Artikel-Schlagworte: „Executive Search“

Definitely not! But it does have a lot to do with trust, relationships, discretion, knowledge and sector skills.

PKS Personal- & Kaderselektion AG has been playing a focussed, active role in the field of executive search, management consultancy and management selection since 1992. Our name is our mission.

When did executive search start?

The cradle of executive search is to be found in the USA where the oldest executive search company was founded in New York in 1926. This form of business was largely unknown in Europe until the end of the 1960s/the start of the 1970s when the first companies specialising in this service were formed. There are now numerous service providers active in this business sector.

Why is a management staff search based on advertisements a fair method?

Since 1992, PKS Personal- & Kaderselektion AG has found all of its high potential and management candidates with the use of electronic or traditional advertisements in the print media. In our experience, highly-qualified applicants who can be won over for a challenging new position on the basis of their own free will and without aggressive psychological enticement exhibit much more promising professional performance. The motivation for change should not come from power or financial incentive, but from the deep conviction that knowledge, ability, experience, personality and potential can be better utilised with a new career challenge. Inner satisfaction, internal balance, opportunities for professional development and, of course, substantial added value with regard to the hard factors, contribute to ensuring that new management personnel are satisfied, remain loyal, are performance orientated and are not tempted to give in to the next head hunter. Continuity and stability on the part of decision-makers have become important competitive advantages which are not to be underestimated. The pro-active acquisition of accumulated specialist knowledge is costly. The fostering and retention of personnel is much more cost effective.

Why do we disapprove of head hunting?

We fill your vacancy

The head hunting of potential candidates for specific management positions can be advantageous under certain circumstances and with specific requirements if a high degree of anonymity is required, there is no time pressure and the management function needs to be performed by a candidate with very specific experience and qualifications. However, as a matter of principle and for reasons of strict business ethics, PKS Personal- & Kaderselektion AG does not provide this service. Who can provide you with a guarantee that your head hunter is not on the prowl within your own company? The real problems start when the your star players suddenly disappear.

Assessment, Assessment Centre (AC), Individual Assessment

The first assessment was carried out by the German army after the First World War. At that time the overall military command, and the generals in particular, were of the opinion that officer candidates should undergo a thorough psychological military selection process to assess their suitability as leadership individuals. Social background or disdainful nepotistic protectionism were not to be the only criteria which decided on a military career, the candidates’ abilities were also to play a decisive role. The prognostic validity, that is, the so-called value of predictions regarding the suitability of applicants for specific positions from tried and tested assessment processes is now undisputed, it is well-documented in employment psychology literature and has been tried and tested in daily practice. The PKS Personal- & Kaderselektion AG team makes a firm distinction between this and the other consultancy services and uses external experts and assessors for the assessment of its candidates.

Why do we have the assessments and their evaluation carried out externally?

Many personnel service providers recruit their applicants and also provide employment psychology methods as “all-in-one solutions”, so to speak. However, even with a high degree of professionalism, the critical distance is often subject to negligent clouding and dilution as a result of economic considerations. Is the objectivity of the assessment really guaranteed if the same personnel service provider has already had a lot of contact and spent a lot of working time with these candidates? What happens if the important convergence of a proven objective match between the assessment report and the recruiter’s appraisal is lacking, even if this has ideally been compiled ‘independently’ by two different, psychologically trained experts? Do you really have a guarantee that, with difficult recruitment processes which have perhaps been put under further pressure due to a lack of time and a depleted budget, the results have not been optimised in order to simply fill the position? Only an external, expert psychological second or third opinion guarantees method neutrality and a non-judgmental assessment focussed solely on the applicants, leaving out economic interests.

Potential analysis, location conditions

In contrast to the assessment, the potential analysis is much quicker and more cost-effective. Most of the products on offer are valid and meaningful from an employment psychology perspective. However, it does not achieve the same degree of insight as with the assessment. The potential analysis provides a structured investigation of the existence of specific qualities. It provides clearly structured information on issues regarding the person’s abilities. The most important aspect is the appraisal of the future options available to a person in their personal and especially their professional environment. In addition, companies can use the potential analysis to assess the professional suitability and compatibility of entire teams. Potential analyses within the personnel field are carried out in different applications and with a variety of methods. This enables the use of structured questionnaires to establish one’s own career potential or to check the requirement profile for personnel selection. The potential analysis therefore serves to compile the ability potential for future activities.

 The potential analysis covers the following areas:

• knowledge
• abilities
• motivation
• personality features

The potential analysis is also not to be underestimated as an important instrument for personnel loyalty. Under- or overworked staff members can lead to an expensive lack of motivation. The insights provided by such data can provide important indications as to how staff members can be better deployed. The potential analysis is very important for management positions as an error of judgement here can have serious consequences for the company’s success.

Why do we have the potential analysis carried out externally?

Swiss made recruitment

The expert objective distance of the service providers who also compile a potential analysis of your applicants is usually only sub-optimally developed and, at best, suggestively influenced, if a commercial client relationship also exists. PKS Personal- & Kaderselektion AG also works with external, specialist service providers in this field who have a great deal of experience in the specific areas. This avoids a conflict of interests at the expense of the client and the applicants.

Why do we not think very highly of graphological assessments?

Graphological assessments are seldom used in personnel selection. As a rule, they use spontaneous, handwritten excerpts but the scientific method and validity of graphology are hotly disputed. The sharper critics maintain that graphology is as meaningful as reading tea leaves. PKS Personal- & Kaderselektion AG has never been a provider of this means of assessment.

Conclusion

Executive Search, management consultancy and management selection require a correct professional, factual und methodical approach. The recruiter’s critical distance and independence from employment psychology options is an important primary prerequisite in ensuring the desired validity and substance. We fill your vacancy.

Wenn man in den letzten Wochen die internationale wie auch nationale Presse aufmerksam las, den vielen Börsenbriefen Glauben schenken mochte oder der brodelnden Gerüchteküche ein Ohr lieh, gewann man leicht den Eindruck, dass die Chemie- und Life Science Branche als Arbeitgeber an Bedeutung verliert. Dem ist nicht so.

Die Spezialitätenchemie kommt mit neuen Produkten auf den Markt. Auch die Pharmaindustrie ist sprungbereit. Sie wird wohl von der Generika-Industrie hart bedrängt, hat aber genug in der Produktepipeline, um gut Paroli bieten zu können. Und die Biotechnologiebranche war schon immer im Umbruch und legt in Sachen Bedeutung für die hiesige Wirtschaft von Jahr zu Jahr zu. Chemie, Pharma und Biotechnologie sind Branchen, die in Sachen Wertschöpfung nach wie vor auf einem sehr hohen Niveau arbeiten und zum Wohlstand der Schweiz viel beitragen. Zum Glück bleibt das so.

Auch der Doktortitel bleibt ohne Zweifel in diesen Branchen ein starkes Qualitäts– und Kompetenzmerkmal.

Viele dieser Titelträger/-innen werden später für Führungsaufgaben bestimmt sein und bilden das Rückgrat, die Antriebskraft und das Schwungrad für Innovationen, Erfindungen und wirtschaftliche Erfolge dieser Branchen. Diese bestens ausgebildeten Promovierten haben viele Lebensjahre in ihre Doktorarbeit investiert, Entbehrungen auf sich genommen, Verzicht geleistet und wirtschaftlich den Gürtel eng schnallen müssen. Es ist somit sicher eine gute Sache, wenn Dissertationen inzwischen mit modernen Hilfsmitteln als Plagiate oder als Machwerke von Ghostwritern entlarvt werden können. Zu diesem Thema können Sie mit dieser LINK noch mehr erfahren.

Die PKS Personal- & Kaderselektion AG betrachtet die Chemie- und Life Science Branche als die Schlüsselbranche der Region Nordwestschweiz. Herr Manuel Holzherr, HR Consultant Life Sciences, wird Sie ab sofort bei der Suche nach einer

• neuen beruflichen Herausforderung oder
• bei der Suche nach der richtigen Fach- und Führungskraft

gerne begleiten.

Warum quasselt sich der Talkmaster am Fernsehen Abend für Abend den Mund franslig, bei einer Pulsfrequenz von 160? Warum jagt ein CEO tagein, tagaus von Termin zu Termin? Warum nehmen Prominente so viel Stress auf sich? Vielleicht auch, weil sie wissen, dass sie in ihrem Job besser als die anderen sind. Und eitel dazu (ein Beitrag von:  Betty Zucker).

Die Erben der Psychoanalyse haben die Eitelkeit stigmatisiert. Mit dem sogenannten Narzissmus – die Krankheit, sich im Spiegel am eigenen Anblick zu verzücken – wird selbst der Ehrgeiz, ja das schlichte Selbstwertgefühl beschimpft.

Bescheidenheit ist eine Zier, das lernen wir. Und der Volksmund hat sich darauf schon lang den Reim gemacht: „Doch besser geht es ohne ihr.“

Könner können es sich leisten, ihr vitales menschliches Bedürfnis nach Achtung, Beachtung und Selbstverwirklichung frei laufen zu lassen. Ihre Kompetenz stärkt ein Selbstbewusstsein, das zuweilen auffallend zur individuellen Darstellung neigt: Ein bisschen anders und lauter erscheinen, als die Kollegen. Nehmen wirs hin.

In der Wissensgesellschaft befreit sich die Eitelkeit aus der pathologischen Kiste. Wir drehen die Kiste zum Podest und applaudieren den Eitlen, die darauf stehen. Ihre ‘Krankheit’ tut der Gesellschaft gut. Weil sich Eitle gerne selber beweisen, sehen sie sich unablässig zu Hochleistungen getrieben. So dürfen wir ihre Krankheit getrost unter die wertvollen menschlichen Energien, zu den humanen Resourcen einreihen – zumal es zu ihren Symptomen gehört, die erbrachten Leistungen unter die Leute zu bringen. Dies zum Vorteil des oft gewollten zwischenmenschlichen Wettbewerbs, und nicht zuletzt zur Freude an etwas Farbe im Alltag.

Zeigen, was man kann

Warum applaudieren wir dem Pfau im Zoo, aber nicht dem menschlichen Pfau, wenn er wieder einmal so schön das Rad schlägt? Wem tut es weh, wenn er sich in seiner imponierenden Rolle gefällt? Auf Eitelkeit beruht ein Teil des Charismas eines Menschen. Sehen und gesehen werden. Bestätigung suchen, und nach aussen die Glaubwürdigkeit geltend machen, die man aufgrund seiner Leistungen hat. Zeigen Sie, was Sie können, oder Ihr Können bleibt wertlos, da unerkennbar für viele, die es möglicherweise angeht. Das gilt für Künstler, Wissenschaftler und Sportler schon lange. Aber auch in der Wirtschaft werden Medienauftritte und damit Achtung und Beachtung immer wichtiger für den Erfolg. Aufmerksamkeit ist eine harte Währung geworden. Selbstdarstellung ist in unseren Datenfluten ein wichtiges „soziales Spiel“. Seine Beherrschung braucht auch den Einsatz der ganzen Person.

Lebendige Unternehmensauftritte

Die Unternehmen ähneln äusserlich immer mehr faden Fladen von globaler Grösse und anonymem Geschmack. Graue Mäuse in Kammgarn aus fünf Kontinenten treffen sich zum Austausch gedämpfter Kehlkopfgeräusche an austauschbaren Kongressen in sterilen Konferenzräumen. Die Unterschiede zwischen zwei konkurrenzierenden Weltkonzernen beschränken sich bald weitgehend auf Name und Logo, aber beide kommen aus der gleichen Londoner Corporate Design Agentur… Wo sind ihre Köpfe, ihre Gesichter, die Expertise und commitment glaubwürdig machen? Die beste Power Point Präsentation ist bestenfalls so gut, wie ein strahlender Kopf mit funkelnden Augen dafür gerade steht. Wie sieht bloss das Logo von Microsoft aus? Vielleicht dieses schiefe Fenster? Aber wie schaut Bill Gates aus der Brille? Alles klar. Man braucht kein Musterknabengesicht, um Unternehmer zu werden.

Aber jenseits von Namen und Marken,   Sympathie und Antipathie, verleihen Köpfe einem Unternehmen Charakter, den Marken Identität.

Sie stellen die Qualitäten ihres Unternehmens glaubwürdiger dar als manche PR-Kampagne mit „emotional design“. Die Fliege am Hemd mag ein nichtiger Ausdruck der Eitelkeit des schweizerischen Bankers Martin Ebner sein, doch hat er damit ohne Aufwand ein Markenzeichen für die Expertise seiner BZ geschaffen. Wenn der 70jährige Gottlieb Duttweiler, der Migros-Gründer, mit Strohhut im Zürichsee schwimmend seine Jugendfrische beweist oder Nicolas Hayek von Swatch mit Handy im Fonds seines Wagens seine Omnipräsenz kommuniziert……. nennen Sie es wie Sie wollen: es tut ihnen offensichtlich gut und wirkt sich günstig auf die Erfolgsrechnung aus. Sie zieren die Frontseiten vom Manager Magazin, Business Week und Financial Times. Jürgen Schrempp steht für DaimlerChrysler, Jack Welch für GE. Eitle Köpfe sind starke Markenzeichen. Ist jemand neidisch?

Die Hierarchie der Kompetenten (statt Exzellenzen)

Genau so sinnvoll, ja notwendig wie zur Wirkung nach aussen erweisen sich Eitelkeiten innerhalb der Organisation. Dank flachen Hierarchien haben wir eine Autoritäteninflation. Um ihre Kompetenzen zur Geltung zu bringen, müssen sich die Könner erst einmal bemerkbar machen, um Status und Rolle zu markieren. Dies setzt auch die Bereitschaft voraus, seinen Mitbürgern quer in den Hals zu geraten. Es ist eine Kunst, dosiert anzuecken, den Widerstand auszuhalten, der eine konträre Position provoziert. Der Könner muss auch mit der Missgunst fertig werden, die der Erfolg mit sich bringt. Sie wissen, wer sie sind, und wenn andere ihre Köpfe bloss zum Schütteln brauchen, lassen sie sich nicht gleich beirren. Durchaus zum Vorteil des Unternehmens, vorausgesetzt es will innovativ sein. Dazu braucht es nichts dringender als Leute, die – viel schluckend – gegen den Strom schwimmen. Wenn nötig über Jahre der Erfolglosigkeit, besessen von ihrer Sache. Wer will es ihnen verargen, wenn sich ihr Stolz hie und da zu Plusterformen versteigt.

Motivation durch „egoboosting“

Unternehmen, welche die Eitelkeit ihrer Mitarbeiter nicht hätscheln – und Mitarbeiterinnen sind da nicht ausgenommen- vergeben sich einen „value add“. Findige Unternehmer machen mit „Egoboosting“ schon viel Geld, und ihre Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, hart zu arbeiten, es sind „Helden und Persönlichkeiten“.

Eitle Leute lassen sich leicht motivieren.

Sie gehören in Spezialprojekte und Spitzenteams. Sie zeigen und teilen gerne ihr Wissen, sofern sie eine Arena für den Glanz ihrer Leistungen bekommen. Auf externen Märkten gibt es bereits ‘öffentliche’ Projektbörsen und Projektmitglieder-Auktionen. In Kongressen, Seminaren und Medienkonferenzen geniessen sogenannt ‘profilneurotische’ und ‘mediengeile’ Selbstdarsteller ihren Auftritt auf den Laufstegen für das intellektuelle Kapital. Sie haben mehr als alle andern das Zeug, sich und ihr Unternehmen über die retortengezüchtete Corporate Designhaftigkeit hinaus mit Leib und Seele zu verkörpern.

Antrieb aus Defizit

Zugegeben, dahinter mögen sich frühkindliche Aengste verbergen. Diese Erkenntnis und die Mühsal, damit fertig zu werden, legt die Abkürzung von der kritisch begleitenden Betrachtung der eigenen Entwicklung zur gefälligen Egobespiegelung nahe. Und darüber hinaus: „Ach bitte, liebe Mitmenschen, liebt mich für das, was ich bin. Ich werde schon noch beweisen, dass ich Lob und Liebe verdiene“. Warum ist ein dickes griechisches Mädchen Maria Callas geworden? Dass unter Schauspielern und Sängern überdurchschnittlich viele Stotterer sind, liesse sich auch damit erklären. Bekannt ist auch, dass erfolgreiche Eitle u.a. Grössenvorstellungen, Selbstgerechtigkeit und Misstrauen entwickeln, die sie vom Wegweiser zum veritablen Warnsignal auf zwei Beinen mutieren können. Doch darüber wird andernorts genug geschrieben.

Schritt für Schritt zur Souveränität

Die Wissensgesellschaft zwingt zum täglichen Lernen. Sie drängt die Gesellschaft immer wieder aufs neue auf eine infantile Stufe zurück. Ausgeliefert und hilfsbedürftig stehen wir als Knowledge Worker in unserer (durchaus barocken) vanitas vor den Mächten des scheinbar unendlichen Fortschritts. Laufend wird uns der Boden unter den Füssen weggezogen. Nur wer ständig in neuen Hochleistungen über sich hinauswachsen kann, erlebt sein Defizit, seine Angst vor dem Versagen, als Antrieb zum Erfolg.

Erst später im Leben, wenn die Eitelkeit vor lauter Ehre, Ruhm und Geld zur Karikierung der wohlverdienten Würde degeneriert, winkt die Genugtuung, sich souverän zu verhalten: Der Welt wie Einstein die Zunge zeigen. Das ist die Eitelkeit in quasi erhöhter, postpotenter Potenz: Sie leistet sich den Luxus, sich nicht um die Öffentlichkeit kümmern zu müssen.

Schon der Volksmund sagt, dass die ganz persönliche Gesundheit der grösste Reichtum sei, den ein Mensch anhäufen könne. Krank sind wir arm dran.

Die gezielte Personalsuche nach dem richtigen medizinischen Personal für Spital, Klinik, Ambulatorium, Altersheim, Pflegeheim und andere Einrichtungen bleibt nach wie vor eine grosse Herausforderung.  Die PKS Personal- & Kaderselektion AG eröffnet ab 1. Februar 2011 ihren neuen Bereich Medical.

Der Zustand der medizinischen Grundversorgung sagt immer viel über den allgemeinen Gesundheitszustand einer Volkswirtschaft aus. Die medizinischen Dienstleistungen der Schweiz sind auf einem sehr hohen Niveau. Die Forschung in der Human-Medizin und die Lehre mit all ihren fachspezifischen Spezialitäten geniessen weltweit höchste Anerkennung. Hoch qualifizierte medizinische Fach- und Führungskräfte aus aller Welt machen es möglich.

Die Personal- & Kaderselektion AG in Basel unterstützt viele medizinische Dienstleister in der ganzen Schweiz, vom Spital, Ambulatorium, Pflegeheim, Altersheim bis zur Klinik und zum Hospiz, bei der Suche nach den richtigen Gesundheitsfachleuten. Die Personalrekrutierung von medizinischem Fachpersonal und die Vermittlung von Medical Jobs und Stellen im Gesundheitswesen ist ihr tägliches Geschäft.

Medizinische Berufe und Stellen im Gesundheitswesen

Die Gesundheitsversorgung der Schweiz ist eine der besten der Welt. Das medizinische Grundangebot mit medizinischen Dienstleistungen ist sogar beispiellos dicht gewoben in den dünn besiedelten Gegenden. Die Anforderungen an die Ausbildung zum Facharzt / zur Fachärztin, zum medizinischen Fachspezialisten / zur Fachspezialistin wie auch an das Pflegepersonal, die Pflegefachfrau / den Pflegefachmann, sind auf einem extrem hohen Niveau. Forschung und Lehre an den zahlreichen medizinischen Fakultäten der schweizerischen Universitäten und die pflegewissenschaftlichen Grundlagenerkenntnisse prägen die medizinische Wirtschaft und bringen immer wieder neue Produkte, Wirkstoffe, Techniken, Anwendungen und Dienstleistungen auf den Markt, die bei Diagnosen, medizinischen Eingriffen, Therapiemassnahmen und nachfolgender Pflege von grosser Wichtigkeit sind.

Die medizinische Infrastruktur der Schweiz mit ihrer hohen technischen Innovationskadenz, den sehr gut ausgebildeten Berufsfachleuten im Medical Bereich und das effiziente Krankenversicherungssystem mit allen Nebenleistungen wie Spitex dienen oft als Massstab bei der Entwicklung von anderen nationalen Gesundheitswesen.

Viele Kranke, insbesondere aus der europäischen Nachbarschaft, schätzen die vielen medizinischen Spezialisten und Spezialistinnen, die oft die letzte Rettung für eine erfolgreiche Genesung sind. Auch eine zunehmende Zahl vermögender Patienten und Patientinnen aus der ganzen Welt lassen sich in der Schweiz erfolgreich behandeln.

Die wachsende ‘Vergreisung’ und die schleichende ‘Geriatrisierung’ vieler hochentwickelter Gesellschaften – zusätzlich gefördert durch eine gute wie auch sichere Grundversorgung vitaler Bedürfnisse und der modernen Technik in der Medizin – fordern die Fachkräfte im Gesundheitswesen zunehmend. Denn die steigende Lebenserwartung stellt an die Forschenden der Pflegewissenschaften und insbesondere an das Spitex-Pflegepersonal wachsende Anforderungen an deren berufliche Fähigkeiten.

Zivilisationskrankheiten, hervorgerufen durch Essensgewohnheiten, Bewegungsarmut, Suchtverhalten und andere individuelle Lebensstile belasten die medizinische Berufswelt genauso stark wie Krankheiten, Seuchen, Notfälle und andere Vorkommnisse, die Menschen krank und medizinische Eingriffe nötig machen.

Die PKS Personal- & Kaderselektion AG wird Ihren Fokus auf folgende Berufsgruppen richten und ab 15. Januar 2011 die ersten top aktuellen Stellenangebote aufschalten:

• Ärzte (Chefärzte, Assistenzärzte, Fachärzte, Oberärzte)
• Medizinische Praxisassistenz und Sekretariat
• Hebammen
• Fachpersonal Labor / Analyse
• Fachpersonal Radiologie
• Fachpersonal Pflege
• Fachpersonal Betagtenbetreuung
• Fachpersonal Psychologie und Psychiatrie
• Fachpersonal Therapie und Orthopädie
• Fachpersonal Tiermedizin

Unsere moderne Volkswirtschaft und deren verschiedene Anspruchsgruppen sind auf eine hochwirksame medizinische Versorgung stark angewiesen, um den verschiedenen Anforderungen, die moderne Lebensstile mit sich führen, auch standhalten zu können. Die medizinische Berufswelt der Schweiz wird diesen Ansprüchen mehr als gerecht. Die Personalrekrutierung von Fach- und Führungskräften für Medical Jobs und Stellen im Gesundheitswesen — Medizin, Pflege, Beratung und Forschung — wird das tägliche neue Geschäft der PKS Personal- & Kaderselektion AG sein.

1. Hier geht es direkt zur LINK für Stellensuchende
2. Hier geht es direkt zur LINK für Personalsuchende

Der neue Personalberater Medical wird sich ab dem 1. Februar 2011 auf Ihre Bewerbung oder auf Ihre Vakanzmeldung freuen.

He passed the first interview, the director did the last interview, made the last decision. The director discovered from the CV that the youth’s academic achievements were excellent all the way, from the secondary school until the postgraduate research, never had a year when he did not score.

The director asked, “Did you obtain any scholarships in school?” the youth answered “none”.  The director asked, “Was it your father who paid for your school fees?” The youth answered, “My father passed away when I was one year old, it was my mother who paid for my school fees”.  The director asked, “Where did your mother work?” The youth answered, “My mother worked as clothes cleaner.” The director requested the youth to show his hands. The youth showed a pair of hands that were smooth and perfect.

The director asked, “Have you ever helped your mother wash the clothes before?” The youth answered, “Never, my mother always wanted me to study and read more books. Furthermore, my mother can wash clothes faster than me”.  The director said, “I have a request. When you go back today, go and clean your mother’s hands, and then see me tomorrow morning”.

The youth felt that his chance of landing the job was high. When he went back, he happily requested his mother to let him clean her hands. His mother felt strange, happy but with mixed feelings, she showed her hands to the kid.  The youth cleaned his mother’s hands slowly. His tear fell as he did that. It was the first time he noticed that his mother’s hands were so wrinkled, and there were so many bruises in her hands. Some bruises were so painful that his mother shivered when they were cleaned with water.

This was the first time the youth realized that it was this pair of hands that washed the clothes everyday to enable him to pay the school fee.

The bruises in the mother’s hands were the price that the mother had to pay for his graduation, academic excellence and his future.  After finishing the cleaning of his mother hands, the youth quietly washed all the remaining clothes for his mother.  That night, mother and son talked for a very long time.

Next morning, the youth went to the director’s office.  The Director noticed the tears in the youth’s eyes, asked: ” Can you tell me what have you done and learned yesterday in your house?”  The youth answered, ” I cleaned my mother’s hand, and also finished cleaning all the remaining clothes” . The Director asked, “please tell me your feelings.”  The youth said,

• Number 1, I know now what is appreciation. Without my mother, there would not the successful me today.
• Number 2, by working together and helping my mother, only I now realize how difficult and tough it is to get something done.
• Number 3, I have come to appreciate the importance and value of family relationship.

The director said, ” This is what I am looking for to be my manager. I want to recruit a person who can appreciate the help of others, a person who knows the sufferings of others to get things done, and a person who would not put money as his only goal in life. You are hired.

Later on, this young person worked very hard, and received the respect of his subordinates. Every employee worked diligently and as a team. The company’s performance improved tremendously.  A child, who has been protected and habitually given whatever he wanted, would develop “entitlement mentality” and would always put himself first. He would be ignorant of his parent’s efforts. When he starts work, he assumes that every person must listen to him, and when he becomes a manager, he would never know the sufferings of his employees and would always blame others. For this kind of people, who may be good academically, may be successful for a while, but eventually would not feel sense of achievement. He will grumble and be full of hatred and fight for more. If we are this kind of protective parents, are we really showing love or are we destroying the kid instead?

• You can let your kid live in a big house, eat a good meal, learn piano, watch a big screen TV.
• But when you are cutting grass, please let them experience it.
• After a meal, let them wash their plates and bowls together with their brothers and sisters.

It is not because you do not have money to hire a maid, but it is because you want to love them in a right way. You want them to understand, no matter how rich their parents are, one day their hair will grow gray, same as the mother of that young person. The most important thing is your kid learns how to appreciate the effort and experience the difficulty and learns the ability to work with others to get things done.

Cli.gs

In der Schweiz sind ca. 240’000 Menschen durch einen Temporärvertrag angestellt. Seit 2 Jahren versucht der Verband der Personaldienstleister der Schweiz swisstaffing einen branchenübergreifenden wie auch überregionalen Gesamtarbeitsvertrag zu lancieren, der die garantierten Mindestlöhne und die Arbeitszeiten für alle Temporämitarbeitenden regelt.

Im Moment herrscht ein unübersichtlicher Wildwuchs von verschiedenen Gesamtarbeitsverträgen und Teillösungen vor, die je nach Branche und Kanton sehr unterschiedlichen Regelungen zugrunde liegen. Die gesamte Temporärbranche leidet an dieser administrativen Vielfalt, die viel kostet, nicht effizient ist und der eigentlich guten Intention, nämlich klare arbeitsrechtliche Verhältnisse für alle Beteiligten zu schaffen, noch weniger dient.

Das neue, nach wie komplexe Gebilde stösst jedoch bei der Gewerkschaft UNIA auf Widerstand. Es heisst in der Pressemitteilung von swissstaffing, dass ein gewichtiger Flügel der Gewerkschaft zum an sich schon ausgehandelten Kompromiss nicht Hand bieten könne, wenn gewisse Konzessionen nicht zum Tragen kommen. Die sublime Form der Ausdrucksweise lässt Unangenehmes erahnen.

Die Verhandlungen sind nämlich nun endgültig ins Stocken geraten und der neue alles regelnde GAV für die Temporärmitarbeitenden läuft Gefahr auf einen Prellbock zu fahren.

Damit die verschiedenen Interessensgruppen wieder zu einander finden, steht die Absicht im Raum, dass ein gewiefter Mediator die verfahrene Situation wieder ins Lot bringen soll und die richtigen Weichen stellt.

Was ist der eigentliche Streitpunkt?

Es wird um die Zusammenführung von bestehenden GAVs gekämpft, die nicht allgemeinverbindlich sind. Diese gelten nur für Branchen oder Firmen, die den Vertrag unterschrieben haben. Diese GAVs hätten ursprünglich Bestandteil des neuen Temporär-GAV’s werden sollen. Temporär beschäftigte Mitarbeitende hätten in den betroffenen Unternehmen und Branchen die gleichen Bedingungen und Rechte erhalten wie die fest angestellten Mitarbeitenden. Das hat jedoch viele Firmen und Arbeitgeberverbände auf den Plan gerufen wie auch erzürnt, die mit diesem Vorhaben nicht einverstanden sind. Es hagelte Einsprachen.

Swissstaffing hat den Ernst der Lage erkannt und schlug daher vor, dass der neue GAV ohne die einsprechenden Unternehmen abgeschlossen wird. Dagegen ist jedoch die UNIA. Sie will als Gewerkschaft, dass alle Branchen und Firmen ausnahmslos in den neuen Temporär-GAV eingeschlossen werden, damit Dumpinglöhnen die Luft ausgeht.

Mediator sollte der Urner Alt-Nationalrat Franz Steinegger werden. Er überlegt es sich noch bis Ende August 2010, ob er das Mandat annehmen soll. Im Urnerland ist sein Beiname übrigens ‚Katastrophen-Franz’. Es bleibt zu hoffen, dass die verschiedenen Interessensgruppen zueinander finden und eine pragmatische Lösung auf den Tisch kommt. Alles andere wäre wirklich eine Katastrophe und der Sache nicht dienlich.

Cli.gs

Zum dritten Mal in Folge verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen im Juli 2010 eine positive Entwicklung mit zweistelliger Wachstumsrate. Gegenüber dem Vorjahresmonat (Juli 2009) wuchs die Temporärarbeit um 23,7%. Der positive Trend erhält eine weitere Verstärkung (Quelle: swissstaffing).

Damit hat das Temporärarbeitsvolumen beinahe den Stand des Boomjahres 2007 (Juli-Wert) erreicht. Das wird aus dem neuen, den swisstemptrend ergänzenden swisstempindex deutlich, der den Jahresverlauf des Temporärarbeitsvolumens der letzten sechs Jahre abbildet und einander gegenüberstellt. War der Temporärindex zu Beginn dieses Jahres noch weit vom 2007er Niveau entfernt, hat er seit Mai kräftig aufgeholt. Der Verlauf der letzten sieben Monate erfolgte auffallend parallel zu demjenigen des Jahres 2006, dem drittbesten Jahr in der Geschichte der Temporärarbeit. Setzt sich der positive Trend fort, könnte das 2010 das 2006 sogar übertreffen.

Zum heutigen Zeitpunkt beträgt das aggregierte Wachstum seit Jahresbeginn 7,8%. Das Wachstum der letzten zwölf Monate nähert sich weiter der 0%-Schwelle und beträgt -1,1%.

Cli.gs

Zum zweiten Mal in Folge ist das Temporärarbeitsvolumen im Juni 2010 gegenüber dem Vorjahr (Juni 2009) gewachsen, und zwar um satte 18,5% (Quelle: swissstaffing).

Eine solch hohe Wachstumsrate wurde seit über drei Jahren nicht mehr verzeichnet. Die Entwicklung der Temporärarbeit im umliegenden Europa, wo zum Teil noch höhere Wachstumsraten geschrieben werden, stimmt zuversichtlich, dass es sich dabei um einen stabilen, positiven Trend handelt. Dass die Arbeitslosenrate im Juni erneut (auf 3,7%) gesunken ist, festigt diese Einschätzung.

Das Wachstum des Temporärarbeitsvolumens ist im ersten Halbjahr – dank der letzten beiden Monate – positiv und beträgt 4,9%. Setzt sich die positive Entwicklung fort, könnte das Jahreswachstum sogar eine zweistellige Höhe erreichen. Das Durchschnittswachstum der letzten zwölf Monate hat sich gegenüber den letzten Monaten deutlich verbessert, ist aber nach wie vor stark durch die endrezessive Phase geprägt und daher (leicht) negativ (-4,4%).

Cli.gs

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Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ein erster Schritt bei der Personalgewinnung besteht darin, diese Einzigartigkeit nach aussen zu tragen und erlebbar zu machen. Grosse Unternehmen versuchen dies mit aufwendigen Marketingkampagnen und dem langfristigen Aufbau einer Arbeitgebermarke. KMU vermitteln ihre Besonderheiten eher auf persönlichem Weg, über ihre Geschäftsführer und die besten Mitarbeitenden (ein Beitrag von: Armin Trost, HR Today).

Auch kleinere Unternehmen können mit geringem Aufwand Wettbewerbsvorteile im Kampf um Talente erringen, indem sie ihre Marketingauftritte gezielt verbessern. Hier spielen Anzeigen und die Karrierewebseite eine wichtige Rolle. Besucht man Karrierewebseiten unterschiedlicher Unternehmen und stellt sich die Frage, warum sich ein talentierter und qualifizierter Arbeitnehmer für das jeweilige Unternehmen interessieren sollte, lassen die meisten Seiten eine überzeugende Antwort vermissen. Vielmehr begegnen einem Langeweile und Beliebigkeit. Der wohl am inflationärsten genutzte Satz lautet: «Wir verdanken den Erfolg unseres Unternehmens den Mitarbeitenden – Menschen wie Ihnen.» Die Bild- und die Textsprache sind kaum in der Lage, etwas von dem zu vermitteln, was das Unternehmen besonders macht.

Damit die Botschaft, die man über Werbemedien vermittelt, überzeugend, einzigartig und realistisch ist, sollte sich das Unternehmen insbesondere folgende Fragen stellen:

• Was schätzen unsere Mitarbeitenden ganz besonders?
• Was bieten unsere Wettbewerber im Arbeitsmarkt?
• Was ist den Menschen, die wir erreichen wollen, wichtig?

Erst auf den Antworten zu diesen Fragen kann eine wirksame Werbekampagne aufgebaut werden. Diese sollte die Besonderheiten in Abgrenzung zum Wettbewerb so darstellen, dass sie in den Augen der Zielgruppe attraktiv und authentisch erscheinen. Zur Beantwortung dieser Fragen sind keine aufwendigen Studien erforderlich. Meist genügt es, wenn man mit Bewerbern, den eigenen Mitarbeitenden und insbesondere neuen Mitarbeitenden spricht.

Es geht fast nur noch über Netzwerke

Es gibt Funktionen im Unternehmen, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Nicht selten sind das Funktionen in der Forschung und Entwicklung oder im Vertrieb, je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens. Mitarbeitende für diese Funktionen sind häufig schwer zu bekommen. Man gewinnt sie nicht mehr durch Stellenanzeigen. Und Personalberatungen sind gerade für kleine und mittelständische Unternehmen langfristig eine sehr kostspielige Angelegenheit.

Die Unternehmen selbst sind am besten in der Lage, für ihre kritischen Funktionen Mitarbeitende zu gewinnen, wenn sie erkennen, dass diese Aufgabe in der Verantwortung der Fachbereiche und der Geschäftsleitung liegt (und nicht in der Verantwortung der Personalabteilung). Die Fachbereiche spielen zukünftig bei der Gewinnung von Mitarbeitenden eine zentrale Rolle:

• Sie verfügen über persönliche Netzwerke zu Menschen ausserhalb des Unternehmens, die aber für Funktionen im Unternehmen geeignet wären.
• Sie haben Kontakte in Institutionen (Hochschulen, Verbände, Wettbewerber), über die man Mitarbeitende gewinnen könnte.
• Sie können am überzeugendsten und glaubhaft vermitteln, wie es ist, in ihrem Unternehmen und ihrer Funktion zu arbeiten.
• Sie kennen die erforderlichen Qualifikationen und Arbeitsbedingungen am besten.
• Sie haben den grössten Leidensdruck beim Finden von Mitarbeitenden.
• Talentierte Bewerber und Interessenten wollen in erster Linie mit Vertretern der Fachbereiche sprechen, wenn es um ihre Karriere geht.

Wichtigstes Instrument, um dieses Potenzial auszunutzen, sind Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Das heisst, Mitarbeitende erhalten einen Bonus, wenn sie einen Kandidaten (beispielsweise einen früheren Kollegen oder Kommilitonen) empfehlen und es schliesslich zu einer Einstellung kommt.

Es gibt viele Gründe für Programme dieser Art. Eine wichtige Annahme ist: «Gute Leute kennen gute Leute.» Es ist zu beobachten, dass sich diese Methode zum zentralen Instrument im Rahmen der Rekrutierung entwickelt. Hier ist es wichtig, es nicht passiv den Mitarbeitenden zu überlassen, ob sie Bekannte empfehlen oder nicht. Zunehmend gehen Unternehmen dazu über, ihre Mitarbeitenden dazu zu verpflichten, ihren Teil zum Personalwachstum beizutragen.

Neben der zunehmend aktiven Nutzung von Netzwerken wird Personalgewinnung wettbewerbsorientierter: Wo sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt, die geeignete Mitarbeitende haben? Zur Beantwortung dieser Frage helfen die eigenen Mitarbeitenden oder eine Wettbewerbsanalyse. Davon ausgehend stellt sich die Frage, in welchen lokalen Zeitungen man eine Anzeige schalten sollte, um diese Mitarbeitenden zu erreichen. Sind bestimmte Personen bekannt, wird man diese über unabhängige Dritte ansprechen und abzuwerben versuchen, und zwar dann, wenn deren Loyalität am geringsten ist. Dies ist etwa bei Firmeneinkäufen oder bei Wechseln im oberen Management der Fall.

Unbürokratisch, schnell, wertschätzend

Es geht heute nicht mehr um die Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen einen Bewerber. Es geht heute viel mehr um die Frage, ob sich der Bewerber für oder gegen das Unternehmen entscheidet. Es kommt zunehmend auf Geschwindigkeit, Offenheit und vor allem auf persönliche Wertschätzung an. So empfiehlt es sich, den aktuellen Recruiting-Prozess entlang diesen drei Kriterien systematisch zu prüfen.

Es gibt sehr viele Dinge, die gerade kleine und mittelständische Unternehmen tun können, um hier besser als «die Grossen» zu sein. Ein paar Beispiele sollen dies verdeutlichen: Nachdem sich ein Top-Kandidat beworben hat, erhält er noch am selben Tag einen Anruf vom Geschäftsführer mit dem Angebot, so bald wie möglich (schon morgen) ein Interview durchzuführen. Dass die Bewerbung unvollständig ist, spielt in diesem Moment keine Rolle. Rückmeldungen auf Bewerbungen aus dem Fachbereich werden nach drei Tagen an die Geschäftsleitung eskaliert.

Zur Vorbereitung auf das Interview erhält der Bewerber einseitige Profile (mit Bild) von den Gesprächsteilnehmern. Zum zweiten Gespräch wird der Lebenspartner mit eingeladen. Die Zusage erhält der Bewerber von seinem zukünftigen Chef. Es wird direkt ein Termin zur Vertragsunterzeichnung vereinbart. Eine Woche vor dem ersten Arbeitstag wird der zukünftige Kollege von seinem zukünftigen Chef kurz angerufen: «Wir freuen uns auf Sie.»

Am Ende ist entscheidend, dass sich ein Unternehmen als Arbeitgeber mit sehr geringen Mitteln und mit kleinen Signalen von anderen abheben kann. Anstatt verwalterischer Korrektheit in der Personalbeschaffung zählt zunehmend die persönliche Wertschätzung gegenüber dem individuellen Kandidaten.

Nachhaltiger Beziehungsaufbau

Oft weiss man von ehemaligen Praktikanten, ehemaligen Mitarbeitenden, Azubis, die noch ein Studium anhängen, oder von Kandidaten, die einen Arbeitsvertrag abgelehnt haben, dass sie für das Unternehmen geeignet wären. Man hat bereits Zeit und Geld in das gemeinsame Kennenlernen investiert und es wäre Verschwendung, diese Investition im Rahmen zukünftiger Personalgewinnung ausser Betracht zu lassen. Gerade zu den vielversprechenden Kandidaten, bei denen zugleich eine Erfolgsausicht besteht, sie früher oder später für das Unternehmen zu gewinnen, sollte eine Beziehung aufrechterhalten werden. Im modernen Personalmanagement spricht man von Talent Relationship Management. Das schafft ein Recruiter nicht mit 5000, aber vielleicht mit 50. Die Beziehungen müssen persönlich und wertschätzend sein. Entsprechend sollte von Newsletter oder dergleichen abgesehen werden. Hier gibt es kein Patentrezept. Vielmehr kommt es auf das Unternehmen und den Kandidaten an, welche Massnahmen adäquat sind. Typische Beispiele sind

• die Versendung der Firmenzeitschrift
• die Einladung zu internen Firmenveranstaltungen oder Fachkongressen

Manche Unternehmen laden ihre ehemaligen Praktikanten auf Wochenendtreffen ein, um Spass zu haben. Immer mehr Unternehmen bieten Studenten bereits nach den ersten Semester einen Arbeitsvertrag an, um sie zu binden. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt – je überraschender die Massnahme für den Kandidaten, desto wirkungsvoller ist sie häufig. Praktisch bedarf die Umsetzung dieser Idee lediglich einer Liste, in der die 50 bis 100 Top-Kandidaten eingetragen werden. In dieser Liste werden alle bisherigen und vor allem die geplanten Massnahmen zur Beziehungspflege eingetragen. Darüber hinaus wird man all jene Informationen dokumentieren, die in irgendeiner Weise relevant (nicht nur interessant) sein könnten.

Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass es hier darauf ankommt, sich auf wenige Kandidaten zu fokussieren, mit diesen aber einen systematischen, geplanten und dokumentierten Prozess zu verfolgen.

Auch hier ist es wichtig, dass die Fachbereiche stark in die Netzwerkbildung einbezogen werden. All dies erinnert sehr stark an Vertriebstätigkeit. In der Tat, Personalgewinnung in der Zukunft ist eine Aktivität mit ausgeprägtem Vertriebscharakter.

Fazit

Auf vier Dinge wurde in diesem Beitrag Bezug genommen:

1. Aussendarstellung als Arbeitgeber
2. Aktive und zuweilen aggressive Suche nach Kandidaten über persönliche Netzwerke der Mitarbeitenden
3. Wertschätzende Behandlung des Kandidaten im Rahmen schneller Abläufe
4. Die langfristige Beziehungspflege zu vielversprechenden Kandidaten

Ziel war es, diese vier Handlungsstränge anzudeuten und die dahinter liegende Philosophie zu vermitteln. Die konkrete Ausgestaltung bedarf weitergehender Überlegungen. Manches mag selbstverständlich und unmittelbar einleuchtend klingen. In der Praxis ist aber das hier Thematisierte bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit.

Insgesamt wurde deutlich, dass der Kandidat das Talent immer mehr in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns rückt und den Fachbereichen eine besondere Verantwortung zukommt. Man sieht, dass Personalgewinnung aufgrund der Veränderung in den Arbeitsmärkten kaum mehr etwas mit dem zu tun hat, was noch heute in den Lehrbüchern steht. Personalgewinnung insbesondere für erfolgskritische Funktionen im Unternehmen kann nur funktionieren, wenn das Thema aus Sicht der Geschäftsleitung eine hohe sichtbare Priorität erfährt. Sonst bleibt all das Gesagte reine Theorie.

Cli.gs

Die Temporärbranche hat die Wirtschaftskrise im Jahr 2009 deutlich zu spüren bekommen. Wie die neu verfügbaren Zahlen des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) und der Sammelstelle für die Statistik der Unfallversicherung (SSUV) zeigen, war der Einbruch klar heftiger als in den letzten beiden Rezessionen (2001-2003 bzw. 1996). Er betrug minus 19% bezogen auf die Einsatzstunden bzw. minus 14% bezogen auf die Lohnsumme (ein Beitrag von: swissstaffing).

„Damit schnitt die Temporärbranche leicht besser als die Prognosen des Branchenverbandes swissstaffing ab, der mit minus 20% gerechnet hatte“, so Myra Fischer-Rosinger, wissenschaftliche Mitarbeiterin bei swissstaffing. Die einzelnen Personaldienstleister dürften das Jahr 2009 aber sehr unterschiedlich erlebt haben, wie gewisse Aussagen von Branchenteilnehmern vermuten lassen. Mit folgender Link geht es gleich in die Details:

Lohnsumme und Umsatz der Temporärbranche (in Mrd. CHF) 1990 – 2009

Temporäre Hilfskräfte von Einbruch stärker betroffen als Fachkräfte

Die 233‘000 temporär Arbeitenden (-17% gegenüber 2008) leisteten im Jahr 2009 insgesamt 108 Millionen Einsatzstunden (-19% gegenüber 2008). Die Gesamtlohnsumme und der (hochgerechnete) Branchenumsatz nahmen leicht weniger ab, nämlich je um 14%. Dies ist ein Indiz dafür, dass temporär Arbeitende mit tieferen Löhnen (Hilfskräfte) stärker von der Krise betroffen worden sind als temporär Arbeitende mit höheren Löhnen (Fachkräfte). Der durchschnittliche Stundenlohn ist deshalb auch von 27.30 Franken auf 29.20 Franken angestiegen. Die durchschnittliche Einsatzdauer betrug im Jahr 2009 11,6 Wochen.

5,1% der Erwerbstätigen in der Schweiz arbeiteten im 2009 somit zumindest zeitweise temporär und erwirtschafteten zusammen eine Lohnsumme von 3,2 Milliarden Franken. Der (hochgerechnete) Umsatz der Temporärbranche belief sich im 2009 auf 4,4 Milliarden Franken. Nachfolgend noch weitere interessante Fakten, Klicken Sie einfach auf die Link.:

Temporärarbeitende – Frauen- und Männeranteil, 1993 – 2009

Eine dynamische Branche

Bei der Temporärbranche handelt es sich um eine äusserst dynamische Branche, die sowohl in Boom- als eben auch in Rezessionsphasen überdurchschnittlich ausschlägt. Insgesamt wuchs sie im letzten Jahrzehnt (2000-2009) – trotz zwei Rezessionen – mehr als doppelt so stark wie das BIP. Pro Jahr nahm sie um durchschnittlich 6,3% zu. Auch im Jahrzehnt davor (1990-1999) wuchs die Temporärbranche jährlich um durchschnittlich 6,4%. Demgegenüber verzeichnete das BIP in derselben Periode ein durchschnittliches (nominales) Jahreswachstum von 2,9% (2000-2009) bzw. 2,8% (1990-1999).

Das Jahr 2009 verlief für die Personalverleiher glücklicherweise nicht homogen. Seit Mitte 2009 ist eine – allerdings nur langsame – Erholung feststellbar.

Verzeichnete die Branche zu Beginn des Jahres 2009 Schrumpfungsraten von bis zu minus 30%, betrug der Rückgang gegen Ende 2009 „nur“ noch rund minus 10%. Seit Jahresbeginn hat sich die Situation weiter entschärft. Zu deutlich positiven Wachstumsraten hat die Branche allerdings bis im April 2010 noch nicht zurückgefunden. „Trotzdem ist der Grundtenor in der Branche positiv, so dass wir fürs Gesamtjahr 2010 mit einem positiven Wachstum rechnen können“, meint swissstaffing-Direktor Georg Staub. Damit wäre die 2009er Rezession für die Personalverleiher zwar heftig, aber deutlich kürzer ausgefallen als die letzte Krise. Nachfolgend noch weitere interessante Daten:

Lohnsumme und Umsatz der Temporärbranche (in Mrd. CHF) 1990 – 2009