssicherheit für den Abschluss ihrer Einsatz-, Verleih- und Vermittlungsverträge.
• Die Arbeitnehmenden brauchen Beschäftigungssicherheit, eine Absicherung für allfällige Job-Zwischenzeiten und die Möglichkeit, ihre Arbeitsmarktfähigkeit auszubauen.

BCG und Eurociett haben die rechtlichen Rahmenbedingungen der Personaldienstleistung in 30 Ländern untersucht und typologisiert. Dabei haben sie festgestellt, dass sich Personaldienstleister optimal entwickeln, wenn die Personaldienstleistung beziehungsweise Temporärarbeit durch einen Mix von gesetzlichen und sozialpartnerschaftlichen Vorgaben geregelt wird. Gerade die  Sozialpartner sind optimal aufgestellt, um einen vernünftigen Ausgleich zwischen Flexibilität und Sicherheit auszuhandeln.

Die gesamte Volkswirtschaft profitiert dabei von einem effizienten Arbeitsmarkt mit einer hohen Erwerbsquote.

Den staatlichen Behörden empfehlen die Studienautoren daher, Sozialpartnerschaft in der Personaldienstleister-Branche zuzulassen  beziehungsweise sogar zu fördern und damit die volle Entfaltung der Vorteile der Personaldienstleistung zuzulassen. Staaten, die von behördlicher beziehungsweise gesetzgeberischer Seite die  Temporärarbeit nicht anerkennen, sind typischerweise Länder mit relativ hoher Jugendarbeitslosigkeit und Schwarzarbeit, wie BCG und Eurociett feststellen. Wegen mangelhafter Kenntnis der integrativen Kraft der Temporärarbeit bleibt in diesen Ländern etlichen Menschen der Einstieg in den Arbeitsmarkt verwehrt.

Lehren für die Schweiz

swissstaffing fühlt sich durch die Studie in seinen Bestrebungen für einen allgemeinverbindlichen Gesamtarbeitsvertrag im Personalverleih bestätigt. Den Schweizer Personaldienstleistern blieb es bis anhin untersagt, selber und zusammen mit Vertretern der (verliehenen) Mitarbeitenden nach wirksamen, effizienten und sinnvollen Regeln für die Temporärarbeit zu suchen. Stattdessen galt alleine das Gesetz, das seinerseits sogar auf «fremde» Gesamtarbeitsverträge aus anderen Branchen abstellt, die der spezifischen Situation von temporär Arbeitenden und

Lehren für die Schweiz

Personaldienstleistern nicht gerecht werden. Denn Verträge, die das Wohl langjähriger Mitarbeitender in einem spezifischen Wirtschaftsumfeld vor Augen haben, können unmöglich auch auf nur kurze Zeit und dafür in wechselnden Branchen eingesetzte Arbeitskräfte zugeschnitten sein. Deshalb müssen die direkt Betroffenen über die Arbeitsbedingungen in ihrem Gebiet  entscheiden. Dass sozialpartnerschaftlich getroffene Regeln zu einem besseren Ergebnis führen, zeigt sich in der BCG/Eurociett-Studie auch generell. Staaten, die ihren Arbeitsmarkt sozialpartnerschaftlich gestalten, erfreuen sich eines deutlich besseren Effizienzgrades (siehe Grafik oben): Die Erwerbsquote ist höher, die Arbeitslosigkeit tiefer. Der «skills mismatch» ist in  der Schweiz glücklicherweise weniger ausgeprägt als in anderen Ländern. Das belegt die vergleichsweise tiefe Arbeitslosenquote. Dennoch gibt es auch in der Schweiz eine strukturelle  Arbeitslosigkeit, die in vielen Fällen in der Nichtübereinstimmung von verfügbaren Qualifikationen und nachgefragten Fähigkeiten begründet ist. Für die Weiterbildung von Kandidaten für  Temporärjobs standen den Schweizer Personaldienstleistern bislang keine spezifischen Mittel zur Verfügung. Mit dem Gesamtarbeitsvertrag Personalverleih wird erstmals ein branchenweiter Fonds geschaffen, der sich paritätisch finanziert und für Weiterbildungsmassnahmen zur Verfügung steht. Die Stellensuchenden sollen damit an die Anforderungen der offenen Stellen  herangeführt werden.

Quelle: BCG / Eurociett (2011), «Adapting to Change. How private employment services facilitate adaptation to change, better labour markets and decent work.» www.eurociett.eu

Die Schweizer KMU haben teils erhebliche Probleme, Stellen zu besetzen. Einem ausgefeilten Personalmarketingkonzept kommt deshalb grosse Bedeutung zu. (Ein Beitrag von: Guy Ochsenbein und Annette Jochem, HR Today).

Bereits während des Aufschwungs zur letzten Hochkonjunkturphase im Jahr 2007 gaben jeweils über 50 Prozent der Schweizer KMU an, dass sie Schwierigkeiten bei der Besetzung von Facharbeiterstellen und von Stellen im mittleren Management haben. Berücksichtigt man zugleich, dass etwa zwei Drittel der Beschäftigten in der Schweiz in KMU arbeiten, sind diese Ergebnisse beachtlich. Eine andere Studie zur Fachkräftelücke im Bereich Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT) in der Schweiz hat konstatiert, dass die KMU eine deutlich höhere Vakanzquote haben (10,4 Prozent gegenüber 3,3 Prozent in Grossunternehmen für 2009) und somit überdurchschnittlich stark vom MINT-Fachkräftemangel betroffen sind. Ernst & Young hat im KMU-Barometer 2011 festgestellt, dass zwar jedes vierte KMU zusätzliches Personal einstellen will, es jedoch drei von vier KMU schwerfällt, die richtigen Fachleute zu finden. Das liegt jedoch weniger an hohen Einkommenserwartungen, sondern eher am Mangel geeigneter Kandidaten (66 Prozent) und an der hohen Konkurrenz der Grossunternehmen (60 Prozent).

Dieses Ergebnis deckt sich mit verschiedenen Befragungen von Beschäftigten und Studierenden in der Schweiz: Kulturell führungsbezogene Aspekte werden von Bewerbern als wichtiger eingestuft als karrierebezogene oder monetäre Aspekte oder gar die Betriebsgrösse.

Einem ausgefeilten Personalmarketingkonzept kommt grosse Bedeutung zu

Wenn demnach nicht wesentliche systematische Nachteile der KMU gegenüber Grossunternehmen in den Augen der potenziellen Bewerber identifiziert werden, bleibt als zentrale Lösung vor allem die Steigerung ihres Bekanntheitsgrades. Ein ausgefeiltes Personalmarketing-Konzept erlangt damit strategische Bedeutung – besonders auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels.

Sicher liessen sich dessen Auswirkungen abfedern, indem vermehrt ältere oder ausländische Fachkräfte rekrutiert werden. Letztlich müssen jedoch auch diese Zielgruppen mit einem ausgereiften Personalmarketing-Konzept angesprochen werden. Dabei müssen KMU sicher stärker als Grossunternehmen auf die Kosten schauen. Es sind deshalb Massnahmen angezeigt, die weniger mit hohen Kosten verbunden sind als vielmehr mit der Notwendigkeit eines strategischen und im ganzen Unternehmen durchgreifenden Personal- und Führungsmanagements. Bieten Unternehmen beispielsweise Arbeitsaufgaben an, die Spass machen, Tätigkeiten, die erfüllen, und Vorgesetzte, die die Interessen und Ziele der Mitarbeitenden unterstützen, macht sie das zu einem attraktiven Arbeitgeber. Der strategische Vorteil von KMU liegt darin, dass sie durchgängige Konzepte leichter umsetzen können als grössere Unternehmen.

Der erste Schritt: Situationsanalyse und Zielfestlegung

Der erste Schritt zu einer Personalmarketing-Strategie umfasst eine Situationsanalyse des Unternehmens. Es werden sowohl interne als auch externe Elemente geprüft, wie beispielsweise Qualität der Bewerbungen, Personalbedarf, Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Zahl der freiwilligen Kündigungen, Unternehmenskultur, Führungsverständnis, Konkurrenz, Arbeitsmarkt (eventuell inklusive ausländischer Arbeitsmärkte), Arbeitgeberimage, Bekanntheitsgrad des Unternehmens, Kommunikation des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt usw. Darüber hinaus sind besondere Qualitäten von KMU in die Untersuchung einzubeziehen, zum Beispiel:

• Der Unternehmer ist nah bei seinen Mitarbeitenden und für Probleme offen,
• es existieren kurze Entscheidungswege und ein familiäres Arbeitsklima,
• durch flache Hierarchien und offene Organisationsstrukturen entsteht eine Aufgabenvielfalt,
• eine schnelle Verantwortungsübernahme ist möglich,
• der Mitarbeitende ist kein «kleines Rädchen»; er wird stärker in Unternehmensentscheidungen einbezogen als in anonymen Grossunternehmen,
• Beschäftigte können an komplexen Projekten mitwirken und sich entfalten.

 Um eine gute Datenbasis zu schaffen, können zu bestimmten Aspekten die Mitarbeitenden befragt werden, was ihrer Meinung nach gut und was schlecht an der betrieblichen Situation ist und warum sie dieses Unternehmen als Arbeitgeber gewählt haben. Die Analyse hilft, die eigenen Bedingungen mit den Bedürfnissen der potenziellen Mitarbeitenden und auch mit der Konkurrenz zu vergleichen. Aus den so identifizierten Stärken lässt sich eine glaubwürdige, überzeugende Kommunikationsstrategie entwickeln. Auch lassen sich so Ziele wie besseres Arbeitgeberimage oder höhere Qualität der Bewerbungen ableiten.

Der zweite Schritt: Zielgruppendefinition

Die Definition der Zielgruppe(n) sollte in erster Linie qualifikationsbezogen erfolgen: Welche fachlichen Kompetenzen werden in absehbarer Zukunft gebraucht? Aber auch andere Kompetenzen sowie demografische Merkmale können bei der Definition der Zielgruppe eine Rolle spielen. Die Zielgruppenanalyse sollte auch die Wünsche der anvisierten Bewerber an einen attraktiven Arbeitgeber berücksichtigen. Einem Hochschulabsolventen werden andere Dinge wichtig sein als einer jungen Mutter oder einem erfahrenen Projektleiter. Auch die Ansprache ist je nach Zielgruppe ganz unterschiedlich. Sind die Zielgruppen einmal definiert, kann man entsprechende Massnahmen zuordnen: Welche Zielgruppen sollen mit welchen Informationen angesprochen werden? Was möchten wir in den ersten zehn Sekunden beim potenziellen Bewerber bewirken? Hält man sich hier an einige Grundregeln für Massnahmen des Personalmarketings und des Employer Brandings, so erhöhen sich die Chancen auf einen hohen Rekrutierungserfolg. Die Grundregeln gelten unabhängig von den genutzten Zielgruppen, den Inhalten und den Marketinginstrumenten.

Auswahl der Medien

Das Ass im Ärmel nicht vernachlässigen. Auch eine KMU hat als Arbeitgeberin Vorteile.

Nachdem feststeht, welche Zielgruppen mit welchen Informationen angesprochen werden, müssen geeignete Medien und Plattformen ausgewählt werden, auf denen Stellen ausgeschrieben werden oder das Unternehmen präsentiert wird. Dabei sollte auf eine gute Mischung an Massnahmen geachtet werden, da sich die medialen Nutzungsgewohnheiten der einzelnen Zielgruppen stark voneinander unterscheiden. Besonders geeignet scheint ein Online-Personalmarketing-Mix aus Google-Werbung (Google AdWords), Schaltung von Unternehmensprofilen beziehungsweise Stellenanzeigen in Social Networks, insbesondere auf den Karriereplattformen, sowie Engagements in Blogs und Foren, in denen sich die relevante Zielgruppe bewegt. Zeitungen und Fachzeitschriften haben nach wie vor einen hohen Stellenwert bei der Nutzung für Stellen- oder Imageanzeigen. Insbesondere bei Fach- und Führungskräften, die nicht aktiv auf Jobsuche sind, ist die Bedeutung der Printmedien nicht zu unterschätzen. Um diese Zielgruppe auf die Firma aufmerksam zu machen, ist ein crossmedialer Ansatz mit Verweis auf Medien wie dem Internet, das mit der Unternehmens-Homepage alle nötigen komplementären Informationen liefert und mit dem zugleich die Möglichkeiten der emotionalen Ansprache ausgeschöpft werden können, besonders effektiv.

Kleinere Unternehmen profitieren besonders von Massnahmen mit regionalem Bezug. Auch wenn die Mobilität der Bewerber mit zunehmender Qualifikation steigt, gibt es viele Bewerber, die einer bestimmten Region besonders verbunden sind. Wenn ein Unternehmen soziale Verantwortung für den eigenen Standort übernimmt, kann es seinen Bekanntheitsgrad und seine Attraktivität steigern, etwa mit Sponsoring kultureller oder sportlicher Events und einem hohen Engagement in der Ausbildung.