Mai 16

Kommentar Talente? Wer? Welche? Wofür?

Autor: HRToday

Kommentar Talente? Wer? Welche? Wofür? (Ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

An einigen Orten rennen die Demografen offene Türen ein, wenn sie eine drastische Verknappung der Fachkräfte in abseh­barer Zeit prognostizieren – dort ist sie nämlich längst Tatsache. So dramatisch wie im kanadischen oder südafrikanischen Bergbau, wo offenbar bereits in Gefängnissen und auf Hochseeschiffen nach den «harten Kerlen» gefahndet wird, ist es natürlich längst nicht überall. Dennoch wird der «War for Talents» in der Öffentlichkeit mitunter in einer Ernsthaftigkeit betrieben, als handelte es sich dabei um den «heiligen Krieg» der Rekrutierer und Personalverantwortlichen. Was Talent im Arbeitsumfeld ist, wird aber selten definiert. Meist bleibt die Ansprache so wenig aussagekräftig wie die Werbung eines Personalvermittlers, der in ­Zürcher Trams schlicht behauptet: «Sie ­haben Talent – wir haben Arbeit.»

Was macht jemand zu einem Talent? Muss man eine Berufsausbildung vorweisen können, um als talentiert zu gelten? Braucht es ein paar Jahre Berufserfahrung dazu? Oder genügt die Bereitschaft, Arbeitskraft gegen Entgelt zur Verfügung zu stellen? Kein Zweifel: Die Unternehmen und auch die Gesellschaft haben ein legitimes Interesse daran, dass alle Kräfte und Fähigkeiten fruchtbringend eingesetzt werden. Die Vorstellung, irgendwo im Unternehmen sitze Talent mit den Füssen auf dem Schreibtisch herum, dürfte manchem Firmenchef den Angstschweiss auf die Stirne treiben – zu Recht. Schliesslich gilt es, im globalisierten Wettbewerb Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden zu steigern, ständig rasch neue Kompetenzen zu erwerben – auf seinem Können zu sitzen und es nicht zum Nutzen aller Beteiligten einzusetzen, erschiene geradezu unanständig.

Was ist schlau, intelligent, gewieft oder einfach talentiert?

Wer sich täglich mit der Frage plagen muss, wie er seine Teammitglieder dazu bringt, für gleich viel oder weniger Lohn mehr zu arbeiten, mag die Versprechungen der Beratungsindustrie mitunter mit einem Heilmittel verwechseln. Die Vorstellung, Talent Management kreiere im Unternehmen einen Pool, aus dem bei Bedarf geschöpft werden kann, ist verlockend: Wie schön wäre es, wenn die Einzelteile des Humankapitals säuberlich ausgemessen und ordentlich etikettiert mit ihren Fähigkeiten, Erfahrungen, Stärken und Schwächen auf ihren Einsatz warteten. ­Idealerweise zusätzlich mit einer Bedienungsanleitung versehen, die erklärt, in welchem Umfeld und in welcher Funktion das Objekt seine volle Leistung erbringt. Soweit die Vision.

Die Praxis sieht leider meist ganz anders aus, aus verschiedenen Gründen, zum Beispiel:

  • Inkonsequenz: In vielen Häusern sind zwar Talent-Management-Programme installiert, bei Personalentscheidungen werden sie aber geradezu konsequent umgangen.
  • Unvorhersagbarkeit: Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eine bestimmte Funktion im Unternehmen in fünf Jahren noch gibt? Oder dass das Unternehmen überhaupt noch dasselbe produziert und somit dieselben Kompetenzen braucht wie heute?
  • Kosten: Wer sich einen Pool von Mit­arbeitenden hält, aus dem nach Bedarf geschöpft werden kann, leistet sich unter Umständen menschliches Inventar, das auf der Reservebank sitzt. Derweil müssen sein Unterhalt und seine Weiterbildung aber bezahlt werden. Talent neigt auch dazu, aufzustehen und davonzulaufen, wenn es die Geduld zum Warten verliert oder wenn es zu wenig spannende Aufgaben erhält.

Bevor ein Unternehmen den Kampf um die «Talente» aufnimmt, sollte es deshalb ­abklären, worum da überhaupt gekämpft werden soll.

Bildungswissenschaftler gehen davon aus, dass rund 2 Prozent der Bevölkerung überdurchschnittlich intelligent sind. 68 Prozent sind durchschnittlich. Die Mehrheit der Personen, die sich auf dem Arbeitsmarkt bewegen, sind also durchschnittlich intelligente, wahrscheinlich auch durchschnittlich einsatzbereite, durchschnittlich leistungsfähige Personen. Und – Hand aufs Herz: Die Mehrheit der Jobs, die in den Unternehmen zur Verfügung stehen, sind es wahrscheinlich auch. Dennoch: Talent kann an jedem Ort von nahezu jedem entwickelt werden. Etwa das Talent, Sitzungen produktiver zu leiten als andere. Oder das Talent, im Team in einer stressreichen Phase Ruhe und Zuversicht zu verströmen. Wer «Talent» sagt, muss immer auch erklären, welche Auf­gabe, welches Bedürfnis es beantwortet: Talent – wofür? Das überall einsetzbare, unbegrenzt flexible «Universaltalent» gibt es nicht. Wenn Menschen richtig geführt und am für sie richtigen Ort eingesetzt werden, können sie – für diesen Arbeitsplatz! – durchaus Talent entwickeln.

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