Artikel-Schlagworte: „Coaching“

«Es geht eben letztlich doch um den Menschen», lautet die häufige Antwort auf die Frage an HR Professionals, weshalb sie sich denn für die Psychologie im HRM interessieren. Das HRM ist aber vor allem auch ein Teil der Betriebswirtschaftslehre. Die unterschiedlichen Funktionslogiken beider Gebiete sind unterschiedlich (ein Beitrag von: Birgit Werkmann-Karcher, HR Today).

Als Teil der Betriebswirtschaftslehre befasst sich das HRM mit dem Beschreiben und Erklären betrieblicher Entscheidungen, im Speziellen personeller Gestaltungsmassnahmen, ausgerichtet am Unternehmensziel beziehungsweise wirtschaftlichen Erfolg. Die Psychologie konzentriert sich aufs Beschreiben und Erklären von menschlichem Erleben und Verhalten.

Menschliches Verhalten ist oft konträr zur rationalen Wirtschaftslogik

Wer sich mit Menschen im Arbeitskontext befasst, wird früher oder später konfrontiert mit dem Spannungsfeld zwischen dem Individuum einerseits und der Organisation als wirtschaftendem System andererseits. Die Organisation will sich am Markt behaupten und ihre ökonomischen Ziele erreichen. In ihrer Steuerung bedient sie sich einer rationalen Logik: Ziele – Planung – Entscheidung – Umsetzung – Kontrolle, grob skizziert. Das Individuum will Unterschiedliches zu verschiedenen Zeiten. Es entwickelt sich mit einiger Variation in vorhersagbaren Phasen und Schritten, verfolgt darin manchmal explizite Lebens- und Lebensabschnittsziele, wird dann aber auch wieder von inneren oder äusseren Ereignissen auf andere Wege gebracht.

Der Mensch verhält sich nicht immer nutzenmaximierend und berechnend und ist also schwer einzuschätzen. Für die rationalitätsorientierte Wirtschaftslogik ist das Management von Humanressourcen deshalb eine Herausforderung.

Zwei Funktionsgruppen sind innerhalb der Organisation damit beschäftigt, diese Herausforderung zu managen: die Führungskräfte und das Human Resource Management. Beide versuchen auf unterschiedlichen Steuerungsebenen, mit der bestehenden Grundspannung zwischen Organisation und Individuum so umzugehen, dass beide Systeme in eine gleiche Ausrichtung kommen. Den Führungskräften wird dafür Leadership empfohlen: eine interaktionelle Steuerung, ein Management of Meaning (Smircich & Morgan, 1982), das auf die Konstruktion sozialer Realitäten im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden setzt. Im Human Resource Management ist das anders. Dort wird nicht die Person im Einzelfall über direkte Interaktion gesteuert, sondern das ganze Personal über Strukturen und Instrumente. Das Ausgleichen der Grundspannung muss also primär in der Gestaltung der HR-Systeme und -Politik stattfinden. Daneben auch in der Vertretung der Personalinteressen gegenüber der Unternehmensleitung und in der Beratung der Linie in der Systemanwendung. Im HRM-Modell des Harvard-Ansatzes findet sich der Anspruch eines solchen Ausgleichens sinngemäss als «Congruence» unter den vier Ergebnisdimensionen eines gelungenen HRM wieder (Beer et al., 1985, zit. nach Ortlieb, 2010, S.15): Congruence, Cost-effectiveness, Commitment, Competence.

 Wenn man sich daran hält, dann ist zu fragen: Wie gut gelingt es der Organisation durch ihre HRM-Praktiken,…

• die verschiedenen Interessen der Organisation und des Individuums in Ausgleich zu bringen (Congruence)
• und dabei alles in allem den Anforderungen des guten Wirtschaftens Rechnung zu tragen (Cost-effectiveness)?

Und weiter: Wie gut gelingt es der Organisation durch ihr HRM, die Individuen für sich zu interessieren und als Organisationsmitglieder zu gewinnen,

• … die als solche eine hohe Bindung zu ihr aufbauen, um in der Folge mit hoher Motivation ihre Aufgaben zu erfüllen und hohe Leistung zu erbringen (Commitment)?
• … die sich innerhalb ihrer Rollen und dar-über hinaus in fachlichen und überfachlichen Kompetenzen weiterentwickeln (Competence)?

Über die Fragen nach «Commitment» und «Competence» gelangt man nun zu der psychologischen Perspektive und den psychologischen Beiträgen im HRM.

Die psychologische Perspektive und die psychologischen Beiträge im HRM Psychologie schaut immer auf menschliches Erleben und Verhalten. Als empirische Wissenschaft will sie beschreiben und erklären, was ist, und auch helfen vorherzusagen, was sein wird, zumindest was sein könnte.

In der Spezialisierung auf das Feld der Arbeit, der Organisation und des Personals in der Organisation sind die fürs HRM interessantesten Spezialgebiete wohl die Arbeits- und Organisations-(A&O-)Psychologie inklusive der im deutschen Sprachraum noch jungen Disziplin der Personalpsychologie. Die Persönlichkeitspsychologie liefert darin wichtige Grundlagen. Die Auflistung einiger Themen, mit denen sich die Personalpsychologie beschäftigt, soll zunächst die Breite der psychologischen Beiträge in den einzelnen HR-Feldern kenntlich machen. Eine solche Aufzählung kann kaum vollständig sein: Eine Unmenge an weiteren Theorien, Konzepten und Modellen hinter diesen Themen wäre zu nennen, und weitere Themen als Handlungsfelder wären hinzuzufügen. Am Handlungsfeld «Gesundheit am Arbeitsplatz» sollen nun beispielhaft die psychologische Perspektive und ihre Beiträge aufgezeigt werden:

• Die Aufrechterhaltung der psychischen und physischen Gesundheit in der Arbeit gilt als legitimer Anspruch auf Seiten der Arbeitnehmenden und ist ebenso aus wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Perspektive erstrebenswert. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) versteht sich als Teil des Managements einer Organisation und bearbeitet diesen Anspruch bzw. verfolgt darüber hinaus die Zielsetzung, Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern (vgl. Deplazes & Künzli, 2010, S. 438). Welche Theorien und Modelle zählen aus Sicht der Psychologie zu den Handlungsgrundlagen eines BGM?
• Mit Fokus auf Arbeitsunfälle wäre an Konzepte aus Unfallforschung zu denken, mit Fokus auf Stresserleben an die psychologische Stressforschung. Das darin wohl bekannteste und umfassendste Modell ist das transaktionale Stressmodell von Lazarus (1999). Seine Kernaussage lautet: Es gibt verschiedene potenzielle Stressoren, und es ist die individuelle Einschätzung einer Situation als «bedrohlich» und mit den vorhandenen inneren und äusseren Ressourcen «nicht bewältigbar», die zum Erleben von Stress führt.
• Zu den internen Ressourcen, die diese stresskritischen Einschätzungen beeinflussen, zählen die berufliche Qualifikation, diverse Sozial- und Selbstkompetenzen und Persönlichkeitsvariablen wie Kontrollüberzeugung, Selbstwirksamkeit, emotionale Stabilität.

Eine erste Übertragung dieser Erkenntnisse würde fürs HRM zur Personalselektion führen. Wo Stressresistenz ein wichtiges Anforderungskriterium darstellt, ist das Prüfen von Facetten der Belastbarkeit folgerichtig. Weiter würde man auch auf Personalentwicklung setzen und beispielsweise Stresskompetenztraining und Coaching anbieten. Nach dem Stressmodell reichen die internen Ressourcen für die Erklärung von Stresserleben nicht aus. In der Arbeits- und Organisationspsychologie würde man nun auch gezielt nach Stressoren im Arbeitsumfeld achten, die in der Aufgabe, der Rolle und der Organisation repräsentiert sind. Man würde zum Beispiel fragen: Wie hoch ist die physische und psychische Belastung in der Aufgabenerfüllung? Wie viel Autonomie ist in der Planung und Ausführung der Aufgabe möglich, wie viel ist fremdbestimmt? Wie klar ist die Rolle, die man mit der Übernahme der Aufgabe spielen soll und will? Birgt sie Stresspotenzial, weil gar keine klaren Erwartungen oder widersprüchliche Erwartungen signalisiert werden? Wie passen die Erwartungen der anderen zu den eigenen Ansprüchen? Wie unterstützend ist die Organisationsstruktur beispielsweise in ihren Abläufen? Wie fehlertolerant ist die Organisationskultur? Wie viel Wertschätzung und Unterstützung geben Vorgesetzte oder Kollegen einander? Gibt es schädliche Interaktionen (eskalierte Konflikte)?

Psychologisches Know-how kann vielfältig genutzt werden

Eine Übertragung der Erkenntnisse aus Aufgaben- und Organisationsbedingungen würde im HRM nun wiederum einerseits in die Personalselektion verweisen: Man wählt Personal aus, das auch unter ungünstigen Bedingungen leistungsfähig zu sein verspricht. Andererseits und konsequenterweise würde man auf Personal- und Organisations­entwicklung setzen: Arbeit an Aufgaben- und Stellendesign, an Abläufen, an der Organisationskultur, am Führungsverständnis, an Rollenklärung und Teamentwicklung könnten aus der beschriebenen Betrachtung heraus als sinnvolle Massnahmen resultieren. Auf die Querverbindungen zum Beurteilungs- und Honorierungssystem und zur HR-Politik sei an dieser Stelle nur hingewiesen.

Was lässt sich nun am Ende dieses Beispiels über die Psychologie und das HRM sagen?

Die Psychologie ist über die Beschaffenheit der Ressource, die bewirtschaftet wird, eng mit dem HRM verbunden. Sie hilft, zu erweiterten Handlungsideen zu kommen, das Handeln auf voraussichtliche Wirksamkeit zu prüfen und es zu begründen. Das ist wichtig, weil ein wirksamer Umgang mit Humanressourcen die Logik derselben verstehen und ihr Rechnung tragen muss.

Psychologisches Know-how kann auf verschiedene Weise nutzbar gemacht werden:

• in der Verwendung des Wissens für die Systemgestaltung (grundlegende Konzeption und ihre Übersetzung in Instrument und Prozess)
• in der Verwendung des Wissens und des psychologischen Gespürs für Prozessgestal­tungen in normierten und nicht normierten Aufgaben: beispielsweise Entwerfen von Drehbüchern (Beteiligte, Inhalte, Zeit) für sensible oder komplexe Problem-lösungen
• in der beraterischen oder edukativen Verwendung von Modellen als Erklärungs- und Verstehenshilfe
• in der eigenen Rollengestaltung und Persönlichkeitsentwicklung

Es braucht dafür, neben der Kenntnis ausgewählter psychologischer Theorien und Konzepte, einen trainierten Blick aus der psychologischen Denkart. Am besten und am interessantesten ist es, ihn nicht nur theoretisch, sondern im Umgang mit der eigenen Person und im Austausch mit anderen Personen zu schulen.

Cli.gs

Der wunde Punkt beim Trennungsmanagement ist und bleibt das Kündigungsgespräch. Weil viele Vorgesetzte darin nicht geübt sind, passieren dort die meisten Fehler. Ansonsten erhalten die Schweizer Firmen gute Noten rund um Trennungsprozesse. Und: Inzwischen ist vielerorts auch das Geld für freiwillige Unterstützungsleistungen wieder da (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Im Film «Up in the Air» ziehen George Clooney und seine junge Kollegin Kündigungsgespräche auf eine Weise durch, wie man sie lieber nie erleben möchte: Als eine Art externe Stellvertreter der Vorgesetzten feuern sie Menschen, die sie nie zuvor gesehen haben. Manchmal auch per Videoübertragung am Computer. Ist es denkbar, dass einem auch hierzulande eines Tages via Bildschirm der Job aufgekündigt wird? «Nein, rein rechtlich ist das nicht möglich», sagt Sandro De Pellegrin, Regional Director beim auf Karriere-Neuorientierung spezialisierten Unternehmen DBM Schweiz. «Man kann Leuten nicht von extern kündigen.»

Auf zwei Dinge kommt es an: das Was und das Wie

Dennoch machen Experten bei Kündigungsgesprächen immer wieder Handlungsbedarf aus. Sei es, dass die Linie sich drückt und heikle Gespräche ans HR abschiebt, sei es, dass Vorgesetzte schlicht überfordert sind: «Man geht in den Unternehmen davon aus, dass die entsprechenden Leute Kündigungsgespräche führen können. Dabei haben sie das gar nie gelernt», sagt Sandro De Pellegrin. Die Vorgesetzten müssten also, zum Beispiel in Workshops und mit Rollenspielen, dazu befähigt werden.

Die Mehrheit wählt Geld statt Outplacement

Doch Kündigungsgespräche sind nur ein – wenn auch sehr wichtiger – Teil des gesamten Trennungsprozesses. Laurenz Andrzejewski, Gründer und Leiter der Management 1×1 – Management- und Karriereberatung, hat «8 Elemente der Trennungskultur» definiert.Eine gute Trennungskultur benötigt letztlich die gleichen Voraussetzungen wie eine gute Unternehmenskultur: offene und frühe Kommunikation, Transparenz und Ehrlichkeit, Fairness, Respekt, Wertschätzung und Sensibilität.

Abgesehen von der fehlenden Erfahrung bei Kündigungsgesprächen erhalten die Schweizer Unternehmen gute Noten: Felix Merkli, Practice Leader Career Management beim auf Karrieremanagement spezialisierten Unternehmen Right Management Switzerland: «Viele Firmen versuchen, Trennungen sozialverträglich durchzuführen.» Schweizer Firmen involvieren die Mitarbeitenden zudem etwas früher, als dies in anderen Ländern der Fall ist, beobachtet Sandro De Pellegrin.

Nichtsdestotrotz hört man auch immer wieder unschöne Geschichten, etwa, wie De Pellegrin erzählt, von jenem CEO, der vor versammelter Belegschaft davon sprach, «Kapazitäten vernichten» zu müssen. Immerhin: «Ein Schnitzer vor vielen Menschen wiegt für die Einzelperson meist weniger schwer als ein Schnitzer im Kündigungsgespräch.»

«Neben dem Wie zählt auch das Was», sagt Felix Merkli. Sprich: das Monetäre. Ein goldener Fallschirm ist zwar für die wenigsten Realität, doch gibt es, je nach Firma und Situation, durchaus Unterstützungsleistungen. Eine Studie über Trennungsmanagement in Deutschland («Trennungsmanagement» von Sven Hauff/Dorothea Alewell, Universität Hamburg, 2010) nennt als mögliche Massnahmen: Outplacement-Leistungen, Abfindungen, Transfergesellschaften, temporäre Freistellung zwecks Arbeitssuche, die Bereitstellung von Ressourcen wie Sekretariatsunterstützung bei Bewerbungen sowie Weiterbildungs- und Qualifizierungsmassnahmen.

Die Studie «Weltweite Trennungspraktiken» (Right Management, 2009) nennt zudem Ruhestandsplanung, Gesundheitsleistungen wie etwa Fortbestand von Kranken- und Lebensversicherung und praktische Dinge wie Umzugshilfen oder Verwendung eines Büroraums. «Im Gegensatz zum Jahr 2009 sind heute wieder viel mehr Firmen in der Lage, freiwillige Leistungen zu erbringen», sagt Felix Merkli. Und: «Am häufigsten sind Abfindungen.»

Wenn Angestellte die Wahl zwischen einem Outplacement und 10’000 Franken haben, wählen sie in der Regel Letzteres. Doch: «Geld ist meist nur kurzfristig motivierend», so Sandro De Pellegrin. «Eine Begleitung im Rahmen eines Outplacements dagegen verkürzt die Suche nach einer Lösung.» Wie lange die Suche im Rahmen eines Outplacements effektiv dauert, variiert gemäss den Angaben verschiedener Anbieter. Der ACF (Schweizer Verband von Outplacement-Unternehmen) beziffert den Durchschnittswert mit sechs Monaten. Wobei mit Lösung nicht zwingend ein neuer Job gemeint ist, wie De Pellegrin ausführt: «Lösung kann nach 20 Jahren harter Arbeit durchaus auch heissen, sich klar zu werden, dass man jetzt ein Jahr Auszeit haben möchte.»

Outplacement ist weder Jobvermittlung noch Servicecenter

Ab einem Monatslohn beziehungsweise ab 7’500 bis 8’000 Franken ist bei DBM Schweiz ein vollwertiges Dreimonats-OutplacementProgramm (ohne spezielle psychologische Betreuung) zu haben. Für 3000 Franken pro Person gibt es ein dreimonatiges Gruppenprogramm mit Gruppenworkshops und einzelnen individuellen Coachings.

Auch die Survivors machen einen Trennungsprozess durch

Vielen Betroffenen ist nicht klar, was ein Outplacement genau bedeutet. Sandro De Pellegrin: «Unsere Interventionen laufen auf zwei Ebenen. Einerseits auf der technischen, da geht es ums Handwerk des Lebenslauf-schreibens und des Jobsuchens. Andererseits, und das ist der wichtigere Aspekt, bieten wir eine emotionale Begleitung.» Wichtig ist, eine Vorwärtsstrategie zu entwickeln. Was Outplacement nicht ist: eine Jobvermittlung oder ein Servicecenter, das einem Bewerbungsunterlagen verfasst. Allerdings hat die Erwartungshaltung seitens der Klienten zugenommen. «Früher waren wir reine Coaches, Supporter bei der Neuorientierung», so Felix Merkli. «Heute erwarten die Kunden viel mehr aktive Unterstützung, erwarten ein Netzwerk, das wir zur Verfügung stellen, und zum Teil sogar, dass wir ihnen eine neue Stelle suchen. Doch das ist nicht die Idee: Auch weiterhin hat der Kandidat das Steuer selbst in der Hand und das Gaspedal unter dem eigenen Fuss.»

Manche Firmen wollen Erfolgsquoten sehen. Entsprechend können sie neben zeitlich begrenzten auch unlimitierte Outplacements einkaufen. Ein solches dauert an, bis eine Lösung gefunden ist. Die Tendenz ist laut Felix Merkli allerdings, günstigere und kürzere Programme zu buchen, was entsprechend zu einer tieferen Erfolgsquote führt. Es gibt diverse Gründe, warum Firmen gekündigten Mitarbeitenden freiwillige Leistungen anbieten. Die erwähnte Hamburger Studie nennt unter anderem:

• soziale Verantwortung,
• Motivation/Loyalität der Survivors (ungekündigte, weiter im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter),
• Beschleunigung der Kündigungen,
• Vermeidung rechtlicher Auseinandersetzungen,
• Vermeidung negativer PR,
• Stärkung der Arbeitgebermarke,
• Entlastung der Führungskräfte,
• Kompensation für erbrachte Leistungen und Vermeidung/Senkung von Abfindungen.

«Wenn die Mitarbeitenden keinerlei Schuld an der Kündigung haben, zum Beispiel bei Restrukturierungen, sind Firmen grundsätzlich grosszügiger mit Leistungen», sagt Felix Merkli.

Der Umgang mit den Survivors ist zentral für die Zukunft des Unternehmens. Laut der Hamburger Studie ist für 90,3 Prozent der Firmen die «Kommunikation mit Survivors» ein Thema. Auch wenn dies eine hohe Zahl ist, bedeutet dies doch, dass in knapp 10 Prozent der Firmen die Survivors kommunikativ links liegen gelassen werden. Ein Fehler, denn die «Überlebenden» sind nicht einfach nur froh, dass es sie nicht erwischt hat. «Sie beobachten sehr genau, wie sich die Firma in einem Trennungsprozess verhält», sagt Bruno Staffelbach, Inhaber des Lehrstuhls Human Resource Management der Universität Zürich.

«Können die Survivors die Firmenentscheide nachvollziehen und sehen sie, dass die Gekündigten respektvoll behandelt werden, so erhöht das ihr Vertrauen, dass auch mit ihnen in einer entsprechenden Situation respektvoll umgegangen würde», sagt Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich.

So könne auch am ehesten vermieden werden, dass Survivors sich nach anderen Jobs umschauen oder innerlich kündigen. Allerdings: Kommt salamitaktikmässig kurz darauf die nächste Entlassungswelle, ist es mit dem Vertrauen der Survivors in der Regel vorbei. «Schwierig ist es für die Verbleibenden auch, wenn sie sehen, dass Leute gehen müssen, die zwischen 55 und 60 sind, die es auf dem Arbeitsmarkt also besonders schwer haben werden», ergänzt Gudela Grote.

Felix Merkli hat oft beobachtet, dass den Firmen nicht bewusst ist, dass auch die Survivors einen Trennungsprozess durchlaufen und dass sie neue Ausrichtung, neue Teambildungsprozesse und Motivation brauchen. Ein weiterer Punkt, den die Firmen bedenken sollten, ist, wie sie die Zeit während der Kündigungsfrist der Mitarbeitenden gestalten: «Solange die Gekündigten im Unternehmen sind, können sich die Survivors nicht neu organisieren», so Merkli. Dies ist nur einer der Gründe, warum die Freistellung von Gekündigten sinnvoll ist. Merkli: «Jobsuche ist ein Fulltimejob. Und für viele Menschen ist es leidvoll, in gekündigtem Zustand arbeiten gehen zu müssen. Manche verbreiten zudem miese Stimmung.» Arbeiten die Gekündigten dennoch weiter, ist es sowohl für sie selbst als auch für die Wahrnehmung der Survivors wichtig, dass sie respektvoll behandelt werden und ihr Gesicht wahren können.

Einiges im Trennungsprozess kann ausgelagert werden. Wo liegen die Grenzen? Bruno Staffelbach fasst es kurz und klar: «Alles, was persönliche und moralische Verantwortung beinhaltet, kann nicht ausgelagert werden.

Bettina Dalms langjährige Karriere ist eng mit dem wirtschaftlichen Auf und Ab im Detailhandel verbunden. Ihre Biografie weist neben vielen Höhepunkten ebenfalls eine einschneidende Talfahrt auf: ein Burnout. Dass sie ihre Karriere weiterführen konnte, verdankt sie nicht nur ihrem eigenen Mut, sondern auch demjenigen ihres heutigen Arbeitgebers. Globus gab ihr mitten in der Krise eine zweite Chance als Geschäftsführerin (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Die kleine Porzellanfigur direkt neben der Türe bemerken Bettina Dalms Besucher wohl erst beim Verlassen ihres Büros. Im Vorbeigehen nimmt man sie bloss aus dem Augenwinkel wahr, und es ist schwierig, die Bewegung in Richtung Ausgang zu unterbrechen – doch es würde sich lohnen, das kleine Kunstwerk zu studieren. Das Figürchen, das da steht – die Arme in die Seiten gestemmt, das Kinn keck nach oben gereckt, strotzend vor Vertrauen in sich selbst und das Leben ganz allgemein – es zeigt eine Haltung von fröhlicher Aufmüpfigkeit. Könnte man Bettina Dalm treffender porträtieren?

Ein Flair fürs Gestalterische und eine gesunde Portion Widerborstigkeit

Klein und zierlich ist auch sie, was aber nicht mit Schwäche oder Zerbrechlichkeit verwechselt werden sollte. Dalms explodierendes Lachen, das eindeutig einen Stich ins «Dreckige» aufweist, lässt hinter dem sorgfältig gepflegten Äusseren Kraft vermuten, gute Nerven und eine gesunde Portion Widerborstigkeit. Wetten, dass unter der weissen Leinenbluse und dem grauen Designerkostüm mit modischem Kummerbund ein wildes, unzähmbares Herz steckt? Aber eines, das sich mit Ordentlichkeit und Strukturiertheit ­verträgt, zwei für eine Managerin unverzichtbaren Eigenschaften. Im eineinhalbstündigen Gespräch schafft sie es, die rund zwanzig Jahre ihrer Berufsbiografie chronologisch wiederzugeben, keineswegs so, als hätte sie sie auswendig gelernt, doch man spürt: Bettina Dalm reflektiert ihr Leben. Wäre es ein Bild, wäre es wohl in Öl gemalt, mit feinem Pinselstrich und dem klaren Willen, es bis ins letzte Detail eigenhändig zu gestalten.

Gerade dieses Flair fürs Gestalterische ist unübersehbar. Wer hängt sich schon einen Kronleuchter ins Büro? An der Decke im Sankt Gallener Büro der Geschäftsführerin an der Vadianstrasse prangen sogar deren zwei. Der eine sei ihr eigener, erzählt sie, der andere ein Artikel aus dem Sortiment. Die winzige Kaffeemaschine – «Nespresso, what else?» – hinter dem Schreibtisch verleiht dem Raum Gemütlichkeit und seiner Bewohnerin Autonomie in Sachen Genuss. Klar, dass sie dazu keinen Standardkeks serviert, sondern einen jener kleinen, handgeformten «Tartufi dolci» aus der Delikatessa-Abteilung: «Der italienische Produzent hat uns gestern Abend vorgeführt, wie er diese Köstlichkeiten macht.» Das begeisterte Leuchten in ihren Augen spricht Bände: solange Globus solche Produkte im Sortiment führt, wird es Bettina Dalm wohl nicht langweilig werden in ihrer Position.

Dabei hat sie schon fast die Hälfte ihres Lebens im Detailhandel verbracht und davon wiederum mehr als die Hälfte bei Globus. Direkt nach dem Abitur hat sich die gebürtige Lörracherin gegen ein Studium entschieden und bei der deutschen Warenhauskette Kaufhof eine zweieinhalbjährige Management­ausbildung absolviert. Direkt danach, 1988, konnte sie als Trainee bei Globus anheuern: «Ich habe Glück gehabt.» Dieser Satz fällt im Gespräch mehrmals, Bettina Dalm scheint ihn für fast jede Situation ihres Lebens anzuwenden, rückblickend sogar für die schwere Krise, die sie Jahre nach dem Berufseintritt ereilte. Als Glück am Anfang ihrer Karriere empfand sie die faszinierende Globus-Welt, die freundliche Unternehmenskultur und ihren direkten Vorgesetzten, der sie «extrem gepusht» habe. Er hat sie in einem einzigen Jahr verschiedene Stationen durchlaufen, sie hinter die Kulissen blicken lassen und schickte sie auf die Verkaufsflächen hinaus, ins Lager, in die Büros: «Dadurch habe ich innert kürzester Zeit einen sehr guten Einblick erhalten.» Nach einem Jahr war sie bereits Rayonleiterin, verantwortlich für die Bereiche junge Mode, Mercerie, Reisegepäck und Bademoden. «Das waren noch andere Nachbarschaften als heute», lacht sie.

Sie erzählt von anregenden Jahren bei Globus, von Lernerfahrungen, aber auch vom Sich-behaupten-Müssen in einer Kultur, in der Dienstjubiläen von zwanzig und dreissig Jahren keine Seltenheit sind und das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden entsprechend hoch ist. Im damaligen, klar von Männern dominierten Umfeld sei ihr jugendliches Aussehen nicht sehr hilfreich gewesen, vor allem nicht im Umgang mit ihrem Vorgesetzten, der sich am traditionellen Rollenmuster orientierte. «Es war nicht immer einfach», sagt Dalm, doch das kleine Blitzen in ihren Augen lässt vermuten, dass sie dafür sorgte, dass die anderen es auch nicht immer leicht hatten mit ihr.

Bestätigung ist wichtig – die Plackerei muss schliesslich einen Sinn haben

Ihren Vorgesetzten dürfte kaum verborgen geblieben sein, dass sie sich gerne ins Zeug legt – zuweilen sogar ohne Rücksicht auf die eigenen Grenzen. Bei der Fusion der Jelmoli- und der Globus-Filialen im Glatt-Zentrum beispielsweise legte sie Hand an: «Wir haben in neun Tagen ein grosses Warenhaus ausgeräumt, praktisch Tag und Nacht gearbeitet und alles im neuen Ladengeschäft wieder aufgebaut.» Und dann sass sie am Nachmittag weinend im Büro, erschöpft, aber auch enttäuscht darüber, dass sich die Kunden an den Globus-Produkten im Jelmoli-Laden störten. Bestätigung ist ihr wichtig, die ganze Plackerei muss schliesslich einen Sinn haben. Nicht nur die Kunden konnten anfänglich mit der Fusion der zwei so ganz unterschiedlichen Warenhäuser wenig anfangen, auch für die Mitarbeitenden sei die Zusammenführung der beiden Kulturen ein «Ding der Unmöglichkeit» gewesen. Dalm selbst habe sich mit der neuen Chefin, die von Jelmoli zu Globus wechselte, «nicht gefunden», wie sie es diplomatisch ausdrückt. Doch auch dieser Umstand entpuppte sich als Glücksfall: «So war ich nach elf Jahren bei Globus gezwungen, mir zu überlegen, was ich sonst noch mit meinem Leben anstellen wollte.»

Die Richtung war immerhin klar: die Karriereleiter aufwärts. Das Angebot, die Verkaufsleitung des Modegeschäfts BIG mit sechs Filialen in Zürich zu übernehmen, wollte Dalm nicht ausschlagen, konnte sie doch dort ihren «Modefimmel», wie sie ihr Flair für trendige Kleidung nennt, hemmungslos ausleben. Nach den Jahren im Grossunternehmen galt es aber auch, all das zu lernen, was einem im kleinen Privatunternehmen keine Personalabteilung abnimmt: «Stelleninserate formulieren, Leute rekrutieren, Marketingaktivitäten planen und durchführen.» Sie fühlte sich aber wohl im kleinen, eingeschworenen Team, das die erfolgreichen Jahre 2000 und 2001 und sich selbst oft ausgelassen feierte: «Es war toll, auf einer Erfolgswelle zu schwimmen.»

Kaffee und Zigaretten und 120’000 Kilometer auf der Autobahn

Verständlich, dass sie sich auch den nächsten Karrieresprung zutraute und 2003 die Leitung für die Schweizer Filialen des spanischen Mode­labels Mango übernahm, das damals zum Modehaus Schild gehörte. Die Leitung vieler, über die ganze Schweiz verstreuter Filialen sei von Anfang an anspruchsvoll gewesen, sagt sie, die Arbeit und die vielen Aufenthalte im Hauptsitz in Barcelona aber auch spannend und lehrreich. Nur konnte sie diesmal nicht auf die Unterstützung eines Teams zählen, und auch ihre Vorgesetzten, die Geschäftsleitung von Schild, war mit der damaligen Übernahme des Modehauses Spengler stark engagiert. Ihr Ansinnen, Aufbauarbeit zu leisten und Beruhigung in die noch neue Ladenkette zu bringen, scheiterte. Nach dem Ende der Boomjahre in der Modebranche war vielmehr ein Abbau im grossen Stil nötig. «In den drei Jahren bei Mango habe ich 60 Kündigungen ausgesprochen», erinnert sie sich. «Jedesmal, wenn ich in eine Filiale marschierte, rollte ein Kopf. Ich sah mich selber als Terminator.» In drei Jahren fuhr sie 120’000 Kilo­meter auf Autobahnen, ernährte sich von ­Kaffee und Zigaretten und kam dazu nicht vom Fleck, im Gegenteil, es waren jährliche Umsatzeinbrüche zu verkraften. Obwohl sie merkte, dass sie die Motivation für diese Arbeit zu verlieren drohte, biss sie auf die Zähne, machte weiter, hielt durch, fuhr weiter.

Mit Vollgas – in die grosse innere Betonwand: Burnout. «Der völlige Zusammenbruch», beschreibt sie die Situation, «Desaster, Panikattacken, Angstzustände.» Der teilweise Wiedereinstieg nach zwei Monaten wurde ihr verwehrt, sie erhielt die Kündigung. Indem er ihr ein Coaching bezahlte, habe ihr der damalige Chef jedoch einen grossen Dienst erwiesen: «Das war das Beste, was mir in dieser Situation passieren konnte», glaubt sie im Rückblick, sei sie damals doch an einem Punkt gewesen, wo sie das Gefühl hatte, niemand zu sein, nichts zu können. «Drei Monate lang hat der Coach mit mir an den Kernkompetenzen gearbeitet, sie eine um die andere wieder aufgebaut, mir in Erinnerung gerufen, wer ich bin und was ich kann.»

Viermal pro Woche Marathontraining – der Erschöpfung zum Trotz

Weil sie Existenzangst quälte, sah sich Bettina Dalm bereits während der Genesungszeit nach einem neuen Job um und stiess im Internet auf ein Inserat von Globus, dem zufolge jemand für die Leitung der Filiale St. Gallen gesucht wurde. Ohne viel Hoffnung auf ein konkretes Resultat habe sie die Personal­chefin der Warenhauskette angerufen: «Um wenigstens wieder alte Kontakte zu beleben.» Ihren Zusammenbruch verschwieg sie in diesem Gespräch nicht, im Gegenteil, genau wie heute sprach sie damals schon offen über ihr Burnout. Überraschenderweise habe die Personalchefin sie ermuntert, sich zu bewerben. Und als sie es tat, erlebte sie eine zweite Überraschung: «Nach einem einstündigen Gespräch mit dem damals zuständigen Geschäftsleitungsmitglied habe ich die Stelle bekommen. Und dies, obwohl allen klar war, dass ich noch nicht wieder topfit war.»

Sie klingt selber noch ein wenig erstaunt über das kleine Wunder, das ihr da vor nunmehr zwei Jahren geschah: «Eine neue Chance zu bekommen, hat unendlich gut getan. Plötzlich war wieder etwas Sicherheit, wo vorher nur noch Angst gewesen war.» Ohne diesen Vertrauensvorschuss der Globus-­Geschäftsleitung hätte sie sich wohl nicht getraut, erneut eine Herausforderung auf diesem beruflichen Niveau anzunehmen. Dieser erste Erfolg habe ihr die Kraft gegeben, in den verbleibenden vier Monaten bis zum Stellenantritt alles daran zu setzen, wieder gesund zu werden.

«Im Grunde brauchte ich nur dies: Erholung und Ruhe. Ein Burnout braucht Zeit.»

Ein paar Wochen verbrachte sie in Italien im Albergo einer Freundin, wo sie sich als Zimmermädchen langsam wieder an Tagestrukturen und Arbeitssituationen gewöhnte. «Du führst ein Leben auf der Überholspur», habe ihre Mutter sie früher häufig gewarnt. «Und ja», gibt sie zu, «ich habe auch viele Vorzeichen nicht beachtet.» Beispielsweise hat sie trotz der grossen Belastung bei Mango viermal wöchentlich nach Feierabend auf einen Marathon hin trainiert – der zunehmenden Erschöpfung zum Trotz.

Gelungener Wiedereinstieg auf altbekanntem Terrain

Heute schätzt sie ganz besonders die ausgeprägt mitarbeiterfreundliche Unternehmenskultur bei Globus: «Es war wie ein Heimkommen in eine Familie.» Zwar habe sich in den dazwischenliegenden acht Jahren einiges verändert, doch vieles war ihr immer noch vertraut. «Das hat mir den Wiedereinstieg nach der Krankheit enorm erleichtert, befand ich mich doch immerhin auf halbwegs sicherem Boden.» Die Belegschaft in St. Gallen habe sie sehr herzlich aufgenommen, erzählt sie, und verschweigt auch nicht, dass ihr die wirtschaftliche Situation zudem Rückenwind verlieh. Für die Filiale St. Gallen war 2007 ein Rekordjahr. «Es tut gut, Erfolg zu haben», strahlt Dalm und wirkt dabei so vital, dass man ihr zutraut, kommende Krisen wieder gut zu meistern.

Schliesslich ist ihr eines in der Krankheit nicht abhanden gekommen: ihr Ehrgeiz. «Ich habe eine Vision», bestätigt sie, «in der Globus-Familie, in der wir die grösste unter den kleinen Filialen sind, sollen wir eine mittlere werden.» Die Unternehmensstrategie «Globus – to the top» scheint auch ihre eigene zu sein. Von der Überholspur wird sich Bettina Dalm nicht grundsätzlich fernhalten, doch man glaubt ihr gerne, dass sie gelernt hat, nicht permanent auf dem Gaspedal zu stehen. «Heute bremse ich ab und zu bewusst gegen mein Temperament – das ist jetzt ein Teil meines Lebens.»

Den Thron aufgeben, darauf sind die wenigsten vorbereitet. Perspektiven mit und ohne Aussichten für die Neuorientierung (ein Beitrag von: Betty Zucker)

Viele Top-Manager sitzen auf Schleudersitzen. 2006 war laut einer Studie die durchschnittliche Verweildauer von CEOs in Europa 5.7 Jahre (USA: 9.8) und nur 46 % der CEOs beendeten ihre Arbeitsverhältnisse wie geplant. Für jeden und jede ist der Verlust der Aufgabe ein Schock. Manchmal auch eine Erleichterung – insgeheim.

Die Position der grossen, als Betriebsamkeit getarnten Einsamkeit, des verwirklichten oder/und gescheiterten Traums ganz oben zu sein, das oft als feindlich empfundene Umfeld, in dem man mehr als 50% seiner Energie in innenpolitische Kämpfe investieren musste, diese Position wurde auch als unbarmherzig, als «via dolorosa», wie es einer meiner Kunden nennt, erlebt.

In der Regel bekommen sie eine Abfindung und ein Outplacement dazu. Und was machen sie dann?

Immer wieder stelle ich «Sinnestäuschungen» fest: Ich habe viele Optionen. Ich bin anfangs 50, ich habe umfangreiche Erfahrungen, einen Leistungsausweis und vor allem ein grosses, über die Jahre gewachsenes Netzwerk: Ich bin wer. Doch dann erfährt der kernige «Marlboro-Typ» (kräftig, nach aussen hin abenteuerlustig, dominierend, nie zweifelnd und nie krank, mit der Natur golfend verbunden) schmerzlich, dass dieses Netzwerk an die Rolle und Position gebunden ist und nicht an seine Person.

In Branchenverbänden ist er der Repräsentant eines Unternehmens, in den Non Governmental Organisations «der Mann (oder die Frau) der Wirtschaft». Die Einladungen an die üblichen Events versiegen, der smalltalk wird smaller, und die E-Mails werden verspätet und mit corporate diplomacy beantwortet. Er hatte von diesem Phänomen gehört, glaubte jedoch, dass dies bei ihm ganz anders sein würde.

Asozial auf hohem Niveau

Ein Preis für den oft schnellen Aufstieg ist die Isolationshaft unter Seinesgleichen. Top-Manager werden asozial auf hohem Niveau. Bloss diese «Kollegen» distanzieren sich dann quasi über Nacht von dem «Verlierer», als habe er eine ansteckende Krankheit. Plötzlich ist er nicht mehr der brillante Kommunikator, der luzide Sanierer oder der glanzvolle Stratege. Sein «Sexappeal» geht verloren, zuweilen auch bei der Ehefrau, der «Deal» scheint nicht mehr aufzugehen. Der Job vergrösserte alles: Den Menschen selbst, seine Bedeutung und Bekanntheit, aber auch seine Angst, und im Fall die Fallhöhe und den Schock. Nicht nur wegen des Blicks auf den Stapel «freier» Tage und den fehlenden Corporate Support Systemen. Zu sehr ist das Selbstbewusstsein, ja die Identität mit der Aufgabe und Position verbunden.

Überspitzt formuliert: Meine Rolle = Ich. Keine Rolle = kein Ich.

Und schliesslich hat Gott seit der kirchlichen Reformation diejenigen lieb, die erfolgreich sind. Dazu kommen die laufenden Alimente aus erster Ehe, die Hypotheken aus zweiter und der Pool im Ferienhaus in der Provence muss auch saniert werden.

Das «Auszeit-Aus»

Extremjobber mit 70-Stunden-Wochen haben das verständliche Bedürfnis zu sagen «jetzt nehme ich mir erst mal eine Auszeit und überlege was ich wirklich will. Ich kann es mir ja leisten. Schliesslich habe ich die letzten 25 Jahre nur gearbeitet.» Man will «sich finden» (siehe oben), sich fachlich etwa mit einem Management Executive Kurs in Harvard aufdatieren und abgesehen davon:

• Der Bauch muss weg, die längst fällige Hüftoperation in Angriff genommen
• manche Jüngere denken daran, sich ein Tattoo stechen zu lassen, «man(n) ist schliesslich noch cool»
• Den Headhuntern sagt man: «Meldet euch bitte in drei Monaten wieder. Ich will jetzt erst mal in Ruhe sortieren, das können Sie sicher verstehen.»

Angebote werden kaum ernsthaft geprüft und verhandelt. Die heissen Eisen werden nicht geschmiedet, die Chancen vergeben, Verhandlungen in eigener Sache zu üben; etwas was man schon lange nicht mehr hat machen müssen. Was der «Marktwert» realiter sein kann bleibt unklar. Selbstverständlich braucht man Zeit, um die Ereignisse zu verarbeiten. Auch um ein Déjàvu in Zukunft zu vermeiden. Aber «untertauchen» ist riskant. drei bis vier Monate später kommen die Angebote spärlicher. Der Markt wartet nicht. Aus dem Auge – aus dem Sinn.

Perspektiven ohne Aussicht

Viele wollen die Situation für einen Branchenwechsel nutzen. Wenn nicht jetzt, wann dann? Man hat die letzten 20 Jahre in einer Branche verbracht – und sie gesehen. Und als Stratege überlegt man sich, dass man z. B. als IT-Experte mit ausgewiesenem Know-how doch in Verwaltungsräten ein gern gesehenes Mitglied wäre. Zu oft hatte er in seiner Praxis erlebt, dass dieses wichtige Wissen an oberster Stelle fehlt obwohl die Investitionen oft in die zweistelligen Millionenbeträge und mehr gehen. Aber diese auf Anhieb richtig erscheinende Analyse blendet die weitverbreitete Risikoaversion aus. Nur Wenige berufen einen teuren Mann oder eine teure Frau ohne ausgewiesene Branchenkenntnisse in diese Top-Positionen. Dies erscheint  schwer zu legitimieren. Das Know-how, die Netzwerke und vor allem «die Denke» seien doch ganz andere. Und wenn die Reputation medial angekratzt ist, wird es in der Schweiz (im Gegensatz zu den USA, wo ein «Scheitern » eher auch als «wertvolle Erfahrung» begriffen wird) noch schwieriger. Die Idee entpuppt sich als Illusion.

Beliebt ist auch die Berater-Option. Man will seine breite Expertise und seine Kontakte zur Verfügung stellen. Manche runden das noch mit einer Ausbildung z. B. in Mediation oder Coaching ab. Um dann oft bei den Mandaten festzustellen, dass man eigentlich der Macher und nicht der Beratertyp ist.

Aus einem Hering wird selten eine Forelle.

Es fällt schwer, sich zurückzunehmen und offene Fragen zu stellen. Man weiss schliesslich aus jahrelanger Erfahrung, wie der Laden läuft bzw. zu laufen hat. Die Kunden schätzen dies begrenzt.

Arbeiten ist riskant

«Ich habe alle Optionen» und die sich daraus entwickelnden Luftschlösser sind wichtig, um an das Nächste zu denken und aus dem Loch herauszukommen. Gleichzeitig binden sie Zeit und Energien, die je nach Situation kostbar sind und pragmatischen Lösungen abgehen. Arbeiten ist riskant, birgt Chancen und Gefahren. Man bringt neue Produkte auf den Markt, die erst mal niemand braucht, lässt sich auf Verhaltensmuster ein, die schon mal gegen alle guten Sitten verstossen und investiert Zeit, die andernorts verloren geht. Eine (manchen) notwendig erscheinende Fokussierung auf einen 70-Stunden-Job ist in heutigen Zeiten mit diesen temporären Strukturen ein Klumpenrisiko.

Was würden Sie als glanzvoller Stratege tun?

Cli.gs

Grosse Unternehmen haben das Tabuthema sexuelle Belästigung längst angepackt, kleinere Unternehmen stehen dem heiklen Thema oft rat- und tatenlos gegenüber. Sie hoffen, dass nichts passiert. Dabei laufen sie Gefahr, im Ereignisfall zu hohen Schadenersatzzahlungen verurteilt zu werden (ein Beitrag von: Marianne Biedermann, HR Today).

Huber ist der fiktive Personalverantwortliche des ebenso erfundenen Immobilienunternehmens Hüsli AG mit 120 Mitarbeitenden. Frau Hofer, Assistentin der Geschäftsleitung, will ihn sprechen. Stockend erzählt sie, Meier, der IT-Verantwortliche in der Geschäftsleitung, bedränge sie fast täglich mit Anträgen, wolle sie nach der Arbeit besuchen, mit ihr in die Sauna und rede von ihrem tollen Körper. Dabei habe sie mehrmals Nein gesagt. Huber kommt ins Schwitzen. Eine solche Situation hat er noch nie gehabt, und Meier ist ein mächtiger Mann. Frau Hofer hat Angst, die Stelle zu verlieren, und Huber erklärt ihr, dass dies die Geschäftsleitung entscheide.

Er irrt: Wer sich wegen sexueller Belästigung beklagt, hat bis zum Abschluss eines internen oder gerichtlichen Verfahrens und sechs Monate darüber hinaus Kündigungsschutz.

Was soll Huber tun? Im seinem Personalhandbuch findet er einen Passus, der von allen Angestellten einen respektvollen Umgang verlangt, mehr nicht. Die Hüsli AG hat kein Reglement zu diesem Thema. Das Gleichstellungsgesetz von 1996 verlangt von allen Arbeitgebern eine angemessene Prävention gegen sexuelle Belästigung. Wie diese genau aussehen muss, sagt das Gesetz nicht. Je grösser ein Unternehmen, umso umfassender muss die Prävention sein. Für die Hüsli AG mit 120 Mitarbeitenden müssten etwa folgende Vorkehrungen getroffen werden:

• Reglement mit Definition und Verbot von sexueller Belästigung
• eine klar bezeichnete Anlauf- oder Vertrauensstelle, die für solche Situationen vorbereitet und geschult ist
• rechtliche Information und Sensibilisierung des Kaders
• Information der Mitarbeitenden über ihre Rechte und Pflichten

Mittlere Unternehmen bezeichnen zuweilen auch eine externe Vertrauens- und Beratungsstelle, an die ihre Mitarbeitenden auf Kosten des Unternehmens gelangen können, und sie verfügen über einen klaren internen Beschwerdeweg. Was zunächst schwerfällig und aufgeblasen wirkt, ist hilfreich und willkommen, wenn rasch gehandelt werden muss.

Kann ein Unternehmen keine adäquate Prävention vorweisen, so drohen im Falle einer gerichtlichen Untersuchung

• bis zu sechs Monatslöhne Entschädigung wegen mangelnder Prävention
• Schadensersatzzahlungen
• Genugtuungszahlungen

Huber ist zudem gar nicht sicher, ob Frau Hofer wirklich belästigt wurde. Es ist doch eigentlich gar nichts passiert! Auch hier irrt Huber. Die gängigen Reglemente definieren sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz als «unerwünschte Handlung mit sexuellem Bezug». Da Frau Hofer Herrn Meier erklärt hat, dass sie seine Avancen nicht will, handelt es sich um Belästigungen. Die meisten Reglemente enthalten einen Katalog von Verhaltensweisen, die sexuelle Belästigungen darstellen können, aber nicht müssen. Ein Flirt oder ein erotisches Spiel gehören zwar zum Leben und auch zum Berufsalltag, bilden ein Lebenselixier, das niemand missen möchte. Sind sie hingegen unerwünscht, so können schon anzügliche Bemerkungen oder taxierende Blicke als Belästigung gelten. Stark zugenommen haben Belästigungen per Bildschirm – in Wort und Bild.

Im Idealfall wehren sich die Betroffenen selber. Das ist aber leichter gesagt als getan. Scham, Verwirrung und Angst erschweren eine spontane Reaktion: Frau Hofer hat Angst vor unabsehbaren Folgen bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes, Angst vor der Rache des mächtigen Herrn Meier, Angst, er werde leugnen und man glaube ihr nicht. Manche Frauen schrecken auch davor zurück, dem Belästiger, der oft verheiratet ist und Kinder hat, zu schaden. Dennoch hat Frau Hofer sich klar abgegrenzt. Ihr Nein reichte dennoch nicht, die Belästigungen zu stoppen.

Huber informiert den Vorsitzenden der Geschäftsleitung – in diesem Fall sicher der richtige Schritt. Dieser stellt Meier zur Rede – Meier bestreitet die Vorwürfe vehement. Aussage gegen Aussage: eine typische Situation. Wer lügt? Und wer muss letztlich entscheiden?

Intern entscheiden je nach Unternehmensstruktur die zuständigen Verantwortlichen und suchen nach Lösungen respektive verhängen Sanktionen – von einem Verweis bis zur fristlosen Entlassung. Ist einer der Beteiligten damit nicht einverstanden, kann er oder sie den Rechtsweg beschreiten, dann entscheidet die Schlichtungsstelle oder ein Gericht. Eine belästigte Person kann auch gegen den Täter direkt klagen.

Theoretisch ist nicht auszuschliessen, dass Frau Hofer lügt. Bewusste Falschbeschuldigungen sind aber äusserst selten, Missverständnisse kommen vor. Steht Aussage gegen Aussage, müssen Zeugen befragt werden. Belästigte bewahren mit Vorteil Beweisstücke wie E-Mails oder Briefe auf. Neben allen rechtlichen Problemen dürfen die Bedürfnisse von Frau Hofer nicht vergessen gehen. Sie braucht Information über den Stand der Geschehnisse und unter Umständen auch eine gewisse Betreuung. Ein Unternehmen überlegt sich mit Vorteil rechtzeitig, wie und zu welchem Zeitpunkt die Belegschaft informiert werden soll – denn der Gerüchte sind meist viele.

Da Meier als IT-Chef nicht versetzt werden kann, droht im Fall der Hüsli AG die Versetzung von Frau Hofer. Solche Lösungen sind ungerecht und gesetzwidrig, es sei denn, Frau Hofer wäre mit dem neuen Arbeitsfeld und dem Lohn zufrieden. Kränkungen auf beiden Seiten, Gerüchte im Unternehmen, schlechte Gefühle führen nicht selten dazu, dass nach Abschluss der Untersuchungen beide Beteiligten das Unternehmen freiwillig verlassen. Manchmal kann eine Situation jedoch auch positiv bewältigt und beigelegt werden.

Meist sind es Männer, die Frauen belästigen. Aber auch das Umgekehrte kommt vor – nur wird die Situation dann oft noch weniger ernst genommen. Homosexuelle und lesbische Menschen werden immer wieder zur Zielscheibe verletzender Bemerkungen. Es gibt keine schlüssigen Untersuchungen, ob Belästigungen zugenommen haben – aber Betroffene wagen heute wohl eher, sich zu wehren.

Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz ist ein «weiches» Thema und ein negatives dazu, an dem man sich gern vorbeischmuggelt. Es gibt immer Dringenderes zu bearbeiten. Kommen jedoch Ereignisse vor, besteht ein hohes Fehlerrisiko – und Fehler können in verschiedener Hinsicht verhängnisvolle Folgen haben:

• Verstörte Mitarbeitende
• Abgänge
• schlechtes Klima im Personal
• hohe Schadenzahlungen und schliesslich
• Rufschädigung für das Unternehmen, falls ein Fall in die Medien kommen sollte

Mit dieser LINK erhalten Sie noch weitere Informationen. Sind Sie auch davon betroffen? Dann wehren Sie sich.

Cli.gs

Crescenda ist das erste schweizerische Gründungszentrum für Kleinstunternehmen von Migrantinnen. Denn Frauen erweisen sich rund um den Globus – auch unter schwierigsten Verhältnisse – als innovative, willensstarke und erfolgreiche Unternehmerinnen.

Crescenda - Gründungszentrum für Migrantinnen

Auf Grund von nicht anerkannten Diplomen, kulturelle Unterschiede oder anderen Hindernissen kann das vorhandene Potential von Migrantinnen in der Schweiz jedoch in vielen Fällen kaum ausgeschöpft werden. Crescenda zeigt diesen Frauen auf, wie sie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten nutzen können und hilft ihnen bei ihrer Integration und Ausrichtung auf dem Arbeitsmarkt. Dazu bietet das Gründungszentrum von Crescenda ein umfassendes Kurs- und Coachingprogramm zur Unternehmensgründung an und begleitet die Frauen in die selbstständige Erwerbsarbeit.

Nach dem Integrationspreis 2007 und der EduQua-Zertifizierung 2008 wurde das Gründungszentrum Crescenda im September 2010 als Finalistin des „Enterprize“ (verliehen durch die Stiftung Enterprise für Unternehmergeist in der Berufsbildung) ausgezeichnet.

Crescenda richtet den Blick nun auf das Kursjahr 2011 und führt am 26. Oktober und 30. November jeweils einen Informationsabend zu den Standort- und Gründungskursen durch. Die Informationsabende beginnen um 19.15 Uhr und finden in der Villa Crescenda an der Bundesstrasse 5 in Basel statt. Dabei werden sowohl das Aufnahmeverfahren wie auch der Aufbau und die Kursinhalte vorgestellt. Zudem besteht die Möglichkeit in direkten Kontakt zu Dozierenden oder ehemaligen Teilnehmerinnen zu treten.

Wie unsere Erfahrungen gezeigt haben, ist es am Wirkungsvollsten, potentielle Kursinteressentinnen direkt anzusprechen. Falls Sie in Ihrem Umfeld Frauen kennen, die sich möglicherweise von dem Angebot angesprochen fühlen, würden wir uns freuen, wenn Sie Ihnen die Informationen über Crescenda weiterleiten.

Diese Link bietet Ihnen noch mehr Informationen an!

Cli.gs

Die letzten Monate haben gezeigt, dass unsere Unternehmen und wohl auch unsere Gesellschaft neue Inputs brauchen. Wir benötigen vor allem Führung, die sich durch eine sensible Stärke über den Tellerrand hinaus auszeichnet. Dies umso mehr, wenn wir globale Einflüsse nutzen wollen, statt sie zu erleiden. Seit 2007 gibt es in Luzern einen MBA, der diesen notwendigen Wandel von Management zu Leadership für die globale Wirtschaft vollzieht (ein Beitrag von: Dietmar Treichel, HR Today).

Noch 2006 sollte diese Weiterbildung MBA Intercultural Management heissen. Das hatte sich jedoch schnell erledigt, als ein Personalentwickler einer grossen Zürcher Bank dazu meinte: «Manager gibt es genügend, was wir aber wirklich brauchen und was nicht ausgebildet wird, sind Führungspersönlichkeiten.» So wurde das Programm erweitert umbenannt in «MBA Global Leadership & Intercultural Management (GL & IM)», das Leadership Development der neuen Art integrierend.

Zum Curriculum gehören zwei zentrale Entwicklungen und drei innovative Methoden:

Entwicklung 1: Management versus Leadership

Manager planen mit grosser Routine Produkte und Prozesse und sie errechnen gekonnt Umsatz, Kosten und Gewinn. Doch es braucht Leadership, um die Produkte und Prozesse mit Hilfe von anderen Menschen in eine dauerhafte Gewinnzone zu führen. Dennoch steht das allzu selten auf dem Lernmenü. Inzwischen ist Leadership für Unternehmen, die besser als der Durchschnitt sein oder die in schwierigen Zeiten überhaupt nur überleben wollen, keine A-la-carte-Option mehr, die in Frage kommt, wenn dem Gaumen mal der Sinn nach etwas Besonderem steht. Leadership-Entwicklung gehört mittlerweile auf das Blatt mit den täglichen nahrhaften Angeboten.

Nehmen wir einmal an, Ihr Unternehmen will einen neuen Markt erobern, seine Strukturen und Prozesse neuen Anforderungen anpassen, einer Krise trotzen oder sich neu ausrichten. Setzen Sie dann auf Management oder Leadership? – Sie brauchen gutes Management, um die Effizienz Ihrer Abläufe zu halten oder ein klein wenig zu steigern. Doch Sie brauchen Leadership, wenn Sie die Effektivität Ihrer Aktivitäten am Markt und im Wettbewerb erhöhen wollen (oder müssen). Diese Erfahrung machen gerade viele Unternehmen mit gutem konventionellem Management – und merken, dass ihnen und ihren Aktionären in dieser komplexen Situation eine kompetente und zugkräftige Führung fehlt.

Entwicklung 2: Fachspezialisten versus Führungspersönlich­keiten

Fachspezialisten sind genau wie Manager notwendig, aber nicht ausreichend. Moderne Unternehmen benötigen selbstverständlich ihre sachlichen und methodischen Kenntnisse. Die eigentliche Schwierigkeit liegt aber in der Verknüpfung unterschiedlicher Spezialisten und ihrer Disziplinen. Dies gilt für Manager genauso wie für Techniker. Um die Stärken der Spezialisten weiterhin zu nutzen und gleichzeitig ihre Schwächen auszugleichen, brauchen wir Führungskräfte, die durch ihre Persönlichkeit und gerade nicht durch ihre speziellen Fachkenntnisse wirken.

Das heisst wir brauchen auch in der Managementausbildung nicht mehr Fachwissen sondern mehr Führungskompetenzen. Und diese Tatsache stellt grundlegende Herausforderungen an unser herkömmliches Bildungssystem, aber auch daran, wer befördert und wie entschieden wird oder nach welchen Kriterien Teams zusammengestellt werden.

Lösung 1: Transkulturelle Leadership

In wenigen Jahren werden bis zu 80 Prozent des weltweiten Bruttosozialprodukts in internationalen Netzen erwirtschaftet. Hier wird die Fähigkeit, Abläufe und Kompetenzen flexibel und sensibel anzupassen, zum primären Erfolgstreiber.

Für die Aus- und Weiterbildung der entsprechenden Führungskräfte heisst dies, dass über «hard management skills» hinaus professionelle transkulturelle Leadership Skills kultiviert werden müssen. Hiervon profitieren Unternehmen zweifach. Sie können sich schnell auf die ungeschriebenen Gesetze fremder Märkte einstellen. Zugleich ist eine transkulturelle Kompetenz ideal geeignet, um die fachübergreifenden Abläufe daheim zu optimieren.

Lösung 2: Individuelle Kompetenzen anwenden

Global kompetente Führungspersönlichkeiten müssen mehr als lernen: Sie müssen lernen, zu lernen, und zwar permanent und immer mit dem Blick auf die nächste Wertschöpfung. Deshalb hat das dritte Modul dieses MBA auch keinen Lehrplan. Hier erhalten die Studenten im Rahmen eines realen Projekts ein (inhaltlich, methodisch und organisatorisch) individuelles Coaching durch «eigene» Experten aus einem globalen Netzwerk.

Lösung 3: Professoren statt Experten

All dies funktioniert mit typischen Professoren nicht. Auch wenn im MBA GL & IM teilweise weltberühmte Wissenschaftler lehren, verstehen und verhalten sie sich doch als Experten für reale Problemlösungen. Das heisst, nicht das Lehren steht im Vordergrund, sondern das Entdecken und Anwenden, nicht das Glauben von Weisheiten, sondern das Einnehmen und Kommunizieren einer eigenen Position, nicht das Geprüftwerden, sondern das Prüfen. Accelerated Learning statt universitärer Lehre.

Cli.gs

Ein Betriebsökonom übernimmt an seinem Arbeitsort eine neue Führungsrolle und bekommt einen Coach. Dieser soll ihn in seiner Entwicklung begleiten, damit er gewissen Anforderungen, die seine neue Funktion verlangt, besser gewachsen ist. Seine Fortschritte werden in einem streng kontrollierten Prozess gut dokumentiert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Vor rund einem Jahr hat der 37-jährige Hannes K. (Name geändert) seine neue Funktion als Bereichsleiter in einer Grossbank übernommen. Um die Stelle zu erhalten, hatte er zuvor ein eintägiges Assessment absolviert. «Dabei sind dem Assessor zwei Bereiche bei mir aufgefallen, die ich entwickeln könnte», erklärt Hannes K. Er, sein Vorgesetzter und der Assessor, gleichzeitig auch Coach, haben die Themen genauer definiert und in einem Coachingvertrag festgehalten. K. reflektierte daraufhin mit seinem Coach alle drei Wochen während der zweistündigen Sitzungen Themen, die ihn in seinen beiden entwicklungsfähigen Bereichen weiterbringen sollten. Einen davon umschreibt er als «die Bedürfnisse meiner Mitarbeitenden besser wahrnehmen, besser auf sie eingehen können, kurz: die Empathie entwickeln». In diesen Bereich fällt das ebenfalls als verbesserungsfähig definierte Thema Mitarbeiterbetreuung. Aufgrund seiner bisherigen Laufbahn bei der Bank hat er zu denjenigen Mitarbeitenden, die er schon von früher kennt, ein engeres und persönlicheres Verhältnis als zu den ihm neu unterstellten. «Es entstand der Eindruck von ungleicher Behandlung und mein Ziel war es, hier mehr Balance hineinzubringen.»

Es braucht Raum für offene, ungezwungene und freie Reflexion

Das zweite grosse Problemfeld im Coaching betraf die persönlichen Wertesysteme von Hannes K., seine Ziele und seine Motivation. «Ich glaube, wenn man sich darüber im Klaren ist, was man erreichen möchte, wird man innerlich ruhiger und kann systematischer darauf hinarbeiten.» Diese sehr persönliche Dimension des Coachings fand seine Bedeutung durchaus auch im Bereich Mitarbeiterführung. «Indem mir der Coach mein Wertebild aufzeigte, machte er mir klar, dass nicht jeder meiner Mitarbeitenden dasselbe vertreten muss und trotzdem richtig und gut arbeiten kann. Zu akzeptieren und zu respektieren, dass es andere Möglichkeiten gibt, und dem Gegenüber mit Toleranz zu begegnen, war eine intensive Lernerfahrung im Coaching», sagt der Coachee.

Um diese Entwicklungen durchzumachen, brauche es symbolisch gesprochen einen Raum, in dem offen, ungezwungen und frei über persönliche Ansichten und Wertehaltungen reflektiert werden könne. Diesen Raum stellte für Hannes K. der externe Coach dar, der in keiner Weise mit der Bank verbunden ist. «Ich bin überzeugt, dass ich mit einem externen Coach tiefer gehen konnte, als ich es mit einem internen getan hätte», sagt der Bereichsleiter. «Mit ihm ist es auch möglich, über Lebenseinstellungen und -Ziele zu sprechen, die ausserhalb des Unternehmens liegen und trotzdem meine Arbeit beeinflussen können.»

Hannes K. wusste von Anfang an, dass ihm das Coaching für ein halbes Jahr von der Firma ermöglicht wurde. Das bedeutete, die festgelegten Ziele mussten innerhalb dieses Zeitraumes erreicht werden und die Entwicklung von K. sollte sichtbar, wenn nicht sogar messbar sein.

Fluktuation und Mitarbeiterfeedback als Messinstrumente

Häufig werde die Fluktuationsrate als deutlich messbares Indiz dafür genommen, wie erfolgreich ein Coaching sei, gerade wenn es um Personalführung gehe, sagt Hannes K. «Zwar haben wir eine geringere Fluktuation als früher, aber ich fände es gewagt, dies als eine direkte Folge meines Coachings zu betrachten. Dazu müsste das Coaching mindestens schon seit zwei Jahren abgeschlossen sein.» K. aber hat erst Mitte Mai abgeschlossen.

Um trotzdem einschätzen zu können, wie sein Führungsstil wahrgenommen wird, hat er aktiv ein Feedback von seinen Mitarbeitenden eingefordert. «Die Ergebnisse fielen sehr positiv aus», sagt der Bereichsleiter. Dennoch schränkt er ein: «Wirklich erhellend wird wohl der jährliche Bottom-up-Leistungsbeurteilungsprozess Ende Jahr sein. Erst dann werde ich anhand der Zeitspanne des Arbeitsbeginns in meiner neuen Funktion bis zur Beurteilung vergleichen können, ob und wie ich mich verbessert habe.»

Damit die Entwicklungen in den jeweiligen Fragestellungen jedoch nicht nur am Urteil der Mitarbeitenden sichtbar werden, wurde das Coaching stark strukturiert. Nach jeder Sitzung schrieb der Coachee ein Protokoll darüber, was er gelernt hatte und welche Punkte noch offen und in der nächsten Sitzung zu reflektieren waren. Ebenso bekam er von Coach «Hausaufgaben» in Form von Fachliteratur, die er studieren sollte, oder Fragestellungen, über die er nachdenken sollte.

«Der permanent kontrollierte Prozess hat meine Entwicklung für alle deutlich sichtbar gemacht.»

Auch für den Personalchef, der regelmässig mit dem Coach Rücksprache gehalten habe. «Zur Messung des Coachings zählt zudem eine Abschlussevaluation. Basierend auf dieser wird es noch ein Abschlussgespräch geben, bei dem auch der Personalchef und mein direkter Vorgesetzter anwesend sind.» Was genau bei dieser Evaluation gemacht wird und wie sich das Gespräch gestaltet, kann K. noch nicht beschreiben, da sie ihm erst noch bevorstehen.

Für Hannes K. ist aber auch ohne abschliessende Beurteilung bereits klar, was ihm das Coaching genützt hat. «Vorher war für mich die Leistungsorientierung entscheidend, heute sehe ich den Menschen im Mittelpunkt. Ich bin sicher, dass ich dadurch auch von meinen Mitarbeitenden anders wahrgenommen werde.» Die Sitzungen hätten ihm zudem geholfen, sich selber besser kennen zu lernen. «Ich habe innerlichen Halt bekommen und fühle mich nun sicherer im Kommunizieren und im Handeln.»

Cli.gs

Die Führungskraft in der Rolle des Coachs ist wieder in Mode gekommen. Möglicherweise hängt es damit zusammen, dass Kosten für Beratungsdienstleistungen eingespart werden sollten. Dieser Diskussionsbeitrag geht kritisch der Frage nach, worin sich professionelles Coaching vom Coaching durch die Führungskraft unterscheidet (ein Beitrag von: Eric Lippmann, HR Today).

Der Autor

Prof. Dr. Eric Lippmann leitet den Bereich «Supervision und Coaching» am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) Zürich und arbeitet als Trainer und Coach in verschiedenen Bereichen . Er ist auch Dozent an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW).

Im angloamerikanischen Raum steht Coaching für ein Führungsverständnis, in dem die Führungskraft die Mitarbeitenden anleitet, fördert, entwickelt, Probleme mit ihnen bespricht und sie berät. Obgleich selbst in den USA unterdessen Führungskräfte externe professionelle Berater in Anspruch nehmen, scheint der Begriff Coaching immer noch stark mit der Führungsrolle verbunden zu sein. Seit etwa Mitte der achtziger Jahre wurde dieses Verständnis von Coaching auch in Deutschland aufgegriffen. Allerdings ist es im deutschsprachigen Kulturkreis zu Recht umstritten, ob damit der Begriff des Coachings nicht zu unscharf und inflationär gebraucht wird. Selbst unter professionellen Coaches gibt es gegensätzliche Ansichten darüber, ob die Führungskraft coachen kann.

Ich bin der Ansicht, zur professionellen Führungstätigkeit gehört die Fähigkeit, verschiedene Gesprächsanlässe unterscheiden und entsprechend gestalten zu können (etwa Entwicklungs- oder Beratungsgespräch, Kritikgespräch, Problemlösungs- oder Massnahmegespräch, Beurteilungsgespräch, Konflikt- oder Schlechte-Nachrichten-Gespräch).

Eine Führungskraft ist nie neutral

Beratungsgespräche aus der Führungsrolle sind durchaus möglich, können aber nur vom Mitarbeitenden selber initiiert und angefordert werden, ganz im Gegensatz etwa zu Problemlösungs- oder Massnahmegesprächen. Hier werden die Grenzen zur professionellen Beratung deutlich:

Die Führungskraft hat immer auch eigene Interessen bzw. diejenigen der Organisation zu vertreten; deshalb kann sie nie neutral sein. Spätestens wenn die Führungskraft Teil des Problems zu sein scheint, geht es nicht mehr um Beratung oder Coaching, sondern eindeutig um Problem- oder gar Konfliktbearbeitung.

Selbst mit noch so guter Ausbildung der Führungskraft in Beratungsverhalten lässt sich das strukturell bedingte Dilemma zwischen Fördern und Fordern nie ganz aufheben. In der Hierarchie kann es keine herrschaftsfreie Kommunikation geben, die für wirkliches Beratungsgeschehen notwendig wäre. Wer sich beraten lässt, gibt viel von sich preis. Und da die Führungskraft die Rolle der Leistungsbewertung nie ganz ablegen kann, werden sich Mitarbeitende auch im Beratungsverlauf kontrolliert oder gar «taktisch» verhalten. Damit aber hat Beratung als kommunikatives Geschehen oft bereits ihren Sinn und Nutzen für den Beratenen verloren.

Die kritischen Unterschiede

Fazit: Beratungsgespräche durch die Führungskraft sind durchaus möglich, sie unterscheiden sich jedoch ganz deutlich von einem professionellen Coaching. Die wichtigsten kritischen Unterschiede seien deshalb hier aufgeführt, um die Bedenken nochmals zu untermauern:

• Die Führungsrolle ist nie neutral, sie beinhaltet auch eine Kontroll- und Beurteilungsfunktion – daraus ergibt sich die Gefahr von Rollenkonflikten.
• Die Rollenvorbelastung und das Beziehungsgefälle zu den Mitarbeitenden können nie aufgehoben werden.
• In einem professionellen Coaching ist die eigene vorgesetzte Person (oder die darüber liegenden Hierarchiestufe) fast immer auch ein Thema («Führung von unten»). Gerade dieser zentrale Aspekt der Rollengestaltung kann nicht in Form einer Beratung im Coaching durch die Führungskraft angegangen werden, schon gar nicht, wenn die Beziehung durch Konflikte belastet ist.
• Generell besteht der Nachteil der Voreingenommenheit oder der Betriebsblindheit bei Themen, die unmittelbar das eigene System betreffen, da die Führungskraft ja selber ein Teil davon ist.
• Die Gefahr, dass sich jemand im Beratungsgespräch mit der Führungskraft «taktisch» und bis zu einem gewissen Grad «bedeckt» verhält, ist zu gross, als dass professionelles Coaching möglich wäre.
• Persönliche und private Anliegen können kaum so frei thematisiert werden wie in einem neutralen Rahmen.
• Die vorgesetzte Person hat neben der Beratung aus der Führungsrolle auch noch viele andere Aufgaben; eine Spezialisierung auf Coaching ist gar nicht in dem Mass möglich und sinnvoll, wie dies ein professioneller Coach kann.
• Die Qualifikation von Führungskräften zum professionellen Coach müsste über einen längeren Zeitraum aufgebaut (Zusatzausbildung) und dann auch durch Supervision unterstützt werden. Die strukturell bedingte «Beziehungsfalle» lässt sich aber durch die beste Zusatzqualifikation nicht aufheben.
• Nur wenige Führungskräfte können die Coach-Rolle adäquat umsetzen. Denn viele zeichnen sich beispielsweise gerade dadurch aus, dass sie entscheidungsfreudig sind – eine Qualität, die dann aber in der Beratung auch hinderlich werden könnte. Oder sie laufen Gefahr, in der Beratung viele Ratschläge zu erteilen und damit die Mitarbeitenden eher noch abhängiger von sich zu machen.
• Andererseits kann die Aufforderung «Sei selbständig und eigenverantwortlich» zu einer «Sei-spontan-Paradoxie» führen. Im Kontext eines Coachings durch die Führung versetzt diese Art von Aufforderung den Empfänger in eine unhaltbare Situation, da er, um ihr nachzukommen, spontan sein müsste.
• Eine ähnlich gelagerte Gefahr lauert in der Versuchung für Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden unter dem Deckmantel eines Coachings dazu zu bringen, das (von sich aus) zu tun, was die Organisation will, dass sie es tun. Die noch listigere Form davon lautet: «Ich weiss, was gut und richtig ist, aber ich sage es dir nicht, sondern du musst es selber herausfinden!»
• Ein professioneller Coach lässt sich im Gegensatz zur eigenen Führungskraft wieder leicht «abschütteln», wenn einem die Beratung genügt oder auch im Gegenteil gar nicht zusagt.

Sie suchen eine kompetente Coaching Dienstleistung, die Sie bei Ihren Führungsaufgaben begleitet? Mit dieser Link kommen Sie schnell zum Ziel.

Cli.gs

Das Ziel der Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) ist die rasche und dauerhafte Integration von gemeldeten Stellensuchenden in den Arbeitsmarkt. Doch längst nicht allen Stellensuchenden gelingt dies: Rund die Hälfte aller Personen (49,6 Prozent), die sich im Jahr 2008 stellensuchend gemeldet haben, sind nicht zum ersten Mal arbeitslos. Dieser hohe Anteil erstaunt und hat die Arbeitsmarktbehörden von zwölf Kantonen bewogen, die Thematik der wiederholten Arbeitslosigkeit im Rahmen von AMOSA vertieft zu analysieren (ein Beitrag von: Angelo Wetli, swissstaffing).

Jugendliche sind öfters mehrmals arbeitslos Die Resultate zeigen, dass das Risiko, erneut stellensuchend zu werden, mit zunehmendem Alter abnimmt: Je älter Stellensuchende bei ihrer Anmeldung auf einem RAV sind, umso geringer ist das Risiko.

Die 15- bis 24-jährigen Stellensuchenden weisen ein deutlich überdurchschnittliches Risiko auf, erneut stellensuchend zu werden. Vertiefende Analysen relativieren dieses Bild und zeigen, dass mit zunehmendem Alter negative «Begleiterscheinungen» immer stärker werden. So nimmt die Dauer der Stellensuche mit steigendem Alter ebenso zu wie die Häufigkeit der Erfahrungen mit Langzeitarbeitslosigkeit. Bei wiederholt Stellensuchenden ab 30 Jahren ist ein zunehmender Verlust der beruflichen Stellung (Funktionsstufe) sowie des versicherten Verdienstes zu beobachten. Jüngere wiederholt Stellensuchende hingegen weisen hinsichtlich Funktionsstufen und Verdienst eine vergleichsweise positive Entwicklung auf. Die Dynamik der Stellensuchenden im Arbeitsmarkt lässt mit zunehmendem Alter nach: Jüngere Stellensuchende wechseln häufiger den Beruf und wählen dabei fremdere Tätigkeitsfelder; zudem sind sie geografisch mobiler. Dies sind alles Hinweise darauf, dass wiederholte Arbeitslosigkeit bei jungen Stellensuchenden häufig Ausdruck von friktioneller Arbeitslosigkeit ist, welche beim Wechsel von einer Arbeitsstelle zu einer anderen entsteht.

Schlecht ausgebildete Arbeitslose sind besonders betroffen

Zwischen dem Bildungsniveau und dem Risiko, wiederholt stellensuchend zu werden, besteht ein deutlicher Zusammenhang: Je höher der Ausbildungsabschluss und die Qualifikation, umso geringer ist das Risiko, wiederholt stellensuchend zu werden. Personen mit einem Hochschulabschluss weisen ein klar unterdurchschnittliches Risiko von 31% auf. Personen mit einer Anlehre hingegen haben ein deutlich höheres Risiko von 53 %. Dennoch zeigt eine Befragung von Arbeitsmarktexperten, dass wiederholt Stellensuchende mit geringem Bildungsniveau bessere Anstellungschancen für eine neue Arbeitsstelle haben. Dies kann durch eine unterschiedliche Attribution von Ursachen erklärt werden: Bei besser ausgebildeten Kaderleuten wird eher vermutet, dass tieferliegende Probleme wie beispielsweise ein Mangel an Sozialkompetenzen oder ungenügendes Fachwissen Ursachen für eine wiederholte Stellensuche sind.

Grosse Diskrepanz zwischen der Eigen- und der Fremdwahrnehmung

Eine Befragung der wichtigsten Akteure im Arbeitsmarkt offenbart, dass die Ursachen von wiederholter Arbeitslosigkeit ganz unterschiedlich wahrgenommen werden. Betroffene (Selbstbild) betrachten geringe Motivation für die Arbeit und geringe Arbeitsleistung nicht als Hauptursache wiederholter Arbeitslosigkeit, während die anderen Akteure diesem Aspekt grosses Gewicht geben. Die Betroffenen sowie in geringerem Masse ihre persönlichen RAV-Personalberatenden (Fremdbild) erklären sich wiederholte Arbeitslosigkeit in erster Linie über fehlende Aus- und Weiterbildung. Physische und psychische Belastungen sind weitere wichtige Ursachen für wiederholte Arbeitslosigkeit. Dieser Ansicht sind insbesondere Personalberatende, Anbieter arbeitsmarktlicher Massnahmen sowie die Betroffenen selber. Besonders auffallend ist die grosse Diskrepanz zwischen den Einschätzungen der Betroffenen und denjenigen der Arbeitgebenden.

Dies zeigt, dass die Akteure des Arbeitsmarktes das Phänomen der wiederholten Arbeitslosigkeit ganz unterschiedlich wahrnehmen.

Die Saison hat einen Einfluss auf die Anzahl der Anmeldungen

Die Anmeldungen wiederholt Stellensuchender unterliegen saisonalen Schwankungen. Die meisten Anmeldungen werden in den Wintermonaten November, Januar und etwas weniger ausgeprägt im Dezember registriert. Von Mai bis August sind die Anmeldezahlen deutlich unterdurchschnittlich. Viele Praktiker erklären die hohen Wiederanmelderaten von Stellensuchenden durch die Saisonalität in einzelnen Branchen. In der Tat ist es so, dass die Stellensuchenden aus einzelnen Branchen (Gastgewerbe, Personalverleih, Baugewerbe) ein erhöhtes Risiko wiederholter Arbeitslosigkeit haben und stärker saisonal geprägte Anmeldemuster aufweisen. Es gibt aber auch Branchen (Gesundheits- und Sozialwesen, Unterrichtswesen, Handels- und Reparaturgewerbe), in welchen die Neuanmeldungen (Stellensuchende, die sich zum ersten Mal anmelden) stärker saisonal geprägt sind als die Wiederanmeldungen. Saisonalität ist also kein Phänomen, das ausschliesslich wiederholte Arbeitslosigkeit betrifft.

Die Massnahmen werden vom RAV individuell abgeklärt

Aus einer Befragung von Vertretern der Arbeitsmarktakteure der AMOSA-Kantone wird deutlich, dass keine übergeordneten Richtlinien für den Umgang der RAV mit wiederholt Stellensuchenden bestehen. In der Regel ist die Vorgehensweise individuell, die RAV-Personalberatenden entscheiden im direkten Gespräch mit den Betroffenen, wie im Einzelfall vorzugehen ist. Im Rahmen des Projektes wurde der Handlungsbedarf für einen effizienteren Umgang mit wiederholter Arbeitslosigkeit eruiert. Daraus resultierten schliesslich Massnahmen, die nun von den Arbeitsmarktbehörden umgesetzt werden. Diese zielen darauf ab, die Triage auf den RAV zu verbessern und eine genauere, zielorientiertere Abklärung individueller Ursachen vorzunehmen. Ebenso werden arbeitsmarktliche Massnahmen vermehrt mittels Einzelcoaching auf diese Zielgruppe ausgerichtet. Weitere Massnahmen zielen darauf ab, die Vernetzung und Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Akteuren des Arbeitsmarktes zu verbessern. Ebenso werden Vermittlungsstrategien optimiert und die Nachhaltigkeit der Reintegration auch nach einem Stellenantritt sichergestellt. Schliesslich werden personenspezifische Defizite der Arbeitsmarktfähigkeit angegangen.