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Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen (ein Beitrag von: Stuart D.G. Robinson; HR Today).

Der Begriff Deep Culture steht für die verborgene Kulturebene und wird für diejenigen Bestimmungsfaktoren verwendet, welche den Verhaltensgewohnheiten, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundregeln der Mitglieder einer Gruppe zugrunde liegen. Diese Bestimmungsfaktoren verschaffen der Gruppe ihren sozialen Zusammenhalt und ihre Identität. Die angewandte Deep Culture bezieht sich auf die Verwendung von Instrumenten, welche diese Bestimmungsfaktoren beschreiben. Die Instrumente werden dazu verwendet, Unternehmens- und Abteilungskulturen sowie firmeninterne ethische Kodizes zu bilden. Sie kommen sowohl bei Kulturwandel als auch beim intrinsischen Kulturalignment zur Anwendung, das heisst, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Elemente einer Unternehmenskultur oder eines ethischen Kodexes untereinander kompatibel sind. Auch beim extrinsischen Kulturalignment, also bei der Frage, ob die Elemente mit der Kultur der lokalen Märkte oder Tochtergesellschaften kompatibel sind, werden diese Instrumente gebraucht; ebenso bei kulturellen Assessments, bei der Analyse und der Auflösung von interkulturellen Konflikten.

Deep Culture liegt unter anderem auch Vertrauen zugrunde. Nationale und multinationale Organisationen verwenden diesen Begriff und andere wie Respekt, Toleranz, Commitment, Transparenz in ihren Leitbildern aber häufig ohne die vertieften Reflexionsmöglichkeiten, welche die angewandte Deep Culture vermitteln kann, mit einzubeziehen.

Deep-Culture-Dimensionen

Zunächst ist es wichtig, nachzuvollziehen, wie die Deep Culture mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt. Zu den wichtigsten Bestimmungsfaktoren hinter den Verhaltensmustern, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundhaltungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern in einer Organisation gehören die folgenden Parameter oder so genannten Deep-Culture-Dimensionen:

1. Wie viel Ermächtigung, Raum für Initiative, Matrixcharakter oder hierarchische Autorität liegt im Unternehmen vor?
2. Wie und mit wie viel Transparenz werden Informationen wann an wen und mit welchen Motiven weitergegeben?
3. Wie ist der Stellenwert von Flexibilität, Risikobereitschaft, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Vorsichtsmassnahmen bzw.  Zukunftsszenarienentwicklung?
4. Wie viel Wert wird auf Eigenverantwortung, individuelle Meinungsbildung, Kompromissfähigkeit, Gruppenloyalität bzw. Konsensentscheidungen gelegt?
5. Wie wichtig sind Proaktivität, materielle Errungenschaften, finanzieller Erfolg, Work-Life Balance bzw. Umweltbewusstsein?
6. Wie streng oder flexibel werden Unternehmensprinzipien und operationelle Abläufe gehandhabt?
7. Welcher Grad an empirischer Anwendung, Strukturierung, Spezialistentum oder ganzheitlicher Betrachtung gilt im Unternehmen?

In der angewandten Deep Culture werden solche Deep-Culture–Dimensionen als Messinstrumente für die Analyse, Gestaltung und das Alignment von Unternehmenskulturen verwendet.

Die Automobil- und die Finanzindustrie beispielsweise sind gegenwärtig mit einem einschneidenden Wertewandel konfrontiert, insbesondere in den entwickelten Märkten. Die angewandte Deep Culture ist hierbei ein unentbehrliches Instrument, um einen Turn- around auf einer fundamentalen Ebene herbeizuführen.

Vertrauen ist relativ

Beim Bereich Vertrauen sind mehrere der genannten Dimensionen im Spiel. Vertrauen besteht in vielen Kulturen darin, Informationen stets in aller Ausführlichkeit an den nächsten hierarchischen Vorgesetzten oder an den Unternehmensinhaber zu melden.

In anderen Kulturen könnte dasselbe Verhalten einen irreparablen Bruch eines Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Angestellten herbeiführen.

Der völlig transparente Umgang mit Informationen aller Art könnte in anderen Unternehmungen die Grundlage für das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden schaffen. In anderen Organisationen erhält nur derjenige das Vertrauen der Vorgesetzten, der es versteht, Informationen selektiv unter genau definierten Umständen zu vermitteln. In einigen geniesst derjenige Vertrauen, der seine Erfolge, seine Flexibilität und seine Initiative offen zum Ausdruck bringt; in wieder anderen weckt solches Verhalten grosses Misstrauen und die Motive werden ernsthaft in Frage gestellt.

Dies bedeutet, dass in multikulturellen Organisationen, Partnerschaften und Allianzen Vertrauen je nach Kultur so unterschiedlich definiert wird, dass es wenig Sinn macht, diesen Begriff universell zu verwenden.

Und es macht noch weniger Sinn, Beziehungen auf der Basis der jeweiligen eigenen Definition aufzubauen. Anwälte, Schiedsrichter und Vermittler werden täglich mit Parteien konfrontiert, die – nicht ganz überraschend – das Vertrauen ineinander verloren haben.

Genau wie im Falle von Vertrauen beruhen Konzepte wie Respekt, Toleranz und Ethik auf unterschiedlichen, von den zugrunde liegenden Deep Cultures abhängigen Definitionen. Interessanterweise müssen die Deep Cultures aus analytischer Sicht nicht zwangsläufig allzu weit auseinander liegen, wenn Misstrauen oder Konflikte bestehen. Je ähnlicher zwei Kulturen sind, desto mehr geht man davon aus, dass die Erwartungen gegenseitig erfüllt werden; die Frustration und Konflikte sind dann umso heftiger, wenn dies nicht der Fall ist.

Nichtkulturell bedingte Merkmale

Im Alltag wird das Phänomen der Deep Culture noch angereichert durch Wechselwirkungen mit den nichtkulturellen Phänomenen.

Das Verhalten eines Menschen wird nicht nur durch seine Kultur, sondern auch durch seine Denkpräferenzen und seine Persönlichkeitsstruktur bedingt – nämlich durch die Verhaltensmuster, welche innerhalb derselben Kultur von Person zu Person verschieden sind und welche einen direkten Einfluss auf die Dynamik ihrer zwischenmenschlichen Interaktionen haben.

Demzufolge muss bei einer Konfliktanalyse oder bei Assessments festgestellt werden, welche Verhaltensmerkmale kulturell bedingt sind und welche nicht. Dies ist sowohl bei Konflikten von grundlegender Bedeutung, um die richtigen Ursachen und die richtigen Lösungen zu finden, als auch bei Assessments, um eine Person im richtigen organisatorischen Umfeld zu platzieren. Wie bei den Deep-Culture-Dimensionen gibt es diverse Instrumente, um zwischen den primären Denkpräferenzen und der Persönlichkeitsstruktur zu unterscheiden. Wesentlich ist, die Dynamik, die aus der Interaktion zwischen den drei Phänomenen entsteht, zu verstehen und darzulegen.

Es gibt einen weiteren Grund, die kulturellen von den nichtkulturellen Faktoren zu trennen: Die Denkpräferenzen und die Persönlichkeitsstruktur einer Person sind grösstenteils unveränderbar; ihre Kultur jedoch bleibt formbar und ergänzbar. Die Deep-Culture-Ebene ist der Ort, wo Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktlösungen wirklich stattfinden können; es ist die Ebene, wo eine Kompensation für Persönlichkeitsmerkmale, die praktisch unabänderbar sind, möglich ist.

Durch die angewandte Deep Culture kann das kulturelle Coaching und Alignment von Personen, Beziehungen und Organisationen, die willens sind, viel effektiver ausgestaltet werden als bei vielen anderen Ansätzen.

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Alles ist Coaching, jeder ein Coach – diese inflationäre Verwendung der Begriffe ist der Weiterentwicklung der Coaching-Branche nicht eben zuträglich. Einen Weg aus dem Wildwuchs heraus könnte das Evidence-Based-Konzept weisen, das beispielsweise in der Psychotherapie weit verbreit ist (ein Beitrag von: Hansjörg Künzli, HR Today).

Von Beratungsdienstleistungen fordert man heute etwas, das sich kurz mit WWW und U umschreiben lässt. Die drei Ws stehen für Wirtschaftlichkeit, Wirksamkeit und Wissenschaftlichkeit, das U für die Unbedenklichkeit. Wirkt Coaching? Und wenn es wirkt, stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis? Weiss man, warum, wann, in welchem Kontext und wie es bei welchen Personen wirkt? Und, last but not least, die Unbedenklichkeit: Wenn etwas wirkt, kann es auch schaden. Dauernde Abhängigkeit des Kunden vom Coach kann kaum ein erwünschtes Ergebnis sein.

Zunächst eine schlechte Nachricht. Wenn Coaching ein Medikament wäre, müsste es sofort vom Markt genommen werden. Es gibt bis zum heutigen Datum keine Wirksamkeitsstudie zu Coaching, die den Anforderungen der Medikamentenforschung auch nur näherungsweise genügen würde. Und, Hand aufs Herz, wer würde ein Medikament kaufen, dessen Wirkung nicht untersucht wurde?

Systematische Recherche, Analyse und Bewertung

Gott sei Dank ist Coaching kein Medikament. Man stelle sich eine Coaching-Doppelblind-Studie vor, wie sie in der Medikamentenforschung üblich ist: Weder der Coach noch der Coachee wissen, ob es sich bei der Beratung um Coaching handelt oder nicht. Eine absurde Vorstellung. Zudem gibt es keine Belege, die auf Unwirksamkeit oder gar generelle Schädlichkeit von Coaching hinweisen. Mehr als 20 Studien (vgl. Künzli 2006) zeigen: Coaching scheint zu wirken. Und dies auf den vielfältigsten Ebenen. Führungskräfte verbessern ihre Kompetenzen, erhöhen ihre Reflexionsfähigkeit, verändern ihr Be­zie­hungs­­ver­halten, finden zu angemessener Work-Life Balance, fühlen sich entlastet und verhelfen ihren Organisationen zu mehr Erfolg.

Es bleibt aber ein Wermutstropfen: Keine dieser Studien erreicht die oberste Qualitätsstufe der so genannten Evidence-Based-Forschung. Der Begriff stammt aus der Medizin: Evidence Based Medicine (EBM) bezeichnet einen Best-Practice-Ansatz, welcher sich auf eine systematische Recherche, Analyse und Bewertung von Belegen stützt, die für oder gegen die Wirksamkeit einer Behandlung sprechen.

Im engeren Sinne umfasst das Evidence-Based-Konzept verschiedene Qualitätsstufen, wobei Stufe I für den höchsten Evidenzgrad steht. Die höchste Qualitätsstufe erreichen nach herkömmlicher Sicht nur so genannte randomisierte Kontrollgruppenuntersuchun­gen (RCT, randomized control trials). Die ­Klienten werden zufällig auf eine Kontrollgruppe ohne Coaching und eine Versuchsgruppe mit Coaching verteilt. Nur so lässt sich eine Wirkung kausal auf die Behandlung zurückführen. Auf der tiefsten Stufe sind Einzelfallstudien und Aussagen von Experten angesiedelt. Das klassische Modell der EBM wurde zu Recht als zu praxisfern (beispielsweise durch das Doppelblind-Krite­rium) und zu stark an der Medikamentenforschung orientiert kritisiert. Aber auch ge­messen an neuen, dem Gegenstand besser angemessenen Konzeptionen des EB-Modells (Leichsenring & Rüger 2004) erreichen erst vereinzelte Coaching-Studien (Greif, 2008) die höchste Stufe.

Ein freundliches Nebeneinander von Forschung und Praxis

Unter einer erweiterten Perspektive bedeutet evidenzgestütztes Coaching die Ausrichtung der Praxis auf das beste momentan verfügbare Wissen. Wobei das beste momentan verfügbare Wissen als Koproduktion aus dem Zusammenspiel zwischen Praxis und Forschung zustande kommt (Grant 2005). Die Delegation der Wissensproduktion an rein akademische Institutionen kann und darf ­damit nicht gemeint sein, ebenso wenig wie die Einengung der Methodik auf randomi­sierte Studien. Forschung soll nicht als wahrheitsprüfende Instanz, sondern als zusätzliche Reflexionsebene verstanden werden. Forschung und Praxis sind Umwelten für sich, welche sich im besten Fall gegenseitig befruchten. Momentan ist eher ein freundliches Nebeneinander zu verzeichnen. Aus Sicht von Coaches und deren Kunden, die gute Erfahrungen mit Coaching gemacht haben, mag der Bedarf nach einer evidenzgestützten Dienstleistung nicht dringend sein.

In Zeiten aber, in denen Kunden schon für einfachste Produkte Herkunftsnachweise, Inhaltsangaben und Unbedenklichkeitserklärungen verlangen, wird die Frage nach der Effizienz und Effektivität von Coaching zunehmend aktuell. Bis die Butter beim Konsumenten landet, hat sie vielfache Kontrollmechanismen durchlaufen. Unter dem Label Coaching hingegen kann jeder anbieten, was er will.

In der Forderung nach Kontroll­mechanismen liegt eine Chance

Sich in diesem Dschungel zu orientieren, ist für den einzelnen Verbraucher unmöglich. Coaching ist ein sensibler Bereich mit Themen wie Persönlichkeitsentwicklung und Gesundheitsprävention. Es erscheint zynisch, sich gerade hier auf Marktmechanismen zu verlassen, die die Spreu vom Weizen trennen. Die Übertragung dieses Gedankens auf den Medikamentenmarkt möchte man sich lieber nicht ausmalen. Hochflexible und komplexe Märkte brauchen Kontrollmechanismen im Dienste des Verbraucherschutzes. Verbraucherschutz ist aber auch Anbieterschutz. Langfristig werden auch Coaches davon profitieren, wenn sie eine Dienstleistung anbieten, für die sie Belege beibringen können, welche über individuelle Bekenntnisse zur Nützlichkeit hinausgehen.

Coaching ist den Kinderschuhen entwachsen. Die Zeiten der Gurus sind vorbei.

Es sind nicht mehr Personen, die den Begriff Coaching nach Belieben definieren können. Coaching ist zu einer normalen Dienstleistung geworden, die in immer grösseren Mengen nachgefragt wird. Die Forderung nach Kontrollmechanismen darf daher als Zeichen einer «erwachsenen» Dienstleistung gewertet werden. Grosse Unternehmen haben dies bereits erkannt und werden heute schon selbst aktiv. Für psychologische Tests von externen Anbietern beispielsweise verlangen sie, dass sie gewisse Mindestanforderungen hinsichtlich Zweckmässigkeit und Zuverlässigkeit erfüllen. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Kriterien auch auf das Coaching angewendet werden.

Was die Zukunft von Coaching anbelangt, sind nun Ausbildungsinstitute, Verbände, Praktizierende, Verantwortliche für die Personalentwicklung und Forschende gemeinsam gefordert, das Heft in die Hand zu nehmen und qualitativ hochstehende Evidenz für ihre Dienstleistung beizubringen. Welches die Beiträge der einzelnen Beteiligten sein könnten, soll nun kurz umrissen werden.

Forschung

• Was Coaching bewirkt, was es nicht bewirkt und warum es wirkt, ist beschreibbar. Es braucht manchmal die Wunderfrage, aber ­sicher kein Wunder, um Wirkungen zu erzeugen. Hier gibt es noch einiges zu tun
• Coaching ist keine medizinische Intervention. Dementsprechend hat das medizinische Modell der Wirksamkeitsforschung keine Gültigkeit. Ein Vorschlag für hochwertige ­Studien nichtklinischer Art ist vorhanden (vgl. Leichsenring & Rüger 2004)
• Die Coaching-Forschung hat die Theorien aus verwandten Gebieten wie der Allgemeinen Psychologie und der Klinischen Psycho­logie noch wenig zur Kenntnis genommen. Hier kann sich die Coachingforschung wichtige Anregungen holen
• Die Coaching-Welt gleicht mit ihrer Vielfalt einem Feuchtbiotop. Forschung braucht aber möglichst einheitliche Gegenstände. Vielfalt ist ein Wert für sich und soll nicht durch die Ansprüche der Forschung zerstört werden. Die Forschung muss Wege finden, sich dieser Vielfalt anzupassen.

Gute Coaching-Forschung ist zudem multimodal ausgerichtet. Sie

• ist theorieverankert
• multiperspektivisch (Klient, Coach, Vorgesetzter, Mitarbeitender etc.)
• berücksichtigt die Zeitabhängigkeit von Wirkungen (kurz-, mittel- und langfristig)
• benutzt Indikatoren des Verhaltens und des Erleben,
• nimmt auf die verschiedenen Formen und Ausprägungen von Coaching Rücksicht
• vergisst den Kontext nicht (das Unternehmensklima spielt eine Rolle)
• berücksichtigt ökonomische Aspekte (Preis-Leistungs-Verhältnis)

Es leuchtet ein, dass kein einzelnes Forschungsprojekt all diesen Anforderungen gerecht werden kann. Um diese Ansprüche einzulösen, braucht es nicht einzelne Studien, sondern internationale Programme und Ko­operationen mit einer langfristigen Perspektive. Einzelne Institute mit ihrer primär an einzelne Personen und Standorte gebundenen Forschung können dies nicht leisten.

Ausbildungsinstitute

Aus der Psychotherapieforschung ist bekannt, dass die Diskussion zur Unter- oder Überlegenheit einer Schule oder Methode hinfällig ist. Die Unterschiede in den Wirkungen sind gering. Es gilt das Dodo-Verdikt: Alle haben gewonnen. In Zukunft wichtig sein werden aber folgende Punkte:

• transparentes Curriculum mit offen gelegten Bezügen zu den dahinter stehenden Theorien und Annahmen
• Kompetenzmodelle mit erforderlichen Eingangskompetenzen und zu erreichenden Zielkompetenzen
• Coaching ist eine psychologische Dienst­leistung. Entsprechend sind Erkenntnisse aus diesem Gebiet in das Curriculum aufzunehmen. Gleiches gilt für verwandte Gebiete wie Neurowissenschaften, Pädagogik, Soziologie etc.
• Ausbildungen sollten eine gewisse Mindestdauer umfassen. Drei Mal vier Tage Coaching-Seminar mag gute Einblicke in die Thematik verschaffen und für Personen mit sehr viel Vorerfahrung, z.B. Psychotherapeuten, ausreichen. Für eine ernst zu nehmende Grundausbildung in Coaching hingegen reicht es nicht
• Die Zeiten der völlig unabhängig agierenden Ausbildungsinstitute sind vorbei. Zu fordern sind partnerschaftliche Assoziationen mit Hochschulen für gemeinsame Forschungen und Entwicklungen. Wobei hier der Wissenstransfer keineswegs als Einbahnstrasse gedacht ist. Es kann nicht ­schaden, wenn das Hochschulpersonal ab und an einen richtigen Coach und dessen Kunden erlebt
• Zertifizierungen der Ausbildungsinstitute sind anzustreben

Verbände

Die Verbände können vor allem auf der Ebene der Strukturqualität von Coaching eine wichtige Rolle übernehmen und förderliche Rahmenbedingen schaffen. Möglich Aufgaben könnten sein:

• Weiterbildungsrichtlinien
• Ausbildungsrichtlinien
• Information der Nachfrager – was ist ­Coaching und was ist es nicht?
• Aufnahmerichtlinien mit Mindest­anforderungen
• internationaler und nationaler Austausch
• Förderung der Forschung
• Beschaffen von Marktdaten
• Ethik-Richtlinien

Praktizierende und Kunden

Eine Schlüsselrolle kommt den heute praktizierenden Coaches zu. Coaching geschieht hinter geschlossenen ­Türen. Ihr Beitrag wird es sein, diese Türen ein wenig zu öffnen und Forschungen zu ermöglichen. Die vornehmste Rolle in diesem Spiel kommt den Kunden zu: Ihnen ist es überlassen, den besten Angeboten die Gunst zu schenken.

Zum Abschluss die Frage: Warum das Be­mühen um ein Evidence-Based-Coaching? Mit Coaching lässt sich doch hier und heute gutes Geld verdienen. Und es ist der Lauf der Welt, dass auch Gutes verschwindet, wenn es seine Zeit gehabt hat. Aber, und das ist eine Antwort: Um das Coaching wäre es schade. Es ­bietet Reflexions-, Wachstums- und Entlastungsmöglichkeiten für Menschen, die sich in einem zunehmend dynamischen und belastenden Umfeld bewegen. Sogar auf die Gefahr hin, dass der Begriff Coaching in naher Zukunft durch inflationäre Verwendung dis­kreditiert wird und sich auflöst, lohnt sich die Beschäftigung mit dem Thema.

Der Begriff Coaching mag verschwinden. coachingähnliche Beratungsformate für Menschen in Unternehmen werden bleiben. Doch so weit ist es noch nicht. Coaching ist ein gut eingeführtes Label. Tragen wir ihm Sorge, dass es uns auch in Zukunft noch viel Freude bereitet.

Führung lediglich als Einflussnahme von oben nach unten zu betrachten, reicht heute nicht mehr aus. Denn die Wirkung von vertikaler Führung kann durch die so genannte laterale Führung innerhalb von Teams neutralisiert oder gar ins Gegenteil verkehrt werden. Das Zusammenspiel in Teams steht deshalb auf der Forschungsagenda ganz oben (ein Beitrag von: Udo Konradt, HR Today).

Personalführung ist und bleibt ein heterogenes und weitläufiges Arbeitsfeld, in dem sich kaum einheitliche Richtungen identifizieren lassen, die zugleich das Gesamtfeld charakterisieren können. Die Suche nach einer Antwort auf die Frage, was Personalführung zukünftig ausmacht, erscheint daher wenig aussichtsreich. Allerdings zeigen sich gegenwärtig einige dynamische Themenfelder in der Personalführung, die wesentlich von der Globalisierung und der damit einhergehenden internationalen Arbeitsteilung und Technologisierung von Arbeit geprägt sind. Sie betreffen computerunterstützte Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie die damit verbundenen Aspekte der Diversität interkultureller Zusammenarbeit. Sie beziehen sich ferner auf netzwerkorientierte Organisationskonzepte mit einer grösseren Offenheit, lateraler Kommunikation und einem geringeren Formalisierungsgrad, die Weick (1976) als «Lose gekoppelte Systeme» bezeichnet. Aktuelle Fallstudien zum Diversity Management (Köppel & Sandner, 2008) und zum Management virtueller Kooperationen (Konradt & Köppel, 2008) illustrieren nicht nur die grossen Herausforderungen, vor denen Unternehmen in globalen Kontexten stehen, sondern skizzieren auch konkrete Lösungen. Betrachtet man die Lösungsansätze jedoch insgesamt, so sind sie sehr verschieden.

Vertikale Führung kann effektiv sein – aber nicht in allen Fällen

Auch die Entwicklungen im Bereich der Führungsforschung zeigen eine grosse Vielfalt von Ansätzen und Modellen. Dessen ungeachtet sind einzelne Schwerpunkte zu erkennen, die in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen haben. Ein erster Schwerpunkt liegt auf der bisher dominanten Sicht von Führung als vertikaler Form der Einflussnahme einer legitimierten Führungskraft. Zwar wird nicht in Frage gestellt, dass über verschiedene Anwendungsbedingungen hinweg die Führungskraft durch transaktionale Führung das Commitment und die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflussen kann und vertikale Führung erfolgversprechend ist. Auch charismatische Führung, als eine besonders ausgeprägte Form vertikaler Führung, erweist sich unter bestimmten Bedingungen als hoch effektiv. Diese Sichtweise ist jedoch oft für ein Verständnis der tatsächlichen Wirkungszusammenhänge zu eng, da weitere, ergänzende Akteure ausser Acht gelassen werden. Als eine wesentliche Gruppe von Akteuren werden Kolleginnen und Kollegen angesehen, die untereinander laterale Führung ausüben (Pearce & Conger, 2003). Je nach Ausprägung kann dadurch die Wirkung der vertikalen Führung verstärkt, neutralisiert oder in das Gegenteil umgekehrt werden.

Eine zweite Entwicklung ergibt sich gewissermassen aus der ersten, wenn auch nicht zwingend.

Aufgrund der wachsenden Komplexität der Aufträge und der notwendigen Spezialisierung der Facharbeiter hat sich zumindest im Bereich der Facharbeit und qualifizierter Dienstleistungen die Gruppenarbeit als grundlegende Form der Zusammenarbeit durchgesetzt.

Die neuere Führungsforschung trägt deshalb Modelle und Befunde dazu bei, Führung in Teams zu verstehen (Day, Gronn & Salas, 2006). Der Vorteil einer Teamführung liegt nicht nur darin, dass das Zusammenspiel von vertikaler und lateraler Führung betrachtet werden kann und damit ein vollständigeres Bild der Wirkungszusammenhänge gegeben werden kann. Auch kann der Einfluss von Merkmalen wie Grösse, Zusammensetzung und Homogenität von Teams auf das Verhalten und Erleben einzelner Teammitglieder sowie deren Wechselspiel verstanden werden.

Qualität der Kommunikation verflacht unter Einsatz von Telemedien

Vertikale und laterale Führung sind Formen personalisierter Führung und setzen einen sozialen Austausch voraus, wozu Begegnungssituationen geschaffen werden müssen. Unter virtueller Zusammenarbeit ist diese grundlegende Voraussetzung hingegen weit seltener gegeben (Konradt & Hertel, 2007). Empirische Befunde und praktische Erfahrungen in Zusammenhang mit virtueller Kooperation («E-Leadership») zeigen, dass die Kommunikationsdichte abnimmt und nicht selten auch die Qualität der Kommunikation unter Einsatz von Telemedien verflacht. Daraus können sich Gefahren für den Aufbau von Verpflichtungen gegenüber dem gemeinsamen Ziel, der Bildung und Stärkung von interpersonalem Vertrauen sowie des Verlusts der Bindung an das Unternehmen ergeben.

Wodurch dieses Führungsvakuum füllen? Jüngste Ansätze beziehen hierzu Formen der Strukturellen Führung mit ein. Strukturelle Führung beschreibt eine Form der situativen Führung, bei der eine indirekte Beeinflussung des Mitarbeiters mittels organisationaler Substitute und situativer Kontingenzen (z.B. Belohnungs- und Anreizsysteme) erfolgt. Das Drei-Faktoren-Modell der verteilten Führung nimmt diesen Gedanken auf und trifft Vorhersagen auf der Basis der gleichzeitigen Wirkung von vertikaler, lateraler und struktureller Führung (vgl. Hoch, Andressen & Konradt, 2007).

Ein zusätzliches Forschungsfeld von aktueller Bedeutung betrifft die Selbstführung. Selbstführung bezeichnet einen Prozess der Selbstbeeinflussung, den das Individuum selbst ausübt, um die für die Leistung notwendige Motivation und Selbstinstruktion zu erlangen. Aufgrund der erhöhten Autonomie und der Eigenverantwortlichkeit in ortsverteilten Kontexten wird der Selbstführung auch in virtuellen Arbeitsstrukturen eine Bedeutung zugeschrieben. Wenngleich bisher kaum Bezüge der Selbstführung zur klassischen Führungsforschung existieren, ist die Beziehung evident. In verteilten und bereicherten Arbeitsstrukturen muss der Beitrag der einzelnen Mitglieder grösser sein, um den abnehmenden Anteil der vertikalen und lateralen Führung zu kompensieren. Befunde belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung und Leistung bzw. Commitment (Neck & Houghton, 2006).

Welche Konsequenzen ergeben sich im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen in der Führungspraxis?

• Führungskräfte müssen sich zunehmend auf verteilt arbeitende Teammitglieder einstellen, die über diverse kulturelle, ethnische und fachliche Hintergründe verfügen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte sicher im Umgang mit Medien sind, die Wirkung verschiedener Medien abschätzen können und über angepasste Techniken des Konfliktmanagements verfügen
• Integrierte Modelle der Führung, die eine grössere Bandbreite von unterschiedlichen Führungstechniken beschreiben, legen nahe, (a) Informationen gerecht und fair zu verteilen und angemessene Anreiz- und Belohnungssysteme aufzubauen (strukturelle Führung), (b) den Austausch und das Feedback im Team zu fördern, sodass Prozesse weiter optimiert und Prozessverluste verhindert werden (laterale Führung), sowie (c) die Kommunikation in Einzel- und Gruppentreffen durch Einzelgespräche, Coaching und Workshops aufrechtzuerhalten (vertikale Führung)
• Trotz der erschwerten Bedingungen einer direkten Einflussnahme einer Führungskraft auf die Mitarbeiter unter räumlicher Verteiltheit bleibt vertikale Führung unverzichtbarer Bestandteil virtueller Kooperationen, insbesondere in den Phasen des Teamaufbaus und der Optimierung der Zusammenarbeit (Konfliktmanagement)
• Mitarbeiter sollten verhaltensbezogene und kognitive Strategien der Selbstführung erwerben und zur Anwendung motiviert werden, um erfolgreich unter erhöhter Autonomie und Eigenverantwortlichkeit im virtuellen Kontext zu agieren
• Da Führung verteilt auf unterschiedliche Instanzen und Ebenen innerhalb von Organisationen stattfindet, ist die Schnittstelle zwischen Linien- und Mittelmanagement stärker als bisher zu betrachten. Linienmanager müssen darauf achten, dass die Techniken struktureller Führung bereitgestellt werden, die ihnen

Wirkung der Führungsfunktion hängt vom Aufgabenkontext ab

Selbst angesichts eines verbreiterten und vielfältigen Portfolios an vertikalen, lateralen und strukturellen Führungstechniken wird sich nicht immer die gewünschte Wirkung einstellen. Teams durchlaufen beispielsweise innerhalb eines Lebenszyklus unterschiedliche Phasen, die unterschiedliche Anforderungen an die Führung stellen. Weiterhin ist die Wirksamkeit von Führungsfunktionen von dem Aufgabenkontext abhängig, in den sie eingebettet sind. Ein Innovationsteam stellt andere Anforderungen an die Führung als ein Fertigungsteam, ein traditionelles Face-to-Face-Projektteam andere als ein virtuelles Team. Generelle Modelle treffen eine schlechtere Vorhersage als spezifischere Modelle, die Kontextfaktoren mit einbeziehen. Welche Führungstechniken für welche Lebensphase von Teams und für welche Aufgaben erfolgversprechend sind, sind nur einige der vielen Fragen, die zukünftig von der Führungsforschung aufgegriffen werden sollten.

Menschen in leitenden Funktion müssen topfit, belastbar und verantwortungsbewusst sein. Was passiert jedoch, wenn eine schwere Erkrankung die Leistungsfähigkeit in Frage stellt? Häufig wird die Krankheit tabuisiert und nach aussen nicht richtig kommuniziert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Die schwere Krankheit eines Topmanagers kann für ein Unternehmen fatale Folgen haben. In das gängige Bild eines Chefs, eines dynamischen, Werte schaffenden Machers, passt keine Krankheit, die körperlich und seelisch schwächt und den Betroffenen oft angeschlagen zurücklässt. Eine Krankheit ist ausserdem stets auch verbunden mit vielen Fragen – beispielsweise:

• Wie leistungsfähig ist ein Vorstandsvorsitzender, der einen Schlaganfall erlitten hat, wie der Peugeot-Chef Christian Streiff?
• Hat die Öffentlichkeit das Recht zu wissen, wie es um den Gesundheitszustand des Firmenchefs steht, wie im Fall von Apple-Gründer Steve Jobs?

Einige wagen den Schritt in die Öffentlichkeit und sprechen über ihre Krankheit. So etwa Franziska Tschudi, CEO der Technologiegruppe Wicor, die offen über ihren Hirnschlag spricht. Oder Rolf Dörig, Delegierter des Verwaltungsrats von SwissLife, der kein Geheimnis daraus macht, dass sein Herz kollabierte. Doch das sind Ausnahmen.

Abwägen zwischen Privatsphäre und Information der Stakeholder

Wenn eine Führungsperson in einem Unternehmen erkrankt, passiert es häufig, dass die Krankheit eher tabuisiert wird, sind sich die gefragten HR-Manager einig. Nur schon weniger gravierende Erkrankungen wie Kreislaufprobleme werden möglichst zurückhaltend kommuniziert.

Die Betroffenen haben Angst vor Stellen- und auch Machtverlust, ihre Verunsicherung ist gross.

Oft werden Entscheide einfach aufgeschoben, wenn die Führungskraft erkrankt ist, man wartet und weiss nicht, wann der Betroffene an die Arbeit zurückkehrt. Ein HR-Leiter, der nicht genannt werden möchte, erzählt von seinem CEO, der seine Krebserkrankung nicht kommunizieren wollte, trotz der vielen Gerüchte, die bald die Runde machten. Als HR-Verantwortlicher könne man in einer solchen Situation nichts tun. Es sei die persönliche Entscheidung jedes Einzelnen, ob er oder sie über die Erkrankung informieren möchte.

Rein rechtlich gesehen gibt es keine Pflicht, über den Gesundheitszustand zu informieren. Ulrich Thielemann, Vizedirektor am Institut für Wirtschaftethik St. Gallen, ist aber der Ansicht, dass der Schutz der Privatsphäre eines Managers gegenüber den berechtigten Informationsanliegen der Stakehoder gut abgewogen werden muss. Dieser Konflikt lässt sich gemäss Thielemann entschärfen: «Ein guter Manager sorgt dafür, dass er nicht unersetzbar ist. Wer den Fehler begeht und sich selbst zum Herren der Wertschöpfung aufschwingt, der muss mit seiner Privatsphäre dafür bezahlen.»

Unterschiedliche Reaktionen auf schwere Erkrankungen

Auch Ruth Schmutz, Leiterin HR der Galenica Gruppe, stellt eine gewisse Vorsicht im Topmanagement fest, wenn es darum geht, über eine Krankheit zu informieren. «Es ist jedoch sehr individuell, wie jemand darüber redet», sagt Schmutz. So habe sich etwa eine Person aus der Geschäftsleitung dazu entschlossen, offen über ihre Tumorerkrankung zu sprechen. «Sie hat ihre Mitarbeiter genau über die Art des Tumors informiert. Ihr Ziel war es, zu informieren, dann aber nicht mehr darüber zu reden und sich bestmöglich auf die Arbeit zu konzentrieren. Die Krankheit sollte weder ihre Leistungen überdecken noch ihren beruflichen Alltag dominieren», sagt die HR-Leiterin. Nicht alle können jedoch so professionell mit einer Erkrankung umgehen. In einem anderen Fall, erzählt Schmutz, musste eine Führungsperson, die an einer chronischen Krankheit erkrankt war, ihre Kaderfunktion abgeben und auf 20 Prozent reduzieren. «Für sie war dieser Rückschritt in der Karriere ein grosses Thema, es brauchte einige Zeit und viele Gespräche, bis sie akzeptieren konnte, dass es nicht anders geht, und sich darüber freuen konnte, überhaupt noch im Team mitarbeiten zu können.»

Eine erfreuliche Fürsorglichkeit konnte die HR-Leiterin jedoch auch feststellen, wenn es um erkrankte Personen geht. «Es wird dafür gesorgt, dass sie nicht benachteiligt werden und man ihnen, so gut es geht, helfen kann.» Dass dabei auch das HRM durchaus über die bestehenden Reglemente hinausgeht, erwähnt die HR-Leiterin fast nebenbei. Etwa als das Krankentaggeld eines Familienvaters mit vier Kindern zu Ende ging und man sich daher für Zusatzzahlungen entschied.

Lücken im Lebenslauf verraten längere Auszeiten

Eine vorbildliche Rolle attestiert auch ein 54-jähriger ehemaliger Stabsschef dem HRM seines ehemaligen Grossbetriebs. «Als ich mit Gedächtnisverlust zusammenbrach und mit der Diagnose Burnout krankgeschrieben wurde, erkundigte sich das HRM nicht nur laufend bei mir, sondern suchte auch nach Möglichkeiten, mich wieder in das Unternehmen zu integrieren.» Dass er nicht mehr in seine alte Funktion mit grosser Führungsverantwortung zurückkehren konnte, war ihm klar. Doch es fand sich auch keine andere Lösung für ihn. Er hat dafür Verständnis. «Ich würde auch zögern, jemanden einzustellen, bei dem gewisse Unsicherheiten bezüglich seiner Belastbarkeit bestehen. Mir haftete eben meine Krankheit an und da die entsprechenden Führungsleute in meinem ehemaligen Unternehmen alle davon wussten, wurde ich nicht mehr objektiv beurteilt.» Das Unternehmen bot ihm dann ein Coaching für eine berufliche Neuorientierung an. Diese Massnahme hatte den positiven Nebeneffekt, dass er offiziell während seiner Rekonvaleszenz bei dem Unternehmen in einem Programm war und so keine Lücke in seinem Lebenslauf entstand. Denn gerade Lücken sind verräterisch und auf ihnen liegt daher das besondere Augenmerk von Executive-Search-Beratern.

Schwierige Vermittlung von «angeschlagenen» Führungskräften

«Rein arbeitsrechtlich dürfen wir niemanden auf Krankheiten ansprechen», sagt André Jolidon, CEO der Freestar-People AG, die sich auf die Beratung und Vermittlung von Führungs- und Fachpersonen spezialisiert hat. Wenn aber ein Bewerber schon sehr krank aussehe, würden die Berater das thematisieren. Auch Lücken im Dossier werden angesprochen oder so genannte Sabbaticals, die sich dann durchaus als eine Rekonvaleszenzphase herausstellen können. «Ich bin für die grösstmögliche Transparenz», erklärt Jolidon. «Da ich gegenüber den Kandidaten wie auch unseren Kunden eine Verpflichtung habe, möchte ich nicht, dass es auf einer Seite zu negativen Überraschungen kommt.» Heikle Fälle wie Krankheiten würde er daher immer zuerst mit dem Kandidaten besprechen und nur mit seinem Einverständnis auch den Kunden mitteilen.

«Ich bin mir jedoch bewusst, dass eine Offenlegung durchaus Nachteile haben kann. Heute müssen Führungspersonen und Arbeitnehmende generell sehr belastbar sein. Gibt es da eine kleine Unsicherheit, kann es schon vorkommen, dass der Personalverantwortliche das Dossier beiseite legt.»

Wie heikel das Thema «Führungsleute und Krankheit» ist, bezeugt nicht nur die Zurückhaltung vieler HR-Leute, darüber zu sprechen, als HR Today nachfragte. Auch ein Executive-Search-Berater möchte dazu nicht öffentlich Stellung nehmen. Er erklärt aber: «Unsere Aufgabe ist es, den besten Bewerber für eine Stelle zu finden. Es ist wie beim Fussball: Wenn jemand nicht topfit ist, kann er nicht in der Mannschaft spielen und landet auf der Reservebank. Wir können keine Leute für die Reservebank vermitteln.» Zwar gebe es in zunehmendem Masse Leute, die nicht mehr die geforderte Arbeitsleistung erbringen können, aber sie würden schon in der Firma kaum dazu stehen, geschweige denn sich extern outen.

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Wenn Wachstum nicht mehr garantiert werden kann, stehen nicht nur Unternehmen vor wichtigen und schwierigen Fragen, sondern auch Anbieter von Bachelor- und MBA-Lehrgängen. Katrin Muff, die Direktorin der Business School Lausanne, ist willens, sich der Herausforderung zu stellen und neue Konzepte zu entwickeln. Ihr Rezept: «Ausbildung muss Instrumente liefern, die den Individuen helfen, gute Entscheidungen zu treffen.» (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

«Wo wollen wir eigentlich hin als Gesellschaft?», «Was kommt nach dem Wachstum?» Katrin Muff, die Direktorin der Lausanner Business School, schafft es, Fragen wie diese mit einer glaubwürdigen Selbstverständlichkeit auszusprechen, so, als stellten sie sich nicht erst neuerdings, sondern als hätten sie sich immer schon gestellt, ganz grundsätzlich. «Wie gehen wir mit Ressourcen und Menschen nachhaltig um?» Katrin Muff fragt nicht als Hobbyphilosophin im Kreise Gleichgesinnter, sondern als Dean einer privaten Managementschule, die selbstverständlich auch den Gewinn im Auge behalten muss.

Nichts in Katrin Muffs Lebenslauf hat darauf hingedeutet, dass sie eines Tages eine Business School führen könnte. Und noch dazu diejenige, in der sie selbst nach einer KV-Lehre bei Schindler vor Jahren Bachelor und Master erworben hat. Beides «summa cum laude», notabene. In ihrem Büro in einem Altbau unweit des Lausanner Bahnhofs fällt in unterschiedlichen Zusammenhängen der Satz: «Ich wollte das erreichen und habe einen Weg gefunden, es durchzusetzen.» Unter anderem wollte sie ein Unternehmen führen, einen Film drehen, sich in Themen wie Coaching und Leadership vertiefen, Golf spielen. Rührt ihre Gelassenheit daher, dass sie alles, was sie wollte, getan hat? Wer ihr zuhört, ahnt, dass diese energische Managerin für alles, was sie will, kämpft, aber auch fähig ist, Grenzen zu akzeptieren. «Für eine Karriere im Film hatte ich schlicht zu wenig Talent», erklärt sie unumwunden. Plötzlich wird nachvollziehbar, warum man sich wünschen könnte, eine Frau wie sie würde sich der einen oder anderen Baustelle dieses Landes annehmen.

Eine weibliche Hand, die vielleicht leichter zur gesunden Balance findet zwischen Eigen- und Gemeinsinn.

Sie ist auf jeden Fall keine, die ihre Ideen mit der Brechstange durchzusetzen versucht. Die einen dürfte sie zwar mit ihrer Direktheit brüskieren und andere werden ihre Geschwindigkeit anstrengend finden, das atemlose Stakkato ihrer Sätze. Die einsame Entscheidung aus der Chefetage heraus ist nicht ihr Stil. «Ich bin nicht die Expertin hier», stellt sie klar. «Aber ich bin gut darin, die richtigen Fragen zu stellen.» Ausserdem habe ihr Vorgänger sie wohl deshalb dem Verwaltungsrat vorgeschlagen, weil sie auch Nein sagen könne. «Inzwischen weiss ich, was er damit gemeint haben muss», lacht sie fröhlich. Offenbar muss eine Schuldirektorin oft Nein sagen. Und vor allem muss sie es auf eine Weise tun, die nicht hart und verletzend wirkt. Weibliche Spezialität auch dies? Katrin Muff argumentiert nicht so gern auf der Genderschiene. Natürlich sei die Geschlechterfrage wichtig und sie freue sich sehr darüber, dass ihre Schule über einen Frauenanteil unter den Studierenden von fast 50 Prozent verfüge. Aber Führungspositionen nach Quoten vergeben? Wenn man eine bestimme Position nur deshalb erreiche, weil man eine Frau sei, habe man ein doppeltes Problem, gibt sie zu bedenken. «Frauen leisten ja ohnehin schon mehr, um respektiert zu werden – das ist bekannt und das tun wir Frauen ja auch gerne, keine Frage. Aber auf diese Weise wird die Leistung abgewertet und man verliert an Glaubwürdigkeit.»

Es sei längst wissenschaftlich bewiesen, dass Frauen anders führen, andere Entscheidungen treffen, andere Einwände einbringen. «Aber das tun auch Russen, Asiaten, Afrikaner und Amerikaner.» In multikulturellen Gesellschaften sei es wichtiger, das Individuum mit seinen Stärken und Schwächen zu akzeptieren, statt es auszugrenzen mittels Kriterien wie Geschlecht, Herkunft, Nationalität oder Alter.

Führungsposition ohne Erfahrung

Die beruflich massgeblichen Menschen in ihrer Umgebung scheinen ihr grundsätzlich viel zugetraut zu haben. Ihre Vorgesetzten beim Aluminium-Konzern Alcoa beispielsweise schickten sie 1995 – ohne dass sie über Führungserfahrung verfügte – nach Moskau, um dort einen Betrieb mit 80 Mitarbeitenden zu leiten. Damals hatte Katrin Muff, einfach «Lust, es der Welt und mir selbst zu zeigen, dass ich ein Unternehmen führen kann.» Als sie später ihre Chefs fragte, was diese dazu bewogen hatte, ein so junges und unbeschriebenes Blatt wie sie mit einer derartigen Verantwortung zu betrauen, erhielt sie zur Antwort: «Wir trauten dir zu, richtige Entscheidungen zu fällen.»

Ihr selbst sei von ihrer Zeit in Russland aber vor allem eine Erkenntnis geblieben: «Dass man als Chef niemanden dazu bringen kann, etwas zu tun.» Dass man die Menschen nur dazu motivieren könne, über sich selbst hinaus zu wachsen. Sozusagen zur Vertiefung dieser Erkenntnis übernahm sie 1999 in der Funktion des «Strategic Planning Manager Europe» für eine Tochterfirma von Procter & Gamble die Aufgabe, zwanzig General Manager dazu zu bringen, eine gemeinsame Vision zu entwickeln und umzusetzen. Ohne Weisungsbefugnis habe sie lernen müssen, durch Argumente zu motivieren und zu überzeugen. Sie bemüht sich dabei nicht, den Eindruck zu erwecken, als sei ihr dies glänzend und mühelos gelungen. «Damals bin ich wirklich an meine Grenze gekommen», sagt sie schlicht.

«Führen ist erheblich einfacher, wenn man befehlen kann.»

«Rückblickend tendiert man wahrscheinlich dazu, einen roten Faden zu finden in der eigenen Biografie», sagt sie und deutet damit an, dass sie in ihrer beruflichen Entwicklung eine Folgerichtigkeit sieht, Gemeinsamkeiten zwischen den bisherigen Erfahrungen in der Industrie, im Coaching und in ihrer heutigen Position. «Es ist wesentlich nachhaltiger, bei der Ausbildung vieler anzusetzen, als einzelne zu coachen.» Ihre Lust, an dieser Schule etwas zu bewegen, ist unverkennbar. Sie möchte die Themen prägen, mit denen sich die rund hundert Studierenden aus dreissig Nationen ungefähr zwei Jahre lang intensiv auseinandersetzen sollen und die das Verhalten und die Entscheidungen einiger künftiger Manager beeinflussen werden. «Die Mehrheit der Studierenden hat einen unternehmerischen Hintergrund», erzählt sie, «es sind Söhne und Töchter von Familienunternehmern. Als künftige Manager werden sie das Schicksal vieler Menschen beeinflussen.» Umso wichtiger sei es, ihnen über ihre Ausbildung Instrumente in die Hand zu geben, die es ihnen erleichtern, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Stärkerer Fokus auf das «Wie»

Dennoch sind an einer Business School gewisse Fächer naturgegeben: Finanzen etwa, Marketing oder Human Resources. Muff nennt diese die «What-subjects», will den Fokus aber stärker auf das «Wie» legen: «Wie setzt man die eigenen Fähigkeiten am besten ein? Wie entwickelt man sie bei anderen?» Früher hätte man dies die Soft-Faktoren genannt. «Aber sind sie das wirklich?», fragt Muff.

«Wenn ein Manager scheitert, tut er dies selten wegen seines Fachwissens.»

Und, wie trifft man denn gute Entscheidungen? «Viele Leute entscheiden aus dem Bauch heraus, ohne Möglichkeiten, Alternativen und Risiken genau analysiert zu haben.» Wer instinktiv entscheide, nehme tendenziell nicht die beste Lösung, sondern die einfachste, bequemste oder schlicht diejenige, die man immer schon gewählt habe. Ein fataler Effizienzverlust, meint Muff. Es sei wichtig, sich mit den Rahmenbedingungen einer Entscheidung auseinanderzusetzen, sagt sie: «Wie wird sie herbeigeführt? Welche Faktoren beeinflussen sie? Wie erkennt und vermeidet man Stress oder gar Angst in einer schwierigen Entscheidungssituation?»

Mit schwierigen Situationen ist in nächster Zeit tatsächlich vermehrt zu rechnen. Katrin Muff spricht nicht von Finanz-, sondern von Systemkrise. Und als solche betreffe sie natürlich auch die Business-Schulen, die in den letzten vierzig Jahren Wachstum gepredigt und ihre Theorien und Methoden darauf aufgebaut haben – selbst wenn die Schülerzahlen konjunkturbedingt wieder zunehmen. «Wie will man ein Unternehmen führen, wenn kein Wachstum mehr garantiert werden kann? Wie motivieren, wenn Gehaltserhöhungen, Fringe Benefits, finanzielle und materielle Anreize nicht mehr drinliegen? In welche Richtung soll geforscht werden? Welche Werte verhelfen Managern zu nachhaltigen Strategien? Welche Kernkompetenzen muss ein MBA-Absolvent besitzen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern?» Die Antworten benötigen ein Umdenken von Quantität zu Qualität, ist sie überzeugt und erzählt begeistert von der Gesamtrevision des MBA-Programms ihrer Schule: «Ich will all diese Fragen in den nächsten Monaten mit CEOs und Personalverantwortlichen von Schweizer Unternehmen diskutieren.» Dürfen sich interessierte Leserinnen und Leser bei ihr melden? «Gerne», sagt sie munter und sieht so aus, als ob sie sich schon darauf freute, Neues zu lernen. Möglicherweise wird sie einige Vorstellungen revidieren müssen, mit Sicherheit aber auch neue spannende Erkenntnisse gewinnen.

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Das Beratungsunternehmen PMV Consulting GmbH führt nach zweijähriger Entwicklungsarbeit eine neue Dienstleistung im Markt ein. Quality by Ethics.

Es geht dabei um ein Methodenset, welches hilft Bewusstsein zu schaffen, welchen bedeutenden Einfluss „Wertschätzung am Arbeitsplatz“ für den Unternehmenserfolg hat. Dieses Bewusstsein wird durch Coaching und Training von Führungskräften und Mitarbeitern in Unternehmen geschaffen. Dazu hat das Unternehmen spezielle Analysenmethoden und Interventionstechniken entwickelt.

Erste Seminare, bei welchen das Handwerkszeug erlernt und das Verständnis für den Zusammenhang von Ethik und Unternehmenserfolg gestärkt werden kann, sind bereits auf der Website ausgeschrieben.

Um nun diese neue Dienstleistung einem breiteren Publikum bekannt zu machen, veranstaltet das Team in nächster Zeit Vorträge an verschiedenen Standorten. Dort erhalten Sie kostenlos einen tieferen Einblick in PMV-QBE. Natürlich ist es im Anschluss möglich, mit dem Team und anderen Teilnehmern über diese Thematik weiter zu diskutieren.

Nachfolgend die Link, die direkt zum Programm führt!

Einladung zum Vortrag – Erfolgreich durch Wertschätzung am Arbeitsplatz

Ein konfliktfreies Leben gibt es nicht, sagt der Psychiater und Psychotherapeut Hamid Peseschkian. Allerdings gibt es Wege und Möglichkeiten, Konflikte zu entschärfen oder gar nicht erst entstehen zu lassen – zum Beispiel indem wir lernen, unsere persönlichen «Psychovampire» zu erkennen und zu entschärfen (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Wie verschieden sind für Individuen Konfliktsituationen?

Hamid Peseschkian: In der Regel treten Menschen wiederholt in dieselben Fettnäpfchen und geraten immer wieder an die Menschen, die ihre wunden Punkte treffen.

Warum ist das so?

Die Ursache dafür ist, dass gewisse Grundkonflikte des Lebens nicht gelöst wurden. Das äussert sich bei vielen Menschen in einem mehr oder weniger ausgeprägten Selbstwertgefühl. Menschen mit einem niedrigen Selbstwertgefühl werden in gewissen Situationen immer wieder von Unfähigkeitsgefühlen überwältigt und reagieren auf eine Situation oder das Gegenüber immer nach demselben Muster: die einen zum Beispiel mit Rückzug, die anderen damit, dass sie das Gegenüber abwerten.

Was sind die Gründe dafür, dass Grundkonflikte nicht gelöst werden?

Meistens wird es nicht versucht, weil sie nicht so leicht erkennbar sind. Hinzu kommen wie bereits erwähnt ein mangelndes Selbstwertgefühl, zu wenig Selbstreflexion und die Tatsache, dass viele Menschen die Schuld an einer Situation immer bei den anderen suchen, seltener bei sich selbst.

Gibt es Menschen, die alle ihre Konflikte gelöst haben?

Das ist schwierig zu beantworten. Sicher ist, dass es kein problemfreies Leben gibt. Es gibt aber Menschen, die mit den in jedem Leben vorkommenden Tiefschlägen besser umgehen können als andere. Bei diesen Menschen hinterlassen schwierige Situationen nicht so tiefe Spuren wie bei anderen. Nehmen wir das Beispiel Arbeitsplatzverlust. Je nach Lebensgeschichte einer Person wirkt sich dieser Verlust auf einen Menschen schlimmer aus, als auf den anderen. Wenn jemand sein Selbstvertrauen beispielsweise ausschliesslich aus der Arbeit schöpft, wird er mehr unter dem Verlust des Arbeitsplatzes leiden als jemand, der das Selbstvertrauen aus verschiedenen Quellen schöpft, wie zum Beispiel aus seiner Familie und Freunden. Das ist zunächst nur einer der vielen Aspekte.

Gibt es eine Möglichkeit, Konfliktsituationen vorzubeugen?

Nicht, was Konflikte mit den Mitmenschen angeht – sie gehören einfach zum Leben. Aber ob aus einem Konfliktereignis ein anhaltender innerer Konflikt entsteht – das liegt an jedem von uns. Wesentlich dabei ist, wie man seine Lebensbalance gestaltet. Denn Psychovampire, wie ich Mitmenschen, die einem das Leben schwer machen, zu nennen pflege, lauern überall und kommen in den unterschiedlichsten Gewändern vor. Die­se unschädlich zu machen, ist nicht einfach, aber möglich.

Und wie kann man seine persönlichen Psychovampire unschädlich machen?

Indem man sich seiner Defizite bewusst wird und diese aufarbeitet. Denn jeder Mensch hat ein Beziehungsmuster und reagiert in gewissen beruflichen und privaten Situationen immer gleich. Daher haben die äusseren Umstände nur einen marginalen Einfluss darauf, wie wir mit Konflikten umgehen. Wer sich dieser Muster bewusst ist, wird Situationen oder Menschen, die bei einem immer wieder in denselben Wunden stochern, gelassener gegenüberstehen und besser mit ihnen umgehen. Wir müssen uns auch bewusst werden, dass wir Beziehungen zu unseren Mitmenschen nicht einfach als gegeben hinnehmen müssen. Viele Menschen werden gelebt, anstatt dass sie leben. Sie lassen sich von ihren persönlichen Psychovampiren die Energie aussaugen, was wiederum dazu führt, dass sie sich dauerhaft gestresst und ausgelaugt fühlen.

Wie gelingt es einem, die von Ihnen immer wieder erwähnte Selbstreflexion im Leben zu verankern und sich seiner Defizite bewusst zu werden?

Selbstreflexion lässt sich, wie vieles andere auch, erlernen und sozusagen im Hirn programmieren. Wichtig ist, dass sie einmal angestossen wird, sei dies durch ein Buch, gute Freunde, eine Selbsthilfegruppe oder einen Coach, Berater oder Therapeuten. Eine positive Nebenwirkung der Selbstreflexion ist, dass es keinen Weg zurück mehr gibt. Wer gelernt hat, über sich und seine Wahrnehmung zu reflektieren, kann seine Augen nie mehr vor sich selbst verschliessen. Und in kritischen Situationen läuten dann die Alarmglocken.

Das tönt sehr einfach. Warum gibt es aber immer noch so viele Konflikte?

Weil es mitunter sehr mühsam ist, sich selbst einen Spiegel vorzuhalten oder vorhalten zu lassen. Das ist auch der Grund dafür, dass viele Menschen erst nach einem Unfall, einer schweren Krankheit oder einem anderen Schicksalsschlag damit anfangen.

Ist es nur eine Frage der Selbstreflexion, wenn manche mit schwierigen Situationen besser umgehen können?

Nein, nicht nur. Es ist auch eine Tat­sache, dass eher rationale Menschen schwierige Situationen nicht so an sich heranlassen wie emotionale und sensible Menschen. Diese können mitunter sogar darunter leiden, dass sie sich und ihre Umwelt dauernd hinterfragen und verbessern wollen. Eine gewisse Naivität und Denkfaulheit kann also tatsächlich davor schützen, dass einem die Dinge zu nahegehen. Man sollte aber nicht vergessen, dass Menschen, die mit diesen Eigenschaften ausgestattet sind, auch viele schöne Dinge verpassen – denn auch diese gehen ihnen dann nicht allzu nahe.

Gibt es so etwas wie eine Liste mit Dos and Don’ts im Umgang mit Konflikten?

Je flexibler ein Mensch ist und je anpassungsfähiger an neue Situationen, desto weniger leidet er unter Konflikten. Zudem sind auch Optimismus, Lebenszufriedenheit und ein Selbstwertgefühl, das auf verschiedenen Säulen basiert, sehr einträglich für ein konfliktfreieres Leben. Doch ich möchte noch einmal betonen, dass es kein konflikt- und problemfreies Leben gibt. Auch der vielfach gewünschte oder oft sogar versuchte Rückzug auf eine einsame Insel, in ein komplett neues Leben oder auf eine abgeschiedene Alp bringt Konflikte, und zwar immer wieder dieselben, die man bisher im Leben angetroffen hat. Denn solange wir die Grundkonflikte in uns selbst nicht geklärt haben, stolpern wir immer wieder in dieselben Fallen. Viel zu viele Menschen handeln, bevor sie denken, anstatt umgekehrt. Ausserdem nehmen wir uns selbst ja auch mit auf die Insel.

Wer von Coaching spricht, denkt in erster Linie an praktizierende Coachs, an durchgeführte oder erlebte Coachings, an die Bedeutung von Coaching in Unternehmen. Coaching hat sich als Format für Personalentwicklung, Führung und Beratung durchgesetzt. Was aber mit Coaching effektiv erreicht werden kann, ob und wie es wirkt und mit welchen Nebenwirkungen gerechnet werden muss, ist weniger bekannt.

In Hinblick auf die weitere Entwicklung und Etablierung von Coaching müssen auf diese Fragen Antworten gefunden werden. Dies auch – im Sinne einer provokanten These – um die Existenz von Coaching zu sichern.

Am 9./10. Juni 2010 findet zu diesem hochaktuellen Thema in Olten/Schweiz der erste Internationale Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum statt, durchgeführt von der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW.

Die Bestandesaufnahme und Diskussion aktueller Forschungsergebnisse aus der Schweiz, Deutschland und Österreich steht im Zentrum des ersten internationalen Coaching-Forschungskongresses “Coaching meets Research … für die Praxis der Zukunft” vom 9./10. Juni 2010 in Olten/Schweiz. Es soll gezeigt werden, was in den letzten Jahren erforscht wurde, welche Erkenntnisse dabei generiert wurden sowie ob und wie diese Ergebnisse gewinnbringend für die Coaching-Praxis genutzt werden können. Der Blick wird erweitert durch Coaching-Forschungsperspektiven aus englischsprachigen Ländern. Der Kongress ermöglicht den Teilnehmenden einen kollektiven Erkenntnisprozess, aus dem neue Ideen, Projekte und Netzwerke entstehen sollen. Am Kongress erwarten die Teilnehmenden Beiträge und Workshops von renommierten Expertinnen und Experten aus der Forschung sowie von praktizierenden Coachs, die Forschung betreiben.

Der Forschungskongress bietet:

• Überblick über die neusten Forschungserkenntnisse (sechs hochkarätig besetzte Keynotes und zehn Forschungsreferate)
• neun anwendungsorientierte Workshops zur Vermittlung des direkten Praxisnutzens der verschiedenen Forschungsprojekte
• Kongress-Think-Tanks zum Mitgestalten der Coaching-Praxis der Zukunft und Erweitern des persönlichen Netzwerks mit führenden Forschenden, Coachs, Coachingfachverbänden und HR-Fachleuten
• Social Event im Stadttheater Olten mit dem Duo “Hell und Schnell”

Angesprochen sind alle Personen, die sich für die Coaching-Forschung und die Coaching-Praxis der Zukunft interessieren.

Kongresspartner sind:

• BSO Berufsverband für Supervision, Organisationsberatung und Coaching, Schweiz
• DBVC – Deutscher Bundesverband Coaching e.V.
• DGSv Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V.
• EAS Supervision and Coaching in Europe e.V.
• EMCC European Mentoring & Coaching Council, Schweiz
• ICF International Coach Federation, Schweiz
• ÖVS Österreichische Vereinigung für Supervision
• SCA Swiss Coaching Association

Kongressleitung:

• Robert Wegener, MA
• Institut Beratung, Coaching und Sozialmanagement ICSO
• Hochschule für Soziale Arbeit
• Fachhochschule Nordwestschweiz

Information und Anmeldung:

Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Soziale Arbeit, Frau Marusca Merenda, T +41 62 311 96 79, E-Mail marusca.merenda@fhnw.ch

www.coaching-meets-research.ch

Veranstaltungsort

Fachhochschule Nordwestschweiz, Riggenbachstrasse 16, CH-4600 Olten

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Im Mai 2006 hat das Schweizer Volk mit grossem Mehr eine neue Bildungsverfassung gutgeheissen. Nun ist es am Bundesrat, daraus auch die gesetzlichen Regelungen im Bereich Weiterbildung abzuleiten. Sozialpartner und Verbände haben ihre Positionen bereits im Vorfeld abgesteckt (ein Beitrag von: HR Today, Martin Winkel).

Mit der Forderung nach einem Obligatorium hatte die Arbeitnehmerseite Anfang Juni die Diskussion um die Zukunft der Weiterbildung mit einem Paukenschlag noch vor der Sommerpause neu angestossen. Drei Tage obligatorische Weiterbildung pro Jahr für alle Arbeitnehmenden will Travail.Suisse als Minimum erreichen, fünf Tage bezahlten Weiterbildungsurlaub hat sich der Schweizerische Gewerkschaftsbund SGB auf die Fahnen geschrieben. Als Ziel im Hintergrund steht mehr Chancengleichheit: Dass hier zu Lande vor allem ohnehin schon besser ausgebildete und überwiegend männliche Erwerbstätige an den Massnahmen zur Weiterbildung teilhaben, ist allseits unbestritten. Ebenso, dass lebenslanges Lernen eine Herausforderung ist, für die Arbeitsmarktfähigkeit der Erwerbstätigen ebenso wie für Rekrutierung und Retention auf Seiten der Arbeitgeber. Ob es ein Weiterbildungsgesetz geben wird, ist aber gar nicht einmal so sicher: Nach Meinung von Bruno Weber-Gobet, bei Travail.Suisse für das Dossier Bildung verantwortlich, wird sich vor allem die Finanzierung der Weiterbildung als pièce de résistance erweisen. Ob der von Arbeitnehmern und Bildungsträgern erhoffte «grosse Wurf» kommt oder der Bundesrat nur die geltenden Bestimmungen an den Verfassungsauftrag anpasst, ist ungewiss. Trotz der Skepsis vertritt Weber-Gobet das bildungspolitische Anliegen seiner Organisation mit Nachdruck: «Nehmen Sie das Beispiel einer Portugiesin, die 18 Jahre lang bei einem Schweizer Textilunternehmen gearbeitet hat. Die Produktion wird ausgelagert, ihr Arbeitsplatz ist weg. Wie soll denn diese Frau, die nie einen Seminarraum von innen gesehen hat, nun ihre Arbeitsmarktfähigkeit unter Beweis stellen können?»

Für die Arbeitgeber sei das Bildungsobligatorium nicht nur ein zusätzlicher Kostenfaktor, sondern auch eine Chance, argumentiert Weber-Gobet, insbesondere für KMU: «In jeder noch so kleinen Firma ist die Ferienplanung eine völlig selbstverständliche Angelegenheit. Wenn künftig auch die Weiterbildung geplant werden muss, kann dies eine hilfreiche Herausforderung für den Unternehmer sein: Er muss strategische Entscheidungen treffen, die Weiterentwicklung des Betriebes planen, um zu definieren, was er überhaupt von seinen Leuten erwartet.» Auf Seiten der Anbieter sieht der Bildungsexperte von Travail.Suisse ebenfalls grossen Handlungsbedarf: «Managementkurse gibt es überall en masse. Was fehlt, sind Angebote auf regionaler Ebene für Personen mit kleinem Bildungsrucksack», sagt Weber-Gobet.

Ein Kernpunkt des Weiterbildungsgesetzes sollte laut Weber-Gobet neben dem von der Wirtschaft zu finanzierenden Obligatorium (berufsorientierte Weiterbildung) und der Finanzierung der Dachverbände ein neuer Fonds zur Projektfinanzierung sein. Wenn man dafür 2 Promille der vom Bundesrat gesprochenen Mittel für Bildung, Forschung und Innovation veranschlagen würde, hätte man auf vier Jahre 42 Millionen Franken zur Verfügung, sagt der Travail Suisse-Bildungsexperte. Davon seien Massnahmen im Bereich der Elternbildung, der politischen Bildung und der kulturellen Bildung zu finanzieren. Gerade der letztere Bereich müsste auch für die Wirtschaft von grossem Interesse sein, weil dazu auch Projekte zur Bekämpfung des Illetrismus zählen. Unter der Schreib-Lese-Schwäche leiden gemäss internationalen Studien auch viele Arbeitnehmer in der Schweiz, was letztlich die Unternehmen in ihrer Entwicklungs- und Innovationsfähigkeit behindert.

Die Frage der Finanzierung ist im Vorfeld der Diskussion über ein Weiterbildungsgesetz das grösste Problem, auch für den Schweizerischen Gewerbeverband SGV. Dessen Vizedirektorin Christine Davatz-Höchner befürchtet, dass die Kantone im neuen Verfassungsartikel vor allem eine Chance dazu sehen, sich selbst aus der Finanzierung der Weiterbildung zurückzuziehen. «Wenn das Gesetz zu ausführlich gerät, wird der Kuchen womöglich so sehr zerbröselt, dass am Ende niemand davon satt wird», sagt die SGV-Bildungsverantwortliche. Ebenso wie der Arbeitgeberverband sieht der SGV die Weiterbildung vor allem als eine Aufgabe von Eigenverantwortung und Freiwilligkeit. Der Arbeitgeberverband legt seine Position zum Weiterbildungsgesetz erst nach Redaktionsschluss dieser Ausgabe von HR Today fest; der Gewerbeverband verweist auf die Kontinuität seiner Positionen: Alle im Parlament lancierten Vorstösse für einen bezahlten Bildungsurlaub hat der SGV stets abgelehnt. Solches sei in Gesamtarbeitsverträgen (GAV) oder direkt zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden zu regeln, und die Finanzierung habe dem Verursacherprinzip zu folgen, hiess es 2003 in der Stellungnahme des SGV zum Bericht des Bundesrates zur Weiterbildung im Arbeitsrecht. «Nach unseren Erfahrungen ist die effizienteste Weiterbildung diejenige, die erstens in der Freizeit und zweitens von den Bildungswilligen ganz oder zum Teil selbst bezahlt wird», hatte der SGV 15 Jahre zuvor am Hearing zum Projekt «Bildung in der Schweiz von morgen» argumentiert. Die KMU haben laut SGV-Bildungsexpertin Davatz-Höchner keinen Nachholbedarf :

«Wenn in den Betrieben tatsächlich Weiterbildungsbedarf besteht, sind auch kleine und mittlere Unternehmen damit nicht zurückhaltend.»

Nicht ganz so optimistisch sieht dies Professor Philipp Gonon, der massgeblich an der Studie «KMU und die Rolle der Weiterbildung» von 2005 mitgewirkt hat. Die Kernaussagen daraus referierte der Bildungsexperte kürzlich vor dem Zürcher Personal-Entwicklungs-Forum PEF: Zu den Pluspunkten des Schweizer Systems zählt Gonon eine Ordnung, die viel Spielraum auch für Privatinitiative belässt, eine relativ hohe Beteiligungsquote («verglichen mit den nordischen Ländern aber immer noch zu gering») und das insgesamt gute Angebot. Auf der anderen Seite kritisiert er an den geltenden Rahmenbedingungen Intransparenz, Finanzierung, Zugänglichkeit und partielle Diskriminierung. Für KMU seien die Mittel zur Weiterbildung – Zeit, Personal und Finanzen – limitiert. Auch der SGV verweist auf eine Umfrage aus dem Jahr 2002, der zufolge knapp ein Fünftel der KMU in den drei zurückliegenden Jahren gar keine oder lediglich informelle Weiterbildung (am Arbeitsplatz) betrieben hat. Dass es nicht bei allen Betrieben eine Notwendigkeit zur Weiterbildung gebe, hält Gonon angesichts des technologischen Wandels und der demografischen Entwicklung für ein nicht stichhaltiges Argument. Neben dem freien und allgemeinen Zugang zur Weiterbildung sei die Erhöhung der Arbeitsmarktfähigkeit eine Kernforderung an das künftige Gesetz: Für die bisher in der Weiterbildung unterrepräsentierten Frauen, Immigranten oder Senioren müsse ein niederschwelliger Zugang geschaffen werden, argumentiert Gonon. Und Anreize, damit das Weiterbildungsangebot künftig nicht mehr an diesen Gruppen vorbeiläuft.

Einen ähnlichen Befund konstatiert auch der Schweizerische Verband für Weiterbildung SVEB, dessen Direktor André Schläfli bei mehreren Studien mit Gonon zusammengearbeitet hat. Der SVEB hat seine Forderungen an das Weiterbildungsgesetz in sechs Grundsätzen formuliert:

1. Weiterbildung für alle
2. Gleichwertigkeit von allgemeiner und berufsorientierter Weiterbildung
3. Pluralität und Qualität der Weiterbildung
4. Entwicklung eines koordinierten Weiterbildungssystems und Anerkennung von Abschlüssen
5. Entwicklung adäquater Finanzierungsmodelle
6. kontinuierliche Stärkung der Weiterbildung.

Aus Sicht der Personalentwicklung ist der vierte Grundsatz von Interesse, bei dem es auch um Modularisierung und Anerkennung früherer Lernleistungen geht. Konkret: Wie kann sich ein Arbeitnehmer Fähigkeiten attestieren lassen, die er nicht durch Kurse, sondern «on the job» erworben hat, und wie kann man solche Atteste vergleichbar machen? Ideen dazu kamen aus Québec und Frankreich; hier zu Lande werden im Projekt «Validation des acquis» unter Federführung des Bundesamtes für Berufsbildung und Technologie BBT die Grundlagen zur Erarbeitung von Anrechnungsverfahren entwickelt. Zu den Zielen des SVEB in diesem Bereich gehört die Ausrichtung der künftigen Bestimmungen auf internationale Normen. Dass dies nicht ganz einfach werden dürfte, liegt laut SVEB-Direktor Schläfli auch daran, dass die Zuständigkeiten für EU-Projekte im Bereich der Hochschulbildung und der beruflichen Bildung (Bologna- und Kopenhagen-Prozess) innerhalb der Eidgenossenschaft bei verschiedenen Behörden liegen. Eine enge Koordination und mehr Durchlässigkeit, etwa zwischen Nachdiplomstudium und Abschlüssen im Bereich Tertiär B, sind aus Sicht des SVEB dringend erforderlich.

Der Ball liegt nun beim BBT. Das Bundesamt erstellt derzeit die Diskussionsgrundlage für die noch in diesem Jahr geplante Beratung im Bundesrat. Dass diese Vorformulierung den Verlauf der Diskussion und die sich daraus ergebenden Folgen massgeblich bestimmen kann, liegt auf der Hand. Und so hüllt sich das BBT vorerst in Schweigen. So sehr, dass sogar eine von den Bernern in Auftrag gegebene Studie der Zürcher Bildungsforscherin Regula Schräder-Naef nicht veröffentlicht werden durfte. Dass diese Publikationssperre nicht begründet und ihr «Bericht zur Rolle des Bundes in der berufsorientierten Weiterbildung» schliesslich nur in Auszügen auf der Website des Forums Weiterbildung Schweiz im Internet veröffentlicht wurde, sieht Schräder-Naef als Anlass für einen eher skeptischen Blick auf den Gesetzgebungsprozess. Aus der Kurzübersicht ihres Berichts lassen sich neben den Stärken des Schweizer Systems auch Schwächen im internationalen Vergleich ablesen. So etwa das, was Schräder-Naef als «Matthäus-Prinzip» bezeichnet – wer hat, dem wird gegeben: «Gut ausgebildete und gut verdienende Arbeitnehmende können sich in grossem Ausmass während der Arbeitszeit und auf Kosten der Arbeitgeber weiterbilden, während von gering Qualifizierten und wenig Verdienenden verlangt wird, dass sie sich in ihrer Freizeit auf eigene Kosten weiterbilden.» Entsprechende Kurse seien schwer zu finden und böten kaum eine Chance für berufliches Fortkommen oder Gehaltserhöhung, kritisiert die Bildungsexpertin.

Diese Befunde sind erschreckend. Einige der Punkte, die Schräder-Naef aus ihrer langjährigen Erfahrung besonders dringlich erscheinen, hat sie für HR Today zusammengefasst:

• Die Chancengerechtigkeit im Schweizer Bildungswesen ist mangelhaft. Der Zusammenhang zwischen sozialer Herkunft, Elternhaus und dem erreichten Bildungsstand ist hier enger als in den anderen OECD-Ländern. Der Bildungsstand der Frauen ist immer noch tiefer als jener der Männer. Weder durch die Schule noch durch das Weiterbildungsangebot erfolgt eine Angleichung der Bildungschancen
• Andere Länder unternehmen mehr für die Weiterbildung von Risikogruppen respektive die Nachqualifizierung von gering Qualifizierten
• Die Weiterbildung wird in der Schweiz weitgehend von privaten Institutionen getragen. In wichtigen Bereichen wie der Nachholbildung sind jedoch keine kostendeckenden Angebote möglich. Der Markt spielt nicht; für bildungsmässig benachteiligte Gruppen fehlen in vielen Regionen bedürfnisgerechte Angebote
• Die 26 kantonalen Schulsysteme sollen harmonisiert werden, in der Weiterbildung sind die Unterschiede aber weit grösser und die gesetzlichen Grundlagen schwach. Ungleichheiten in Angebot und Rahmenbedingungen wirken sich stark auf die Weiterbildungsbeteiligung der verschiedenen Gruppen aus. Der Staat muss in der Weiterbildung eine Koordinations- und Ausgleichsfunktion übernehmen
• Angesichts der Bedeutung des lebenslangen Lernens für die individuelle Entwicklung, für die Gesellschaft und auch für die Wirtschaft müssen Grundlagen geschaffen werden, die allen den Zugang zur Weiterbildung öffnen. Ein Leitbild dazu muss sowohl die Grund-, die Erst- und die Weiterbildung umfassen, die einzelnen Elemente aufeinander beziehen, Durchlässigkeit, Übergänge und Anschlussmöglichkeiten gewährleisten

Als Herausforderung für die Unternehmen könnte sich auch die im internationalen Vergleich unterdurchschnittliche Abschlussquote auf Tertiärstufe herausstellen – im Bereich der Hochschulbildung ebenso wie bei der beruflichen Bildung: Schräder-Naef prognostiziert die weitere Abnahme des Bedarfs an ungelernten Arbeitskräften, die zunehmende Verlagerung der Beschäftigung in den tertiären Sektor sowie die Erhöhung des Durchschnittsalters der Erwerbstätigen. «Humankapital als wichtigste Ressource der Schweiz, auch zur Erhaltung des hohen Lebensstandards» heisst einer der Leitsätze aus der Kurzübersicht zu Schräder-Naefs Bericht an das BBT, und diese Aussage ist wegweisend für das bevorstehende Gesetzgebungsverfahren. Ob die Behörde auf dieser Grundlage eine umfassende Reform der Weiterbildung lanciert und der Bundesrat die zu erwartenden Widerstände überwinden kann, wird sich in den nächsten Wochen und Monaten zeigen.

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Wollten Sie auch schon zu anderen Planeten aufbrechen, wussten aber nicht wie? Zusammen mit einer Coachfrau können Sie Ihre Lebenssituation reflektieren, Hintergründe klären, Ihr Potenzial freischaufeln und eine Neuorientierung vornehmen (Ein Beitrag von: Christine Odette Meier, IM DIALOG).

Man kann das Leben nur rückwärts verstehen, aber man muss es vorwärts leben

Gehören Sie auch zu denjenigen Mitarbeitern, die ihre Arbeit lieben, alles geben und sich damit identifizieren?

Restrukturierungen verbunden mit einem Stellenabbau sind auch im Jahr 2010, nach der sogenannten „Finanzkrise“, an der Tagesordnung und finden sowohl in Grossfirmen als auch in Klein- und Mittelbetrieben KMU statt.

Für langjährige, treue und reifere Mitarbeiter ist solch eine Situation oft mit einer persönlichen Lebens- und Sinnkrise verbunden, die durch die Unterstützung eines systemisch und lösungsorientierten Coachs abgefedert und nach einer Loslösungs- und Veränderungsphase zu neuen Perspektiven führt.

Vom Reagieren ins Agieren

Mut zur Veränderung bedingt Mut zum Scheitern. Und genau diesen Mut und das Verlassen der „Komfortzone“ trainieren wir in den Coachings. Denn

• Veränderungen brauchen Mut und ein Ziel
• Veränderungen benötigen Zeit, erreichbare Milestones und eine Deadline
• Um neue Wege zu gehen, sind unterstützende Menschen massgebend

Das Spinnen eigener Ideen, Querdenken, das Loslösen von alten Mustern und Glaubenssätzen sowie die Stärkung des Selbstbewusstseins das ist nur ein Teil der Coaching-Inhalte. Draussen in der Natur und mit dem Pferd als Co-Trainer schaffen wir Klarheit und erweitern Ihre Selbstführungskompetenzen. Und das mit 600 PS an Ihrer Seite.

Neue Perspektiven und Wege aus der Einbahnstrasse

Nach dem Motto von Buddha: „Unsere Verabredung mit dem Leben findet im gegenwärtigen Augenblick statt und der Treffpunkt ist genau da, wo wir uns befinden“, gehen wir Schritt für Schritt vorwärts.

Die Firma IM DIALOG bietet Ihnen eine lösungs- und ressourcenorientierte Begleitung in beruflichen und/oder privaten Krisen, getragen vom Wunsch nach mehr Lebensqualität an. Das professionelle Coaching verursacht ein Verlassen der Komfortzone und ein Blicken über den Tellerrand hinaus, so dass an einem Wendepunkt im Leben Neuorientierung und Sinnfindung möglich wird.

Mit dem Pferd als Co-Trainer führe ich Sie zu einem Klärungsprozess und fördere Ihre Veränderungskompetenz und Employability. Sei dies bei einer Standortbestimmung, der Stellensuche, der Visionsarbeit und dem Entwickeln von neuen Perspektiven oder bei der Burnout-Genesung.

Uralte Instinkte und klares Feedback zu Ihrem Nutzen

Empowerment, führen, Grenzen setzen und loslassen mit einem Tier? Ja, denn ein Pferd ist nicht nur eine kraftvolle, majestätische Erscheinung, es ist auch eine sensible Persönlichkeit, die Gemütszustand und Verhaltensmuster in Menschen erkennt und darauf reagiert, ohne dabei verletzend zu wirken. Der Vierbeiner spürt instinktiv, was dem Menschen fehlt und gibt ihm auf seine Weise Rückmeldung. Dies erlaubt Persönlichkeitsentwicklung auf höchstem Niveau und mit einer grossen Nachhaltigkeit.

Natürlich berate und coache ich auch ganz klassisch in einem Coaching-Raum, falls Sie das bevorzugen. Wollen auch Sie Veränderungsprozesse kraftvoll und inspiriert angehen? Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme unter contact@im-dialog.ch. Weitere Infos finden Sie unter dieser Link.