Jun 20

Wie Führungskräfte den «Dritten Raum» für interkulturelle Teams gestalten.

Autor: HRToday

Ein gemischtkulturelles Team zu führen bedeutet, Mitarbeiter mit verschiedenen Verhaltensnormen und Interpretationsmustern zur effektiven Zusammenarbeit zu bewegen. Gewisse Konventionen im internationalen Geschäftsleben schaffen eine gemeinsame Kommunikationsbasis, doch die Herausforderungen stellen sich dort, wo es um Wertvorstellungen geht (ein Beitrag von: Barbara Greutter, HR Today).

Unterschiedliche Wertvorstellungen manifestieren sich in diversen Fragestellungen, die in einem Team wesentlich sind:

  • Wie werden Entscheidungen getroffen?
  • Was bedeutet Teamerfolg?
  • Wie geht das Team mit Hierarchie und Machtstrukturen um?
  • Wie weit darf sich der Einzelne über die Gruppe stellen, und wie werden alle Teammitglieder eingebunden?

Durch die Interaktion der Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen gilt keine der einzelnen Kulturen für sich, sondern es entsteht etwas Neues, ein Raum zwischen den Kulturen. In diesem so genannten «Dritten Raum» wird die eigene Kultur verlassen, aber keine der jeweils «fremden» Kultur vollständig übernommen. Dieser Raum der «Transkulturation» folgt in unterschiedlichen Situationen verschiedenartigen Mustern. Er ist das Ergebnis aus Interaktionen und stellt eine ausgehandelte Vermischung kulturellen Verhaltens unterschiedlicher Herkunft dar.

Aufgabe der Führungskraft ist es, diesen «Dritten Raum» für die interkulturelle Zusammenarbeit aktiv zu gestalten, um so die Synergien aus der gemischtkulturellen Zusammenarbeit zu nutzen.

Zum einen benötigen die Führungskraft und die Teammitglieder dazu interkulturelle Kompetenzen wie Selbstreflexion, Metakommunikation, Ambiguitätstoleranz sowie Konstruktneutralität.

Zum anderen sind gezielte Massnahmen auf der individuellen Ebene, auf der Beziehungsebene und auf der Teamebene wichtig, um den Teamprozess zu optimieren.

Konstruktneutralität

Durch kulturelle Prägungen, aber auch durch andere Prägungen im Laufe der Erziehung und Sozialisation haben wir bestimmte Annahmen darüber, was für uns wahr, richtig und falsch ist. Wir können hier auch von einer inneren Landkarte sprechen, die unser Handeln und unsere Interpretation verschiedener Wahrnehmungen massgeblich prägt. Durch die Begegnung mit Stellvertretern anderer Kulturen werden diese Grundannahmen, die in der eigenen Identitätsbildung wesentlich sind, erschüttert, denn erst durch den Kontakt mit dem uns relativ «Fremden» werden die eigenen Selbstverständlichkeiten sichtbar. Konstruktneutralität beruht auf dem Bewusstsein, dass nicht einzig und allein eine Sicht der Dinge gilt, sondern dass unterschiedliche Personen unterschiedliche innere Landkarten haben, die ihr Verhalten und ihre Kommunikation prägen. Die Offenheit gegenüber dem Weltbild des anderen, ohne dieses notwendigerweise für richtig zu erklären oder selbst zu übernehmen, ist der Kern des interkulturellen Verstehens.

Metakommunikation

Metakommunikation ist eng mit Konstruktneutralität verbunden, denn Metakommunikation bedeutet, dem Gegenüber die eigene innere Landkarte zu erklären. Metakommunikation ist die Kommunikation über Kommunikation, das heisst: die Fähigkeit der Teammitglieder, sich darüber auszutauschen, was sie gesagt haben oder sagen wollten und was sie wiederum verstanden haben.

Kommunikation ist in interkulturellen Begegnungen sehr komplex, und die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen ist durch die unterschiedlichen Interpretationsmuster der Interaktionsteilnehmer höher als in monokulturellen Kontexten, in denen die Teammitglieder ein grösseres kollektives Wissen mitbringen.

In gemischtkulturellen Teams ist daher ein hohes Mass an Sensibilität über die Wirkung der eigenen Kommunikation wichtig, aber auch ein Bewusstmachen der Wahrnehmungsfilter, die sich beim Empfang einer Nachricht einschalten.

Ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen unvereinbaren Gegensätzen und Mehrdeutigkeiten aushalten zu können. Während Metakommunikation das Ziel verfolgt, mehr Klarheit darüber zu geben oder zu erhalten, was tatsächlich die Aussage sein sollte, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass diese Klarheit oft nicht erreichbar ist, weil vieles – vor allem wenn es um Kultur geht – im Unbewussten abläuft. Selbst nach intensiver Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Normen der Angehörigen anderer Kulturen wird immer ein Rest an Unklarheit und Ambiguität bleiben, wo das Verhalten des Gegenübers nicht nachvollziehbar scheint, sich eine Situation nicht erklären lässt oder auch die eigenen Wertvorstellungen und die eigene Identität vor dem Hintergrund des Fremden stark verunsichert werden.

Gemischtkulturelle Teams haben einerseits hohe Synergiepotenziale, da sie die verschiedenen Sichtweisen von Angehörigen unterschiedlicher Kulturen verbinden. Andererseits bringt dies auch mit sich, dass der Gesamtüberblick nicht immer gewährleistet ist.

Eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Teammitglieder ist erforderlich, um mit dieser Ambiguität konstruktiv umzugehen und Konflikte gering zu halten.

Gemeinsame Wirklichkeit

Die Tatsache, dass jedes Teammitglied kulturbedingt die Welt aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, wirft die Frage auf, wie die Führungskraft ein Team dazu bewegen kann, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten und ein Ziel zu erreichen. Gegenseitiges Verstehen und interkulturelle Sensibilität der einzelnen Teammitglieder sind zwar eine gute Basis, reichen aber für die effektive Teamarbeit nicht aus. In Teams ist es notwendig, das Handeln aller Teammitglieder abzustimmen.

Führungskräfte müssen die unterschiedlichen Perspektiven und deren Divergenzen koordinieren.

Es muss neben der individuellen Perspektive eine gemeinsame überindividuelle Teamperspektive geben. Der «Dritte Raum» der gemeinsam geteilten Normen und Werte muss im Interesse der Teameffektivität aktiv gestaltet werden.

Teamentwicklungsmassnahmen können helfen, eine gemeinsame Wirklichkeit zu konstruieren und die Spielregeln für das Team zu definieren. Die Frage, die für den Erfolg eines gemischtkulturellen Teams massgeblich ist, lautet: Wie viel Unterschiedlichkeit ist möglich und wie viel Gemeinsamkeit ist nötig, um eine Aufgabe im Team zu lösen?

Die gemeinsame Definition dessen, wie das Team sich selbst sieht und was das Team erfolgreich macht, ist die Teamcharter. Diese ist das Ergebnis des Verhandlungs- oder Moderationsprozesses in der Teamentwicklung, also ein Abbild des oben angesprochenen «Dritten Raumes». Als Elemente der Teamcharter sollten eine gemeinsame Vision, herausfordernde Ziele, klare Rollen und Regeln der Zusammenarbeit definiert werden. Wenn diese Eckpfeiler von allen Teammitgliedern gleichermassen getragen werden, kann das Team effektiv arbeiten. Das ist natürlich leichter gesagt als getan: Wie bei allen Organisationsentwicklungsmassnahmen, so ist auch hier der Prozess teilweise wichtiger als das Ergebnis. Es ist ein sorgfältiger Moderationsprozess nötig, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt.

Der Moderator muss die Teammitglieder dazu anregen, ihre eigenen, als selbstverständlich erachteten Verhaltensweisen durch eine interkulturelle Brille zu reflektieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für die Führung eines gemischtkulturellen Teams interkulturelle Kompetenzen zwar eine gute Basis sind, aber allein nicht ausreichen. Die Führungskraft muss zusätzlich Teamentwicklungsmethoden einsetzen, um den «Dritten Raum» zu definieren, das heisst die Normen, Werte und das Wirklichkeitsverständnis, die für die Teamarbeit Gültigkeit haben, und zwar jenseits der unterschiedlichen kulturellen Normen der jeweiligen Kulturen einzelner Teammitglieder. Wer sich auf die Herausforderungen, vor allem auf die Ambiguität im Rahmen der Interkulturalität einlässt, wird das Arbeiten im gemischtkulturellen Team als Freude erleben und als Führungskraft dazu beitragen, dass Synergien entstehen, die vor allem dort wichtig sind, wo es um Kreativität und Innovation geht.

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