Mai 27

Wie wird die Bildungsinvestition zu unternehmerischem Profit?

Autor: HRToday

Wie berechnen Unternehmen Bildungsrenditen, ohne in der Daten­flut die Orientierung zu verlieren? Bei der Frage nach dem Return on Investment ist die Zukunft wichtiger als die Vergangenheit (ein Beitrag von: HR Today).

Seit Pisa wollen alle Zahlen sehen. Die internationale Vergleichsstudie auf Volksschulebene hat einige Diskussionen entfacht: Wie gut ist unser Bildungssystem? Wo sind seine Mängel? Und: Gibt es einen «Return on Investment» in der Bildung?

So schnell kritische Fragen gestellt sind, so schwierig sind Bildungsrenditen zu berechnen. Auf den ersten Blick ist die Rechnung auch in Bezug auf die Bildung simpel: Rendite = Ertrag im Verhältnis zur Investition. Für eine Einzelperson ist die Aufgabe dabei noch einigermassen überschaubar: Wie viel Zeit, Geld und Energie muss ich in die Ausbildung stecken – und welcher Einkommenszuwachs schaut dabei heraus? Salopp lässt sich über den Daumen peilen, ob sich das Pauken lohnt oder nicht. Auf Franken und Rappen berechnen lassen sich aber Kosten und Nutzen nicht – dafür sind einfach zu viele Variablen im Spiel.

Berechnungen sind äusserst aufwendig

Was für ein Individuum noch einfach aussieht, kann im Unternehmen jedoch geradezu alptraumartige Dimensionen annehmen. Welche Kosten sollen da welchen Ausgaben gegenüber­gestellt werden? Wie lässt sich ökonomisch beziffern, was das Verkaufsleitertraining von Herrn Neumann seiner Abteilung bringt? Umgekehrt: Welche Kosten drohen, wenn der Verkäufer diesen Kurs – und alle weiteren der nächsten Jahre – nicht besucht? Viele Grossunternehmen verzichten darauf, Reise-, Hotel- und Ausfallzeiten, die bei den Mitarbeitenden im Zusammenhang mit Trainings anfallen, in die Bildungskosten mit einzubeziehen, ganz einfach deshalb, weil die resultierende Datenmenge buchhalterisch nicht mehr zu bewältigen wäre. Sabine Seufert, Geschäftsführerin des Swiss Center for Innovations in Learning (scil) der Universität St. Gallen, bestätigt: «Berechnungen von Bildungsrenditen sind äusserst aufwendig.» Die Interpretation der Resultate ist sogar noch komplexer. Letztlich wissen nicht nur Controller, sondern auch viele Bildungsverantwortliche, dass sich mit Daten und Messungen fast jede These untermauern lässt.

Sollten sich die Unternehmen – insbesondere die von Ressourcenmangel geplagten KMU – die komplizierten Rechenübungen also einfach sparen? Nein, sagt Seufert, plädiert aber für eine andere Sichtweise:

«Statt des rückwärtsgewandten numerischen Controllings sollte eine Bedarfsanalyse gemacht werden, die stärker in die Zukunft gerichtet ist und sich mit den Geschäftszielen im Einklang befindet.»

Nicht die Datenerhebung zuhanden der Buchhaltung sei das Ziel der Analysen; vielmehr gehe es darum, die Daten zu finden, die handlungsrelevant würden. Für Seufert sind die Bildungsverantwortlichen nicht so sehr als Rechner gefordert, sondern als Anwälte dessen, was Bildung letztlich bringen soll: «Sie sollen sich stark machen für ein Verbesserungs- oder Veränderungscontrolling.» Um diesem Anspruch zu genügen, müssen Bildungsverantwortliche nicht nur das wirtschaftliche Umfeld des Unternehmens genaustens kennen, sondern auch die Geschäftsstrategie, müssen sie doch exakt bestimmen, welche Bildungsziele sich daraus ableiten. Ihre Gesprächspartner im ­Unternehmen sind also nicht die Finanzchefs, sondern die Geschäftsleitung auf der einen und die Mitarbeitenden auf der anderen Seite. Was brauchen die verschiedenen Gruppen, um die ­Geschäftsziele zu erreichen? Welche Transferbarrieren müssen ­direkt am Arbeitsplatz angesprochen werden, damit die Bildungsmassnahmen überhaupt Wirkung entfalten können? Welche ­Erwartungen sind von Seiten der Mitarbeitenden oder der ­Geschäftsleitung vorhanden?

Argumente, die in die Strategiefindung einfliessen

Wie in jedem Strategiefindungsprozess müssen auch Bildungsverantwortliche mit guten Argumenten zu einem möglichst umfassenden Gesamtbild beitragen – ohne dabei die letzte Gewissheit zu haben, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. «Stimmt», bestätigt Seufert. «Auch bei der Strategie kann niemand mit ­Sicherheit sagen, dass sie in Zukunft Erfolg bringen wird.» Für Seufert gehört die Kunst der Argumentation deshalb ebenso sehr in den Werkzeugkasten der Bildungsverantwortlichen wie der sichere Umgang mit Benchmarks oder der Einbezug von Resultaten der Lernforschung. Auch wenn Zahlen nicht mehr so sehr im Zentrum der Aufmerksamkeit stünden, dürfe sich niemand vor Verbindlichkeit drücken, sondern müsse klarstellen: «Wir lassen uns an den gesetzten quantitativen Zahlen messen.» Seuferts Beobachtungen zufolge zeigen sich heute viele Bildungsverantwortliche selbstbewusster als früher, wenn es um die Verhandlung von Bildungsmassnahmen mit Finanz- und Firmenchefs gehe. «Sie haben gemerkt, dass das Topmanagement von ihnen nicht unbedingt absolute Zahlen wünscht, als vielmehr Argumente, die in die Überlegungen rund um die Strategiefindung eingebaut werden können.»

Offenbar wird die betriebliche Bildung heute mancherorts als eindeutiger Wertschöpfungsbeitrag betrachtet. Zu hoffen ist, dass diese positive Haltung nicht konjunkturabhängig ist, sondern sich auch in schwierigeren wirtschaftlichen Zeiten als nachhaltig erweist.

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