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Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans umso mehr. Die berufliche Weiterbildung ist heute zu einem lukrativen Geschäft geworden.

Das berufliche Wissen ist einer immer kürzer werdenden Halbwertszeit ausgesetzt. Was heute gelernt wird, ist in kurzer Zeit nur noch ein Ärgernis für den Hirnspeicher, der sich immer mehr mit Erfahrungen und Wissenspaketen füllt, die mal wertvoll und gewichtig waren und in der Zwischenzeit höchstens noch ein wehmütiges Gefühl der Nostalgie auslösen.

Wissen ist wertvoll. Lässt man es vergammeln, dann verliert es schneller an Aktualität als es je die Investition an Geld, Aufwand und Zeit Wert war. Die Bildungsindustrie ist in den letzten Jahren extrem gewachsen und legt eine Dynamik an den Tag, die einem benommen macht. Kein Tag vergeht, der den Bildungshungrigen nicht weismachen will, dass man nichts weiss und in Sachen Weiterbildung ohnehin nur der vorwärts galoppierenden Entwicklung nachhechelt. Selten genug wird das Bildungsangebot schonungslos bilanziert. Was lohnt sich? Was nicht?

Viele Bildungsangebote sich dünn wie Gewebeschnitte und verleihen der Karriere keinen Schub.

Interessant ist auch die Tatsache, dass gewisse anspruchsvollere Lehrgänge nur besucht werden können, wenn die damit verbundenen niedrigeren bestanden wurden und somit das Eintrittsticket für höhere Weihen sind. Oft sind damit wirtschaftliche Interessen verbunden, damit die Bildungsdienstleister auch genügend mit ihren Angeboten verdienen. An dieser Stelle möchte Personalradar auf den interessanten Artikel von Rolf Murbach, der in der Zeitschrift Context publiziert wurde, mit dieser LINK verweisen, der zu diesem spannenden Thema weiter informiert .

Die falsche Weiterbildung kann auch in die Sackgasse führen. Sich über die vielfältigen Angebote gründlich zu informieren ist immer von Vorteil.

Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind (ein Beitrag von:  Jürg Weber und Jacek Karnicki, HRToday).

Die Aufgabe des Talent Management ist die Zusammenführung von Personen und Schlüsselstellen. Drei Situationen mit korrespondierenden Aufgaben des Human Capital Management (HCM) sind in diesem Zusammenhang typisch:

1. Eine geeignete Person wird für eine unbesetzte Funktion oder Stelle gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente erkennen, um die Stelle zu besetzen.
2. Eine Person nimmt eine Funktion ein, deckt die Anforderungen aber nicht zu 100 Prozent ab. Die HCM-Aufgabe: Talente entfalten (Mitarbeiterentwicklung).
3. Eine Person ist bereit für eine neue Herausforderung (erhöhtes Abwanderungsrisiko!) – eine adäquate neue Funktion wird gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente (neu) einsetzen (Laufbahnplanung).

In vielen HR-Organisationen sind diese Aufgaben teilweise dezentral organisiert oder funktional getrennt, zum Beispiel in Search & Selection und Personal Development. Auch werden häufig nicht alle Prozesse vollständig abgedeckt. Ein erfolgreiches Talent Management verlangt jedoch eine systematische und vollständige Umsetzung dieser Aufgaben. Voraussetzungen für ein integriertes Talent Management, das zusätzliche Synergien nutzbar macht, sind

• die vollständige Abbildung und Umsetzung aller grundlegenden HR-Prozesse;
• die Durchgängigkeit dieser Prozesse und ihre Abstimmung untereinander;
• die Ernennung eines Prozessverantwortlichen für das gesamte Talent Management.

Integration der HRM-Aufgaben als Erfolgsfaktor

Vollständigkeit, Transparenz und eine hohe Informationsverfügbarkeit verlangen nach einer starken Integration und Abstimmung der HCM-Aufgaben. Mit funktionalen IT-Insellösungen oder gar einem manuellen System wird die HR-Abteilung ein integriertes Talent Management nicht unterhalten können – zu komplex ist die Aufgabe. Die Ausgestaltung eines integrierten Talent-Management-Prozesses wird im Folgenden am Beispiel der Softwarelösung «Prisma World» vorgestellt. Sie erlaubt durch klar vorgegebene Strukturen ein einheitliches, strukturiertes und durchgängiges Talent Management. Umfangreiche Analysemöglichkeiten und Auswertungen, Bibliotheken und andere Standards unterstützen einen einheitlichen und effizienten Einsatz der Softwareanwendung.

In einem ersten Schritt werden die strategischen Funktionen im Unternehmen identifiziert, das heisst Stellen mit Strategie-, Kunden- und/oder Führungsrelevanz. Für diese Positionen werden Funktions-/Stellenbeschreibungen erstellt, idealerweise von der Linie in Zusammenarbeit mit einem HR-Spezialisten. Sie treffen Aussagen über:

• die formalen Anforderungen wie Ausbildung, Sprachkenntnisse, berufliche Erfahrungen;
• die Kompetenzen, aufgeteilt in Hauptaufgaben, sowie die Fertigkeiten, die zu ihrer erfolgreichen Bewältigung erforderlich sind. Für die effiziente Formulierung dieser Fertigkeiten stellen Talent-Management-Systeme eine Kompetenzbibliothek bereit;
• die psychologischen Anforderungen, die mit Hilfe von Typologien aus verschiedenen psychologischen Schulen beschrieben werden.

Das derart beschriebene Soll-Profil stellt mit seinen computergraphisch dargestellten Minimumfaktoren eines der Kernelemente im Talent Management dar. Es wird zu Abgleichszwecken verwendet und bildet die Basis für das Entwicklungsmanagement (Aus- und Weiterbildung, Laufbahn- und Nachfolgeplanung).

System analysiert Abweichungen zwischen Soll und Ist

Das Profil des Mitarbeiters wird mit Hilfe eines ausgeklügelten, digitalen Persönlichkeitsfragebogens erfasst. Im IT-System hinterlegte Auswertungsalgorithmen übersetzen die Antworten automatisch in verschiedene Persönlichkeits- und Charakterprofile. Begabungsrichtungen, Teamrollen, Arbeits-, Motivations- und Problem-lösungstyp werden sichtbar und können mit den Stellenanforderungen abgeglichen werden. Diese Selbsteinschätzung kann mit halbstrukturierten Interviews ergänzt und abgerundet werden (Fremdeinschätzung).

Zwischen Persönlichkeits- und Stellenprofil wird eine IT-gestützte Matching-Prognose durchgeführt. Sie stellt die Übereinstimmungen dar und gibt detailliert Auskunft über Abweichungen zwischen Soll und Ist. Das Talent-Management-System (TMS) generiert automatisch Interviewleitfäden, mit denen Profilabweichungen validiert und auf ihre Ursachen untersucht werden können.

Das Ergebnis der Matching-Prognose ist Ausgangspunkt für ein Management by Objectives (MbO). Zusätzlich fliessen Persönlichkeitsprofile, Wissen und Kompetenzen, Ergebnisse aus 360°-Feedback/Umfragen und Interviews in die Beurteilung des Potenzials ein.

Aus dem MbO ergibt sich der personenbezogene Aus- und Weiterbildungsbedarf. Budgetvorgaben und verfügbare Ausbildungstage berücksichtigt, werden vom Talent-Management-System geeignete Ausbildungsmassnahmen vorgeschlagen. Informationen über erarbeitetes Wissen und erlangte Kompetenzen werden beim entsprechenden Talent vermerkt und fliessen ins MbO zurück. Ein ebenfalls integriertes Ausbildungs-Controlling wertet alle Aktivitäten nach Personen, Abteilungen, Kursauslastung und Kosten aus.

Die personenbezogene Laufbahnplanung wird vom TMS mit der funktionsbezogenen Nachfolgeplanung synchronisiert. Eine systematische Laufbahnplanung initiiert zielgerichtete (Entwicklungs-)Massnahmen und zeigt dadurch den Talenten Perspektiven auf dem Weg nach «oben». Im Talent-Management-System sind alle relevanten Daten pro Talent oder als konsolidierte Übersichten aller Talente zentral verfügbar.

Werden strategische Funktionen frei, sind gezielte Massnahmen für die Sicherstellung der Nachfolge nötig.

Ein Talent-Management-System liefert eine qualitative und quantitative Übersicht über geeignete Talente für alle strategischen Positionen. Visualisierungen (Ampelsystem) zeigen den Status der Nachfolgeregelung für eine Position, ob ein Talent geplant ist oder bereits für eine bestimmte Stelle nominiert wurde.

Linie sieht Talent Management oft nicht in der HR-Abteilung

Im Ergebnis tragen alle Prozessschritte innerhalb des HCM zu einem erfolgreichen Retention Management bei. Der richtige «Match» von Person und Funktion ist die Grundlage für Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Systematische Betreuung und Entwicklung von Talenten erhöht das Commitment und die Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen.

Allerdings zweifelt die Mehrheit der Linienvorgesetzten laut einer aktuellen McKinsey-Umfrage, dass die HR-Abteilung in der Lage ist, Talent Management in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen. Konsequenterweise sind Linienmanager deshalb auch mehrheitlich der Ansicht, dass das HRM nicht für das Talent Management verantwortlich gemacht werden soll.

Diese Einschätzung können HR-Abteilungen nur korrigieren, wenn sie mit ihrer Arbeit sichtbare Mehrwerte für die Linie bringen.

Wird das erreicht, hat HR die Chance, sich mit Talent Management ins Zentrum einer wichtigen strategischen Aufgabe zu rücken.

Notabene: Professionelles Talent Management ist ohne Software, welche alle Prozesse und Daten integriert, unmöglich.

Die HR-Abteilung muss diese Prozesse steuern und der Linie alle relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt in benutzergerechter Form zur Verfügung zu stellen. Die goldenen Eier kann das HRM zwar auch nicht legen, aber beim Polieren und beim Nestbau für die Gans kann es einen wertvollen Beitrag leisten.

Die schweizerische Berufslehre ist ein Erfolgsmodell. Wir werden für dieses Bildungssystem von vielen anderen Nationen beneidet. Allerdings gehen die beruflichen Bildungsanstrengungen in eine Richtung, die uns über kurz oder lang Probleme machen wird.

Das Gesundheitswesen leidet seit Jahren unter Personalmangel. Viele offene Positionen können nur noch mit Fachpersonal aus dem Ausland besetzt werden. Tausende junge Menschen in diesem Land würden gerne im Bereich Pflege und Medizin eine Ausbildung absolvieren. Aber nur wenige von ihnen können sich einen der raren Ausbildungsplätze ergattern. Die Nachfrage ist riesig, aber zu wenig Ausbildungsplätze stehen zur Verfügung.

Als könnten wir uns so eine künstlich verknappte Berufsbildungspolitik im Gesundheitswesen überhaupt noch leisten. Fachmedizin und Pflege sind in der Schweiz ein äusserst wichtiger Wirtschaftsfaktor geworden.

Diese Bereiche wachsen seit Jahren überdurchschnittlich schnell und sind zu sehr wichtigen Anbietern von anspruchsvollen Arbeitsplätzen und hoch spezialisierten fachmedizinischen Dienstleistungen geworden, die in der helvetischen Arbeitswelt einen wachsenden Einfluss verzeichnen.

Die zunehmende Alterung unserer Gesellschaft aufgrund demografischer Einflüsse und die medizinische Versorgung auf höchstem Niveau, werden die Gesundheitsbranche und die medizinischen Dienstleister in Zukunft stark fordern. Aufgrund der akzentuierten wie auch forciert wachsenden ‘Ökonomisierung’ der Spitzenmedizin und der Pflegebereiche, zumal auch der Druck der Krankenkassen und deren Versicherten nicht abnimmt, steigen die Anforderungen von Jahr zu Jahr, möglichst viel medizinische Leistung für immer weniger Aufwand erbringen zu müssen. Das akademische wie auch nichtakademische medizinische Fachpersonal, das Spital- und Gesundheitsmanagement, das Pflegepersonal und die paramedizinischen Subbranchen werden zusammen mit der Gesundheitspolitik sich vielen neuen, herausfordernden Entwicklungen stellen müssen.

Die Gesundheitsökonomie wird in Zukunft mehr Einfluss gewinnen und zusammen mit der Medizin- und Pharmabranche neue Wege gehen müssen, um durch bereichsübergreifende Forschung, Lehre, medizinische Behandlung und Pflege die Effizienz nachhaltig steigern zu können.

Aber nicht nur im medizinischen Berufsbildungsbereich läuft manches schief.

Selbstverständlich kann die Schweiz auf ihr duales Berufsbildungssystem nach wie vor stolz sein. Es trägt dazu bei, dass die Arbeitslosenquote unter Jugendlichen eine der niedrigsten ist auf der ganzen Welt. Junge Menschen finden aufgrund ihrer guten Berufsausbildung weitaus schneller eine Arbeitsstelle als zum Beispiel viele Gleichaltrigen in der EU.

Doch das System ist in Gefahr, wenn es sich nicht den neuen Anforderungen und Bedürfnissen der globalisierten Wirtschaft anpasst. In den Betrieben wird nach wie vor ausgebildet, als ob sich draussen in der Welt nichts verändert. Das Gewerbe und die Industrie schrumpfen. Trotzdem werden dort junge Menschen zuhauf ausgebildet, wie wenn diese Wirtschaftszweige in den nächsten Jahren wieder neue Triebe bilden und kräftig wachsen.

Dem ist nicht so. Es ist vor allem der Dienstleistungssektor, der überdurchschnittlich stark wächst. 3 von 4 Erwerbstätigen arbeiten in diesem Bereich. Der Handel, die Informatik, das Verkehrswesen, die Gesundheitsbranche und das Finanzwesen benötigen in den nächsten Jahren viele neue gut ausgebildete Berufsleute. Diese Branchen werden in den nächsten Jahren dermassen schnell wachsen, dass die ausbildenden Betriebe gar nicht mehr nachkommen.

Die künstliche Verknappung von Ausbildungsplätzen wie zum Beispiel im Gesundheitswesen ist daher in keiner Weise nachvollziehbar.

Ein grosser Teil des im Ausland rekrutieren Fachpersonals muss nachträglich in der Schweiz noch für die helvetischen Ansprüche fit gemacht werden. Es müssen zum Teil noch grössere Wissenslücken geschlossen werden, bevor dieses Fachkräfte überhaupt das hiesige Leistungsniveau erreichen, das die verschiedenen Anspruchsgruppen gewohnt sind.

Bilden wir junge Menschen von Anfang hier richtig aus, brauchen wir jene schlechter Ausgebildeten von dort viel weniger.

• Gemäss Prognosen braucht dieses Land in den nächsten 6 – 8 Jahren 32’000 zusätzliche Informatiker/-innen. Die werden uns nämlich fehlen.
• Auch in den Pflegeabteilungen sieht es in den nächsten Jahren düster aus. Jedes Jahr werden ca. 4’600 Personen im Pflegebereich zuwenig ausgebildet. Die Hoffnung diese Lücken mit niedlich-servilen Pflegerobotern, wie wir sie vielleicht schon aus Japan kennen, schliessen zu können, stirbt zuletzt aber ganz sicher. Sie ist eine naive Illusion. Der Pflegenotstand wird Realität werden und im schlimmsten Fall bleiben Menschen medizinisch unterversorgt und sterben früher.

Der ‚Thinktank’ Avenir Suisse bringt es trocken auf den Punkt: Im gewerblich-industriellen Bereich werden ca. 20’000 Ausbildungsplätze zu viel angeboten. Im Gegensatz zum Dienstleistungsbereich fehlen just 20’000 Ausbildungsplätze.

Das berufliche Bildungssystem der Schweiz produziert Kenntnisse, die gar nicht mehr gebraucht werden und vernachlässigt sensible Bereiche, die klar Zukunft bedeuten und auch unsere Volkswirtschaft stimuliert.

Die schweizerische Berufslehre hat eine sehr grosse Zukunft.

Das Bildungsangebot muss jedoch dringend den kommenden Bedürfnissen der Wirtschaft angepasst werden. Lehrlinge aus dem betrieblich-industriellen Bereich lassen ihre Arbeitgeber Geld verdienen. Wobei jene aus dem Dienstleistungsbereich zuerst einmal kräftig kosten. Viele Informatiklernende ‚rentieren’ erst nach der Ausbildung. Aber die Schweiz braucht nicht mehr Coiffeusen oder Metzger. Sie braucht gut ausgebildete Berufsleute in Branchen, die eine extrem hohe Wertschöpfungsdichte haben. Diese Fähigkeiten werden in naher Zukunft bestimmend sein. Verpassen die Ausbildungsbetriebe den Anschluss, dann wird in Zukunft manches Unternehmen einfach schliessen müssen, weil es für die komplexe Welt einfach zuwenig fachlich versierte Berufsleute gibt!

Der Fachkräftemange in der sogenannten ICT-Branche wird langsam aber sicher hochdramatisch. Das Problem ist altbekannt. Die Lösung so fern wie das Mammut gleich um die Ecke.

Seit Jahren kämpfen die wichtigsten Vertreter/-innen der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) um qualifizierten Nachwuchs. Dieser wird wohl ausgebildet, kann aber die Nachfrage in keiner Weise nur annähernd befriedigen.

Als die Internetblase mit grossem Knall im Jahr 2000 platzte, wurde dieser Berufsstand über Nacht stigmatisiert und die knisternde Sexyness für Informatik verschwand  so leise wie die Schaumkrone auf zu warmen Bier. Es fehlten sofort 2’000 bis 3’000 Berufseinsteiger/-innen, um die absehbaren Lücken in den nächsten Jahren einigermassen schliessen zu können. Selbst die viele Fördermassnahmen des Bundes, der Kantone, Schulen und interessierten Verbände haben nichts genutzt. Nach der Ebbe bleibt es gespenstig ruhig.

Der Verband ICT-Fachkräfte hat kürzlich eine Studie veröffentlicht, die besagt, dass bis ins Jahr 2017 ohne Gegenmassnahmen sage und schreibe ca. 32’000 ICT Fachkräfte fehlen werden. Im schlimmsten Fall geht uns das Handy aus und der elektronische Kochherd ab, da die dazugehörenden Programme weder entwickelt noch gewartet werden können.

Die frisch ausgebildeten Fachkräfte werden nur ca. 55% des voraussichtlichen Bedarfs von 72’000 Fachleuten decken.

Dieser Mangel kann die Konsequenz haben, dass gute Unternehmen in andere Weltgegenden abwandern, wo die Rekrutierung von solchen Fachkräften weitaus ergiebiger ist und kein Mangel herrscht. Das wäre aber einer starker Tritt an das Schienbein der helvetischen Wirtschaft, beträgt doch die Wertschöpfungsrate der ICT-Unternehmen ca. CHF 25 Milliarden. Das ist soviel wie die Wertschöpfung der chemischen Industrie in diesem Land.

Der Verband möchte nun Gegensteuer geben und in Sachen Ausbildung wie auch Lobbying Gas geben. Eine sogenannte Imagepolitur des Berufsstandes soll neuen Glanz verleihen, damit sich junge Menschen in allen Landesteilen vermehrt wieder für die Informatik interessieren.  Absicht ist, dass sich in der beruflichen Grundbildung der Anteil der Lernenden von 3,7 auf 5,4% erhöht. In der höheren Berufsbildung wird eine starke Verdoppelung der Abschlüsse gewünscht und die Übergänge aus dem Berufsbildungssystem an die Fachhochschulen sollten ebenso kräftig verdoppelt werden. Hoffentlich klappt es, ansonsten wird es in diesem Land zappenduster.

Cli.gs

Viele Jugendliche müssen sich vor Ablauf der obligatorischen Schulpflicht Gedanken machen, welche Richtung sie einschlagen möchten. Soll es weiter in die Schule gehen oder eine Berufslehre ergriffen werden. Jugendliche sind oft orientierungslos, auch wenn sie von ihren Eltern, Klassenlehrern/-innen oder allenfalls von der Berufsberatung begleitet werden.

Deshalb ist es von grosser Wichtigkeit, wenn die Wirtschaft die Bemühungen dieser Jugendlichen nach beruflicher Orientierung auch tatkräftig unterstützt und diesen ‘Schnupperlehren’ anbietet, damit sie besser entscheiden können

• was ihnen zusagt
• was in Reichweite ihrer Möglichkeiten liegt und
• was überhaupt nicht in Frage kommt

Je besser junge Menschen über ihre beruflichen Möglichkeiten informiert sind und ihre ganz persönlichen Präferenzen im Berufsalltag auch testen konnten, desto mehr profitiert auch unsere Volkswirtschaft, die auf gut ausgebildete, motivierte und leistungsorientierte Fachleute angewiesen ist. Mit der ‘Schnupperlehre’ fängt es an.

Auch Nikola Živkovic hat bei der PKS Personal- & Kaderselektion AG schnuppern können, um zu sehen, ob ihm die kaufmännische Welt auch zusagt. Hier sein kurzer Erlebnisbericht wie folgt:

Nikola Živkovic - in voller Action bei Cevi Basketball (Birsfelden)

Ich habe schon in vielen verschiedenen Branchen als Kaufmann geschnuppert. Angefangen hat das mit einem „Schnuppertag“. Dies gefiel mir und nachdem ich weiterhin in dieser Berufsrichtung schnupperte, war ich mir sicher das dieser Beruf für mich geeignet wäre. Ich schnupperte eine ganze Woche lang in der MFK Baselland. Das hatte mir gefallen und als ich schlussendlich die Beurteilung am Ende der Woche kriegte, war ich sehr zufrieden mit mir. Ich hatte eine sehr gute Bewertung bekommen.

Dieser Beruf Kaufmann interessiert mich. Ich finde, es ist eine tolle Arbeit, schliesslich muss man mit dem Computer arbeiten und das gefällt mir sehr. Anhand der vielen Schnupperwochen habe ich verschiedene Branchen gesehen und bemerkt wie unterschiedlich es ist. Es kommt darauf an in welcher Branche man arbeitet. Man geht in die gleiche Schule – ja aber – wenn man im Geschäft ist dann konzentriert man sich wieder ganz auf seine Sachen.

Eine Schnupperwoche kann einem schon helfen den Beruf kennen zulernen, doch nur einen Tag zu schnuppern, hilft fast nichts. Es kommt darauf an man kann nicht immer alle Sachen erledigen, das ist klar. Doch vieles darf man selber in die Hand nehmen und genau dann lernt man auch wie es ist Verantwortung zu tragen und selbständig zu arbeiten. Wenn man die ganze Woche nur zuschaut kann es einem schon langweilig werden.

Cli.gs

Overall Lehrverbund ist erfolgreich:

• Seit dem Start 2007 haben 16 von 18 Absolventen und Absolventinnen ihre Ausbildungen erfolgreich abgeschlossen!
• Innerhalb von drei Jahren konnten rund vierzig Lehrstellen neu geschaffen werden.
• Die Zufriedenheit der Partnerbetriebe und die Erfolge der Lernenden bestätigen die Qualität und Seriosität von Overall Lehrverbund.

Overall Lehrverbund baut weiter aus:

• Profitieren auch Sie und fördern mit unserer Unterstützung Ihren beruflichen Nachwuchs.
• Empfehlen Sie Overall Lehrverbund weiter.

Aktuell: Erfüllte Träume – endlich eine Lehrstelle gefunden!

14 junge Frauen und Männer starteten ihre Ausbildung im Overall Lehrverbund. Bereits in der durch Overall Lehrverbund organisierten Einführungswoche kam die Freude der jungen Menschen, als Lernende in einen neuen Lebensabschnitt einzutreten, zum Ausdruck. Wissbegierig und engagiert machten sie sich mit ihrer neuen Rolle und speziell mit ihren zukünftigen Rechten und Pflichten vertraut. Sie vertieften sich in ihre Ausbildungspläne, erprobten Lernstrategien, übten Arbeitsmethoden und lernten sich im Team konstruktiv einzubringen und gemeinsam Ziele zu erreichen. Nach einer Woche waren sich alle Teilnehmenden einig: Die Einführungswoche war eine spannende und lehrreiche Erfahrung. Sie ist die ideale Vorbereitung, um bestens gerüstet in den Partnerbetrieben von Overall Lehrverbund die Praxisausbildung zu starten.

Auch diesen Sommer konnte Overall Lehrverbund weitere private Unternehmen und Organisationen dafür gewinnen, einen Ausbildungsplatz anzubieten. Das Lehrstellenangebot erhöhte sich dadurch nochmals und ermöglichte es vielen jungen Menschen, sich für eine Lehrstelle zu bewerben und eine Erstausbildung zu starten.

Overall Lehrverbund freut sich auf die zukünftige Zusammenarbeit mit allen neuen und bestehenden Partnerbetrieben und dankt ihnen für das entgegengebrachte Vertrauen. Weitere Informationen zu Overall erhalten Sie mit dieser LINK.

Cli.gs

Das Ziel der Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) ist die rasche und dauerhafte Integration von gemeldeten Stellensuchenden in den Arbeitsmarkt. Doch längst nicht allen Stellensuchenden gelingt dies: Rund die Hälfte aller Personen (49,6 Prozent), die sich im Jahr 2008 stellensuchend gemeldet haben, sind nicht zum ersten Mal arbeitslos. Dieser hohe Anteil erstaunt und hat die Arbeitsmarktbehörden von zwölf Kantonen bewogen, die Thematik der wiederholten Arbeitslosigkeit im Rahmen von AMOSA vertieft zu analysieren (ein Beitrag von: Angelo Wetli, swissstaffing).

Jugendliche sind öfters mehrmals arbeitslos Die Resultate zeigen, dass das Risiko, erneut stellensuchend zu werden, mit zunehmendem Alter abnimmt: Je älter Stellensuchende bei ihrer Anmeldung auf einem RAV sind, umso geringer ist das Risiko.

Die 15- bis 24-jährigen Stellensuchenden weisen ein deutlich überdurchschnittliches Risiko auf, erneut stellensuchend zu werden. Vertiefende Analysen relativieren dieses Bild und zeigen, dass mit zunehmendem Alter negative «Begleiterscheinungen» immer stärker werden. So nimmt die Dauer der Stellensuche mit steigendem Alter ebenso zu wie die Häufigkeit der Erfahrungen mit Langzeitarbeitslosigkeit. Bei wiederholt Stellensuchenden ab 30 Jahren ist ein zunehmender Verlust der beruflichen Stellung (Funktionsstufe) sowie des versicherten Verdienstes zu beobachten. Jüngere wiederholt Stellensuchende hingegen weisen hinsichtlich Funktionsstufen und Verdienst eine vergleichsweise positive Entwicklung auf. Die Dynamik der Stellensuchenden im Arbeitsmarkt lässt mit zunehmendem Alter nach: Jüngere Stellensuchende wechseln häufiger den Beruf und wählen dabei fremdere Tätigkeitsfelder; zudem sind sie geografisch mobiler. Dies sind alles Hinweise darauf, dass wiederholte Arbeitslosigkeit bei jungen Stellensuchenden häufig Ausdruck von friktioneller Arbeitslosigkeit ist, welche beim Wechsel von einer Arbeitsstelle zu einer anderen entsteht.

Schlecht ausgebildete Arbeitslose sind besonders betroffen

Zwischen dem Bildungsniveau und dem Risiko, wiederholt stellensuchend zu werden, besteht ein deutlicher Zusammenhang: Je höher der Ausbildungsabschluss und die Qualifikation, umso geringer ist das Risiko, wiederholt stellensuchend zu werden. Personen mit einem Hochschulabschluss weisen ein klar unterdurchschnittliches Risiko von 31% auf. Personen mit einer Anlehre hingegen haben ein deutlich höheres Risiko von 53 %. Dennoch zeigt eine Befragung von Arbeitsmarktexperten, dass wiederholt Stellensuchende mit geringem Bildungsniveau bessere Anstellungschancen für eine neue Arbeitsstelle haben. Dies kann durch eine unterschiedliche Attribution von Ursachen erklärt werden: Bei besser ausgebildeten Kaderleuten wird eher vermutet, dass tieferliegende Probleme wie beispielsweise ein Mangel an Sozialkompetenzen oder ungenügendes Fachwissen Ursachen für eine wiederholte Stellensuche sind.

Grosse Diskrepanz zwischen der Eigen- und der Fremdwahrnehmung

Eine Befragung der wichtigsten Akteure im Arbeitsmarkt offenbart, dass die Ursachen von wiederholter Arbeitslosigkeit ganz unterschiedlich wahrgenommen werden. Betroffene (Selbstbild) betrachten geringe Motivation für die Arbeit und geringe Arbeitsleistung nicht als Hauptursache wiederholter Arbeitslosigkeit, während die anderen Akteure diesem Aspekt grosses Gewicht geben. Die Betroffenen sowie in geringerem Masse ihre persönlichen RAV-Personalberatenden (Fremdbild) erklären sich wiederholte Arbeitslosigkeit in erster Linie über fehlende Aus- und Weiterbildung. Physische und psychische Belastungen sind weitere wichtige Ursachen für wiederholte Arbeitslosigkeit. Dieser Ansicht sind insbesondere Personalberatende, Anbieter arbeitsmarktlicher Massnahmen sowie die Betroffenen selber. Besonders auffallend ist die grosse Diskrepanz zwischen den Einschätzungen der Betroffenen und denjenigen der Arbeitgebenden.

Dies zeigt, dass die Akteure des Arbeitsmarktes das Phänomen der wiederholten Arbeitslosigkeit ganz unterschiedlich wahrnehmen.

Die Saison hat einen Einfluss auf die Anzahl der Anmeldungen

Die Anmeldungen wiederholt Stellensuchender unterliegen saisonalen Schwankungen. Die meisten Anmeldungen werden in den Wintermonaten November, Januar und etwas weniger ausgeprägt im Dezember registriert. Von Mai bis August sind die Anmeldezahlen deutlich unterdurchschnittlich. Viele Praktiker erklären die hohen Wiederanmelderaten von Stellensuchenden durch die Saisonalität in einzelnen Branchen. In der Tat ist es so, dass die Stellensuchenden aus einzelnen Branchen (Gastgewerbe, Personalverleih, Baugewerbe) ein erhöhtes Risiko wiederholter Arbeitslosigkeit haben und stärker saisonal geprägte Anmeldemuster aufweisen. Es gibt aber auch Branchen (Gesundheits- und Sozialwesen, Unterrichtswesen, Handels- und Reparaturgewerbe), in welchen die Neuanmeldungen (Stellensuchende, die sich zum ersten Mal anmelden) stärker saisonal geprägt sind als die Wiederanmeldungen. Saisonalität ist also kein Phänomen, das ausschliesslich wiederholte Arbeitslosigkeit betrifft.

Die Massnahmen werden vom RAV individuell abgeklärt

Aus einer Befragung von Vertretern der Arbeitsmarktakteure der AMOSA-Kantone wird deutlich, dass keine übergeordneten Richtlinien für den Umgang der RAV mit wiederholt Stellensuchenden bestehen. In der Regel ist die Vorgehensweise individuell, die RAV-Personalberatenden entscheiden im direkten Gespräch mit den Betroffenen, wie im Einzelfall vorzugehen ist. Im Rahmen des Projektes wurde der Handlungsbedarf für einen effizienteren Umgang mit wiederholter Arbeitslosigkeit eruiert. Daraus resultierten schliesslich Massnahmen, die nun von den Arbeitsmarktbehörden umgesetzt werden. Diese zielen darauf ab, die Triage auf den RAV zu verbessern und eine genauere, zielorientiertere Abklärung individueller Ursachen vorzunehmen. Ebenso werden arbeitsmarktliche Massnahmen vermehrt mittels Einzelcoaching auf diese Zielgruppe ausgerichtet. Weitere Massnahmen zielen darauf ab, die Vernetzung und Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Akteuren des Arbeitsmarktes zu verbessern. Ebenso werden Vermittlungsstrategien optimiert und die Nachhaltigkeit der Reintegration auch nach einem Stellenantritt sichergestellt. Schliesslich werden personenspezifische Defizite der Arbeitsmarktfähigkeit angegangen.

Cli.gs

Cansu Aydogdu, Büroassistentin; Xhejlane Bllaca, Büroassistentin; Halime Demiri, Büroassistentin; Burcu Büklü, Büroassistentin; Ruzica Djokic, Büroassistentin; Fabijan Draganic, Detailhandelsassistent; Daisy Fortes, Büroassistentin; Claudia Schoch, Detailhandelsassistentin; Janine Zimmermann, Hauswirtschaftspraktikerin.

Wir danken unseren Partnerbetrieben für die erfolgreiche Zusammenarbeit zur Förderung des beruflichen Nachwuchses

• Abegglen Reinigungen AG, Münchenstein
• Ausländerberatung GGG, Basel
• Botty AG, Basel
• Diamond-Drive, Basel
• Engel Schuhe AG, Basel
• Evang.-ref. Kirchgemeinde, Reinach
• Alters- und Pflegeheim Johanneshaus, Oberwil
• K5 Kurszentrum, Basel
• Alters- und Pflegeheim St. Elisabethenheim, Basel
• Vögtli Bürotechnik AG, Münchenstein
• 4 Elements, Basel

Motivierte Jugendliche suchen Sie! Lassen Sie sich von Overall Lehrverbund darin unterstützen, einem jungen Menschen einen Ausbildungsplatz anzubieten. Wir sorgen dafür, dass Sie die Ausbildungstätigkeit Gewinn bringend erfahren und Lernende ihre Ausbildung erfolgreich absolvieren.

Kontakt Overall JobStart, Nonnenweg 36, 4055 Basel, 061 272 12 93, www.overall.ch

JobStart ist unter den Finalisten und Finalistinnen von «Enterprize 2010».

Cli.gs

Wenn Wachstum nicht mehr garantiert werden kann, stehen nicht nur Unternehmen vor wichtigen und schwierigen Fragen, sondern auch Anbieter von Bachelor- und MBA-Lehrgängen. Katrin Muff, die Direktorin der Business School Lausanne, ist willens, sich der Herausforderung zu stellen und neue Konzepte zu entwickeln. Ihr Rezept: «Ausbildung muss Instrumente liefern, die den Individuen helfen, gute Entscheidungen zu treffen.» (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

«Wo wollen wir eigentlich hin als Gesellschaft?», «Was kommt nach dem Wachstum?» Katrin Muff, die Direktorin der Lausanner Business School, schafft es, Fragen wie diese mit einer glaubwürdigen Selbstverständlichkeit auszusprechen, so, als stellten sie sich nicht erst neuerdings, sondern als hätten sie sich immer schon gestellt, ganz grundsätzlich. «Wie gehen wir mit Ressourcen und Menschen nachhaltig um?» Katrin Muff fragt nicht als Hobbyphilosophin im Kreise Gleichgesinnter, sondern als Dean einer privaten Managementschule, die selbstverständlich auch den Gewinn im Auge behalten muss.

Nichts in Katrin Muffs Lebenslauf hat darauf hingedeutet, dass sie eines Tages eine Business School führen könnte. Und noch dazu diejenige, in der sie selbst nach einer KV-Lehre bei Schindler vor Jahren Bachelor und Master erworben hat. Beides «summa cum laude», notabene. In ihrem Büro in einem Altbau unweit des Lausanner Bahnhofs fällt in unterschiedlichen Zusammenhängen der Satz: «Ich wollte das erreichen und habe einen Weg gefunden, es durchzusetzen.» Unter anderem wollte sie ein Unternehmen führen, einen Film drehen, sich in Themen wie Coaching und Leadership vertiefen, Golf spielen. Rührt ihre Gelassenheit daher, dass sie alles, was sie wollte, getan hat? Wer ihr zuhört, ahnt, dass diese energische Managerin für alles, was sie will, kämpft, aber auch fähig ist, Grenzen zu akzeptieren. «Für eine Karriere im Film hatte ich schlicht zu wenig Talent», erklärt sie unumwunden. Plötzlich wird nachvollziehbar, warum man sich wünschen könnte, eine Frau wie sie würde sich der einen oder anderen Baustelle dieses Landes annehmen.

Eine weibliche Hand, die vielleicht leichter zur gesunden Balance findet zwischen Eigen- und Gemeinsinn.

Sie ist auf jeden Fall keine, die ihre Ideen mit der Brechstange durchzusetzen versucht. Die einen dürfte sie zwar mit ihrer Direktheit brüskieren und andere werden ihre Geschwindigkeit anstrengend finden, das atemlose Stakkato ihrer Sätze. Die einsame Entscheidung aus der Chefetage heraus ist nicht ihr Stil. «Ich bin nicht die Expertin hier», stellt sie klar. «Aber ich bin gut darin, die richtigen Fragen zu stellen.» Ausserdem habe ihr Vorgänger sie wohl deshalb dem Verwaltungsrat vorgeschlagen, weil sie auch Nein sagen könne. «Inzwischen weiss ich, was er damit gemeint haben muss», lacht sie fröhlich. Offenbar muss eine Schuldirektorin oft Nein sagen. Und vor allem muss sie es auf eine Weise tun, die nicht hart und verletzend wirkt. Weibliche Spezialität auch dies? Katrin Muff argumentiert nicht so gern auf der Genderschiene. Natürlich sei die Geschlechterfrage wichtig und sie freue sich sehr darüber, dass ihre Schule über einen Frauenanteil unter den Studierenden von fast 50 Prozent verfüge. Aber Führungspositionen nach Quoten vergeben? Wenn man eine bestimme Position nur deshalb erreiche, weil man eine Frau sei, habe man ein doppeltes Problem, gibt sie zu bedenken. «Frauen leisten ja ohnehin schon mehr, um respektiert zu werden – das ist bekannt und das tun wir Frauen ja auch gerne, keine Frage. Aber auf diese Weise wird die Leistung abgewertet und man verliert an Glaubwürdigkeit.»

Es sei längst wissenschaftlich bewiesen, dass Frauen anders führen, andere Entscheidungen treffen, andere Einwände einbringen. «Aber das tun auch Russen, Asiaten, Afrikaner und Amerikaner.» In multikulturellen Gesellschaften sei es wichtiger, das Individuum mit seinen Stärken und Schwächen zu akzeptieren, statt es auszugrenzen mittels Kriterien wie Geschlecht, Herkunft, Nationalität oder Alter.

Führungsposition ohne Erfahrung

Die beruflich massgeblichen Menschen in ihrer Umgebung scheinen ihr grundsätzlich viel zugetraut zu haben. Ihre Vorgesetzten beim Aluminium-Konzern Alcoa beispielsweise schickten sie 1995 – ohne dass sie über Führungserfahrung verfügte – nach Moskau, um dort einen Betrieb mit 80 Mitarbeitenden zu leiten. Damals hatte Katrin Muff, einfach «Lust, es der Welt und mir selbst zu zeigen, dass ich ein Unternehmen führen kann.» Als sie später ihre Chefs fragte, was diese dazu bewogen hatte, ein so junges und unbeschriebenes Blatt wie sie mit einer derartigen Verantwortung zu betrauen, erhielt sie zur Antwort: «Wir trauten dir zu, richtige Entscheidungen zu fällen.»

Ihr selbst sei von ihrer Zeit in Russland aber vor allem eine Erkenntnis geblieben: «Dass man als Chef niemanden dazu bringen kann, etwas zu tun.» Dass man die Menschen nur dazu motivieren könne, über sich selbst hinaus zu wachsen. Sozusagen zur Vertiefung dieser Erkenntnis übernahm sie 1999 in der Funktion des «Strategic Planning Manager Europe» für eine Tochterfirma von Procter & Gamble die Aufgabe, zwanzig General Manager dazu zu bringen, eine gemeinsame Vision zu entwickeln und umzusetzen. Ohne Weisungsbefugnis habe sie lernen müssen, durch Argumente zu motivieren und zu überzeugen. Sie bemüht sich dabei nicht, den Eindruck zu erwecken, als sei ihr dies glänzend und mühelos gelungen. «Damals bin ich wirklich an meine Grenze gekommen», sagt sie schlicht.

«Führen ist erheblich einfacher, wenn man befehlen kann.»

«Rückblickend tendiert man wahrscheinlich dazu, einen roten Faden zu finden in der eigenen Biografie», sagt sie und deutet damit an, dass sie in ihrer beruflichen Entwicklung eine Folgerichtigkeit sieht, Gemeinsamkeiten zwischen den bisherigen Erfahrungen in der Industrie, im Coaching und in ihrer heutigen Position. «Es ist wesentlich nachhaltiger, bei der Ausbildung vieler anzusetzen, als einzelne zu coachen.» Ihre Lust, an dieser Schule etwas zu bewegen, ist unverkennbar. Sie möchte die Themen prägen, mit denen sich die rund hundert Studierenden aus dreissig Nationen ungefähr zwei Jahre lang intensiv auseinandersetzen sollen und die das Verhalten und die Entscheidungen einiger künftiger Manager beeinflussen werden. «Die Mehrheit der Studierenden hat einen unternehmerischen Hintergrund», erzählt sie, «es sind Söhne und Töchter von Familienunternehmern. Als künftige Manager werden sie das Schicksal vieler Menschen beeinflussen.» Umso wichtiger sei es, ihnen über ihre Ausbildung Instrumente in die Hand zu geben, die es ihnen erleichtern, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Stärkerer Fokus auf das «Wie»

Dennoch sind an einer Business School gewisse Fächer naturgegeben: Finanzen etwa, Marketing oder Human Resources. Muff nennt diese die «What-subjects», will den Fokus aber stärker auf das «Wie» legen: «Wie setzt man die eigenen Fähigkeiten am besten ein? Wie entwickelt man sie bei anderen?» Früher hätte man dies die Soft-Faktoren genannt. «Aber sind sie das wirklich?», fragt Muff.

«Wenn ein Manager scheitert, tut er dies selten wegen seines Fachwissens.»

Und, wie trifft man denn gute Entscheidungen? «Viele Leute entscheiden aus dem Bauch heraus, ohne Möglichkeiten, Alternativen und Risiken genau analysiert zu haben.» Wer instinktiv entscheide, nehme tendenziell nicht die beste Lösung, sondern die einfachste, bequemste oder schlicht diejenige, die man immer schon gewählt habe. Ein fataler Effizienzverlust, meint Muff. Es sei wichtig, sich mit den Rahmenbedingungen einer Entscheidung auseinanderzusetzen, sagt sie: «Wie wird sie herbeigeführt? Welche Faktoren beeinflussen sie? Wie erkennt und vermeidet man Stress oder gar Angst in einer schwierigen Entscheidungssituation?»

Mit schwierigen Situationen ist in nächster Zeit tatsächlich vermehrt zu rechnen. Katrin Muff spricht nicht von Finanz-, sondern von Systemkrise. Und als solche betreffe sie natürlich auch die Business-Schulen, die in den letzten vierzig Jahren Wachstum gepredigt und ihre Theorien und Methoden darauf aufgebaut haben – selbst wenn die Schülerzahlen konjunkturbedingt wieder zunehmen. «Wie will man ein Unternehmen führen, wenn kein Wachstum mehr garantiert werden kann? Wie motivieren, wenn Gehaltserhöhungen, Fringe Benefits, finanzielle und materielle Anreize nicht mehr drinliegen? In welche Richtung soll geforscht werden? Welche Werte verhelfen Managern zu nachhaltigen Strategien? Welche Kernkompetenzen muss ein MBA-Absolvent besitzen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern?» Die Antworten benötigen ein Umdenken von Quantität zu Qualität, ist sie überzeugt und erzählt begeistert von der Gesamtrevision des MBA-Programms ihrer Schule: «Ich will all diese Fragen in den nächsten Monaten mit CEOs und Personalverantwortlichen von Schweizer Unternehmen diskutieren.» Dürfen sich interessierte Leserinnen und Leser bei ihr melden? «Gerne», sagt sie munter und sieht so aus, als ob sie sich schon darauf freute, Neues zu lernen. Möglicherweise wird sie einige Vorstellungen revidieren müssen, mit Sicherheit aber auch neue spannende Erkenntnisse gewinnen.

Cli.gs

Nicht jeder ist zum Selbst-Lernen geboren, nicht jedes Thema eignet sich für E-Learning. Damit E-Learning-Projekte erfolgreich sind, gilt es deshalb einige Punkte zu beachten (ein Beitrag von: HR Today).

Steht mal wieder ein Software-Update an? Zu schön, wenn sich alles Wissenswerte darüber am Morgen auf die PCs aller Mitarbeitenden schieben liesse und diese es am gleichen Tag noch umsetzten. Die Realität sieht ganz anders aus: Während die einen sich förmlich auf die Neuigkeiten stürzen, schieben die anderen die Auseinandersetzung damit tagelang vor sich her. Der eine hat sich längst eigenhändig orientiert, die andere beherrscht noch nicht einmal den letzten Update. Auch die modernen E-Learning-Methoden sind einem uralten Gesetz des Lernens unterworfen: Wenn auch das Lernziel möglicherweise für alle dasselbe ist – der Weg dorthin ist für alle unterschiedlich.

Eines der wesentlichen Merkmale von E-Learning ist aber zumindest die Möglichkeit des selbstverantwortlichen Lernens. Wer will, kann die Ziele, Inhalte und zeitlichen Abläufe seines Lernprozesses bestimmen. Für die einen ist dies ein unschlagbares Feature, für die anderen aber Anlass zur Sorge: Werde ich mit der Technik klarkommen? Bringe ich genügend Vorwissen mit? Wer beantwortet meine Fragen? Entsprechend unterschiedlich fällt oft der Erfolg von E-Learning-Projekten aus. So verführerisch die Devise «Learning on Demand» ja klingen mag – eine Instant-Methode ist es nicht. Die folgenden Punkte können den Projekterfolg begünstigen.

Die Verantwortlichen des Lernprojekts sollten…

• …eine Strategie erstellen

Was soll überhaupt gelernt werden und wozu? In welchem Zeitraum? Von wem? Wie viel Budget ist dafür vorhanden? Wie sehen die Bildungsziele der Firma langfris­tig aus?

• …das geeignete Umfeld einrichten

Zur gewählten Bildungsmassnahme müssen alle Ja sagen – von der Geschäftsführung über die Vorgesetzten bis zu den Mitarbeitenden. Einigkeit und Klarheit muss darüber herrschen, wo, zu welchen Zeiten und an welchen Arbeitsplätzen gelernt werden soll.

• …die Bildungsinhalte definieren und kontrollieren

Es lohnt sich, Empfänger von Bildungsmassnahmen und ihre Vorgesetzten frühzeitig zu beteiligen – sie kennen ihre Wissens- oder Kompetenzlücken schliesslich am besten. Am Schluss der Evaluation sollen die Bildungsziele allen bekannt sein. Die Vorgesetzten prüfen nach der Massnahme, ob die Erkenntnisse im Arbeitsalltag umgesetzt werden.

Die Mitarbeitenden brauchen…

• …umfassende Kommunikation

Bei der Einführung eines E-Learning-Projekts sollten nicht nur seine Features und Vorteile thematisiert werden, sondern auch Ängste und Probleme, die daraus entstehen könnten.

• …lerntypengerechte Lösungen

Eine gute Mischung aus Präsenz- und E-Learning-Methoden respektiert die Tat­sache, dass es verschiedene Lerntypen gibt. Ein modularer Aufbau des Trainings erlaubt, dass sich die Mitarbeitenden je nach Wissens- und/oder Kompetenzstand das für sie Wesentliche heraussuchen können.

• …zuverlässige Systeme und Ansprechpartner

Mit Abstand das grösste Ärgernis für Lernende in E-Learning-Projekten sind instabile IT-Infrastrukturen. Ein Ansprechpartner für technische Probleme und eventuell auch ein Tele-Tutor für inhaltliche Fragen sollte benannt und bekannt sein. Personen mit besonders grossen Berührungsängsten vor neuen Lernformen finden in einer Lerngruppe Rückhalt.

• …attraktive Anreize

E-Learning sollte nicht verordnet, sondern durch Anreize attraktiv gemacht werden. Wenn bei erfolgreichem Abschluss einer E-Zertifizierung ein Wettbewerb, eine kleine Anerkennung oder sogar die Aussicht auf Beförderung oder Lohnanstieg winken, ist die Motivation grösser.