Engagierte und leistungsfähige Mitarbeitende sind besonders gefährdet auszubrennen. Schleichend künden verschiedene Symptome ein mögliches Burn-out an. Es gibt jedoch arbeitsgestaltende und persönliche Ressourcen, die es gestatten, den Herausforderungen der Arbeit auch langfristig gewachsen zu sein (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Ein Burn-out kommt schleichend und wird – neben persönlichen Faktoren – vorwiegend vom Arbeitsumfeld hervorgerufen und beeinflusst», erklärt Hans Kernen, Gründer des Beratungsunternehmens Kernen Resource Management AG, übereinstimmend mit Studien aus den USA. Bereits vor 13 Jahren konnte er in einer repräsentativen Studie aufzeigen, dass beinahe jeder fünfte Manager hochgradig Burn-out-gefährdet ist – und zwar in der Privatwirtschaft. «Bisher wurde Burn-out nur auf die psychosozialen Berufsgruppen bezogen, meine Studie hat daher ziemlich hohe Wellen geworfen», sagt er.

Vier Symptombereiche beschreiben ein Burn-out:

• Der Betroffene fühlt sich emotional erschöpft, ist energielos und muss sich bei der Arbeit permanent anstrengen.
• Er fühlt sich dennoch – das zweite Symptom – in seiner Leistungsfähigkeit reduziert.
• Drittens kommen oft psychosomatische Beeinträchtigungen dazu, die individuell sind.
• Der vierte und wichtigste Symptombereich ist die Depersonalisierung: «Der Betroffene kann seine Mitmenschen nicht mehr als Subjekte wahrnehmen, kann sich schlecht in sie hineinversetzen und behandelt sie als unpersönliche Objekte», sagt Kernen. «Er erlebt die Arbeit mit Menschen – egal ob Kunden oder Kollegen – als Strapaze, meidet zunehmend die Kontakte, ist häufig gereizt, zieht sich zurück.»

Bevor die Flamme erlischt ist es von Vorteil Fachhilfe in Anspruch zu nehmen

Häufig sind Menschen Burn-out-gefährdet, die in einer Firma einen guten Ruf geniessen, weil sie qualitativ und quantitativ sehr gut arbeiten. Sie möchten diesen hohen Standard halten, haben Angst vor Leistungs- und Gesichtsverlust und setzten sich daher selber immer mehr unter Druck. Ein fataler Kreislauf beginnt. Schnell werden zudem eigene Bedürfnisse zurückgestuft, man geht – um die Leistungserbringung zu sichern und sich zu schützen – beispielsweise nicht mehr mit den Kollegen essen, vermeidet Konflikte und verharmlost oder verleugnet Probleme.

Nur wer über eine sehr gute Selbstwahrnehmung verfügt, kann die ersten, noch sanften Veränderungen, die Burn-out-Symptome hervorrufen, frühzeitig erkennen. «Dazu ist allerdings nur ein kleinerer Anteil der Menschen fähig, und oft können es Frauen besser als Männer», weiss der Spezialist. «Die meisten Betroffenen neigen dazu, Symptome wie Schlafstörungen oder Gereiztheit zu bagatellisieren. Die Gefahr, so in ein fortgeschrittenes Stadium eines Burn-outs zu rutschen, ist gross.» Was als subjektiver Prozess begonnen hat, wird nun in den veränderten Verhaltensweisen des Betroffenen für Aussenstehende offensichtlich. Für das Unternehmen kann es gravierende Konsequenzen haben: Neben unadäquatem Verhalten Mitarbeitenden oder Kunden gegenüber häufen sich Fehlentscheide, Kreativität und Flexibilität leiden, die zwischenmenschliche Kompetenz verschlechtert sich.

Zwar spielt die persönliche Disposition, etwa eine hohe Leistungsorientierung oder Perfektionismus, eine Rolle beim Burn-out. Die zentralen Einflüsse, die ein Burn-out hervorrufen können, stammen jedoch aus dem Arbeitsumfeld.

Solange Sauerstoff vorhanden ist geht es gut. Und danach...?

Es ist daher sinnvoll, mit der Prophylaxe dort einzusetzen», sagt Hans Kernen. «Es gibt Ressourcen im Arbeitsumfeld, die nachweislich Burn-out-prophylaktische Wirkung haben, die Stresstoleranz fördern und zugleich die Leistungserbringung unterstützen», erklärt Kernen, der ganze Firmen oder einzelne Teams in der Burn-out-Prävention unterstützt. Das sind einerseits professionelle Ressourcen, welche die Arbeitsgestaltung betreffen – wie etwa der Entscheidungs- und Kontrollspielraum, das Qualifikationspotenzial bei der Arbeit oder die Aufgabenvariabilität. Andererseits gibt es institutionelle Ressourcen, etwa das Sozialverhalten des Vorgesetzten oder das Arbeitsklima, die prophylaktisch wirken können. Es ist zudem sehr wichtig, Über- und Unterforderung zu verhindern und gleichzeitig die positiv erlebte Herausforderung in Arbeitsvolumen und Arbeitsqualität zu fördern. Kernen erzählt das Beispiel einer Assistentin, die im Rahmen eines Ressourcen-Management-Workshops den Ressourcen- und Burn-out-Fragebogen ausfüllte. Die Frau erbrachte zwar sehr gute Leistungen bei der Arbeit und erhielt gute Qualifikationen, sie war jedoch stark Burn-out-gefährdet. «Sie bekam zu viel und noch dazu unterfordernde Arbeit delegiert, die ihrem Können in keiner Weise gerecht wurde. Zudem war sie sehr obrigkeitsgläubig und getraute sich deshalb nicht, mit ihrem Chef zu sprechen – obwohl sie ein gutes Verhältnis hatten.» Kernen besprach diese Testergebnisse in einem gemeinsam gewollten Auswertungsgespräch. «Der Chef ist sehr erschrocken. Er war sofort bereit, unter anderem das Arbeitsvolumen anzupassen und qualitativ mehr zu fordern, dies als Beiträge zur Sicherung der Arbeitsressourcen seiner Assistentin. Ihr Burn-out-Indikator ist nach diesen Massnahmen wieder gesunken.»

Dieses Beispiel zeige auch, dass Vorgesetzte die Mitarbeitenden nicht nur für ihre guten Leistungen loben sollten, sondern sie auch ab und zu fragen, wie es ihnen bei der Arbeit geht.

Nicht immer sind Vorgesetzte gewillt, Burn-out-Prophylaxe als Teil eines Prozesses im sozialen Arbeitsumfeld zu sehen. So auch der Vorgesetzte, der dem Mitarbeitenden über den Personalchef ausrichten liess, er solle sich bei Kernen melden. «Dem Mann war bewusst, dass er ausgebrannt war, und nach einem Gespräch wurde klar, dass Arbeits- und Organisationsverhältnisse die Hauptgründe waren. Dennoch lehnte sein Vorgesetzter Gespräche ab mit der Begründung, Burn-out sei das Problem seines Mitarbeitenden. Das Arbeitsumfeld kann jedoch nicht ausgeklammert werden, sonst bekämpfen wir nur Symptome, ohne den wirklichen Brandherd löschen zu können.» Hans Kernen nimmt daher nur Aufträge von Firmen an, bei denen die beteiligten Verantwortlichen bereit sind, die professionellen und institutionellen Ressourcen zu überdenken.

Neben diesen Ressourcen spielen die persönlichen Ressourcen als Burn-out-Schutz eine wichtige Rolle: Wer das Gefühl hat, den Herausforderungen des Lebens gewachsen zu sein, in seine Lebensgestaltung Einfluss nehmen zu können und den Alltag, sein Leben allgemein als sinnvoll empfindet (Sinnhaftigkeit), der hat ein gutes Kohärenzgefühl.

Brennt erst mal die Lunte, dann ist ein Burn-out nicht mehr weit...

«Das persönliche Kohärenzgefühl ist eine zentrale gesundheitsrelevante Ressource», erklärt der Spezialist. «Der ausgebrannte Manager hingegen, der täglich von seiner Frau zur Arbeit gefahren und wieder abgeholt wurde, weil sie sah, wie schlecht es ihm ging, und ihm helfen wollte, hatte kein grosses Kohärenzgefühl mehr», erläutert Kernen. Die Hilfe der Frau sei zwar verständlich, aber kontraproduktiv. «Sie hat indirekt sein Burn-out unterstützt. Besser wäre es, den Ausgebrannten mit seiner Situation zu konfrontieren, ihm diese falsch verstandene Unterstützung zu entziehen, damit er das Übel an seinen Wurzeln angehen muss.»

Das soziale Umfeld sollte nicht helfen, das Burn-out zu vertuschen.

Es hat speziell in der Prävention eine wichtige Funktion: «Gerade für hochrangige, sehr auf sich selbst gestellte und auf Burn-out weniger sensibilisierte Führungskräfte muss der Hinweis für ein mögliches Burn-out auch aus dem sozialen Umfeld kommen.» Eine gezielte Förderung dieser ausgewählten Ressourcen verhindert ein Burn-out und fördert zugleich die Leistungsfähigkeit und Stresstoleranz der Mitarbeitenden. Diese nachhaltige Wirkung kann durch ein Ressourcen-Management im Arbeitsfeld erzielt werden und gilt als praxisnaher, arbeitsfeldbezogener Beitrag zur betrieblichen Gesundheitsförderung.

Unsere Eltern erzählen uns vielleicht einen Quatsch! Der Weihnachtsmann ist der Papa, der Osterhase auch. Und das mit dem Klapperstorch ist auch nicht wahr, weil wir vom Affen abstammen (Ein Aphorismus von: Alfred Edmund Brehm, 1829 – 1884, deutscher Zoologe und Forschungsreisender).

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Sie wünschen allen Lesenden und Interessierten eine schöne, besinnliche wie auch erholsame Osterzeit! Hoffentlich sind Ihre Ostertage besser als bei dieser Familie. Mit diesem Link kommen Sie gleich dazu, warum Freizeit manchmal stressiger als Arbeitszeit ist…

Der Aufenthalt in einem anderen Landesteil verbessert nicht nur die Sprachkenntnisse, er ist auch eine Lebensschule. Der Bereich Poststellen und Verkauf der Schweizerischen Post hat vor zwei Jahren ein Sprachaufenthalts-Obligatorium für Lehrabgänger eingeführt. Davon profitieren auch die einzelnen Poststellen (Ein Beitrag von: Simon Graf, HR Today).

Die schweizerische Post bietet Sprachaufenthalte in den anderen Landesteilen an. Diese fördern die Multikulturalität der Schweiz.

Zu Zeiten der damaligen PTT war es für angehende Kaderleute eine Selbstverständlichkeit, ihre Sporen in einer anderen Sprachregion abzuverdienen. Diese Tradition ging mit der Abschaffung der so genannten Monopolausbildungen wie Betriebsassistentin beziehungsweise Betriebssekretär und der Einführung von eidgenössisch anerkannten Lehrabschlüssen im Detailhandel verloren. Vor zwei Jahren knüpfte Poststellen und Verkauf PV, ein Geschäftsbereich der Schweizerischen Post, wieder an diese Tradition an und schickt jedes Jahr Dutzende Lehrabgänger in andere Landesteile.

Ins Tessin nur mit guten Noten

200 bis 300 Detailhandelsfachleute bildet Poststellen und Verkauf jedes Jahr aus. Sie werden nur weiterbeschäftigt, wenn sie sich vertraglich verpflichten, innerhalb von drei Jahren nach Lehrabschluss ein Jahr in einer anderen Sprachregion zu arbeiten. Dieser obligatorische Aufenthalt wird bereits bei der Rekrutierung der Lernenden thematisiert. Nach der definitiven Anstellung am Ende der Lehre werden die Fremdsprachenkenntnisse telefonisch getestet. Falls diese für den Sprachaufenthalt noch nicht ausreichen, sind die Lernenden verpflichtet, von zuhause aus einen Online-Sprachkurs zu absolvieren. Damit sie möglichst rasch mit dem Postvokabular vertraut werden, erhalten sie im Voraus Unterlagen zum Selbststudium. Sie haben auch die Möglichkeit, ihre Poststelle und das Team in der Fremde im Voraus zu besuchen.

Auch die Post im Kanton Tessin bildet Mitarbeitende sprachlich aus. Lebensbildung in schweizerischer Itallianità.

Für die Abwicklung und Organisation des Sprachaufenthalts hat die Post einen kleinen Stab aufgebaut. Die Planung der Sprachaufenthalte und der Austausch mit einer professionellen Sprachschule erfolgen über ein eigens entwickeltes Informatiktool. Die Zuteilung der zukünftigen Sprachaufenthalter auf die Sprachregionen ist komplex. Die jungen Detailhandelsfachleute können ihre Wünsche zwar anbringen, diese können aber nicht immer berücksichtigt werden. Das Tessin ist als Austauschregion besonders beliebt. Aus Kapazitätsgründen lassen sich hier aber nur wenige Sprachaufenthalter platzieren. Deshalb sind für den Sprachaufenthalt in der Südschweiz nicht nur Grundkenntnisse der italienischen Sprache erforderlich, sondern auch gute Lehrabschlussnoten.

Die jungen Detailhandelsfachleute werden umfassend unterstützt, egal, ob es um die Wohnungssuche, Kontakte mit Behörden und Verwaltungen oder den Abschluss eines Mietvertrags geht. PV beteiligt sich auch finanziell am Sprachaufenthalt: mit einem «Zustupf» an die Wohnungsmiete, einem Generalabonnement während des Sprachaufenthalts und mit der Sprachausbildung an einer professionellen Sprachschule.

Skepsis auf beiden Seiten

Obwohl die Spielregeln des Sprachaufenthalts seit Lehrbeginn klar sind, stösst das Obligatorium bei den jungen Leuten nicht immer auf Gegenliebe. Die Verwurzelung in den Ursprungsgebieten ist teilweise sehr stark. Zudem lassen die erste Freundin oder der erste Freund die andere Sprachregion wie ein Land auf einem fernen Planeten erscheinen. Es sind aber nicht nur die jungen Leute, die dem obligatorischen Sprachaufenthalt Skepsis entgegenbringen. Teilweise sind es auch die Linienvorgesetzten. Sie argumentieren etwa, dass ein Sprachaufenthalter weniger verkaufe und mehr Betreuungszeit brauche.

Die langfristigen Vorteile des Sprachaufenthalts werden dabei häufig ausgeblendet.

In Genf können zum Beispiel junge Berufsmenschen Französisch lernen ohne die Schweiz verlassen zu müssen

Seit der Einführung des Obligatoriums haben 45 Mitarbeitende den Sprachaufenthalt erfolgreich abgeschlossen, 78 arbeiten aktuell in einer anderen Sprachregion. 2011 traten über 100 Personen ihren Austausch an. Die zurückgekehrten Sprachaufenthalter berichten zumeist viel Positives. So war die ferne Welt doch nicht so fern. Mit gutem Willen liess es sich in der fremden Region gut leben und es konnten Freunde gewonnen werden, wenn man sich gezielt integrierte. Auch der Heimweg ist mit dem GA meist problemlos zu meistern, der Kontakt mit der Heimat bleibt erhalten. Die Rückkehrer haben auch erfahren, dass es nicht nur spannend ist, in einer anderen Landesregion zu arbeiten, sondern auch in einer anderen Poststelle, wo manches leicht anders gehandhabt wird. So können sie die eine oder andere gute Idee mit nach Hause bringen. Auch Poststellenleitende sehen diese Vorteile und können von den Vorschlägen der Sprachaufenthalter profitieren.

....ebenso in der Waadt

Die Geschäfts- und Verkaufsleitung steht geeint hinter dem Obligatorium und überzeugt die Linie von der strategischen Bedeutung des Sprachaufenthalts. Für die direkten Vorgesetzten wurde ein umfassendes Einführungsprogramm erarbeitet. Es soll mithelfen, die jungen Angestellten besser in ihre neuen Arbeitsorte zu integrieren. Die Lernenden im letzten Lehrjahr können in Vorbereitungsseminaren ehemaligen Sprachaufenthaltern ihre Fragen stellen. Sie hören so aus erster Hand, welchen Herausforderungen sie sich stellen müssen, aber auch, wie viel sie von dieser Möglichkeit profitieren können. Im Intranet werden für alle Mitarbeitenden periodisch Kurzberichte von zwei Sprachaufenthaltern publiziert. In Kurzgeschichten erzählen die zwei von den Erfahrungen in der neuen Heimat, von ihrer Arbeit in der Poststelle und von der Freizeit. Mit der Wiederbelebung der Sprachaufenthalte geht es dem Unternehmen nicht nur darum, dass die Lehrabgänger eine zweite Fremdsprache erlernen.

Das Jahr in einer anderen Sprachregion ist vor allem eine Lebensschule. In der Fremde kann die Flexibilität, die in der Arbeitswelt immer wichtiger wird, erworben werden. Zudem wächst das Verständnis für die feinen kulturellen Unterschiede, die die Landesteile der Schweiz prägen.

Die Einschränkung der Personenfreizügikeit und die Ausrufung der Ventilklausel sind mögliche Massnahmen, um die Einwanderung besser steuern zu können. Sie sind aber nicht die Lösung.

Jedes Jahr wandern Zehntausende Menschen in die Schweiz ein. Beruflich Qualifizierte wie auch Nichtqualifizierte. Es wird langsam eng im Land. Viele denken darüber nach, dass die Personenfreizügigkeit eingeschränkt werden muss und sogar die Ventilklausel zur Anwendung kommen soll. Diese Massnahmen lassen aber keinen Druck ab, wenn es um den Fachkräftemarkt gibt.

Der Druck im Kessel nimmt zu.

Denn der Mangel an Hochqualifizierten in den Bereichen Informatik und Telekommunikation (ICT) bleibt auf einem gefährlich hohen Niveau bestehen. Es geht inzwischen sogar die Diskussion um, dass die Kontingente nicht nach Herkunftsländern, sondern nach Branchen verteilt werden müssten. Es braucht nicht mehr Bauleute aus Deutschland! Es braucht endlich mehr Informatiker. Woher sie kommen spielt keine Rolle. Hauptsache sie können was.

Mit anderen Worten es gibt sicher genügend Schreiner in der Schweiz, auch wenn diese Berufsgruppe nach wie vor zum Beispiel aus Deutschland oder Österreich einwandert. Aber die Computer- und Telekommunikationsingenieure zum Beispiel aus Indien, China oder den USA fehlen uns an allen Ecken und Enden. Da sie aber aus sogenannten Drittstaaten kommen ist die Zuwanderung dieser Fachkräfte besonders strikt und resolut geregelt. Warum wird diese veraltete Anwendung der Kontingente nach Herkunftsländern nicht endlich aufgehoben?

Es ist einfach grotesk, dass jeder Kanton ein gewisses Kontingent erhält. Denn die Nachfrage nach Fachkräften für die Computerindustrie ist in den grossen wirtschaftlichen Ballungsgebieten wie Zürich, Basel oder Genf einfach nun mal ein Vielfaches grösser als im wirtschaftlich strukturarmen Kanton Glarus. Selbstverständlich braucht es auch Computerfachleute in Glarus, aber weitaus weniger. Viele hoch dotierten IT-Fachleute findet man nicht mehr in Europa. Sie sind global verstreut. Werden Sie kontaktiert und erhalten Sie eine ‚Swiss-Greencard’, dann kommen sie auch. Für viele dieser genialen jungen IT-Freaks wäre es die Chance aus der wirtschaftlichen Misere zu kommen und berufliche Chancen realisieren zu können, die sich so in der Heimat einfach nicht bieten.

Auch die administrativen Hürden sind nach wie vor lächerlich hoch.

Auch im Kanton Glarus braucht es IT Fachleute

Gerade kleine Firmen leiden darunter, wenn viel Arbeitskraft für die Anträge und die Nachbearbeitung dieser draufgeht. Im schlimmsten Fall schliesst die Firma und geht an einem Ort wieder auf, wo die Administration und das Zulassungsprozedere einfacher ist. Oder sie lagert Projekte dorthin aus, wo die IT-Kompetenz vorhanden ist. Gemäss der Statistik wurden die Kontingente für Fachkräfte im Jahr 2011 nicht ausgeschöpft. Viele Betriebe lagern jedoch einen Teil der Entwicklung aus und nehmen in Kauf, dass das mit interkulturellen und anderen Problemen befrachtet ist. Aber lieber so, als ewig auf den Staat warten zu müssen bis sich dieser bewegt und die Nöte der IT-Industrie zur Kenntnis nimmt. Wahrscheinlich geht dort das Licht erst an, wenn es auf der anderen aus geht. Dann ist es zu spät. Ohne gute IT-Produkte, denen intelligente Software Leben einhaucht geht gar nichts. Die Software ist immer noch humane Brainware. Die richtet sich nicht nach den helvetischen Kontingenten des Staates.

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität als homogene, sie denken vielschichtiger und kommen zu besseren Lösungen. Vielfalt ist angesagt (Ein Beitrag von: Bernadette Koch und Julia D. Tzanakakis, HR Today).

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität als homogene, sie denken vielschichtiger und kommen zu besseren Lösungen.

Diversity Management ist in aller Munde. Das Konzept Vielfalt zu fördern und gezielt zu nutzen, gehört in den meisten Grossunternehmen mittlerweile zum festen Repertoire der strategischen Organisations- und Personalentwicklung. Ein wesentlicher Grund ist die positive Korrelation zwischen Vielfalt und Innovation. Wie und weshalb diese positive Wechselwirkung entsteht, wurde 2010 in einer Studie von Ernst & Young («The new global mindset: Driving innovation through divers perspectives») untersucht.

Vielfalt ist ein regelrechter Innovationsmotor

Dass eine Verbindung zwischen Innovation und wirtschaftlichem Wachstum besteht, ist seit langem bekannt. Aber Innovationen entstehen nicht überall – wichtige Voraussetzungen sind der freie Fluss von Ideen, Ressourcen und Kapital im kreativen Prozess. Diese Voraussetzungen zu kennen und zu wissen, wie man sie im eigenen Unternehmen schaffen kann, ist grundlegend für ein greifendes Diversity Management.

Forschungen haben wiederholt bewiesen, dass Vielfalt ein regelrechter Innovationsmotor ist. Um neue und bessere Lösungen zu finden – um innovativ zu sein –, muss man anders denken. Vielfalt kann also deshalb zu Innovation führen, weil nicht alle, die an einem Prozess, an einer Problemlösung beteiligt sind, gleich denken oder gleicher Meinung sind.

Vor allem die Untersuchungen von Scott Page, Professor für komplexe Systeme an der University of Michigan in Ann Arbor, zeigen, dass heterogen zusammengesetzte Gruppen in der Regel eine bessere Leistung erzielen als homogene Gruppen – sogar dann, wenn die einzelnen Mitglieder der homogenen Gruppe eigentlich kompetenter sind als jene der heterogenen Gruppe.

«Open innovation»: Zusammenarbeit über Grenzen und Branchen hinweg

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität und vielschichtigere Denkprozesse.

Aus der Innovationsperspektive wird Vielfalt im weitesten Sinne als die Gesamtheit unterschiedlichster Sichtweisen verstanden. Studien in verschiedenen Ländern und multinationalen Unternehmen haben gezeigt, dass unter dem Gesichtspunkt der Vielfalt zusammengesetzte Teams Ideen entwickeln, die zu besseren Produkten und Dienstleistungen führen:

• In einer Studie mit 45 Teams von fünf Hightech-Firmen in den USA arbeiteten diejenigen Teams, die sich aus Mitarbeitern aus unterschiedlichen Fachbereichen zusammensetzten, effektiver mit anderen internen Teams zusammen und hatten eine bessere Quote bei den Produktinnovationen (Research Technology Management, 1990).

• In einer Studie mit 28 Teams lösten die heterogen zusammengesetzten Teams komplexe Aufgaben besser als homogene Teams. Die heterogenen Teams bewiesen mehr Kreativität und vielschichtigere Denkprozesse (Henley Management College, Grossbritannien, Ford Deutschland).

• In einer in Deutschland durchgeführten Studie zeigte sich, dass Unternehmen mit einer grösseren kulturellen Vielfalt auch ein höheres Niveau bei Innovation und Forschung & Entwicklung erreichen (Bundes-agentur für Arbeit, 2006).

Es erstaunt daher nicht, dass sich erfolgreiche Unternehmensverantwortliche gerne unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen zunutze machen, um so in ihrem Unternehmen für ein kreatives Klima zu sorgen, das ansonsten vielleicht nicht erreicht werden könnte. Organisationen, die sich mit verschiedenen Märkten, Geschäftsmodellen, Kundengruppen, Partnern und Talentpools konfrontiert sehen, müssen in ihrem Unternehmen eine Akzeptanz für Vielfalt schaffen, diese Vielfalt gezielt fördern und lernen, sie konstruktiv zu nutzen. Auch der Blick in die Praxis zeigt, dass einige der erfolgreichsten Unternehmen der Gegenwart ihren Ursprung gerade in der von unterschiedlichen Sichtweisen ausgehenden Kraft haben. Sie alle nutzen diese Vielfalt für weitreichende Innovationen. Sie alle pflegen eine Philosophie der Wertschätzung für Innovation, Kreativität und Vielfalt, die sich in der Verschiedenheit ihrer globalen Belegschaft widerspiegelt.

Vielfalt an Ideen und Begabungen dominiert auch den Denkansatz hinter dem Begriff «open innovation». Firmen, die eine offene Innovation leben, suchen nach den besten Ideen und der besten Technologie, indem sie über den eigenen Tellerrand hinausschauen und die Zusammenarbeit über Grenzen, Fachbereiche und sogar Branchen hinweg fördern.

Aus kreativen Konflikten können neue Ideen entstehen

Die Praxis zeigt deutlich, dass Diversität und damit einhergehende unterschiedliche Sichtweisen lebhafte Debatten auslösen, aus denen neue Ideen entstehen können.

Führende Unternehmen haben bereits bewiesen, dass man Innovationen – und damit das Unternehmensergebnis – spürbar verbessern kann, indem man das Konzept von Diversity & Inclusiveness beherzigt. Um Vielfalt gezielt für Innovationsprozesse einzusetzen, müssen Unternehmen und Führungskräfte einige wichtige Aspekte berücksichtigen:

• Unternehmensverantwortliche müssen zunächst sorgfältig beobachten und analysieren, welche Vielfalt in ihrem Unternehmen vorhanden ist. Sie müssen die unterschiedlichen Kulturen und Sichtweisen verstehen und lernen, wie sie diese Vielfalt für eine neue Unternehmenskultur nutzen können.

• Die Unternehmens- und Führungskultur muss kreative Konflikte ermöglichen, denn die Praxis zeigt, dass Diversität und damit einhergehende unterschiedliche Sichtweisen lebhafte Debatten auslösen, aus denen neue Ideen entstehen können.

• Unternehmen müssen eine fruchtbare Umgebung für ein breites Spektrum von diversen Talenten schaffen und sich für neue Talentpools öffnen. Oft findet man die benötigten Talente genau dort, wo man sie am wenigsten erwartete.

• Letztlich müssen Diversity & Inclusiveness verinnerlicht und in der Unternehmensführung gelebt werden. Das Potenzial von Vielfalt wird durch den Führungsstil nutzbar gemacht, nicht durch Verhaltensregeln oder Vorgaben.

Die meisten haben nur Fähigkeiten und Talente zu verkaufen. Diese möchte man so teuer wie möglich dem Meistbietenden offerieren. Der Markt der Eitelkeiten überkocht. Ist Ihr Lebenslauf auch schon an der Börse? Achten Sie auf die ganz persönlichen Kursstürze.

Ist der Lebenslauf ein Handelsgut?

Arbeitnehmende versuchen im Gespräch zu bleiben. Manchmal mit allen unheiligen Mitteln. Steigt der Wert an der Bewerberbörse, dann klingelt es auch später in der Geldbörse. Werte steigen nicht nur. Die falsche Verhaltensweise führt auch zum raschen Sinkflug.

Der guten beruflichen Wettbewerbsfähigkeit möchte man sich immer wieder vergewissert wissen, wie das Prüfen der Figur beim Flanieren entlang der Schaufenster, um nach einer feisten Winterzeit den Anblick der Bella Figura, die man sich mühsam im Fitnessstudio erarbeitete, zu geniessen und noch einmal eingehend mit einem verstohlenen Blick diese prüft, ob die eingelagerten Fettdepots wirklich schon weg sind. Das ist bekannt. Die vordergründige Wirkung hinterlässt meistens tiefere Spuren als die eingehende Prüfung des Inhalts.

Nett verpackt lässt sich auch billiges Stopfmaterial gut kaschiert bestens präsentieren.

Hauptsache der Eindruck stimmt. Ob dann das Optimierte später ans Tageslicht kommt, scheint am Ergötzen an der eigenen vermeintlichen Attraktivität zu verblassen. Hauptsache die Illusion ist auch eine Wirklichkeit. Das extensive zuweilen schon exhibitionistische Hochladen der Lebensläufe bei den verschiedenen Portalen macht allerdings nicht immer Bella Figura. Das permanente Prüfen von Opportunitäten ist zum billigen Volksport verkommen. Zwischen zwei Atemzügen wird kurz gescheckt, ob das Interesse anderer an den beruflichen Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt kalt oder heiss ist.

Die Zeit eines Lidschlags soll über die berufliche Entwicklung entscheiden.

Das ist ein Blödsinn. Viele Lebensläufe sind dermassen lackiert worden, dass die Roststellen fast nicht mehr erkennbar sind und viele Bewerbende den Eindruck von fast ausserirdisch wirkenden Wesen hinterlassen, weil deren Curriculum Vitae so poliert erscheint, dass jeder Makel wie eine kleine Unebenheit unter dem Lack erscheint. Was glänzt muss aber nicht immer glänzend sein. Bekanntlich blättert auch der Glanz.  Seit längerer Zeit bieten viele Stellenportale und sogenannte Social Media Flagschiffe, zum Teil gegen eine kleine Gebühr, die Möglichkeit an, dass der eigene Lebenslauf in eine Datenbank eingefügt werden kann und danach Personaldienstleister, Headhunter oder interessierte potentielle Arbeitgeber diese ebenso gegen Gebühr einsehen und somit prüfen können, ob Skills zur Verfügung stehen, die man für die Besetzung von bestimmten Positionen auch in Anspruch nehmen kann.

Diese Lebenslaufplattformen verkommen zum Tummelplatz der ephemeren Eitelkeiten.

Seriöse Orientierung ist wichtig, um die Richtung halten zu können.

Viele öffnen in seltener Naivität ihr ganzes Berufsleben und sind keineswegs darum bemüht wenigstens ein bisschen an Diskretion zu beanspruchen. Selbst dann nicht, wenn aus den Lebensläufen ganz klar hervorgeht, dass man noch in einer Festanstellung ist und die Gefahr besteht, dass der Arbeitgeber das sieht und sich selbstverständlich dazu Gedanken macht, warum sein Arbeitnehmer in den Ramschläden der Lebenslaufdealers seine berufliche Vita ausbreitet und anscheinend eine neue Anstellung sucht.  Des Weiteren wissen viele gar nicht, dass mit ihrem Lebenslauf ein lukrativer Handel betrieben wird. Gerade bestimmte Plattformen wie zum Beispiel XING und LinkedIn eignen sich dafür bestens. Unseriöse Personaldienstleister kopieren diese Lebensläufe ein, ‚customizen’ oder wandeln diese so um, dass sie als frische Bewerbungen erscheinen, die beim Personaldienstleister eingegangen sind und gehen keck auf Brautschau, selbstverständlich immer in der Hoffnung einen Kunden zu finden, der darauf reinfällt und sich für das Machwerk interessiert. Ist er dann wirklich daran interessiert, dann erst lässt man den eigentlichen Besitzer des Lebenslaufes wissen, dass sich ein potentieller Arbeitgeber interessiert.

Die forcierte Peepshow heizt dem Markt gründlich ein.

Meistens ist es ein Strohfeuer mit gewaltiger Rauchentwicklung. Viele sind sich aber auch gar nicht bewusst, dass die freizügige Freigabe von Daten eben auch Konsequenzen haben kann. Vielleicht schauen sich auch mal die Personalabteilung oder der Chef den Lebenslauf des Mitarbeiters per Zufall oder ganz  bewusst an und sind danach bestimmt empört, konsterniert oder ungläubig über die infantile Unverfrorenheit. Solche Systeme sollten als Grundausstattung nur eine anonyme Aufschaltung der Lebensläufe ermöglichen. Das sollte vom Systemanbieter auch kontrolliert werden. Genauso konsequent wie die Aufschaltung von Stellenangeboten auf Jobportalen, damit nicht Unfug getrieben wird und der Osterhase den Weihnachtsmann als Kurierfahrer sucht und missbraucht.  Zudem ist es auch paradox, wie viele es überaus wie auch leidenschaftlich hassen, dass ihre persönlichen Daten anderen zur Verfügung stehen, daher besonders pingelig mitunter sogar quengelig auf den Datenschutz beharren, und kaum sind sie mit ihrer sogenannten ‚Preferred Community’ im Internet zusammen, lassen sie alle Vorsicht fallen, machen sich zum Affen und stellen sich sinnbildlich splitterfasernackt zur Schau. Dieses Paradoxon an Verhaltensweisen ist rational keineswegs nachvollziehbar. Persönliche Daten sind eben persönlich und sollten nicht allen zugänglich sein.

Auch der blühende Lebenslaufhandel ist ein Geschäftsmodell geworden.

Die Suche nach dem richtigen Stellenangebot ist nicht einfach. Es braucht Zeit bis jedes Teil passt. Es braucht noch mehr Zeit, wenn es nicht passt.

Die Lieferanten wie auch die Konsumenten können jedoch bestens gesteuert werden, wenn strikt nur das offen gelegt wird, was für die Suche eines neuen Jobs unerlässlich bleibt und diese dann einen Nutzen für alle Beteiligten bringt, wenn sie nicht zu Entlassungen, Enttäuschungen oder groben Missbrauch führt.  Selbstverständlich schmeichelt es alle, wenn die netten Stimmen der Mitarbeitenden von Researchabteilungen der Headhunting-Unternehmen, der Personalvermittler oder Personalberatungen am Telefon ertönen und honigsüss das narkotisierende Gift der ertappten Eitelkeit ins Ort träufeln. Der Stoff wirkt immer: Man ist gefragt.

Auf einmal interessieren sich Leute für einem. Es erzeugt dieses grandiose, fast unstillbare Gefühl wenigstens einen kurzen Moment im Fokus des Interessens zu sein, in einem brutalen Bewerbungsmarkt, wo Hunderttausende das selbe Gefühl wünschen und alles dafür tun würden es nur einmal erleben zu dürfen. Diese Eitelkeit und diese Gier nach Aufmerksamkeit lässt Hemmschwellen sinken und die Vorsicht wird zum Opfer der eigenen Handlungen. Was spielt es dann noch eine Rolle, wenn nach dem Anruf die Öde auf das künstlich erzeugte Interesse folgt und sich ein Gefühl der Resignation breit macht.

Persönliche Lebensläufe sind ein teures Handelsgut geworden.

Es kann nicht sein, dass die Besitzenden dabei nichts mehr zu melden haben. Anonymisierte Daten sind besser. Interessenten können sich dann via Plattform an die Besitzenden der Daten wenden und diese selber entscheiden, ob sie ein Angebot passend finden oder ablehnen möchten. Die Lebenslaufdealer können den Markt dann nicht mehr mit Stoff überschwemmen und sich eine goldige Nase mit gestrecktem Mehl verdienen. Der kontrollierte Lebenslaufaustausch ist auch wirtschaftlich interessanter. Beide Seiten wissen, dass das Geschäftsmodell gut funktioniert, die Diskretion respektiert wird und der Grosshandel mit Lebenslaufdaten zugunsten der nachhaltigen Qualität eingedämmt wird.

Mit diesem LINK kommen Sie zu einem Personaldienstleister der vom Lebenslaufhandel nicht viel hält, aber von Diskretion und echtem Datenschutz umso mehr!

Ein Unternehmen kann viel tun, um geeignete Trainees auch nach Ablauf des Traineeprogramms im Betrieb zu halten. Die Massnahmen reichen von der Einbindung in Teams bis hin zu regelmässigen Mitarbeiterbeurteilungen. Eine empirische Erhebung zeigt, was in der Praxis bereits gemacht wird und wo Nachholbedarf besteht. (Ein Beitrag von: Kerstin Nesemann und Norbert Thom, HR Today).

Im Rahmen von über 20 Jahren Breitenbefragungen des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern in Deutschland und der Schweiz wurde regelmässig mit einem Anteil von über 86 Prozent bejaht, dass das eigene Traineeprogramm einen integrierten Bestandteil des betrieblichen Personalentwicklungssystems darstellt. Die Erfahrungen mit und in der Praxis haben jedoch gezeigt, dass dieses Ergebnis einer kritischen Hinterfragung bedarf. Aus diesem Grund haben die Autoren ein Instrument zur empirischen Messung der Integration von Traineeprogrammen in ein umfassendes Personalentwicklungssystem konzipiert (vgl. Nesemann 2012).

Aufzeigen von Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten

Viele guten Führungskräfte waren mal Trainees.

Ein erster Ansatzpunkt ist eine Karriereplanung für die Trainees. Diese kann als gedankliche Antizipation der Stellenfolge im Unternehmen verstanden werden. Die Karriereplanung ist vor allem beim Übergang vom Traineeprogramm in das reguläre Personalentwicklungssystem ein kritischer Aspekt. Sie hat unter anderem die Funktion, Mitarbeiter am Verlassen des Unternehmens zu hindern, weil sie dort nur mangelnde Entwicklungsoptionen sehen. Empfehlenswert ist es daher, bereits frühzeitig mit den Trainees eine Karriereplanung durchzuführen. Einen zweiten Ansatzpunkt stellen Weiterbildungsmöglichkeiten dar. Sie steigern erfahrungsgemäss die Identifikation der Trainees mit dem Unternehmen und können ihrer Belohnung und Bindung dienen.

Ein dritter Ansatzpunkt, die Schnittstelle beim Übergang vom Traineeprogramm in das «reguläre» Personalentwicklungssystem zur Nahtstelle zu transformieren, ist die Unterstützung von Mentoringbeziehungen. Es ist ein Indikator für die Integration, wenn die Mentoringbeziehung über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Raabe und Beehr nehmen an, dass Mentees eine geringere Neigung zeigen, das Unternehmen zu verlassen, da sie die erhaltene Unterstützung durch ihren Verbleib «zurückzahlen» möchten. Lankau und Scandura konnten den Zusammenhang zwischen der Existenz eines formalen Mentoring-Programms und dem Verbleib im Unternehmen für eine Periode von vier Jahren empirisch bestätigen.

Ein vierter Ansatzpunkt sind die informatorischen Grundlagen der Personalentwicklung. Sie dienen als Entscheidungsgrundlage für zukünftige Personalentwicklungsmassnahmen. Besondere Bedeutung im Kontext von Traineeprogrammen haben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen. Ihre Existenz verdeutlicht, dass Traineeprogramme nur einen ersten Schritt in einem umfassenden System der betrieblichen Personalentwicklung darstellen. So geben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen, sowohl während als auch nach dem Programm, Auskunft darüber, wie sich Leistung und Potenzial der Trainees entwickeln. Thom und Friedli empfehlen überdies eine Anbindung des Beurteilungssystems der Trainees an das System der Führungskräfteentwicklung.

Status schützt Traineeprogramme vor Rationalisierungsmassnahmen

Ein fünfter Ansatzpunkt lässt sich aus den interpersonalen Aspekten der Organisationsentwicklung ableiten. Es sind vor allem die Methoden auf Ebene der Gruppe von Interesse. Im Kontext von Traineeprogrammen sind insbesondere Teamkonzepte und Projektarbeit unter dem Aspekt der (Ein-)Bindung relevant. Schliesslich geht es um die Vermeidung von Diskontinuitäten auf Ebene des Programms. Traineeprogramme sollten Teil einer langfristigen Personalentwicklungsstrategie zur Förderung von Nachwuchskräften sein.

Demnach ist es entscheidend, dass die Geschäftsleitung sich für das Programm einsetzt. Letztlich müssen die Entscheidungsträger überzeugt sein, dass das Traineeprogramm einen Mehrwert für die Nachwuchsförderung generiert.

Trainees brauchen Begleitung, betriebliche Fürsorge und Unterstützung, damit sie das werden, was alle erwarten - gute und kompetente Mitarbeitende

Die Bedeutung im Unternehmen manifestiert sich weiterhin in der Kontinuität des Programms. So zeigt eine langjährige, und vor allem ununterbrochene, Existenz, dass die Geschäftsleitung das Traineeprogramm als wichtigen Bestandteil der Förderung junger Talente anerkennt. Durch diesen Status wäre das Programm relativ sicher vor Rationalisierungs- und Kostensenkungsmassnahmen, die als Folge wirtschaftlicher Entwicklungen entstehen können. Die vorangegangenen Ausführungen lassen vermuten, dass die Integration des Traineeprogramms in das betriebliche Personalentwicklungssystem einen positiven Einfluss auf die Nachhaltigkeit, gemessen am Verbleib der Trainees drei Jahre nach Ende des Traineeprogramms, hat. Im Rahmen einer umfangreichen empirischen Erhebung (130 Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich) konnte dieser Zusammenhang anhand von Regressionsanalysen bestätigt werden.

Kontinuität ist bei mehr als 80 Prozent der Firmen gewährleistet

Auf ausgewählte Aspekte des «Integrations-Indexes» und seinen derzeitigen Verbreitungsgrad in der Wirtschaftspraxis soll im weiteren Verlauf eingegangen werden. Bezüglich des frühzeitigen Aufzeigens von Karriere- sowie Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt sich folgendes Bild:

• Etwa 63 Prozent der Unternehmen stimmen voll zu, mit ihren Trainees über Karrieremöglichkeiten zu sprechen,
• jedoch nur gut 40 Prozent über Weiterbildungsmöglichkeiten.

Hier besteht Nachholbedarf. Den Programmteilnehmern sollte nicht nur aufgezeigt werden, welche Karrierechancen, sondern auch welche Gelegenheiten zur Weiterbildung bestehen, um sie auf ihrem weiteren Weg zu begleiten. Wünschenswert wäre, wenn das Traineeprogramm nur ein erster Schritt in einem mittelfristig angelegten Entwicklungsplan für die Trainees ist. Die Verantwortlichen generieren im Idealfall bereits frühzeitig Ideen, welche Position der Teilnehmer nach Ende des Programms belegen und welche Massnahmen ihn hierbei unterstützen könnten. Von weiterer Relevanz ist die Tatsache, ob das Mentoring-Programm, sofern vorhanden, über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Dies ist erst bei gut der Hälfte der Unternehmen der Fall. Für den Mentee ist es aber ein nicht unerheblicher Kostenfaktor, wenn die enge Verbindung zum Mentor beim Verlassen der Organisation unterbrochen wird.

Eine Beurteilung der Trainees ist heute in fast allen Unternehmen (95,38 Prozent) Standard. Im Rahmen der Bewertung sind Entscheidungen über folgende Parameter zu treffen:

• Beurteilungsrhythmus: Die Taktung sollte sich an der Anzahl Ausbildungsstationen orientieren. Es empfiehlt sich, nach jeder Station eine Evaluation durchzuführen.
• Beurteilende Instanz: Vor allem der Fachvorgesetzte beurteilt die Trainees (95,97 Prozent). Bei 27,42 Prozent ist darüber hinaus die Personalabteilung und bei 22,58 Prozent der Mentor an der Bewertung beteiligt.
• Beurteilungskriterien: Hier sollten die Aspekte im Vordergrund stehen, die das Unternehmen durch sein Programm vermitteln möchte. Als Anhaltspunkt dienen die jeweiligen Ziele des Traineeprogramms.
• Beurteilungsverfahren: Das Spektrum reicht vom standardisierten Fragebogen bis zur vollkommen freien Formulierung. Es hat sich eine Kombination von beidem bewährt. Das heisst, es gibt einen standardisierten Fragebogen, der Raum für selbständig formulierte, individuelle Würdigungen lässt.

Zudem ist von Interesse, wie viele Unternehmen das Beurteilungssystem ihrer Trainees bereits an das System der Führungskräfteentwicklung koppeln. Besagtes ist erst bei knapp einem Drittel der Betriebe der Fall. Hier besteht somit erheblicher Handlungsbedarf. Als letzte Massnahme steht die Kontinuität des Programms im Zentrum. Neben der Anzahl Jahre, die das Programm bereits existiert, umfasst dieser Aspekt die Tatsache, ob das Programm in den letzten drei Jahren aufgrund wirtschaftlicher Entwicklungen unterbrochen werden musste. Letzteres war bei immerhin 18,6 Prozent der Unternehmen der Fall. Solche Diskontinuitäten sind im Sinne einer nachhaltigen Ausbildung der Trainees unbedingt zu vermeiden.

Endlich ist es doch noch geglückt. Die Delegierten des Schweizerischen Baumeisterverbandes (SBV) und der Gewerkschaft Syna haben dem neuen Landesmantelvertrag (LMV) für das Bauhauptgewerbe zugestimmt.

Der Hahnenkampf ist vorüber. Die Eier sind im Nest und werden ausgebrütet. Was folgt als nächstes?

Bekanntlich hat ja die Gewerkschaft Unia als dritte Vertragspartnerin schon am 10. März dem Vertrag zugestimmt. Der vertragslose Zustand im Bauhauptgewerbe ist somit passé. Per 1. April 2012, und das ist zum Glück kein Scherz, tritt der neue “LMV 12″ in Kraft. Dieser läuft bis Ende 2015. Er stellt alle in der Schweiz tätigen Bauleute unter vertraglichen Schutz. Die Zustimmung war bei den Gewerkschaften wie auch bei den Baumeistern gross.

Die Gewerkschaften monieren jedoch nach wie vor, dass die vorgesehene Lohnerhöhung sowie die Erhöhung der Mindestlöhne um jeweils 1%, aufgrund der guten Baukonjunktur, zu niedrig sei. Allerdings wird allgemein gelobt, dass der Schutz der Arbeiter bei Krankheiten viel besser ausgestaltet ist und es gemäss neuem Vertrag ab 2013 bei krankheitsbedingten Absenzen zu keinen Lohnkürzungen mehr kommen soll. Auch der Kündigungsschutz zugunsten der älteren Bauleute wurde stark verbessert. Die Gewerkschaften sind jedoch der Meinung, dass das Problem des Lohndumpings nach wie vor besteht und bei Lohnausfall infolge schlechten Wetters es noch Bereich gibt, die zu verbessern sind. Diese Anliegen werden mit dem Baumeisterverband noch im Herbst 2012 weiter verhandelt werden.

Gut ist einfach, dass die sachliche Nüchternheit auf den Baustellen wieder einkehrt und die Bauleute sich auf das Wesentliche konzentrieren können.

Andere Branchen, wie zum Beispiel das ganze Baunebengewerbe, können nur neidvoll auf die Bauleute blicken, deren Vertretung es einmal mehr, allerdings mit viel rhetorischem Schwarzpulver, geschafft hat, ihre Interessen gegenüber den Baumeistern durchzusetzen.

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Das Gesetz schreibt die Arbeitszeiterfassung vor. Doch längst nicht alle Unternehmen halten sich daran. Ein Pilotprojekt in der Bankenbranche könnte nun die Lücke zwischen Gesetz und Realität schliessen. Die Lösungen, die in diesem Rahmen erarbeitet werden, sollen auch für die anderen Branchen gelten. (Ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Die rechtliche Lage ist klar: Das Gesetz schreibt vor, dass Arbeitgeber, die dem Arbeitsgesetz unterstellt sind, die Arbeitstage und -zeiten ihres Personals dokumentieren und fünf Jahre lang aufbewahren müssen (Art. 46 Arbeitsgesetz, Art. 73 Verordnung 1 zum Arbeitsgesetz). Darunter fallen nicht nur der tägliche Arbeitsanfang und das Arbeitsende, sondern auch Pausen von 30 und mehr Minuten.

36 Prozent nicht gesetzeskonform?

Dass nicht alle dieses Gesetz befolgen, ist ebenfalls klar. Wie viele es sind, ist nicht bekannt: «Wir haben keine Zahlen dazu», schreibt das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO auf Anfrage. «Aber wir gehen davon aus, dass die grosse Mehrheit der dem Arbeitsgesetz unterstellten Arbeitnehmenden die Arbeitszeit erfassen.» Das SECO beaufsichtigt den Vollzug der Vorschriften über den Arbeitnehmerschutz durch die Kantone. Auf kantonaler Ebene existieren Kontrollorgane, im Kanton Zürich zum Beispiel das Amt für Wirtschaft und Arbeit (AWA). Auch dort sind keine Zahlen erhältlich.

Das Gesetz schreibt die Arbeitszeiterfassung vor. Doch längst nicht alle Unternehmen halten sich daran.

Im März 2011 gaben in der HR-Trendticker-Umfrage der HR-Gesellschaften ZGP, BGP und HR Bern immerhin 22,8 Prozent an, dass bei ihnen Vertrauensarbeitszeit gelte. Lediglich Abwesenheiten wie Ferien, Ausbildung, Krankheit etc. wurden erfasst. Weitere 13 Prozent erfassten nur die Arbeitszeit ohne Angabe von Uhrzeiten, oder sie erfassten nur einen Teil ihrer Arbeitszeit, zum Beispiel wegen externer Verrechnungszwecke. Demnach würden knapp 36 Prozent der Betriebe ihre Arbeitszeiterfassung nicht gesetzeskonform betreiben. (Für die Umfrage wurden 3000 HR Professionals angeschrieben, es gab 741 qualifizierte Antworten.)

Trifft ein kantonales Kontrollorgan auf Vertrauensarbeitszeit in einem Unternehmen, greift es ein. «Es stehen verschiedene Massnahmen zur Verfügung, um einen effizienten Vollzug der arbeitsgesetzlichen Vorgaben zu den Arbeitszeiten sicherzustellen», erklärt Franz Aschwanden, juristischer Sekretär beim AWA Zürich. In der Regel erfolgt zuerst ein Hinweis beziehungsweise eine Verwarnung, darauf eine Nachkontrolle. Falls immer noch Missstände bestehen, kann eine Verfügung erlassen werden. Das Gesetz sieht zudem vor, dass Massnahmen des Verwaltungszwangs sowie Strafverfahren eingeleitet werden können.

Das AWA Zürich kontrolliert in Form von Stichproben, ob in den Betrieben die gesetzlichen Vorgaben zu den Arbeitszeiten eingehalten werden. Die Arbeitszeiten können allerdings nur dann überprüft werden, wenn auch entsprechende Aufzeichnungen existieren. «Nur bei einer korrekten Arbeitszeiterfassung können wir kontrollieren, ob dem Gesundheitsschutz Rechnung getragen wird, ob die Arbeitnehmer zum Beispiel genug Ruhezeit haben», sagt Aschwanden.

Eine Minute Aufwand für die tägliche Arbeitszeiterfassung

Trifft ein kantonales Kontrollorgan auf Vertrauensarbeitszeit in einem Unternehmen, greift es ein.

Die Arbeitszeiterfassung biete also einen starken Schutz der Arbeitnehmer vor Ausnutzung sowie vor der sogenannten «interessierten Selbstgefährdung» (siehe dazu auch diesen Link). Ein effektiver Gesundheitsschutz ist aus Sicht des AWA Zürich nur möglich, wenn alle relevanten Daten vorhanden sind. Aufzeichungen, die nur Wochen-, Monats- oder Jahresarbeitszeiten enthalten, seien zu schwammig für die Kontrolle. Dass die Arbeitszeiterfassung von gestern sei und nicht mit der heutigen Arbeitswelt vereinbar, verneint Franz Aschwanden: «Die Erfassung ist auch bei modernen Arbeitsmodellen, ob im Büro oder im Home Office, kein Problem.» Ob mit einem PC-Programm, einer Stempeluhr oder von Hand, die tägliche Erfassung der nötigen Eckwerte dauere nur etwa eine Minute. Ein wichtiger Aspekt der Erfassung ist laut Aschwanden auch, dass bei Rechtsstreitigkeiten zur Arbeits- und Überzeit Beweise vorhanden seien.

Es könnten demnächst Änderungen anstehen. Ende 2011 haben das SECO, kantonale Vollzugsorgane, die Sozialpartner der Bankenbranche sowie mehrere Banken das rund zweijährige Pilotprojekt «Arbeitszeiterfassung im Bankensektor» abgeschlossen, das eine erleichterte Arbeitszeiterfassungspflicht austestete. Balz Stückelberger, Geschäftsführer des Arbeitgeber-verbands der Banken in der Schweiz (AGV Banken), der ins Projekt involviert war, sagt: «Es braucht auch weiterhin eine Arbeitszeiterfassung, wir fordern keine absolute Vertrauensarbeitszeit. Aber in der heutigen Arbeitswelt, wo sich Privat- und Arbeitsleben immer mehr vermischen, braucht es andere Arten der Arbeitszeiterfassung als das bisherige ‹Minütele›.»

Konkret ging es beim Projekt darum, nicht täglich die Arbeitszeit zu dokumentieren, sondern nur dann, wenn die Zeit von elf Stunden pro Tag oder die monatliche Normalarbeitszeit überschritten wurde. Also zum Beispiel, wenn vier Wochen hintereinander mehr als 42 Stunden gearbeitet wurde. Damit diese Regelung nicht missbraucht werde, braucht es laut Stückelberger flankierende Massnahmen: «Der Arbeitgeber muss über Arbeitszeitpflichten und -rechte informieren. Es braucht eine interne Anlaufstelle, und Ende Jahr ein Gespräch mit dem Vorgesetzten über die Arbeitszeit.» Auch wurde eine Meldepflicht beim Erreichen einer Eskalationslinie diskutiert. Diese Meldepflicht sollte gewährleisten, dass die Vorgesetzten erkennen, wenn ihre Untergebenen durch zu viel Arbeit ihre Gesundheit gefährden.

Den Arbeitsaufwand einer Woche im Überblick bewerten

Wie soll man die Überschreitung von bestimmten Arbeitszeitlimiten erkennen, wenn man die Arbeitszeit als solche nicht konsequent erfasst?

Das Modell lässt eine Frage offen: Wie soll man die Überschreitung von bestimmten Arbeitszeitlimiten erkennen, wenn man die Arbeitszeit als solche nicht konsequent erfasst? Balz Stückelberger: «Bei den meisten Menschen laufen die Arbeitstage in etwa gleich ab. Also kann ich Ende Woche ins Outlook schauen und nachvollziehen, was ich in der Woche in etwa an Aufwand hatte. Da weiss ich ja noch, dass ich zum Beispiel am Mittwoch ein Projekt hatte, das bis 21 Uhr dauerte. Ich weiss da auch noch, ob ich eine strenge oder lockere Woche hatte. Wir sagen, es muss doch möglich sein, das nachzuvollziehen.»

Der Pilot ist inzwischen abgeschlossen, seit einiger Zeit finden Verhandlungen statt. Das Projekt wurde vom SECO gestartet, um «nach Lösungen zu suchen, wie dem Auseinanderklaffen zwischen Gesetz und Realität Abhilfe geschaffen werden könnte». Das lässt darauf schliessen, dass es zu Lockerungen kommt. Diese Schlussfolgerung wird vom SECO allerdings verneint: «Es kann eine Lockerung geben, muss aber nicht», sagt Marie Avet, stellvertretende Leiterin Kommunikation. Über mögliche Szenarien wird mit Verweis auf die laufenden Gespräche zwischen den Dachverbänden der Sozialpartner und den kantonalen Vollzugsbehörden zurzeit keine Auskunft gegeben.

Die NZZ machte im November 2011 mehrere Szenarien publik: Beibehalten des Status Quo; Befreiung der Arbeitszeiterfassungspflicht via GAV – aber mit zusätzlichen Ferientagen; Lockerung der Erfassungspflicht, welche die Sozialpartner auf Betriebs- oder Einzelarbeitsvertragsebene beschliessen können; Befreiung für Berufstätige mit einem Jahreseinkommen über 200’000 Franken. Von SECO-Seite soll auch die Minimallösung vorgeschlagen worden sein, wöchentliche Überstunden ab einer Arbeitszeit von 45 Stunden festzuhalten.

Eine Lösung für alle Branchen: «Wir wollen damit Geschichte schreiben!»

Das SECO schweigt zu diesen Szenarien und verweist auf den Frühling 2012: «Die Eidgenössische Arbeitskommission wird an ihrer ersten Sitzung vom SECO über den Entscheid und das weitere Vorgehen informiert. Und anschliessend wird auch die Öffentlichkeit informiert werden.»  Auch Balz Stückelberger kann nicht ins Detail gehen. Er gibt aber zu verstehen, dass man sich in seiner Branche mit einer Sonder-GAV-Lösung mit den Sozialpartnern zufrieden zeigen könnte. «Das würde nicht nur eine Ergänzung des Artikels 73 bewirken, sondern auch die Frage nach sich ziehen, wer in Zukunft für die Kontrolle der Arbeitszeit und der Arbeitszeiterfassung verantwortlich ist. Es könnte also sein, dass wir ganz neue Wege gehen», sagt Balz Stückelberger. Eines ist jetzt schon klar: Es wird nicht nur eine Lösung für die Banken, sondern «für alle interessierten Branchen gesucht», wie Marie Avet vom SECO erklärt. «Wir fahren hier kein Sonderzügli», bekräftigt auch Balz Stückelberger. «Im Gegenteil, es war von Anfang an die Absicht, dass wir hier Lösungen im Interesse aller Branchen austesten. Wir wollen damit Geschichte schreiben!»

Beim AWA Zürich hat man zum Pilotprojekt eine klare Meinung: «Wir stellen uns einer Einführung der sogenannten Vertrauensarbeitszeit klar entgegen. Stattdessen befürworten wir ein einfaches System, bei dem in allen Branchen, soweit diese dem Arbeitsgesetz unterstellt sind, die Arbeitszeiten gleich dokumentiert werden und wir den Gesundheitsschutz unterstützen beziehungsweise die Arbeitszeiten kontrollieren können. Bei einer Einführung der Vertrauensarbeitszeit wäre dies nicht mehr gewährleistet.»

Unabhängig davon, wie die Lösungen aussehen werden - Sie sollen im Sinne der Rechtsgleichheit für alle Unternehmen gleich verbindlich sein. Es gibt keine Ausnahmen mehr.

Unabhängig davon, wie die Lösungen aussehen werden: Sie sollen im Sinne der Rechtsgleichheit für alle Unternehmen gleich verbindlich sein. Das galt eigentlich auch bisher schon. Es gab in der Vergangenheit allerdings einen Schwachpunkt: «Während mehrerer Jahre vor Beginn des Pilotprojekts ‹Arbeitszeiterfassung im Bankensektor› fanden kaum Arbeitszeitkontrollen in Banken statt», sagt Franz Aschwanden. «Es bestand eine Art Schwebezustand, weil das SECO auf entsprechende Fragen von kantonalen Vollzugsorganen zur ‹Vertrauensarbeitszeit› in gewissen Branchen, keine klare Stellungnahme abgab.» Diese Aussage Aschwandens bestätigt Balz Stückelberger: Auch er habe von einem solchen Schwebezustand gehört, und ergänzt: «Die Banken wurden von den kantonalen Kontrollorganen tatsächlich nur noch vereinzelt kontrolliert.» Über dieses «Stillhalteabkommen» heisst es dagegen in einer schriftlichen Stellungnahme des SECO: «Darüber sind wir nicht informiert. Eine offizielle Weisung des SECO gab es nicht und wäre auch nicht rechtskonform gewesen.»

Die Weissgeldstrategie ist im Moment in aller Munde. Das Anlegen von unversteuertem Geld auf Schweizer Banken wird immer schwieriger. Die Sorge um den Erhalt des guten Rufes wird stark betont  Nur die Berufliche Vorsorge ist sorgenlos.

Diskretion ist wichtig. Bei der Beruflichen Vorsorge ist das Wissen um die Herkunft der Gelder jedoch unerlässlich

Die vorherrschende Überdrüssigkeit gegenüber dem Thema Geldwäscherei ist spürbar. Hat diese doch die Schweiz immer wieder in die Bredouille geführt und ab und zu auch aufs Schafott der internationalen Entrüstung. Weltweit, zum Teil mit hochnotpeinlicher Heuchelei aus der angelsächsischen Finanzwelt, wo diese eingeklagten Praktiken im Bundesstaat Delaware in den USA oder auf den Kanalinseln des Vereinigten Königreichs, nach wie vor lukrativ wie auch ungestraft praktiziert werden, wurde mit dem Finger auf die Schweiz gezeigt. Der helvetische Finanzmarkt hat sich verändert und die sogenannte ‚Weissgeldstrategie’ soll nun die weiche Unterseite des schweizerischen Bankgeheimnises besser schützen. In einem Bereich scheint man aber immer noch nicht ganz dazu gelernt zu haben.

Bei den Pensionskassen ist die Herkunft des Geldes nach wie vor kein Thema.

Warum nicht? Sie sind schlicht und ergreifend einfach nicht dem Geldwäschereigesetz unterstellt. Es geht sicher nicht um die üblichen Abzüge vom Lohn. Da geht es ohnehin mit rechten Dingen zu. Aber viele Versicherten können noch zusätzlich einen Pensionskasseneinkauf machen, um im Alter besser finanziert zu sein. Beim Einkauf gibt es keine Beschränkungen ausser der Deckungslücke. In der Regel entsteht die Deckungslücke aufgrund steigender Einkommen während der Berufskarriere oder wenn zum Beispiel hoch qualifzierte, sehr gut verdienende  Arbeitnehmer aus dem Ausland in die Schweiz einreisen, eine Arbeit hier annehmen und somit hohe Deckungslücken aufweisen.  Das Gute daran ist, dass man den Betrag, den man einzahlt auch von den Steuern abziehen kann. Hat hat man ein wenig Schwarzgeld auf der Seite, dann kann man das einfach bei der Pensionskasse einzahlen. Klugerweise macht man dies nicht in zu fetten Tranchen, um ja nicht aufzufallen. Zudem kann man diese Einzahlungen, dann vom Einkommen abziehen und kommt daher zu nicht ganz unbedeutenden Steuerlastverminderungen.

Durch die leise rotierende Waschmaschine der Beruflichen Vorsorge wird Schwarzgeld gründlich gewaschen und es fliesst lieblich, blütenrein und weisser als weiss zurück in den Finanzkreislauf. Da staunt man nur noch Bauklötze.

Dieser Zustand hat im Moment noch nicht viel Wellen geschlagen.

Schokoladensüsse ist besser als Klingenschärfe... Die Weissgeldstrategie schützt den guten Ruf der Schweiz

Er wird auch keinen ‚BVG-Tsunami’ auslösen. Nichtsdestotrotz ist es relativ grotesk, dass man nun vollmundig von der ‚Weissgeldzeit’ spricht, um die beschädigte Reputation wieder herzustellen, nur weil das zum Teil scheinheilige Ausland grossen Druck auf die Schweiz ausübt, aber die schwarzen Löcher der Pensionskassen immer noch nicht stopfen will. Dass unversteuertes Geld, Blutgeld wie auch Potentatengeld und Geld aus kriminellen Taten in diesem Land finanztechnisch nicht mehr betreut werden, ist sehr gut. Noch besser wäre, wenn man auch der Beruflichen Vorsorge diese Sorgfalt angedeihen würde. Denn die Scheinheiligkeit der anderen wird eines Tages auch diese düsteren Ecken ausleuchten und ostentativ mit dem Finger darauf zeigen, um vor der eigenen Doppelmoral besser ablenken zu können.