Artikel-Schlagworte: „Arbeitsrecht“

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Kürzlich erschien im Magazin “The Economist” der interessante Artikel “The rising power of China´s Worker” (die aufstrebende Macht der chinesischen Arbeiterschaft). Um was geht es?

Die Werkstatt der Welt formiert sich um. Eine junge, besser ausgebildete und selbstbewusster auftretende Arbeiterschaft protestiert und verlangt bessere Arbeitsbedingungen und mehr Lohn. Die Ära der billigen, genügsamen und devoten Arbeiterschaft aus dem Reich der Mitte neigt sich langsam dem Ende zu. Junge Chinesen und Chinesinnen lassen sich nicht mehr so leicht ausbeuten und fordern, gestützt auf das Arbeitsrecht, die Respektierung ihrer rechtlichen Ansprüche.

Auch wenn die Rechtssicherheit in China nach wie vor auf schwachen Füssen steht und arbeitsrechtliche Forderungen nur mit viel Mut, Zähigkeit und Unbeirrtheit eingeklagt werden können, lässt die neue Entwicklung aufhorchen. Die neue Arbeiterklasse kann nicht mehr so schnell mit repressiven Methoden und Gewalt eingeschüchtert werden. Selbst korrupte Staatsdiener, die solche Arbeitskämpfe mit allen Mitteln zu verhindern oder zu vertuschen versuchen, werden in der Zwischenzeit von der allmächtigen Nomenklatura an den Pranger gestellt, abgeurteilt und nicht selten zur Abschreckung zum Tod verurteilt. Die elektronische Verbreitung von Informationen über behördliche Ungerechtigkeit und Willkür ist, trotz starker Zensur, ein gängiges Mittel geworden, um gesellschaftliche Veränderungen einzuleiten. Nicht nur in China.

Die zahlreichen Presseberichte, insbesondere in den westlichen Medien, über überdurchschnittlich viele Selbstmorde in den Fabriken, die vielen erschütternden Beiträge über die zum Teil unmenschlichen Arbeitsbedingungen und die radikale Ausbeutung dieser Arbeitskräfte, lassen keinen Zweifel mehr zu, dass dem absoluten Gewinnstreben nicht alle Werte geopfert werden können. Nicht einmal in China. Selbstverständlich suchen ausländische Arbeitgeber neue Zielländer, wo weiterhin billig wie auch willig produziert werden darf und ungestört von minimalen arbeitsrechtlichen Auflagen möglichst gewinnträchtig ‚geschäftet’ werden kann.

Der chinesische Kampfgeist der jungen Arbeitergeneration wird aber auch diese aufstrebenden Volkswirtschaften verändern.

Arbeitsrechtliche Forderungen sind keine ansteckende Krankheit, sondern eine gute wirtschaftliche Therapie.

Arbeitende, die besser verdienen, kaufen und konsumieren mehr. Der chinesische Binnenmarkt ist stark unterentwickelt und bietet gerade den westlichen Produzenten viel mehr Markt für ihre Produkte, die sich eine aufstrebende Mittelschicht auch leisten kann. Eine Entwicklung, die zum Glück nicht mehr aufgehalten werden kann. Das Arbeitsrecht wird in China über kurz oder lang neue Verhältnisse schaffen. Zum Vorteil der Produzenten wie auch der Konsumenten.

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Informationen von ehemaligen Vorgesetzten dienen Arbeitgebern bei Bewerbungen als Konkretisierung der Aussagen in den Arbeitszeugnissen. Allerdings müssen die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr ausdrückliches Einverständnis erklären. Widersprüchliche Auskünfte sind gesetzeswidrig (ein Beitrag von: Edi Class, HR Today).

Im Arbeitsrecht existiert keine Vorschrift, die sich mit der Referenzauskunft explizit befasst. Die gesetzlichen Grundlagen, die bei der Erteilung und Abwicklung der Referenzauskunft zum Tragen kommen, sind einerseits Artikel 328 OR (Fürsorgepflicht des Arbeitgebers), Artikel 12, Absatz 2 b und c, sowie Artikel 8 des Datenschutzgesetzes. Grundsätzlich ist der Arbeitgeber oder der ehemalige Arbeitgeber zur Erteilung von Referenzauskünften verpflichtet, sofern dies vom Arbeitnehmenden gewünscht wird. Dies gestützt auf Artikel 328 OR. Es handelt sich hier um eine sogenannt nachwirkende Fürsorgepflicht.

Das Thema der Referenzauskunft ist eine Vertiefung der Feststellungen im Arbeitszeugnis. Die Referenzauskunft soll das Arbeitzeugnis erklären und den Weg aufzeigen, wie der ehemalige Arbeitgeber zu seinen im Arbeitszeugnis festgehaltenen Qualifikationen kam.

Die Referenzauskunft hat sich daher an die beiden Hauptthemen, Leistungen und Verhalten der Mitarbeitenden, zu halten.

Hier ist zu beachten, dass nur das arbeitsplatzbezogene Verhalten eine Rolle spielen darf, das heisst die Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitenden, mit Vorgesetzten, Kunden usw. Tatsachen aus dem Privatbereich, die der Arbeitgeber erfahren hat, gehören weder in ein Arbeitszeugnis noch in eine Referenzauskunft.

Seit Inkrafttreten des Datenschutzgesetzes dürfen Referenzauskünfte nur mit dem Einverständnis des betroffenen Mitarbeitenden gegeben werden.

Die Aussagen im Arbeitszeugnis müssen sich grundsätzlich mit denjenigen der Referenzauskunft decken. Selbstverständlich darf die mündliche Referenzauskunft detaillierter und umfassender sein als die Qualifikationen, wie sie im Arbeitszeugnis dargestellt wurden. Auf keinen Fall darf aber ein Widerspruch entstehen zwischen den Aussagen im Arbeitszeugnis und denjenigen in der Referenzauskunft.

In der Praxis kann immer wieder festgestellt werden, dass austretenden Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern Gefälligkeitszeugnisse ausgestellt werden, dass aber dann in der mündlichen Referenzauskunft sehr detailliert auch über negative Eigenschaften und Leistungen der Mitarbeitenden informiert wird. Ein solches Vorgehen ist nicht statthaft und höchst prozessträchtig. Sich widersprechende Inhalte von Arbeitszeugnis und Referenzauskunft führen dazu, dass entweder das Arbeitszeugnis oder aber die Referenzauskunft gegen Artikel 5 des Datenschutzgesetzes verstösst, wonach Daten wahrheitsgemäss bearbeitet werden müssen. In der Regel wird sich ein Arbeitgeber im Prozessfall sein von ihm selbst unterschriebenes Arbeitszeugnis entgegenhalten lassen müssen, und der Mitarbeitende hat grosse Chancen, mit dessen Hilfe zu beweisen, dass die allenfalls negativ gefärbte Referenzauskunft falsch und somit wahrheitswidrig gewesen ist.

Für die Referenzauskunft gelten die gleichen Grundsätze wie für die Qualifikation im Arbeitszeugnis. Somit müssen die gegebenen Auskünfte wahr, wohlwollend und arbeitsplatzbezogen sowie vollständig sein. Das Einverständnis zur Erteilung der Referenzauskünfte kann mündlich erfolgen.

Aus Beweisgründen ist jedoch anzuraten, die entsprechenden Einwilligungen schriftlich einzuholen. Dies kann unter anderem so geschehen, dass der Arbeitnehmende beim Austritt ein entsprechendes Formular unterschreibt, worin vereinbart wird, dass ein Widerruf der entsprechenden Einwilligung schriftlich zu erfolgen hat. Die Praxis hat gezeigt, dass mit einem solchen Vorgehen die Rechtssicherheit erheblich gestärkt wird.

Das Arbeitsgericht Zürich vertritt zudem die Auffassung, dass der Arbeitnehmende das Recht hat, eine bestimmte Person als Referenzperson anzugeben. In diesem Fall ist nur sie zur Referenzerteilung berechtigt. Selbstverständlich muss es sich um eine hierarchisch übergeordnete Person handeln, die aus eigener Erfahrung eine Qualifikation des Mitarbeitenden abgeben kann. Es ist darauf zu achten, dass intern das Referenzwesen klar geordnet ist und die zur Referenzerteilung ermächtigten Personen über die rechtlichen Grundlagen orientiert sind.

Der neue potenzielle Arbeitgeber hat keinen Rechtsanspruch, wonach ihm Auskünfte vom ehemaligen Arbeitgeber erteilt werden. Ist der ehemalige Arbeitgeber zur Auskunft bereit, muss er dabei die bereits geschilderten engen Grenzen des Datenschutzgesetzes einhalten, das heisst unter anderem, dass ohne die Einwilligung des betroffenen Arbeitnehmenden keine Referenzauskunft erteilt werden darf.

Wird eine Referenzauskunft erteilt, so haben die Arbeitnehmenden das Recht, über den Inhalt der eingeholten Referenzauskünfte Auskunft zu erhalten. Gemäss Artikel 8 des Datenschutzgesetzes können sich Angestellte über die Personaldaten im Personaldossier informieren. Dem Recht auf Auskunft beziehungsweise Einblick ins Personaldossier unterliegt auch die eingeholte Referenzauskunft. Bestehen keine schriftlichen Aktennotizen bezüglich dieser Referenzauskunft, hat der oder die Arbeitnehmende Anspruch auf wahrheitsgemässe und vollständige mündliche Information. Selbstverständlich haben Referenzauskünfte wahr, wohlwollend, vollständig und arbeitsplatzbezogen zu sein.

Falsche Referenzauskünfte können zu Schadenersatzansprüchen führen.

Ein möglicher Schaden kann darin bestehen, dass aufgrund von wahrheitswidrigen Referenzauskünften keine Stelle gefunden wird. Werden wichtige negative Punkte in einer Referenzaus-kunft verschwiegen (etwa strafrechtlich relevantes Verhalten zu Lasten des Arbeitgebers), kann der Referenzerteiler beziehungsweise der alte Arbeitgeber gegenüber dem neuen Arbeitgeber schadenersatzpflichtig werden, wenn der aufgrund der Referenzauskunft angestellte Mitarbeitende im neuen Betrieb rückfällig wird. Ein blosser Verdacht auf eine strafbare Handlung darf jedoch nicht erwähnt werden. Zudem ist auf die Artikel 34 und 35 des Datenschutzgesetzes hinzuweisen, wonach eine falsche Referenzauskunft auch strafrechtliche Konsequenzen haben kann.

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Die herkömmliche Form der Auflösung eines Arbeitsverhältnisses ist die Kündigung. An die Stelle der – einseitigen – Kündigung kann jedoch eine – zweiseitige – Aufhebungsvereinbarung treten (ein Beitrag von: Ursula Hubschmid, HR Today).

Eine solche wird oft eingegangen, wenn die Vertragsparteien die gesetzlichen oder vertraglichen Kündigungsfristen nicht einhalten wollen oder wenn ein Interesse an einer verbindlichen Festlegung des Austrittsdatums besteht, das nicht durch die gesetzlichen Sperrfristen hinausgeschoben werden kann.

Mit einem Aufhebungsvertrag kann sodann eine Auseinandersetzung über eine allfällige Missbräuchlichkeit der Kündigung vermieden werden.

Schliesslich können im Rahmen eines Aufhebungsvertrages auch weitere Ansprüche (beispielsweise auf Bonus oder Überstundenentschädigung) definiert und geregelt werden. Insgesamt kann eine Aufhebungsvereinbarung den Wünschen und Bedürfnissen beider Vertragsparteien besser Rechnung tragen als eine einseitige Vertragsauflösung.

Weil die Kündigungsschutzbestimmungen nicht zur Anwendung kommen, bedarf der Aufhebungsvertrag immer einer besonderen Rechtfertigung.

Damit eindeutig ist, worüber sich die Vertragsparteien geeinigt haben – und zur Beweissicherung –, empfiehlt sich die schriftliche Abfassung des Aufhebungsvertrags. Jene Partei, die den Aufhebungsvertrag nicht selbst vorgeschlagen beziehungsweise aufgesetzt hat, muss die Möglichkeit haben, den Vertragsentwurf in Ruhe zu überdenken und sich allenfalls beraten zu lassen. In der Regel dürfte eine Bedenkfrist von zwei Tagen ausreichend sein. Die freie Willensbildung darf durch die Rahmenbedingungen der Verhandlungen nicht eingeschränkt sein. Andernfalls kann die Vereinbarung angefochten werden.

Im beidseitigen Einverständnis können die Parteien eines Arbeitsvertrags das Vertragsverhältnis jederzeit aufheben.

Der gesetzliche Kündigungsschutz gemäss Art.336 c OR (Sperrfristen) setzt eine Kündigung der Arbeitgeberin voraus und findet bei Aufhebungsvereinbarungen keine Anwendung. Dies bedeutet jedoch nicht, dass mit einem Aufhebungsvertrag gezielt der gesetzliche Kündigungsschutz umgangen werden kann. Es sind folgende Fälle zu unterscheiden: Tritt der Grund für eine Sperrfrist erst nach dem Abschluss des Aufhebungsvertrags ein, so liegt keine Gesetzesumgehung vor.

Wird hingegen ein Aufhebungsvertrag bei laufender (beispielsweise Schwangerschaft) oder absehbarer (beispielsweise bevorstehende Operation) Sperrfrist abgeschlossen, so betrachtet die Gerichtspraxis diesen dann als Gesetzesumgehung, wenn der Arbeitnehmer auf die Verlängerung des Arbeitsverhältnisses und die Lohnfortzahlung der Arbeitgeberin verzichtet, ohne dafür eine Gegenleistung zu erhalten (beispielsweise bei einer sofortigen Auflösung mit Freistellung ohne Lohnanspruch). Wenn die Arbeitgeberin hingegen zusätzliche Leistungen ausrichtet, die den Verzicht auf den Kündigungsschutz angemessen aufwiegen, so liegt keine Gesetzesumgehung vor.

Als Faustregel kann gelten, dass eine Austrittsvereinbarung dann nicht angefochten werden kann, wenn die beim Abschluss der Aufhebungsvereinbarung bekannten, vernünftigen Interessen des Arbeitnehmers gewahrt wurden.

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Kreative Mitarbeitende können einen entscheidenden Beitrag zur Differenzierung von Unternehmen im Wettbewerb leisten – wenn sie entsprechend geführt werden. Eine Studie des Lehrstuhls HRM an der Universität Zürich hat Führungskräfte aus verschiedenen kreativen Branchen danach befragt, wie sie das innovative Potenzial von Mitarbeitenden freisetzen (ein Beitrag von: HR Today,  Ralph Lehmann und Robin Stahel).

Kreativität braucht Autonomie, Lob, Toleranz und Charisma

Die Europäische Union hat das Jahr 2009 zum «Jahr der Kreativität und Innovation» erklärt und sich zum Ziel gesetzt, «kreative und innovative Ansätze und Initiativen in unterschiedlichen Bereichen und auf allen Ebenen menschlicher Tätigkeit zu nutzen und zu fördern». Übersättigte Märkte, ausgereifte Produkte, kürzere Technologiezyklen und eine zunehmend globalisierte Wirtschaft lassen Innovation zum Erfolgsfaktor werden. Die Führungsforschung hat sich bisher noch relativ wenig mit dem Thema auseinandergesetzt. Sie erkennt das Dilemma von Führungskräften, Kostenbudgets einhalten und gleichzeitig kreative Ideen generieren zu müssen. Sie enthält einzelne Untersuchungen über Eigenschaften wie Offenheit, Flexibilität und Zurückhaltung, die einer Führungskraft den Umgang mit kreativen Mitarbeitenden erleichtern. Sie liefert Ansätze zur Förderung der Kreativität durch die Beseitigung von störenden Einflüssen, der Stärkung des Selbstbewusstseins der Mitarbeitenden, der Gewährung von Autonomie, klaren Zielsetzungen und intellektueller Stimulierung (vgl. Amabile, Khaire 2008, Basadur 2004, Mumford et al. 2002, Shalley, Gilson 2004). Insgesamt verfügen wir aber noch über sehr wenige Erkenntnisse zur Führung von kreativen Mitarbeitern.

Was erwarten Kreative von ihren Vorgesetzten? Welche Art der Führung motiviert sie, ihre Kreativität für das Unternehmen einzusetzen, und welche Führungsverhalten entfremden sie von der Unternehmung, enttäuschen und frustrieren sie?

Hohe intrinsische Motivation

Dieser Frage ging eine Studie der Universität Zürich nach (Stahel 2009). Sie untersuchte in verschiedenen kreativ geprägten Branchen wie Werbung, Architektur, Industrial Design, Polymerforschung, Radio- und Fernsehproduktion, Parfümentwicklung, Musikkomposition und Zirkus die Erfahrungen von Führungskräften im Umgang mit kreativen Mitarbeitenden. Die Studie war qualitativ empirisch angelegt. Befragt wurden 14 Führungskräfte, die man aufforderte, kreative Mitarbeitende in ihrem Tätigkeitsbereich zu identifizieren, sie in ihren persönlichen Eigenschaften zu beschreiben und die Bedeutung von unterschiedlichen Führungsverhalten einzustufen.

Die Führungskräfte beschrieben Kreative in ihren Organisationen als intelligent, einfallsreich und schnell in der Auffassung von neuen Sachverhalten. Kreative sind neugierig, intrinsisch motiviert, haben viel Ausdauer, ein starkes Unabhängigkeitsbedürfnis und sind sehr initiativ. Sie reagieren spontan, sind flexibel, originell, aber auch eigensinnig und sensibel. Kreative haben ein starkes Selbstvertrauen, zeigen wenig Vorurteile, verfügen über viel Energie und eine hohe Stress-, Frustrations- und Fehlertoleranz. Welche Bedeutung diese Merkmale für die Führung von kreativen Mitarbeitenden haben, soll in den folgenden Absätzen beschrieben werden.

Kreative vor Sorgen abschirmen

Mitarbeiterorientierte Führungsverhalten sind auf das Wohl der Mitarbeitenden ausgerichtet. Dazu gehören unterstützende, anteilnehmende und sorgende Verhalten des Vorgesetzen, die auf die Bewältigung der beruflichen Aufgabe oder auf persönliche Angelegenheiten gerichtet sein können. Die mitarbeiterorientierte Führung erreicht in der Beurteilung der befragten Führungskräfte die zweithöchste Bedeutung (6,2 auf einer Skala bis 7). Sie betonen, dass es wichtig ist, kreative Mitarbeitende zu respektieren. Konflikte sollten auf konstruktive Weise gelöst werden. Kreative benötigen ein Umfeld, in dem sie sich wohl und sicher fühlen. Man sollte sie vor unnötigen Belastungen und Ablenkungen abschirmen, ihnen eine gut funktionierende Infrastruktur zur Verfügung stellen und sie bei Schwierigkeiten coachen, denn Kreativität kann nur entstehen, wenn der Kopf frei ist von Sorgen und Problemen.

Ohne Freiräume keine Kreativität

Aufgabenorientierte Führungsverhalten sind auf die Aufgabenerfüllung ausgerichtet. Sie umfassen fordernde, kontrollierende, ermahnende und kritisierende Verhalten der Führungskraft. Sie sollen sicherstellen, dass die Gruppe oder die Organisation als ganzes ihre Ziele erreicht. Die aufgabenorientierte Führung erreicht in der Beurteilung der Führungskräfte eine mittlere Einstufung von 5,3. Kreative Tätigkeiten lassen sich schlecht planen. Termine müssen regelmässig angepasst werden. Zu hohe Ansprüche beeinträchtigen die Kreativität der Mitarbeitenden und häufig ist es nicht möglich, Problemlösungen bis zur Perfektion auszuarbeiten. Kreative Mitarbeitende bringen eine hohe Leistungsmotivation mit. Sie müssen nicht laufend an ihre Pflichten erinnert werden.

Es ist wichtig, als Führungskraft eine gewisse Fehlertoleranz zu zeigen, um die Risikobereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht zu beeinträchtigen.

Die Bedeutung von aufgabenorientierter Führung sehen die Befragten vor allem im Bereich der administrativen Tätigkeiten. So müssen Kreative eventuell daran erinnert werden, ihre Arbeitsplätze ordentlich zu halten oder Stundenrapporte auszufüllen.

Als direktiv gelten Vorgesetzte, die Mitarbeitenden klare und detaillierte Anweisungen geben, was sie wie und bis wann zu tun haben – Vorgesetzte, die Entscheidungen selber treffen und diese nicht mit ihren Unterstellten diskutieren. Diese Art der Führung hat in den Augen der befragten Führungskräfte die geringste Bedeutung. Sie erreicht eine Einstufung von 4,6 auf der 7er-Skala. Die Führungspersonen erachten es als wichtig, dass kreative Mitarbeitende nach klaren Aufträgen arbeiten, betonen aber, dass der Auftrag ge­meinsam mit dem Mitarbeiter festgelegt werden sollte, um sicherzustellen, dass ein einheitliches Verständnis der Aufgabenstellung entsteht. Koordination ist wichtig, um ein Chaos in den kreativen Tätigkeiten zu verhindern. Der Einbezug der Geführten in den Koordinationsprozess aber ist nötig, um deren Eignung und Motivation für die Aufgabe zu garantieren. Führungskräfte müssen eine klare Linie haben. Diese bezieht sich aber nur darauf, was zu erreichen ist, und nicht darauf, wie es erreicht werden soll, um möglichst viel Freiraum für die kreativen Prozesse offenzulassen.

Kreative Mitarbeitende müssen einen relativ grossen Entscheidungsspielraum haben, um neue Wege der Problemlösung finden zu können, und Vorgesetzte haben häufig gar nicht die Fähigkeit, sie in ihrer Tätigkeit anzuweisen.

Die transaktionale Führung basiert auf einem Austausch von Leistung gegen Belohnung. Vorgesetzte vergüten gute Leistungen von Mitarbeitenden mit Belohnungen, die materieller (Prämien, Beförderungen oder Benefits) oder immaterieller Natur sein können (Wertschätzung, Anerkennung oder Lob). Die transaktionale Führung wird mit einem Wert von 5,6 eingestuft. Vor allem die monetäre Belohnung und jene durch Beförderung werden relativ tief bewertet. Kreative sind intrinsisch motiviert und es besteht die Gefahr, diese Motivation durch extrinsische Anreize zu verdrängen. Kreative Organisationen sind häufig flach strukturiert. Der Raum für Beförderungen ist deshalb begrenzt und die Mitarbeitenden würden durch die Beförderungen von den kreativen Tätigkeiten entfernt, die sie so sehr schätzen. Was übrig bleibt und als sehr wesentlich erachtet wird sind persönliche Komplimente, Wertschätzung und die Anerkennung von guten Leistungen. Kreative Mitarbeitende reagieren sehr sensibel auf Rückmeldungen der Führungskraft. Die Herausforderung für sie besteht darin, gute Leistungen anzuerkennen und bei anderen Mitarbeitenden keinen Neid aufkommen zu lassen. Erfahrene Führungskräfte feiern deshalb häufig ein gelungenes Projekt mit dem gesamten Team.

Kreative brauchen Vorbilder

Als charismatisch werden Führungskräfte bezeichnet, die werthaltige Visionen entwickeln, eine starke Überzeugung von der Realisierbarkeit dieser Visionen haben und sich persönlich dafür einsetzen – Führungskräfte, die andere mit ihren Ideen inspirieren, mit gutem Beispiel vorangehen, die Sache in den Vordergrund stellen und von sich selbst mindestens so viel verlangen wie von ihren Mitarbeitenden. Die charismatische Führung erreicht die höchste Bedeutung in der Einschätzung der befragten Führungskräfte (6,3). Die Führungskraft muss Vorbild sein. Sie ist die Lokomotive im Team und sollte in den intensiven Phasen eines Projekts präsent sein. Sie muss Entschlossenheit und Ausdauer zeigen, wenn Schwierigkeiten auftreten, und den gemeinsamen Erfolg über den persönlichen stellen. Sie sollte eine klare Vorstellung davon haben, wohin die Reise geht, um die kreativen Kräfte im Unternehmen bündeln zu können, und eine gesunde Portion Optimismus verbreiten, um den Mitarbeitenden Ängste, wie sie in der momentanen Wirtschaftssituation aufkommen können, zu nehmen und ihnen den Rücken frei zu halten für ihre kreative Tätigkeit.

Fassen wir die Ergebnisse der Befragungen zusammen, so entsteht das Bild einer Führungskraft, die für ihre Mitarbeitenden gute Arbeitsbedingungen schafft, ihnen grosse Autonomie gewährt, viel Wertschätzung entgegenbringt und sie zu innovativen Leistungen inspiriert. Unter diesen Bedingungen gelingt es, das kreative Potenzial der Mitarbeitenden zur Entfaltung zu bringen und für den unternehmerischen Erfolg zu nutzen.

Führungskräfte, die zu hohe Ansprüche an ihre Mitarbeitenden stellen, sie auf Schritt und Tritt kontrollieren, ihnen detaillierte Anweisungen geben und versuchen, die Kreativität mit Geld zu kaufen, werden scheitern und die innovativen Mitarbeitenden verlieren.

Grundsätzlich sind Nebenleistungen genauso wie die Lohnzahlungen vom Arbeitgeber bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu erbringen. Trotz dieses klaren Prinzips führen Fragen wie die Nutzung des Firmenwagens oder des zur Verfügung gestellten Mobiltelefons häufig zu Konflikten (ein Beitrag von: HR Today, Karin Bürgi Locatelli).

Beliebt als Lohnnebenleistung sind heute in der Praxis besonders Programme zur Mitarbeiterbeteiligung. Da wird beispielsweise mit der Abgabe von Mitarbeiteroptionen das Recht eingeräumt, eine bestimmte Anzahl von Aktien der Arbeitgeberfirma innerhalb einer bestimmten Zeitperiode zu einem im Voraus definierten Preis zu erwerben. Häufig wird dabei vereinbart, dass die Optionen entschädigungslos verfallen, wenn das Arbeitsverhältnis vor dem vereinbarten Datum für die Ausübung der Optionen endet.

Aus arbeitsrechtlicher Sicht können sich aus einer solchen Vereinbarung Probleme ergeben, insbesondere dann, wenn die Aktien oder Optionen gratis oder unter dem Marktwert abgegeben wurden und einen Lohnbestandteil bilden. So verpflichtete das Bundesgericht eine börsenkotierte Firma, ihrem ehemaligen Finanzchef den Gegenwert verfallener Optionen in Höhe von CHF 20000 pro Jahr in Geld auszuzahlen. Diese Optionen waren den Kadermitarbeitenden in teilweiser Anrechnung auf einen variablen Lohnanteil von CHF 30000 ausgerichtet worden. Nun waren sie aber zum grösseren Teil verfallen, weil der Mitarbeitende während der Sperrfrist die Firma verlassen hatte. Das Bundesgericht entschied, diese Art der Lohngewährung verstosse gegen das so genannte Truckverbot und sei deshalb nichtig. Das Truckverbot soll die freie Verwendung des Lohnes sichern und untersagt deshalb die früher verbreitete Bezahlung der Arbeitnehmer durch Waren des Arbeitgebers anstatt durch Geld. Der Mitarbeitende konnte deshalb rückwirkend eine Geldzahlung statt der mittlerweile verfallenen Optionen verlangen. Der zuvor geschilderte Arbeitnehmerschutz entfällt aber nach bundesgerichtlicher Rechtsprechung, wenn der Angestellte beim Erwerb der Mitarbeiterbeteiligung primär als Anleger handelt, der das mit der Anlage verbundene Risiko in der Erwartung eines hohen Kapitalgewinns aus freien Stücken akzeptiert und daher die Beteiligung gegenüber der Ausrichtung eines Geldbetrags vorzieht. Ob die Beteiligung sich als Bestandteil des Arbeitsvertrags oder als eine davon losgelöste Investition ausnimmt, ist stets aufgrund der Verhältnisse des Einzelfalls zu beurteilen.

Verfallklauseln sind grundsätzlich auch dann als unproblematisch zu erachten, wenn die Beteiligungsrechte als betragsmässig bloss sekundäre Sondervergütung im Sinne einer Gratifikation eingeräumt werden – dies lässt sich aus der Rechtsprechung des Bundesgerichts so ableiten.

Eine Gratifikation liegt bei einem zusätzlich zum Lohn ausgerichteten variablen Bonus dann vor, wenn entweder die Anspruchsgrundlage oder die Höhe der Zulage im Ermessen des Arbeitgebers liegt. Es ist daher wichtig, dass im Mitarbeiterbeteiligungsplan festgelegt wird, dass Höhe und Art einer Gratifikation im freien Ermessen des Arbeitgebers liegen. Es sollte insbesondere nicht die Ausrichtung eines festen Betrags vereinbart werden, wenn effektiv Beteiligungsrechte eingeräumt werden sollen.

Generell sollte der Formulierung von Mitarbeiterbeteiligungsplänen im Hinblick auf die oben geschilderten Probleme grosse Beachtung geschenkt werden.

Sehr lange Sperrfristen für die Ausübung von Beteiligungsrechten können allerdings in allen Fällen das Recht des Mitarbeitenden auf Kündigung verletzen und eine übermässige Bindung darstellen. Das Bundesgericht ist hier aber recht grosszügig und hielt zumindest eine fünfjährige Sperrfrist für zulässig.

Auch die Überlassung einer Dienstwohnung für Hauswarte oder andere Arbeitnehmer des Vermieters – auch dies eine besondere Art von Lohnnebenleistung – gibt immer wieder Anlass zu Diskussionen. Insbesondere stellt sich die Frage, ob die Kündigung einer solchen Dienstwohnung dem strengen mietrechtlichen Formzwang und den Bestimmungen über den Mieterschutz untersteht. Die Frage wird in Lehre und Praxis kontrovers diskutiert. Nach der überwiegenden Meinung ist auf die Kündigung dann nicht das formstrenge Mietrecht anzuwenden, wenn die arbeitsrechtliche Komponente überwiegt, wenn also wie bei einem Hauswart eine echte Dienstwohnung vorliegt, deren Nutzung zur Erfüllung der Arbeitspflicht erforderlich ist. Da hier die Gerichtspraxis aber nicht einheitlich ist, kann es trotzdem aus Vorsicht auch in diesem Fall ratsam sein, wenn möglich die arbeitsrechtliche Kündigung mit den Fristen und Formen des Mietrechts zu koordinieren. Häufig vereinbaren die Parteien auch, dass die Beendigung des Arbeitsverhältnisses automatisch die Beendigung des Mietverhältnisses zur Folge habe. Solche bedingt befristeten Verträge lässt das Bundesgericht ausdrücklich zu. Möglich wäre es aber ebenso, dass die Parteien vereinbaren, die Auflösung des Arbeitsvertrags gelte als legitimer Grund für eine ordentliche Kündigung des Mietverhältnisses und verschaffe damit dem Vermieter ein Recht auf vorzeitige Beendigung des Mietvertrags, dies für den Fall, dass eine Mindestdauer des Mietverhältnisses vertraglich vereinbart ist.

Hier zeigt sich wiederum, dass es im Zusammenhang mit Lohnnebenleistungen sinnvoll ist, schon bei der Formulierung des Arbeitsvertrags die Folgen einer Beendigung der Beschäftigung zu regeln.

Bei einer Freistellung des Arbeitnehmers bis zum Ablauf der Kündigungsfrist – insbesondere bei Kaderleuten und Aussendienstmitarbeitenden üblich – bereitet die Handhabung von Dienstfahrzeug und Mobiltelefon häufig Probleme. Grundsätzlich hat der Arbeitnehmer bereits bei der Freistellung und nicht erst bei der Beendigung des Arbeitsverhältnisses die erhaltenen Arbeitsutensilien dem Arbeitgeber zurückzugeben. Anders ist die Situation dagegen, wenn der Mitarbeitende den Dienstwagen auch privat nutzen durfte. Trifft dies zu, kann der Mitarbeitende das Auto während der Freistellungszeit weiter privat verwenden und muss es – soweit keine anderslautende Vereinbarung getroffen wurde – erst bei Ablauf der Freistellungszeit zurückgeben. Dies gilt ebenso für ein Mobiltelefon, das der Mitarbeitende zuvor für private Gespräche benutzen durfte. Wird dem freigestellten Mitarbeitenden das Dienstfahrzeug weggenommen, steht ihm dafür ein Ersatzanspruch zu, der dem Wert des entfallenden Gebrauchs zu privaten Zwecken entspricht.

Der Arbeitgeber muss die Betriebs- und Unterhaltskosten eines Dienstfahrzeugs beziehungsweise die Gesprächskosten eines Mobiltelefons allerdings nur dann übernehmen, wenn Auto und Handy im Zusammenhang mit der Arbeitsverrichtung benutzt werden.

Im Freistellungsfall dagegen, in dem keine Arbeit mehr geleistet wird, hat der Mitarbeitende die entsprechenden Auslagen selbst zu tragen. Eine allenfalls vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellte Benzinkarte muss er mit Beginn der Freistellung zurückgeben. Falls der Arbeitgeber bislang aber auch private Betriebs- und Unterhaltskosten übernommen hat, bietet sich ein idealer Nährboden für Streitigkeiten. Deswegen empfiehlt es sich ebenso, eine klare Regelung für den Freistellungsfall bereits im Arbeitsvertrag vorzusehen. Will der Arbeitgeber erreichen, dass mit Beginn der Freistellung auch das privat genutzte Geschäftsfahrzeug oder das Handy abzugeben ist, muss er dazu einen entsprechenden Vorbehalt im Arbeitsvertrag anbringen. Dies ist im Freistellungsfall zumindest dann zulässig, wenn dem Mitarbeitenden während der Kündigungsfrist ein angemessener Grundlohn verbleibt.

Ein Arbeitnehmender darf für zwei oder mehrere Arbeitgeber tätig sein. Mehrfachbeschäftigung kann in verschiedenen Kombinationen auftreten: Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigung, zwei oder mehrere Teilpensen, bezahlte und unbezahlte Beschäftigungen. Verboten ist die Konkurrenzierung des Hauptarbeitgebers (ein Beitrag von: HR Today, Gregor Ruh).

Zweitarbeitsverträge sind zulässig, solange die rechtlichen Vorgaben eingehalten werden. Erst wenn Nebenerwerbstätigkeiten die berechtigten Interessen des Hauptarbeitgebers verletzen oder gar konkurrenzieren, kann dieser rechtliche Schritte unternehmen.

Weder im Arbeitsvertragsrecht noch im Arbeitsgesetz finden sich Normen, die Zweitbeschäftigungen spezifisch regeln.

Um Kollisionen unter den arbeitsvertraglichen Pflichten zu vermeiden und Rechtssicherheit zu schaffen, empfiehlt es sich aber, die Mitarbeitenden zur Offenlegung ihrer bezahlten Nebentätigkeiten zu verpflichten.

Diese Meldepflicht für bezahlte Nebentätigkeiten kann vertraglich vereinbart werden. Die Bewilligungspflicht gibt dem Arbeitgeber aber nur das Recht, präventiv zu prüfen, ob die Nebenerwerbstätigkeit seine berechtigten Interessen tangiert oder verletzt. Ist dies nicht der Fall, muss er die Bewilligung erteilen.

Die wöchentlichen Höchstarbeitszeiten im Arbeitsgesetz (45 Stunden für Industrie, Dienstleistung und Verkauf beziehungsweise 50 Stunden für das Gewerbe) sind arbeitnehmerbezogen und umfassen alle Anstellungsverhältnisse. Wer bei seinem Hauptarbeitgeber 40 Stunden pro Woche arbeitet, kann in einer Nebenerwerbstätigkeit noch maximal fünf (Verkauf, Dienstleitung oder Industrie) beziehungsweise zehn Stunden (Gewerbe) beschäftigt sein.

Eine gesetzliche Limite gilt auch für die Tagesarbeit: Die gesamten Erwerbstätigkeiten müssen innerhalb von 14 Stunden liegen, und der Arbeitnehmer darf dabei maximal 12,5 Stunden arbeiten (Art. 10 Abs. 3 ArG). Wer beispielsweise von 19 bis 22 Uhr einer Nebenerwerbstätigkeit nachgeht, darf am Morgen frühestens um 8 Uhr beginnen, weil er sonst gegen die zwingende Vorschrift des Arbeitszeitraumes von 14 Stunden verstösst. Verantwortlich für die Einhaltung dieser Arbeitszeitschranken ist der Arbeitgeber, die Arbeitnehmenden haben jedoch eine Mitwirkungspflicht. Überdies muss die tägliche Ruhezeit elf Stunden betragen. Sie kann einmal in der Woche bis auf acht Stunden herabgesetzt werden, sofern ein Durchschnitt von elf Stunden innerhalb von zwei Wochen eingehalten wird. Für Arbeiten in privaten Haushaltungen gelten diese Schranken nicht, weil hier das Arbeitsgesetz nicht greift. Auch selbständige Erwerbstätigkeiten sind von den Vorschriften des Arbeitsgesetzes ausgenommen.

Nebenerwerbstätigkeiten, die eine Konkurrenzierung des Zweitarbeitgebers darstellen, sind verboten – unabhängig davon, ob sie selbständig oder unselbständig ausgeübt werden (Art. 321 a OR).

Eine Verletzung der Treuepflicht liegt aber auch vor, wenn Nebenbeschäftigungen zu einer dauernden Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit führen. In einem solchen Fall kann ein Arbeitgeber nach erfolgloser Abmahnung den Vertrag ordentlich künden oder eine Reduktion des Beschäftigungsgrades herbeiführen.

Sind jedoch familiäre Verpflichtungen die Ursache von Übermüdung und Leistungsbeeinträchtigung, muss sie der Arbeitgeber vorübergehend dulden: Zumindest für eine gewisse Zeitdauer wiegen die Beistands- und Unterstützungspflichten in Haushalt und Familie schwerer als die arbeitsvertragliche Treuepflicht. Ist ein Arbeitnehmender durch Familienverpflichtungen aber regelmässig oder dauernd überlastet, kann der Arbeitgeber verlangen, dass die Ehegatten ihre Aufgaben in der Ehe neu ordnen. Gelingt dies nicht, ist er berechtigt, eine Teilzeitbeschäftigung zu veranlassen oder den Arbeitsvertrag aufzulösen.

Schwangere Frauen und stillende Mütter unterliegen Sonderschutzbestimmungen, die zwingend einzuhalten sind (Art. 35 ff. ArG). So darf eine Schwangere maximal neun Stunden pro Tag arbeiten, keine gefährlichen oder beschwerlichen Arbeiten verrichten und überhaupt nur mit ihrem Einverständnis beschäftigt werden. Es ist daher möglich, dass eine Schwangere ihre Nebenerwerbstätigkeit stark reduzieren oder gar aufgeben muss. Sie kann aber ohne rechtliche Nachteile wählen, eine Tätigkeit weiterhin auszuüben und die andere unbezahlterweise einzustellen. Zudem kann eine Schwangere bei einem Arbeitgeber vollständig arbeitsfähig sein, während sie beim anderen wegen gefährlicher oder beschwerlicher Arbeit nicht mehr arbeiten kann und 80 Prozent Lohnersatz (Art. 35 Abs. 3 ArG) oder mit ärztlich bezeugter Arbeitsunfähigkeit Lohnfortzahlung zugute hat. In den letzten acht Wochen vor der Geburt besteht ein absolutes Arbeitsverbot zwischen 20 und 6 Uhr. Das Mutterschaftstaggeld während dem 14-wöchigen bezahlten Urlaub nach der Geburt wird an die Arbeitgeber im Verhältnis zum Beschäftigungsgrad aufgeteilt.

Wenn ein Arbeitnehmender das BVG-Obligatorium von 19350 Franken Jahresverdienst im Gesamten überschreitet, kann er verlangen, dass sein Nebenverdienst in der zweiten Säule versichert wird, obwohl er für sich genommen unter der BVG-Limite liegt. So kann ein Arbeitgeber verpflichtet werden, auch für Teilzeitbeschäftigte Beiträge zu bezahlen, die er nicht selber versichern muss. Die jeweiligen Arbeitgeber sind verpflichtet, vom Zeitpunkt der Mitteilung an die Hälfte der auf ihren Lohn entfallenden Beiträge zu bezahlen. (Art. 46 BVG, Art. 30 BVV2). Wenn zwei Arbeitgeber BVG-pflichtig sind, erleidet der Arbeitnehmer in beiden Pensionskassen den Koordinationsabzug, weil eine Sonderregelung für Teilzeitanstellungen fehlt (BGE 129 V 134).

Den Versicherungsschutz bei Unfällen von Mehrfachbeschäftigten regeln Art. 77 UVG sowie Art. 23 Abs. 5 und Art. 99 UVV. Bei Berufsunfällen liegt die Leistungspflicht bei der Versicherung jenes Arbeitgebers, bei dem der Unfall passiert oder die Berufskrankheit verursacht worden ist.

Bei einem Nichtberufsunfall (NBU) ist jene Versicherung für den gesamten Lohn leistungspflichtig, bei welcher der Arbeitnehmer zuletzt tätig und für NBU versichert war. Beträgt das Arbeitspensum in keinem Anstellungsverhältnis acht Stunden pro Woche, besteht keine NBU-Versicherung. Hier ist zusätzlich der Arbeitsweg mit einer Unterbrechung/Verzögerung von maximal einer Stunde (BGE 126 V 357) durch die Versicherung (Berufsunfall) des entsprechenden Arbeitgebers gedeckt. Bei Nichtberufsunfällen ausserhalb des Arbeitsweges müssen die Heilkosten von der Krankenversicherung gedeckt werden. Den Lohnausfall hätte jeder Arbeitgeber im Rahmen von Art. 324 a OR zu ersetzen.

Bereitschafts- oder Pikettdienst bedeutet, dass sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer neben der normalen Arbeit für allfällige Arbeitseinsätze bereit halten für die Behebung von Störungen, die Hilfeleistung in Notsituationen, für Kontrollgänge oder für ähnliche Sonderereignisse (Art. 14 VO 1 zum Arbeitsgesetz), (ein Beitrag von: HR Today, Verband Zürcher Handelsfirmen).

Es ist hin und wieder strittig, wie dies von der Arbeitszeit und vom Lohn her zu behandeln ist:

Wird der Pikettdienst im Betrieb geleistet, stellt die gesamte zur Verfügung gestellte Zeit Arbeitszeit dar (Art. 15 Abs. 1 VO 1 zum Arbeitsgesetz), und zwar unabhängig davon, ob tatsächlich gearbeitet wird oder nicht. Das bedeutet auch, dass grundsätzlich der volle Lohn bezahlt werden muss. Das bekommen aufgrund eines Urteils des Europäischen Gerichtshofes in voller Härte die deutschen Spitäler zu spüren, die einen Lohn erst dann bezahlen wollten, wenn die Pikettärzte tatsächlich auch zum Einsatz kamen. Konsequenzen: 15000 neue Arztstellen und zusätzliche Personalkosten von rund einer Milliarde Euro.

Wird der Pikettdienst ausserhalb des Betriebes geleistet – beispielsweise zu Hause –, so ist die zur Verfügung gestellte Zeit so weit an die Arbeitszeit anzurechnen, als der Arbeitnehmer tatsächlich zur Arbeit herangezogen wird. Die Wegzeit von und zur Arbeit ist in diesem Fall zur Arbeitszeit hinzuzuzählen (Art. 15 Abs. 2 VO 1 zum Arbeitsgesetz). Ist der Arbeitnehmer verpflichtet, sich für einen Einsatz bereitzuhalten, so hielt das Bundesgericht bereits mit Urteil vom 6. Mai 1998 fest, dass er hierfür zu entschädigen sei, allerdings «nicht gleich wie die Haupttätigkeit». Geschuldet sei diesfalls das Übliche (Art. 322 Abs. 1 OR), und falls sich das nicht feststellen lasse, eine Entschädigung «nach Billigkeit». Eine genaue Rechtsprechung hierzu existiert noch nicht; in der Praxis werden Pauschalen zwischen 50 Franken und 100 Franken pro Abend beziehungsweise pro Nacht beobachtet.

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Gegenüber zweifelhaften Arztzeugnissen fühlen sich Arbeitgeber oft machtlos. Was kann man tun, wenn Zweifel bestehen? Kann eine vertrauensärztliche Untersuchung helfen und was passiert, wenn diese verweigert wird? Eine Wegleitung im Dschungel der Fragen rund um das Arztzeugnis  (ein Beitrag von: HR Today, Gudrun Österreicher).

Behauptet der Arbeitnehmer, aufgrund eines Unfalls oder einer Krankheit nicht arbeiten zu können, ist er dafür beweispflichtig. Ein Arztzeugnis kann ein Beweismittel sein, es steht dem Arbeitnehmer aber frei, die Arbeitsverhinderung mit anderen Mitteln zu belegen, beispielsweise indem er seine schweren Verletzungen zeigt. Auch wenn das zu frühe Einfordern eines Zeugnisses in der Praxis die Gefahr birgt, dass Kurzabsenzen länger ausfallen können, ist es zu empfehlen, die Möglichkeit, ab dem ersten Tag der Arbeitsverhinderung ein Arztzeugnis zu verlangen, im Arbeitsvertrag vorzusehen.

Wann sind Zweifel angebracht?

Arztzeugnisse können in Zweifel gezogen und widerlegt werden. Anhaltspunkte für Zweifel sind beispielsweise unglaubwürdiges Verhalten des Arbeitnehmers, etwa die Ankündigung der Krankheit oder wenn er trotz Rückenleidens sein Hausdach ausbessert, sehr lange Kontrollintervalle oder eine übermässige Rückdatierung des Zeugnisses.

Arztzeugnisse sind kein taugliches Beweismittel, wenn sie ohne eigene Feststellungen des Arztes abgegeben werden, also wenn der Arzt nur auf die telefonische Schilderung des Patienten abstellt. Bevor aber der Vorwurf eines Gefälligkeitszeugnisses laut wird, ist daran zu denken, dass Ärzte oft auf subjektive Schilderungen der Patienten angewiesen sind. So können Schmerzen oft objektiv gar nicht festgestellt werden. Ebenso schwierig ist die Überprüfung subjektiver Aussagen über Schlafmangel, psychische Belastungen oder unüberwindbare Ängste.

Arbeit trotz Krankschreibung?

Es gibt Fälle, in denen Mitarbeitende über Arztzeugnisse verfügen, die ihnen eine Arbeitsunfähigkeit bescheinigen, die aber dennoch zur Arbeit erscheinen und diese ohne Einschränkungen ausführen. Falls dann eine Kündigung ausgesprochen wird, stellt sich die Frage, ob diese nichtig ist. Hat nicht der Arbeitnehmer selbst widerlegt, dass er arbeitsunfähig ist? Kann er sich dann noch auf den Kündigungsschutz nach Art. 336c OR berufen?

Nicht jede gesundheitliche Einschränkung führt immer zu einer Arbeitsverhinderung.

Zum einen hängt dies von der Erkrankung selber ab, zum anderen von der unterschiedlich ausgeprägten Leidensfähigkeit der Arbeitnehmenden. Der Kündigungsschutz nach Art. 336c OR besteht unabhängig davon, ob ein Arbeitnehmer oder sein Arbeitgeber über die Erkrankung informiert war.

Zwar stellt der Gesetzeswortlaut beim Kündigungsschutz klar auf die Arbeitsverhinderung und nicht auf die Erkrankung ab. Das Bundesgericht hält aber fest, dass dennoch ein Kündigungsschutz besteht, wenn die Erkrankung dazu führt, dass die Chancen einer Neuanstellung eingeschränkt sind. Beispiele aus der Rechtsprechung sind die Erkrankung an einer Depression, an Leukämie oder einem Hirntumor. Sind die Chancen auf dem Arbeitsmarkt durch die Krankheit nicht eingeschränkt, besteht kein Schutz. Einem Arbeitnehmer, der trotz Splitterbruch im Handgelenk arbeitete, blieb der Kündigungsschutz ebenso versagt wie einer Museumsdirektorin, die trotz Arztzeugnis und sichtlich angeschlagener Gesundheit arbeiten ging.

Was tun bei Zweifeln am Zeugnis?

Hat der Arbeitgeber aus objektiven Gründen Zweifel an der Richtigkeit eines Arztzeugnisses, kann er verlangen, dass sich der Arbeitnehmer einer vertrauensärztlichen Untersuchung unterzieht. Da es umstritten ist, ob er dieses Recht in jedem Falle hat oder nur, wenn es vertraglich vorgesehen ist, empfiehlt es sich, das Recht zur Anordnung einer vertrauensärztlichen Untersuchung im Arbeitsvertrag festzuhalten. Auch wenn die Anordnung einer vertrauensärztlichen Untersuchung vertraglich vereinbart ist, darf sie nicht schikanös sein. Das Bundesgericht hatte zwar entschieden, dass allein die Aufforderung, sich vertrauensärztlich bei einem Psychiater untersuchen zu lassen, nicht persönlichkeitsverletzend sei. Dies bedeutet aber nicht, dass eine solche Aufforderung in keinem Fall persönlichkeitsverletzend ist: Steht zum Beispiel die Arbeitsfähigkeit gar nicht in Frage oder ist der Beweis der Arbeitsunfähigkeit bereits offensichtlich und unwiderlegbar erbracht, wäre eine solche Untersuchung reine Schikane und daher unzulässig. Die Verweigerung einer zu Recht angeordneten Untersuchung trotz Abmahnung führt hingegen zur Einstellung der Lohnfortzahlung. In diesem Fall ist zu empfehlen, den Arbeitnehmer zur Arbeitsaufnahme aufzufordern mit dem Hinweis, die Arbeitsunfähigkeit sei nicht belegt, und der Androhung, dass andernfalls die Lohnzahlung eingestellt werde. Dem Arbeitgeber steht es im Übrigen frei, andere Beweismittel der Arbeitsfähigkeit vorzulegen, wie etwa Zeugen, die die Arbeitsfähigkeit bestätigen.

Aussagen vom Vertrauensarzt

Solange der Arbeitnehmer ihn nicht von seiner ärztlichen Schweigepflicht entbindet, kann der Vertrauensarzt gar keine Aussagen machen. Die Treuepflicht auferlegt es dem Arbeitnehmer jedoch, dem Arbeitgeber die Informationen zukommen zu lassen, die zur Abklärung der Eignung und zur Durchführung des Arbeitsvertrages nötig sind. Eine Diagnose gehört nicht dazu. Auf folgende Fragen sind aber Antworten zu geben: Ist der Arbeitnehmer arbeitsunfähig und falls ja, in welchem Grad und für welche Dauer? Handelt es sich um einen Unfall oder eine Krankheit? Bei Teilarbeitsunfähigkeit: Führt diese zu einer Reduzierung der Arbeitszeit oder der Arbeitsleistung? Welche Arbeiten kann der Arbeitnehmer ausführen, welche nicht?

Wichtig ist, darauf hinzuweisen, dass ein vertrauensärztliches Attest, welches die Arbeitsunfähigkeit nicht bestätigt, ebenso wenig unangreifbar ist wie das vom Arbeitnehmer vorgelegte Zeugnis.

Wichtig ist daher immer, alle anderen Indizien zu sammeln, die Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit wecken. Letztlich entscheidet die Richterin in freier Würdigung beider Atteste und anderer Belege, ob eine Arbeitsunfähigkeit vorliegt oder nicht.

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Führungskräfte sind in turbulenten Zeiten besonders gefordert, denn einerseits müssen sie Führungsstärke beweisen, andererseits dürfen sie aber die Bodenhaftung und den informellen Kontakt zu ihren Mitarbeitenden nicht verlieren. Ein Status-Modell veranschaulicht die Herausforderungen an erforderliche situativ angepasste Führung (Ein Beitrag von: HR Today,  Tom Schmitt).

Die Erwartungshaltung an Führungskräfte ist gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten besonders hoch: Kostensenkungen, Streichung von Privilegien bis hin zu einem (möglichst sozialverträglichen) Personalabbau: All das sind Führungsthemen mit hohem Konfliktpotenzial. Führungskräfte sind hier nicht nur als Macher, sondern auch als Moderatoren ihrer Entscheidungen gefordert. Sie müssen mit dem damit einhergehenden psychischen Druck umgehen können.

Um dem Spagat zwischen notwendiger Distanz und sinnvoller Nähe zu ihren Mitarbeitern gerecht zu werden, müssen Führungskräfte Status-Artisten sein. Status-Artisten sind in der Lage, ihren Kommunikationsstil situativ den Erfordernissen anzupassen. Sie können in Situationen, die Durchsetzungsstärke und eine gewisse Distanz erfordern, ihren Status erhöhen und umgekehrt in anderen Situationen, die Nähe und Glaubwürdigkeit erfordern, den eigenen Status senken.

Das Status-Modell

Oft geben sich Menschen nach aussen hin stark, obwohl sie im Inneren keineswegs so sicher und entschlossen sind, wie es den Anschein haben soll. Umgekehrt kann es sein, dass jemand nach aussen eine untergeordnete Position einnimmt, innerlich aber einer klaren Strategie folgt und sie, trotz scheinbarer Unterlegenheit, am Ende durchsetzt. Das Status-Modell kennt zwei Achsen: Die Beziehungs-Achse mit den Ausprägungen Sympathie und Ablehnung und die Macht-Achse mit den Ausprägungen Durchsetzungsfähigkeit und Nachgiebigkeit. Quer durch das Status-Modell verläuft die Trennlinie zwischen tieferem und höherem Status. Für beide Positionen gilt, dass sie zunächst nicht «ein bisschen» hoch oder tief sind, sondern – relativ zur anderen Person – klar definiert. Man ist entweder hoch oder tief.

Die Position des gleichen Status gibt es nicht. Auch bei der Kommunikation auf Augenhöhe ist stets ein, wenn auch minimales, Gefälle vorhanden.

Im nächsten Schritt unterscheidet das Status-Modell zwischen innerem und äusserem Status: Wie fühle ich innen und wie stelle ich das nach aussen dar?

Daraus ergeben sich vier unterschiedliche Dispositionen:

• Ich fühle innen hoch und spiele aussen tief – der Charismatiker
• Ich fühle innen hoch und spiele aussen hoch – der Macher
• Ich fühle innen tief und spiele aussen hoch – der Arrogante
• Ich fühle innen tief und spiele aussen tief – der Teamplayer

Das Status-Modell kennt vier Komponenten: hoher und tiefer Status, innen und aussen. Jede Kombination dieser Komponenten hat ihre ganz eigene Ausprägung. Wir vereinen in unterschiedlichen Situationen unseres Lebens alle vier Status-Typen in uns.

In sozialen Stresssituationen aber tendiert jeder dazu einen Status zu bevorzugen.

Diesen spielt jeder unbewusst, und scheinbar unausweichlich, immer wieder. Solange wir das Spiel nicht auf eine bewusste Ebene heben, sind wir schicksalhaft mit diesem einen Typus verbunden, ja an ihn gekettet. Er funktioniert wie ein Autopilot, der in sozial schwierigen Situationen automatisch die Führung übernimmt. Jeder Status-Typ ist unterschiedlich sympathisch und respektabel. Unter den vier Varianten gibt es:

• eine Haltung, mit der es gelingt, respektiert zu werden und gleichzeitig sympathisch zu sein;
• eine weitere, die vor allem hohen Respekt garantiert;
• eine dritte, mit der sich weder Respekt noch Sympathie gewinnen lässt,
• und schliesslich eine, die hohe Sympathiewerte erzeugt, jedoch wenig Respekt einbringt.

Die erste Variante ist der Favorit. Es liegt auf der Hand, dass es sich dabei um die Variante handelt, die den grössten Einsatz erfordert und die höchsten Ansprüche an den Statusspieler stellt. Der Aufwand trägt aber, wie sich noch zeigen wird, reiche Früchte. Die Haltung innen hoch und aussen tief bedeutet: Ich weiss, was ich will, und verfolge dazu meine Ziele geschickt, klug und diplomatisch.

Wenn Führungskräfte es schaffen, auf der Klaviatur ihres Führungsverhaltens sowohl die Bereiche innen und aussen hoch als auch innen hoch und aussen tief zu spielen, dann werden sie in Konfliktsituationen ein hohes Mass an Einsicht, Commitment und Gefolgschaft unter ihren Mitabeitern erzielen. Dies erfordert aber die grundsätzliche Bereitschaft, den Mut und das Selbstvertrauen, auch in sozialen Stresssituationen den eigenen präferierten Status zu verlassen. Nur dann sind Führungskräfte in der Lage, ihren Mitarbeitern Orientierung und Halt, aber auch das Vertrauen und die Einsicht zu vermitteln, die nötig sind, die Herausforderungen der Wirtschaftskrise und die damit verbundenen Konflikte im Sinne des Unternehmens und der Beteiligten zu lösen.

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Die Arbeitslosigkeit in der Schweiz ist weiter zurückgegangen. Im März hatten 166’032 Personen keine Arbeit. Das sind 6967 weniger als im Februar. Die Arbeitslosenquote sank somit von 4,4 Prozent auf 4,2 Prozent (Quelle: HR.Today).

Im Vergleich zum März 2009 lag die Arbeitslosenquote um 0,8 Prozentpunkte höher, wie das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) am Donnerstag mitteilte. Die um saisonale Effekte bereinigte Quote verharrte auf 4,1 Prozent.

Deutlich gesunken ist die Jugendarbeitslosigkeit. Bei den 15- bis 24-Jährigen waren 26’752 ohne Arbeit. Das entspricht einem Rückgang von 7,3 Prozent. Die Quote sank binnen Monatsfrist von 5,2 auf 4,8 Prozent. Von der Arbeitslosigkeit besonders betroffen waren Ausländer. Bei ihnen betrug die Arbeitslosenquote 8,3 Prozent. Bei den Schweizern lag sie bei 3,0 Prozent.