Okt 16

Feuer und Flamme auch im Management

Autor: Claudia Säckinger

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer“. Von Claudia Säckinger – csm Mitunternehmer-Management – Basel.

Claudia Säckinger - Ihre Expertin

Keiner hat den Unterschied zwischen rational planendem, organisierendem und kontrollierendem Management sowie einer wertorientierten und auch emotional motivierenden Leadership besser charakterisiert als der Schriftsteller Saint Exupéry, der eben, wie sein „Kleiner Prinz“, auch mit dem Herzen sehen konnte. Zugleich hat er damit den Wertewandel in unserer zunehmenden postmaterialistischen Arbeitsgesellschaft vorhergesehen. Auf die Frage, was am meisten zu zusätzlicher Leistung motivieren würde, antworten die repräsentativ aus allen Stufen in Westeuropa befragten Mitarbeitenden: Sinn und Spass an der Arbeit.

Als Spass an der Arbeit wird dabei folgendes verstanden:

  • Interessante Arbeit
  • eigener Handlungsspielraum
  • Erfolgserlebnisse
  • gute Teambeziehungen
  • Anerkennung für individuelle Leistungen
  • sowie inspirierende und individualisierte Führungsbeziehungen.

Und die größten Spassverderber sind:

  • hemmende oder frustrierende Infrastrukturen und
  • Leistungsentscheide sowie ein nicht als leistungsgerecht empfundener Lohn.

„Es ist nicht das Geld, das primär motiviert…  Der Lohn und gewisse einengende Regeln sind typische Demotivatoren. Für unsere Leute hingegen ist Anerkennung viel wichtiger als Geld. Es muss zu unserem Verhalten gehören, Informationen zu teilen, zu lernen und kritische Fragen zu stellen. Für Kreativität braucht es Kompetenz, vernetztes Denken und Motivation“.

Wie entsteht nun aber aus der Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer ein Schiff? Dazu braucht es natürlich auch Mitarbeitende, die nicht nur die Motivation zum selbstverantwortlichen Bauen haben, sondern neben Fachkenntnissen auch die nötigen Schlüsselkompetenzen für mitunternehmerisches Denken und Handeln. Im Mittelpunkt stehen hier: die Fähigkeit zur kreativen Ideenfindung, die Sozialkompetenz sowie die Fähigkeit zur Ideenumsetzung.

Das Zusammenspiel von Kopf, Herz und Hand nannte das Pestalozzi!

Aber es wäre naiv, anzunehmen, alle Mitarbeitenden würden diese Anforderungen erfüllen können oder wollen; wie bei den Führungskräften, so sind auch bei den Mitarbeitenden die Fähigkeiten weitgehend normal verteilt. Das belegten erst wieder zwei Untersuchungen des „Institutes für Führung und Personalmanagement“ bei über 200 Firmen.

  • Danach wurden etwa 15% der Belegschaft als „Mitunternehmer“ eingestuft
  • etwa 30% leisten mit entsprechender Motivation aktive Unterstützung
  • Gut 40% erfüllen ihre Arbeit überwiegend routiniert, aber zufriedenstellend und haben damit genug zu tun
  • Und etwa 15% der Mitarbeiter sind überfordert oder innerlich gekündigt.

Eine zentrale Aufgabe der Führung ist es nun, die unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitenden im Arbeitsteam sinnvoll zu integrieren, sie nach ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement differenziert weiterzuentwickeln und sie vor allem für die gemeinsame Mission zu begeistern. Dazu ist neben rationaler auch soziale Intelligenz erforderlich. „Im Unternehmen der Zukunft ist ein neues Verhalten gefragt. Wir brauchen eine Vereinbarungskultur, anstelle einer Durchsetzungskultur, wir brauchen Teamplayer statt Einzelkämpfer. Werte, Spielregeln, Emotionen, Beziehungen und Wissen werden zu wirklich entscheidenden Faktoren, die nachhaltige Konkurrenzvorteile schaffen. Es ist Aufgabe der Wirtschaftsführer, dieses Verhalten in den Unternehmungen einzuführen und vorzuleben.“

Es kann nur die Führungskraft nachhaltig erfolgreich führen und mehr Mitarbeitende zu mitunternehmerischem Denken und Handeln entwickeln, die zunächst den Sinn und Zweck von Zielen, Aufgaben und Änderungsprogrammen vermitteln und dann erst in die Instrumentenkiste greift.

www.c-s-m.ch

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