Artikel-Schlagworte: „Executive Search“

Der Übergang vom statischen Internet zum dynamischen «Mitmach-Web» hat auch das HRM erreicht: Die Unternehmen gehen zunehmend dazu über, bestimmte HR-Aktivitäten an die neuen Netz-Gegebenheiten anzupassen. Doch nach wie vor besteht Unsicherheit und viele Personaler warten noch ab – obwohl die Vorteile inzwischen die Risiken überwiegen (ein Beitrag von: HR Today, Wolfgang Jäger).

Wer hätte vor einigen Jahren geglaubt, dass sich Personalmanager mit Themen und Begriffen wie «User-Generated Content», «Social Bookmarking», «Videosharing» oder «Wikis» auseinandersetzen (müssen)? Dass Mitarbeitende «ungeprüft» in Blogs von ihren Projekten und Tätigkeiten im Unternehmen berichten und diese Informationen somit einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen? Dass es spezielle Portale zur Arbeitgeberbewertung gibt, bei denen ein Unternehmen der veröffentlichten Beurteilung scheinbar hilflos gegenüber steht? Oder dass auch Personaler vieles über Bewerber im Netz erfahren können, was nicht Gegenstand der offiziellen Bewerberinformationen ist? All das ist heute Realität. Über einige ausgewählte Aspekte soll im Folgenden kurz informiert werden.

RSS-Feeds – der neue Abo-Dienst in der HR-Kommunikation

Es sind grundlegende Web-2.0-Technologien wie AJAX (Asynchronous Javascript and XML), die dafür sorgen, dass das World Wide Web dynamischer, aktueller und lebendiger denn je wird. Die flächendeckende Verbreitung breitbandiger und kostengünstiger Internet-Anschlüsse schafft etwa die Möglichkeit, qualitativ hochwertige Videos, die grosse Datenraten benötigen, «jedermann» zugänglich zu machen. Mit Hilfe der RSS-Technologie (RSS = «Really Simple Syndication») können Inhaltsangebote jeglicher Art (beispielsweise Text, Audio, Video, Suchabfragen) abonniert werden.

Der Vorteil für Nutzer liegt darin, dass er nicht jedes Mal eine Seite ansurfen muss, um nachzuschauen, ob es aktualisierte Inhalte gibt.

Er öffnet stattdessen einfach seinen RSS-Reader und bekommt alle abonnierten Inhalte übersichtlich und auf einen Blick präsentiert. Aktuelle Studien belegen, dass die Nutzung so genannter RSS-Feeds nicht nur das stärkste Wachstum aller Web-2.0-Anwendungen vorweisen, sie sind sogar die am stärksten genutzte Funktion im Web 2.0.

Niedrigere Hemmschwelle und höhere Aktualität

Die Möglichkeiten, RSS-Feeds in die Online-Kommunikation einzubinden, nutzen immer mehr Unternehmen über ihre HR-Websites, aber auch Online-Jobbörsen bieten verstärkt den neuartigen Abonnementsdienst an. So gibt es beispielsweise bei jobs.ch, Monster, Jobware und JobScout24 die Möglichkeit, bestimmte Suchabfragen zu abonnieren, d.h. wann immer ein neues Jobangebot für die eben gestartete Suche hereinkommt, erscheint dieses ganz oben im RSS-Reader des Users. Obwohl dies an sich nichts Neues ist – bisher konnte man sich die neuesten Stellenangebote per E-Mail schicken lassen –, wird mit den RSS-Feeds eine neue Qualität erreicht. Zum einen ist die Hemmschwelle, einen Feed zu abonnieren, geringer, da keine persönlichen Daten (etwa E-Mail-Adresse) angegeben werden müssen. Zum anderen muss der RSS-Feed – im Gegensatz zu einem herkömmlichen (Newsletter-)Abonnement – nicht abbestellt werden. Ein einzelner Klick genügt und schon bekommt man keine weiteren Informationen mehr. Darüber hinaus sind Feeds oft aktueller als Newsletters.

Neue Informationen können mehrmals täglich über den RSS-Reader abgerufen werden, während ein E-Mail-Newsletter in der Regel höchstens ein Mal täglich erscheint.

RSS-Feeds sind aber nicht die einzige Web 2.0-Anwendung, die von Jobbörsen-Anbietern entdeckt wurde, um ihr Angebot attraktiver zu gestalten. Bei Monster beispielsweise können sich Jobsuchende in einer Foren-Community austauschen, und JobScout24 bietet über ein so genanntes «Mashup» die Möglichkeit, den zukünftigen Arbeitsplatz direkt in der realen Kartenansicht zu betrachten. Jobware, das Portal für Fach- und Führungskräfte, hat mit Go!Jobware einen Ableger speziell für Hochschulabsolventen an den Start gebracht, das mit einigen Web-2.0-Applikationen aufwartet: Im Blog können angehende Berufseinsteiger Erfahrungsberichte aus Vorstellungsgesprächen, Assessments usw. einstellen, und im Wiki dürfen Tipps und Hinweise rund um die Bewerbung zum Besten gegeben werden. StepStone bietet Jobsuchenden Tipps und Ratschläge in Form von Podcasts an. In den regelmässigen Audio-Beiträgen erfährt man etwa, wie man beim Assessment Center punkten kann oder was man in einem Vorstellungsgespräch unbedingt vermeiden sollte.

Analog zu den zuvor beschriebenen Anwendungsbeispielen der professionellen Online-Jobbörsen finden sich vergleichbare Anwendungen auf den Karriere-Websites insbesondere solcher Unternehmen, die ihren Personalmarketing-Aktivitäten ein besonderes Gewicht beimessen und durch den Einsatz innovativer Web-2.0-Tools versuchen, «Vorsprungsgewinne» im Wettbewerb um die besten Talente zu erzielen.

Immer mehr Unternehmen setzen auf ihren Karriereseiten beispielsweise Podcasts und/oder Videocasts ein. Das Schwierigste an solchen Produktionen ist, den Spagat zwischen Professionalität und Glaubwürdigkeit so hinzubekommen, dass die Inhalte nicht laienhaft und gespielt, sondern gekonnt und authentisch beim Bewerber ankommen.

Blogs bieten glaubwürdige Einblicke in den Unternehmensalltag

Neben dem Einsatz von Podcasts bzw. Videocasts bieten Mitarbeiter-Blogs eine interessante Plattform für ein innovatives Personalmarketing. Dabei geht es weniger darum, den eigenen Arbeitgeber besonders positiv darzustellen. Das Augenmerk sollte vielmehr darauf gerichtet sein, bei potenziellen Bewerbern Interesse zu wecken, in dem Unternehmen zu arbeiten. Und das wird eher durch einen glaubwürdigen Einblick in den Unternehmensalltag erreicht. Auch Kritisches erhöht diese Authentizität.

Auf keinen Fall sollte ­daher versucht werden, kritische Beiträge mit dem Hinweis auf eventuelle rechtliche Konsequenzen zu unterdrücken oder zu entfernen.

Dies hat regelmässig nur den Effekt, dass sich ein potenzieller Imageschaden noch vergrössert, da sich nicht allein die Web-Community, sondern womöglich auch die traditionellen Medien sich eines solchen Themas gerne annehmen würden.

In ihrer positiven Ausgestaltung haben Web- 2.0-Anwendungen wie Mitarbeiter-Blogs, Podcasts/Videocasts oder auch Wikis das Potenzial, die Mitarbeitenden zu Markenbotschaftern der Arbeitgebermarke nach innen und aussen werden zu lassen. Für viele Unternehmen geht es aber zunächst einmal darum, sich der Herausforderungen des Web 2.0 überhhaupt bewusst zu werden. Erst im nächsten Schritt kann (und sollte!) geprüft werden, ob und inwieweit sich durch einen Einsatz von Web 2.0 auch Chancen für das Employer Branding bieten.

Portale zur Arbeitgeberbewertung für das Image-Monitoring nutzen

Grundsätzlich gilt: Den durch Web-2.0-Tools gebotenen Chancen für das Personalmarketing stehen einige nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber. Besonders anschaulich werden diese durch die steigende Anzahl so genannter Arbeitgeberbewertungsportale aufgedeckt. Ein solches Arbeitgeberbewertungsportal ist beispielsweise kununu. Das Prinzip von kununu ist, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihren Arbeitgeber nach verschiedenen Kriterien wie Vergütung, Betriebsklima, Entwicklungsmöglichkeiten usw. zu bewerten. Den potenziellen Bewerbern werden damit Informationen zugänglich gemacht, an die sie normalerweise nicht gekommen wären.

Kein Wunder, dass solche Web-2.0-Unternehmen manchen Arbeitgebern ein Dorn im Auge sind. Können doch unter Umständen negative Aussagen einzelner eine grosse Breitenwirkung erzielen und ein damit verbundener potenzieller Imageverlust nicht verhindert werden.

Andererseits dagegen entsteht über die Arbeitgeberbewertungsportale ein neuer Monitoring-Kanal zur Beobachtung des Arbeitgeberimages.

Neue Chancen für das Recruiting

Die grundlegenden «Gesetzmässigkeiten» des Web 2.0 können auch für das Recruiting genutzt werden. Das Portal JobLeads greift etwa das aus der Offline-Welt bereits bekannte Konzept «Mitarbeiter werben Mitarbeiter» auf und verbindet es mit der Grundidee von Social Networks. Die Vorgehensweise: Eine Führungskraft schickt eine offene Stelle an alle Kontakte ihres persönlichen Netzwerks und lobt für die Besetzung der Stelle eine Prämie aus. Jeder einzelne Kontakt des persönlichen Netzwerks kann nun diese Stelle wiederum an seine eigenen Kontakte schicken usw. Wird die Stelle besetzt, werden all jene an der Prämie beteiligt, die indirekt zu der Einstellung des neuen Mitarbeitenden beigetragen haben.

Eine andere, neue Möglichkeit der elektronischen Mitarbeiterrekrutierung bietet der Marketplace des Business-Netzwerks Xing. Hier kann jedes Mitglied bei nahezu vollständiger Kostenkontrolle Stellenangebote veröffentlichen und darauf warten, bis ein Interessent persönlichen Kontakt aufnimmt. Das ist meist sinnvoller und effektiver als in einer grossen Zahl von Profilen nach einem geeigneten Kandidaten zu suchen.

Bewerber-Screening durch Background Checking

Social Networks bieten nicht nur Arbeitssuchenden die Gelegenheit, Informationsasymmetrien abzubauen, d.h. quasi an die «Insider»-Informationen heranzukommen, die normalerweise in der offiziellen Regelkommunikation nicht stattfinden. Im Gegenzug ermöglichen «Soziale Netzwerke» Recruitern ein so genanntes «Background Checking» von Bewerbern.

Viele Bewerber hinterlassen ihre Spuren im Netz. Durch geschickte Recherche können Personalmanager auch «umgekehrt» an Bewerberinformationen gelangen, die Jobsuchende normalerweise nicht ihrem zukünftigen Arbeitgeber zur Verfügung stellen würden.

Besonders beliebt für solche Recherchen sind neben dem bereits erwähnten Xing (etwa Wettbewerberkontakte) hierbei insbesondere Studentenportale wie StudiVZ (etwa Social-Life-Aktivitäten). Aber auch über Suchmaschinen können interessante Zusatzinformationen aufgespürt werden. In Zeiten von Web 2.0 sollte sich daher jeder seiner eigenen «Googleability» bewusst sein. Am Ende herrscht jetzt beim Vorstellungsgespräch «Waffengleichheit» zwischen Bewerber und Unternehmen.

Über Web 2.0 ist innerhalb der letzten 24 Monate schon viel geredet und diskutiert worden, gerade was die Bedeutung für einen Einsatz im HR-Bereich angeht. Die Unsicherheit ist bei vielen nach wie vor spürbar, aber die hier gezeigten Beispiele sowie die durchaus vorzeigbaren Ansätze einiger Pionierunternehmen sollten Mut machen, sich diesem Thema ernsthaft anzunehmen.

Jedoch sollte man sich darüber im Klaren sein, dass Web 2.0 die bisherigen Personalmarketing- und Recruiting-Aktivitäten zwar unterstützen, aber niemals ersetzen kann. Wie so oft, kommt es auf den richtigen Mix an.

Ist man sich dessen bewusst, besteht eine realistische Chance, die latent vorhandenen Risiken zu minimieren und gleichzeitig die Potenziale von Web 2.0 optimal auszuschöpfen.

Cli.gs

Das Internet als Rekrutierungsplattform ist für die meisten Unternehmen heute nicht mehr wegzudenken. Neben der Personalfindung steht vor allem die zielgruppengerechte Bewerberansprache im Sinne eines effektiven Personalmarketings im Mittelpunkt der Online-Aktivitäten. In Zukunft werden sich neue Möglichkeiten auftun (ein Beitrag von: HR Today, Wolfgang Jäger und Stephan Böhm).

Anfang der Neunzigerjahre öffnete sich das Internet dem Massenmarkt. Zu diesem Zeitpunkt waren erstmals grafische Benutzeroberflächen für die Navigation im World Wide Web verfügbar. Bereits Mitte der Neunzigerjahre wurde es dann zunehmend auch von Unternehmen eingesetzt, um auf den eigenen Internetseiten die potenziellen Bewerber über Stellenangebote und Karriereperspektiven zu informieren. Die Bedeutung des damit begründeten E-Recruitings hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Mittlerweile ist das Internet dabei, sich von einem reinen Informations- zum Mitmach-Web zu wandeln.

«User-Generated Content», «Focus on Simplicity» und «Social Software» sind die Schlagworte, mit denen das Online-Medium in diesen Tagen beschrieben wird. Im Gegensatz zu früher zeichnen die Nutzer heute vielfach selbst für Inhalte verantwortlich, sei es in privaten Weblogs, Wissensportalen und Enzyklopädien oder auf Videoplattformen. Hinzu kommen die Social Networks wie Xing oder Facebook, die es ermöglichen, ein eigenes Profil anzulegen, ein breites Kontaktnetz aufzubauen und sich in Gruppen zu organisieren.

Die Kommunikation – das kann man ohne Weiteres sagen – verlagert sich mehr und mehr vom privaten in den öffentlichen Raum.

Zusammenfassen lässt sich diese Entwicklung unter dem Schlagwort Web 2.0, dessen spezifische Anwendungsformen auch das Personalmarketing und das Recruiting erreicht haben.

Wie kann dieses Phänomen aber nun für die Personalbeschaffung genutzt werden?

Betrachtet man im Rückblick die Entwicklungstendenzen des E-Recruitings, so stellt man fest, dass sich die Gestaltung der unternehmenseigenen HR-Websites im Laufe der Zeit stark verändert hat. Die inhaltliche Breite der Karriereseiten hat ebenso stetig zugenommen wie die Möglichkeiten zur Interaktion. So rasant diese Entwicklung aber vonstatten ging, war zuletzt auch eine gewisse Stagnation festzustellen, wenngleich auf einem hohen Niveau. Bereits jetzt ist abzusehen, dass sich dies dank Web 2.0 langsam, aber sicher wieder ändern wird.

Tatsächlich können Blogs, Podcasts & Co. die Karriere-Website enorm aufwerten. Dies gilt insbesondere dann, wenn den potenziellen Kandidaten dadurch Informationen an die Hand gegeben werden, an die sie sonst nicht gekommen wären und die am Ende den Ausschlag für eine Bewerbung geben können. Zudem tragen die neuen Applikationen auch dem veränderten Nutzungsverhalten der Generation der so genannten Millennials (ab 1980 Geborene, die nun immer stärker in den Arbeitsmarkt drängen) Rechnung. So ist der Gedanke, dass ein zum Vorstellungsgespräch eingeladener Bewerber sich vorher noch schnell den aktuellen HR-Podcast auf seinen iPod lädt, um diesen dann auf dem Weg zum Termin in der S-Bahn oder im Auto zu hören, gar nicht mehr so abwegig.

Der RSS Feed, ein automatischer Abonnementdienst und in der Regel fester Bestandteil von Podcasts, eignet sich ganz hervorragend als Ergänzung zu den Karriere-Newslettern oder Job-Agents. Recruiting- und Kampagnen-Blogs informieren die potenziellen Bewerber in offener Art und Weise über aktuelle Massnahmen der Personalgewinnung, indem sie beispielsweise Recruiting-Events wie Messen oder Hochschulaktivitäten tagebuchartig begleiten.

Social Networks – Jobbörsen der Zukunft?

Ein weiterer Trend ist, dass das World Wide Web mehr und mehr zu einem «globalen Dorf» wird, in dem jeder mit jedem «über ein paar Ecken» bekannt ist. So können potenzielle Bewerber in Social Networks wie Xing ohne Weiteres mit gegenwärtigen und ehemaligen Mitarbeitenden oder Führungskräften in Kontakt treten und auf diesem Weg an Insider-Informationen über den möglichen neuen Arbeitsplatz gelangen. Wer seine Mitarbeitenden dafür sensibilisiert und so zu Botschaftern der eigenen Arbeitgebermarke macht, kann die Gefahren, die dabei auch latent vorhanden sind, um einiges reduzieren.

Daneben bieten die sozialen Netzwerke den grossen Vorteil, dass sie die Rekrutierung von qualifizierten Talenten erleichtern können.

Im Gegensatz zu Gesuchsdatenbanken der Online-Jobbörsen findet man hier nämlich auch latent wechselwillige Arbeitnehmer. Und diese haben im besten Fall sogar auch noch Kontakte zu den Mitarbeitenden im eigenen Unternehmen, was einen Wechsel des Arbeitgebers zusätzlich erleichtern könnte. Hinzu kommt, dass Recruiter bei Xing seit kurzem die Möglichkeit haben, freie Stellen im «Marketplace» auszuschreiben. Jeder User, der sich beruflich umorientieren möchte, bekommt hier automatisch Jobangebote angezeigt, die mit seinem eingetragenen Profil übereinstimmen. Bei Fragen kann der entsprechende Recruiter direkt kontaktiert werden. Hierin zeigt sich ganz klar, dass diese Social Networks mehr und mehr in Konkurrenz zu den herkömmlichen Jobbörsen treten.

Eine weitere Stufe ist das mobile Recruiting. Die Möglichkeiten, neue Technologien und Anwendungen im E-Recruiting zu nutzen und damit auch neue Wege zur Ansprache der Zielgruppen zu beschreiten, bleiben nicht auf die Entwicklung im stationären Internet beschränkt. Der nächste logische Schritt ist daher die Erweiterung der E-Recruiting-Aktivitäten auf das «mobile Internet». Dieses mobile E-Recruiting kann als elektronisch unterstützte Form der Personalbeschaffung verstanden werden, bei der die Kommunikation mit den potenziellen Bewerbern unter Verwendung von mobilen Endgeräten (Handy, Smartphone, Portable Media Player u.a.) erfolgt. Dies wird vor allem durch Technologien wie GPRS, EDGE und UMTS möglich, mit denen sich höhere Datenraten in Mobilfunknetzen erzielen und so auch die mobilen Zugangsmöglichkeiten zum Internet verbessern lassen.

Unter diesen Voraussetzungen können Recruiting-Strategien und -Kampagnen entwickelt werden, die sich deutlich von der konventionellen Stellensuche in Online-Stellenbörsen und HR-Websites von Unternehmen unterscheiden.

Mit Mobile E-Recruiting können die potenziellen Bewerber in einer Alltagssituation zu einer bestimmten Bewerberaktion aktiviert werden, etwa über Plakate, auf denen Informationen für den Abruf weiterführender Informationen auf das mobile Endgerät ausgewiesen werden. Möchte man dem potenziellen Bewerber das mühsame Abtippen einer Internetadresse auf der Tastatur des Mobiltelefons ersparen, kann hierzu die so genannte Mobile-Tagging-Technologie eingesetzt werden. Bei diesen Tags (Semacode, BeeTagg, QR-Code u.a.) handelt es sich um 2D-Barcodes, die in ihren grafischen Mustern eingebettet die Adresse einer Webseite enthalten. Wird dieser Barcode mit dem Handy abfotografiert, kann eine spezielle Software auf dem Handy die URL der Webseite dekodieren und die Webseite direkt auf dem Browser des Handys öffnen.

Neben Mobilfunknetzen können aber auch andere Technologien eingesetzt werden, die zumindest eine diskrete Mobilität ermöglichen. Diese liegt vor, wenn das Endgerät nur an einem örtlich beschränkten Netzzugangspunkt mit dem Internet verbunden werden kann. Im einfachsten Fall wird hierzu das mobile Endgerät über ein Kabel oder eine Docking-Station mit dem Internet oder einem PC verbunden. Über diese Verbindung können von potenziellen Bewerbern beispielsweise Audio- oder Video-Podcasts mit den Bewerberinformationen des Unternehmens auf einen portablen Media Player geladen werden. Ein drahtloser Informationsaustausch ist möglich, wenn Bluetooth- oder Infrarotschnittstellen für den Datentransport zum mobilen Endgerät verwendet werden. Solche Schnittstellen können auch in Plakatwänden, Schwarzen Brettern oder Infosäulen integriert sein. Nähert sich dann ein potenzieller Bewerber mit seinem Handy und der darauf aktivierten Schnittstelle, können unterschiedlichste Bewerberinformationen (wie etwa Texte, Audio- und Videodateien) abgerufen und auf das Endgerät übertragen werden. Die Reichweite einer solchen Bewerberansprache ist zwar technologisch auf wenige Meter oder sogar nur Zentimeter begrenzt, kann somit aber gut auf einen lokalen Anwendungskontext ausgerichtet werden. Eine Anwendung ist beispielsweise möglich, indem sich potenzielle Bewerber im Internet oder an einem Infoterminal mit ihrem Bewerberprofil registrieren. Wenn sie dann das nächste Mal mit ihrem Endgerät an der entsprechenden Infosäule vorbeikommen, werden ihnen passende Stelleninformationen aufs Handy gesendet.

Die genannten Beispiele zeigen: Web 2.0 und Mobile Media können in Zukunft zu wertvollen Bausteinen der E-Recruiting-Strategie werden. Je offener ein Unternehmen mit den neuen Möglichkeiten umgeht, desto höher sind die Chancen, nachhaltige Erfolge zu erzielen.

Selten gab es wohl eine grössere Chance, sich authentisch als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und somit den Erfolg im E-Recruiting zu steigern. Was das Mobile Recruiting angeht, so ist es wichtig, dass dieses neue Medium nicht als ein «mobilisiertes Internet», sondern als eigenständiges Format der Bewerberansprache begriffen wird. Mit Technologien wie UMTS wurden zwar die erzielbaren Datenraten in Mobilfunknetzen gesteigert. Durch die gleichzeitig erzielten Bandbreitenzuwächse stationärer DSL-Anschlüsse bleibt aber ein deutlicher Leistungsnachteil von Mobilfunktechnologien im Vergleich zu leitungsgebundenen Internetzugängen weiter bestehen. Auch die gegenüber PC und Laptop weniger leistungsfähigen Benutzerschnittstellen (Display, Tastatur) stellen in Verbindung mit der in diesem mobilen Anwendungskontext nur kurzen Aufmerksamkeitsspanne hohe Anforderungen an die benutzerfreundliche Gestaltung (Usability) sowie das Aktivierungspotenzial mobiler Informationsangebote.

Werden diese Aspekte beachtet, erscheint diese neue Form des E-Recruitings sehr Erfolg versprechend, um als ergänzender Bestandteil von crossmedialen Kampagnen oder in zielgruppenspezifischen Aktionen gerade junge und technikaffine Bewerbergruppen durch ein neues und innovatives Medium anzusprechen.

Cli.gs

Wachsende Jungunternehmen sind auf neue Mitarbeitende angewiesen. Doch die Rekrutierung ist oft mit Schwierigkeiten verbunden: knappe finanzielle Ressourcen, fehlende Unternehmensreputation oder einfach der Zeitmangel, potenzielle Mitarbeitende zu suchen und auf ihre KMU-Tauglichkeit zu prüfen (ein Beitrag von: Volker Mayr, HR-Today)

Der «Swiss Survey on Collegiate Entrepreneurship 2006», eine Untersuchung über Gründungsaktivitäten von Hochschulabsolventen, zeigt, dass in der Schweiz die Mehrheit der Studierenden direkt nach dem Studium eine Anstellung in einem Grossunternehmen anstrebt. Selbst während des Booms der New Economy in den Neunzigerjahren konnten für die Vermittlung von Absolventen an junge Unternehmen mit der Messe «Dynamic Ventures» an der Universität St.Gallen zwar genügend Firmen gewonnen werden, die Beteiligung der Studierenden war jedoch denkbar gering. Junge Unternehmen, die ein starkes Wachstum aufweisen, zeichnen sich also einerseits durch einen grossen Personalbedarf aus, andererseits sind sie für potenzielle Arbeitnehmende zu wenig attraktiv.

Geringe finanzielle Ressourcen sind ein klassisches Problem für wachsende Jungunternehmen im Vergleich zu Grossunternehmen. Dieser Mangel macht sich bemerkbar bei den Möglichkeiten, in Kontakt mit potenziellen Arbeitnehmenden zu treten. So scheiden kostspielige Messen, teure Anzeigenkampagnen oder professionelle Vermittlungsagenturen häufig aus. Falls dann doch ein Kontakt zustande kommt, ist der Mangel an finanziellem Spielraum ebenfalls ein Problem, gerade in einem Hochlohnland wie der Schweiz.

Ein konkurrenzfähiges Salär vom ersten Tag der Beschäftigung an anzubieten ist vielen jungen Unternehmen nicht möglich.

Die fehlende Unternehmensgeschichte und damit verbunden eine geringe Reputation stellen ein weiteres Problem dar. Von bekannten Konzernen wie Grossbanken oder Pharmaunternehmen versprechen sich potenzielle Arbeitnehmende ein höheres persönliches Prestige, beispielsweise im Bekanntenkreis. Jeder, der schon einmal von einem guten Kollegen, dessen Kontaktdaten man schon lange hat, stolz die frisch gedruckte Visitenkarte in die Hand gedrückt bekommen hat, kann dies sicher nachvollziehen. Die fehlende Reputation schlägt sich auch in der Furcht potenzieller Angestellter betreffend der Dauerhaftigkeit des Unternehmens nieder.

Gerade wenn es sich um die erste Stelle nach Abschluss der Ausbildung handelt, legt ein Bewerber Wert auf eine gewisse Sicherheit.

Junge Unternehmen, auch wenn sie ein starkes Wachstum aufweisen, werden häufig als unsicher angesehen, was das Bestehen auf dem Markt betrifft. Zwar ist die Sicherheit, seine Stelle zu behalten, auch in Grossunternehmen nicht mehr von Gott gegeben, jedoch herrscht hier weiter die Ansicht vor, dass man es selbst in der Hand hat und bei guter Performance auch bei einer Rezession nicht zu den Personen gehören wird, die freigestellt werden.

Ein weniger klar erkennbarer Karrierepfad bei jungen, wachstumsstarken Unternehmen kann ebenfalls mögliche Bewerber abschrecken. Mit der Grösse verbunden sind auch unschärfere Konturen des Tätigkeitsprofils, werden doch in dynamischen Wachstumsunternehmen häufig Tätigkeiten notwendig, die wenig mit dem angestrebten und ursprünglich geplanten Profil übereinstimmen.

Die Gefahr rechtlicher Probleme ist ebenfalls nicht zu vernachlässigen, da junge Unternehmen meist noch keine eigene HR-Abteilung haben. Die Tendenz der letzten Jahre, Gleichberechtigungs- beziehungsweise Antidiskrimierungsgesetze – wie in Deutschland im letzten Jahr – zu implementieren, bergen ein nicht unerhebliches Risiko. Unsorgfältig formulierte Stellenprofile oder Stellenanzeigen, beispielsweise betreffend des Geschlechts oder des Alters des gewünschten Mitarbeitenden, können leicht gerichtliche Forderungen eines abgelehnten Bewerbers nach sich ziehen, was für ein junges, finanzschwaches Unternehmen durchaus eine Bedrohung sein kann. So sollte bei Stellenausschreibungen und in Gesprächen darauf geachtet werden, ausschliesslich tätigkeitsbezogene Fragen zu stellen und zu kommunizieren, dass das Unternehmen keinerlei Diskriminierung duldet.

All diese Problemfelder zeigen auf, dass junge, wachstumsstarke Unternehmen aus verschiedenen Gründen grössere Hürden überwinden müssen, um mit potenziellen Arbeitnehmenden in Kontakt zu treten, und dass sie nach dem Kontakt oft nicht die Personen gewinnen können, die sie gerne beschäftigen würden.

Hierbei muss jedoch angemerkt werden, dass durch die Etablierung von Jobbörsen im Internet die Kosten für Anzeigen und Stellenausschreibungen nicht mehr so hoch sind wie früher, so dass auch weniger finanzstarke Unternehmen durchaus in der Lage sind, an interessierte Personen heranzutreten. Das Hauptproblem liegt daher in der Tat darin, die passenden Mitarbeitenden für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Varianten der Personalgewinnung für Wachstumsunternehmen. In der Gründungsphase eines Unternehmens werden Mitgründer vornehmlich im persönlichen Bekanntenkreis gesucht. Ein Grund ist, dass das Unternehmen noch wenig Beweise für die Gültigkeit des Geschäftsmodells erbringen kann und das Risiko sehr hoch ist. Damit verbunden ist der Mangel an finanziellen Mitteln, so dass Angestellte – oder in dieser Phase meist Mitgründer – eher mit einer Beteiligung am Unternehmen gewonnen werden.

Da die Gründungsphase in erster Linie auf das Überleben des Unternehmens ausgerichtet ist, empfiehlt es sich, Personen mit ähnlichen Werten und einem vergleichbaren Hintergrund mit ins Boot zu nehmen, um die Kohärenz in dieser schwierigen Aufbauphase zu gewährleisten.

Sofern sich das Geschäftsmodell bewährt und das Unternehmen in die Wachstumsphase eintreten kann, ist eine Änderung der Personalstrategie nötig. Nicht mehr Personen mit gleichem Hintergrund sollen in erster Linie gesucht werden, sondern solche, die die eigenen Schwächen ausgleichen, also komplementäre Kompetenzen aufweisen. Gerade bei Technologieunternehmen, bei denen der Gründer oft einen technischen Hintergrund hat, werden in dieser Phase Managementfähigkeiten bedeutend, um den Übergang zum dauerhaften Erfolg zu gewährleisten. Daher zeigen Untersuchungen, dass Unternehmen in der Wachstumsphase erfolgreicher sind, wenn sie nicht mehr auf das private Netzwerk zurückgreifen, da sich in diesem meist Personen mit ähnlichen Kompetenzen befinden. Sogenannte Business Networks sind die erfolgversprechendere Quelle, um bei einer geringen Ressourcenausstattung passende Mitarbeitende zu finden, nicht nur weil die Fähigkeiten des privaten Netzwerks oft nicht komplementär sind, sondern weil sich die mit dem Wachstum verbundene Professionalisierung mit den Kompetenzen der Mitglieder des privaten Netzwerks nicht erreichen lässt.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass der persönliche Kontakt weniger wichtig ist: Auch bei Personen aus dem Business Network ist aufgrund der schlechten Fassbarkeit der Humanressourcen die persönliche Einschätzung des potenziellen Mitarbeitenden nach wie vor bedeutend.

Personen mit komplementären Fähigkeiten könnten mit entsprechenden Tools auf dem offenen Arbeitsmarkt rekrutiert werden. Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass Vertrauen zu den angestellten Personen äusserst wichtig ist. Bei der üblichen Rekrutierung über Stellenausschreibungen tritt der Unternehmer quasi in Vorleistung, bietet also Vertrauen an, wogegen der Mitarbeitende erst im Verlauf des Arbeitsverhältnisses dieses Vertrauen rechtfertigen kann.

Die persönliche Bekanntschaft kann dem Unternehmer hier wertvolle Zeit und Kosten einsparen, da ein Mitarbeitender, der nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlässt, etwa aufgrund fehlender Übereinstimmung mit den Werten des Unternehmens, eine teure Fehlinvestition ist.

Eine kürzlich durchgeführte Studie des Net Future Institute (NFI) zeigt, dass Unternehmer aus KMU bei der Personalauswahl am meisten Wert auf die Persönlichkeit des Bewerbers legen und erst an zweiter Stelle auf die fachlichen Kompetenzen achten. Hierbei handelt es sich zwar nicht um eine Umfrage unter Jungunternehmen, es wird jedoch deutlich, dass auch etablierte KMU, wohl aufgrund ihrer Erfahrung, die Bedeutung der Persönlichkeit des Bewerbers erkannt haben. Die geringere Attraktivität für potenzielle Arbeitnehmende und die Notwendigkeit, eine fundierte persönliche Einschätzung möglicher Mitarbeitender zu erhalten, deuten klar auf die Rekrutierung über das eigene Business-Netzwerk hin.

Möglichkeiten, das eigene Business-Netzwerk zu vergrössern, ergeben sich entweder bei kommerziellen Anbietern, die Jungunternehmertreffen organisieren, oder durch die Zusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen. Eine weitere Erfolg versprechende Möglichkeit besteht darin, Projekte gemeinsam mit Studierenden zu verfolgen. An der Universität St.Gallen beispielsweise finden sogenannte Integrationsseminare statt, in denen Studierende sich mit betriebswirtschaftlichen Problemen von Unternehmen auseinandersetzen und Lösungsvorschläge erarbeiten. Der Vorteil ist, dass ohne grossen finanziellen Aufwand Know-how und Arbeitskraft, die anderweitig teuer beschafft werden müssten, ins Jungunternehmen fliessen. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, baldige Absolventen kennenzulernen, deren Eignung für das eigene Unternehmen zu bewerten und gegebenenfalls hinsichtlich einer fixen Tätigkeit anzusprechen.

Eine weitere Variante ist der Einbezug sogenannter Personalagenturen in den Rekrutierungsprozess.

Diese Serviceanbieter übernehmen die Personalsuche sowie eine Vorselektion, abgestimmt auf das jeweilige Unternehmen. Eine Studie von Brian Klaas, John McClendon und Thomas Gairney über amerikanische KMU hat ergeben, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Unternehmenswachstum und der allgemeinen Zufriedenheit bezüglich der Zusammenarbeit mit Personalagenturen (wie auch der Zufriedenheit mit den Kosten dieser Agenturen) gibt. Bei einem entsprechenden Unternehmenswachstum kann eine solche Agentur also durchaus eine sinnvolle Investition sein, um die wertvolle Zeit der Unternehmensgründer für die entscheidenden Schritte zu einem langfristigen Unternehmenserfolg zu erhalten.

Die berufliche Weiterbildung ist noch eine bisher weniger formalisierte Variante. Auch wenn Jungunternehmer meist unter beachtlichem Zeitdruck stehen, sind kleinere Seminare zur persönlichen Weiterbildung eine Gelegenheit, an ähnlichen Themen interessierte Personen zu treffen und kennenzulernen. Damit verbunden ist auch eine erste Einschätzung der Fähigkeiten der Personen und eine Einschätzung ihrer Arbeitsweise und Persönlichkeit. Aus eigener Erfahrung haben sich bei derartigen Seminaren des Öfteren berufliche Verbindungen ergeben, sei dies im Hinblick auf eine Nachfolgeregelung oder für die direkte Rekrutierung für das eigene Unternehmen.

Fazit: Junge Unternehmen in der Wachstumsphase sind auf Gedeih und Verderb auf neue Mitarbeitende angewiesen, um die Unternehmensziele und die Konsolidierung der Firma zu erreichen.

Gerade innovative Unternehmen aus dem Technologiebereich stehen hier vor einigen Herausforderungen, da sie für diese Phase des Wachstums Mitarbeitende mit Kompetenzen brauchen, die im privaten Bekanntenkreis üblicherweise weniger vorhanden sind. Die geringe eigene Attraktivität für potenzielle Mitarbeitende auf dem offenen Arbeitsmarkt, verbunden mit der Notwendigkeit, solche mit passenden Werten und Visionen zu gewinnen, lassen die Nutzung des beruflichen oder Business-Netzwerks als beste Alternative erscheinen; Möglichkeiten, dieses Netzwerk zu vergrössern, sind zu prüfen und zu nutzen, sei dies über Unternehmerplattformen, Hochschulprojekte oder Weiterbildungsangebote. Personalgewinnung für Wachstumsunternehmen ist bestimmt keine leichte Aufgabe, aber sie ist lösbar.

Cli.gs

Humor, Fantasie und Eigensinn können sich für ein Unternehmen sehr wohl auszahlen, wie zwei Beispiele aus der Praxis zeigen. Aber Achtung: Kopieren nützt nichts! Wenn hinter der originellen Werbung bloss ein langweiliges Unternehmen steckt, laufen die Kandidaten davon. Werbung ist immer ein Versprechen – es muss eingelöst werden (ein Beitrag von: HR Today).

Langweilitis? Schlaffitis? Chefitis?

In ihrer letzten Werbekampagne verkündete die ÖKK: «Däumchen-Drehitis, Familien-Ausquetschitis – Krankheiten, die es bei uns nicht gibt.» Nur konsequent, dass es bei der in Landquart domizilierten Krankenkasse auch keine «Schlaffitis», «Langweilitis» oder «Chefitis» gibt, wie sie in ihren Stelleninseraten selbstbewusst erklärt. Diese heben sich schon alleine dank der leuchtend roten Farbe vom Umgebungsgrau ab. Bemerkenswert – weil so selten – ist jedoch die offensichtlich ganzheitlich umgesetzte Kommunikationsstrategie von der ÖKK. Im Zusammenhang mit einem Re-Branding des Auftritts habe man im ­Januar beschlossen, Cartoons in allen Kampagnen einzusetzen. «Die Stelleninserate sind ein Teil davon», erklärt Peter Werder, Leiter der Unternehmenskommunikation, und bekundet seine grundsätzliche Mühe mit dem Begriff des Employer Branding: «Das würde ja bedeuten, dass man in diesem Bereich eine separate Strategie fahren müsste – genau dies erscheint uns jedoch falsch.» Die ÖKK habe sich eine Gesamtstrategie verschrieben, die in den einzelnen Abteilungen umgesetzt werde, erklärt Werder und nennt ein Beispiel: ­Einer unserer Kernwerte im Unternehmen lautet ‹Wir sind unkompliziert›. Dieses Versprechen muss – von oben nach unten – in unseren 40 Agenturen tatsächlich gelebt und umgesetzt werden, in jedem Kundenkontakt, täglich.» Daniela Willi, Leiterin Personal und Mitglied des Kaders der ÖKK, hat auf die originellen Stelleninserate durchweg positive Rückmeldungen erhalten. «Die Inserate fallen durch Farbe und Design auf und sprechen die Leserschaft an.» Zu einem Bewerberansturm haben die Cartoons allerdings nicht geführt, was Willi nicht auf den neuen Auftritt, sondern auf den ausgetrockneten Arbeitsmarkt zurückführt.

Carpe diem auf der Baustelle

Ein äusserst spartanisches Inserat mit einer geradezu mysteriös klingenden Botschaft war vor einiger Zeit im Stellenanzeiger des «Tages-Anzeigers» zu entdecken: «Jetzt häts gschället?… carpe diem. Du: Bauleiter – Wir: Baumanagement?/?GU-Team.» Dazu Name und Kontaktdaten eines Generalunternehmens. Geschäftsführer Remo Schällibaum appellierte damit weniger an die Lateinkenntnisse der potenziellen Mitarbeitenden, sondern setzte eine bereits begonnene Imagewerbung konsequent um. Der Slogan «Jetzt häts gschället» – jeweils in Kombination mit Informationen über Schällibaum – erklingt an den Eishockey-Matchs im Zürcher Hallenstadion, wenn ein Spieler auf die Strafbank geschickt wird. Es ist kaum wahrscheinlich, dass alle Bewerber diesen Zusammenhang kennen – dennoch war die Resonanz auf das Stelleninserat «sensationell», wie Schällibaum erklärt. Mit klassischen Inseraten im Stil von «Wir sind die Besten – wir suchen die Besten» habe er keine guten Erfahrungen gemacht, erzählt er, und damit auch kaum Resonanz erzielt. Im komplett ausgetrockneten Bausektor sind ohnehin kaum Bauleiter, Hochbauzeichner oder andere qualifizierte Fachkräfte zu finden – Grund genug, etwas zu riskieren und anders als die anderen aufzutreten, meint Schällibaum.

Der Erfolg gibt dem findigen Generalunternehmer recht: Dutzende von Bewerbungen kamen bereits nach einmaligem Erscheinen, ein Bauleiter und drei Zeichner wurden eingestellt. Wer wagt, gewinnt!

Cli.gs

Damit der erste Tag am neuen Arbeitsplatz nicht zum Fehlstart wird, muss ein Unternehmen neue Mitarbeitende gezielt integrieren. Und diese Aufgabe beginnt bereits vor dem Stellenantritt (ein Beitrag von: HR Today, Jürg Maurer).

Sitzt mein Hemd richtig? Mache ich einen guten Eindruck? Hätte ich überhaupt in diesem Unternehmen anfangen sollen? Habe ich mir die Zähne geputzt? Vor dem ersten Arbeitstag in einem neuen Job haben wir uns alle schon solche Fragen gestellt. Umgekehrt geben sich nur die wenigsten Unternehmen vergleichbare Mühe im Umgang mit ihren neuen Mitarbeitern. Laut einer Studie der Aberdeen Group entscheiden 90 Prozent der Neueingestellten in den ersten sechs Monaten, ob sie in einem Unternehmen bleiben oder wieder ausscheiden möchten – für die Bindung eines neuen Mitarbeiters sind sogar die ersten 24 Stunden entscheidend.

Aber die Uhr tickt schon deutlich vor dem ersten Arbeitstag. Natürlich sind alle wichtigen Entscheidungen ohnehin reiflich überlegt. Aber durch Pre-Boarding kann das Engagement des Mitarbeiters bereits vor dem Eintrittstermin gesteigert werden, so dass er voller Zuversicht in das Unternehmen eintritt.

An Universitäten beginnen Orientierungsprogramme schon viele Tage vor den eigentlichen Lehrveranstaltungen. Das dient teilweise logistischen Zwecken wie der Zusammenstellung des Seminarplans, der Wohnunterbringung und der Eingewöhnung am Campus, aber der frühe Beginn dieser Programme ist auch sozial von grosser Bedeutung. In so genannten Summer Orientations können die Studenten soziale Netzwerke aufbauen, potenzielle Mitbewohner treffen und gemeinsame Aktivitäten erleben. Studenten, die solche Möglichkeiten nutzen konnten, sind schon sozial integriert, wenn sie auf dem Campus eintreffen und können sich daher viel leichter akklimatisieren. Auch Unternehmen sollten vergleichbare Pre-Boarding-Massnahmen nutzen. Zentral sind dabei die folgenden vier Komponenten:

• Lernen
• Zielsetzung und Erwartungen
• Aufbau sozialer Netzwerke
• Logistik.

Lernen

Erfolgreiche Unternehmen verfügen über Positionsprofile, die modellhaft die für effektives Arbeiten erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen darstellen. Anhand eines individuell zugeschnittenen Lern-Curriculums, das auf im Einstellungsverfahren beim Kandidaten erkannten Lücken aufbaut, kann das Unternehmen dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintritt Schulungen anbieten.

Durch Lernen vor Ort oder online wird der Mitarbeiter frühzeitig einbezogen. Dadurch werden Kompetenzlücken schneller geschlossen und der Erfolg in der neuen Position gefördert.

Werden die Lücken bei neuen Mitarbeitern nicht schnell geschlossen, können Unternehmen laut einer Studie der Mellon Finan­cial Corporation Kosten von 1 bis 2,5 Prozent des Gesamtumsatzes entstehen.

Zielsetzung und Erwartungen

Zu den Positionsprofilen gehört oft auch ein Katalog von Zielen und Erwartungen. Sie werden aber nur selten in definierte 180-Tage-Pläne übersetzt, an denen sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen gemessen werden. Die Ziele sollten teils job- und teils unternehmensspezifisch sein.

Auf beiden Ebenen müssen die Ziele des neuen Mitarbeiters so gestaltet sein, dass sie sowohl den Erfolg als auch die Einbindung des Mitarbeiters für mehr als sechs Monate sichern.

Hat ein Bewerber eine Stelle angenommen und steht der Eintrittstermin fest, sollten die Personalverantwortlichen bereits vor dem ersten Arbeitstag gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter vernünftige Ziele entwickeln. Sie sollten ihn zudem eingehend über das Sys­tem für Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche informieren, damit er die Erwartungen an seine Arbeit während der ersten sechs Monate genau kennt und Missverständnisse ausgeschlossen sind.

Logistik

Die logistische Orientierung neuer Mitarbeiter am ersten Arbeitstag erfolgt traditionell über die Sammlung der relevanten Papiere, die Auswahl der Nebenleistungen und die Einführung in das physische ­Arbeitsumfeld. Mit einem Pre-Boarding-Programm können Unternehmen diese logis­tischen Aspekte schon vor dem Eintrittstermin durchführen.

Unternehmen mit einem Pre-Boarding-Programm, das technologisch auf dem neuesten Stand ist, können Formulare, die traditionell auf Papier vorliegen, schon vor dem Eintrittstermin elektronisch versenden, ausfüllen lassen und prüfen.

Zudem kann der Mitarbeiter die Nebenleistungen einsehen und auswählen, die lokalen Zugriffsmöglichkeiten der Kollegen identifizieren und ergonomische Präferenzen bezüglich der Einrichtung seines Arbeitsplatzes angeben. In Zusammenarbeit mit dem neuen Mitarbeiter können die Verantwortlichen die Visitenkarten bestellen und den Sicherheitsausweis für den Zugang zum Gebäude sowie die am ersten Arbeitstag erforderlichen Geräte und Arbeitsmittel bereitstellen. Dieser schrittweise Pre-Boarding-Prozess gewährleistet, dass sich der Mitarbeiter schon vor dem Eintritt für das Unternehmen engagiert.

Ein Teil des Teams werden

Traditionell gehört zum ersten Tag auch ein Geschäftsessen, um neue Mitarbeiter mit Teamkollegen und Management bekannt zu machen. Mitunter wird diese Veranstaltung als unangenehme Herausforderung empfunden.

Aber sie ist sehr wichtig, damit der neue Mitarbeiter Gesichter und Namen zuordnen kann, die Unternehmenskultur erlebt, die verschiedenen Funktionen überschaut sowie die unterschiedlichen Persönlichkeiten kennen lernt.

Laut einer Studie von SelectMinds beurteilen 74 Prozent der neuen Mitarbeiter eine solche Einführungsveranstaltung als sehr hilfreich, um im neuen Job auf Touren zu kommen. Es gibt darüber hinaus verschiedene Möglichkeiten, um dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintrittstermin dabei zu helfen, sich ein soziales Netzwerk aufzubauen. Dieser Aufbau der Beziehungen beginnt bereits mit der Interaktion während dem Interviewprozess, und die Beziehungen können im Anschluss durch ein gemeinsames Essen, beim Kaffee oder auch durch ein Telefonat vor dem Eintritts­termin weiter ausgebaut werden.

In der globalisierten Welt bietet die Technik den Unternehmen viele Vorteile: Mit ihrer Hilfe können neue Mitarbeiter die Kommunikation in virtuellen Communities nutzen, die ja ebenfalls soziale Netzwerke sind. Internetseiten wie beispielsweise Facebook und LinkedIn unterstützen die Bildung solcher Netzwerke und erleichtern dem neuen Mitarbeiter die Kommunikation. So kann er sich schon vor dem Eintrittstermin mit seinen neuen Kollegen persönlich vertraut machen.

Onboarding ist ein sehr wichtiger Prozess. Wird er bereits vor dem Eintrittstermin des neuen Mitarbeiters zum Abschluss gebracht, ist dieser bereits an seinem ers­ten Arbeitstag optimistisch und motiviert. Unternehmen mit optimalen Verfahren im Bereich des technologisch gestützten Pre-Boarding haben eine kürzere Time-to-Productivity sowie höheres Engagement und geringere Fluktuation unter den Mitarbeitern.

Cli.gs

Unternehmen haben viele Möglichkeiten, die Potenziale von Mitarbeitern zu messen: Assessment Center, onlinebasierte Analysetools oder strukturierte Interviews sind nur einige davon. Sechs Unternehmen liessen sich von HR Today in die Karten schauen und gaben Auskunft, wie sie Potenzialanalysen in der Praxis anwenden und was sie ihnen bringen (ein Beitrag von: HR Today).

Potenzialanalysen – ein Begriff, von dem jede Firma ein eigenes Verständnis hat. So zumindest der Eindruck, der zu Beginn dieser Umfrage entstanden ist. Einige der angefragten HR-Verantwortlichen versicherten sich zuerst, was mit dem Begriff gemeint sei, andere lehnten eine Teilnahme an der Umfrage ab. Die Begründung war oft: Wir sind erst im Anfangsstadium bei diesem Thema, am Aufbau, aber sicher werden Potenzialanalysen zukünftig eine grössere Rolle spielen. Kleinere Firmen gaben auch unumwunden zu: Wir machen das nicht.

Sechs Firmen haben sich bereit erklärt, über ihre Methoden, Anwendungsbereiche und ihren Nutzen von Potenzialanalysen Auskunft zu geben. Sie alle haben auf folgende Fragen geantwortet:

• Bei wem und zu welchem Zweck werden Potenzialanalysen eingesetzt?
• Welche Methoden nutzen Sie?
• Wer führt die Analysen durch?
• Sind diese Analysen ein gängiges Mittel oder werden sie nur sporadisch in besonderen Situationen verwendet?
• Sind Sie mit den Resultaten zufrieden?
• Für wie messbar halten Sie Entwicklungs-potenziale grundsätzlich?

Geberit: Assessment als begleitende Massnahme

«Wir setzen Potenzialanalysen vorwiegend in der Kaderrekrutierung und im Entwicklungsprozess ein», erklärt Roland Held, Head Corporate HR bei Geberit. Der europäische Marktführer in der Sanitärtechnik beschäftigt international rund 5700 Mitarbeitende. Gemäss Roland Held sollte eine gute Führungskraft sowohl bei der Rekrutierung als auch bei der Führung von Mitarbeitenden in der Lage sein, deren Persönlichkeit, bisherige Leistung und ihr Potenzial zu beurteilen. Um die Qualität der Resultate zu verifizieren, will Geberit auf Assessments nicht ganz verzichten. So werden diese mit Unterstützung eines externen Partners bei der Rekrutierung punktuell eingesetzt. Im Talent-Management-Prozess, welcher bei Geberit «Potentials Management» genannt wird und auf einem eigenen Kompetenzmodell basiert, werden Potenzialanalysen in Form von Assessments ab mittlerer Führungsebene immer angewendet. Sie sind Teil eines Gesamtprozesses, den alle Kandidaten durchlaufen müssen, die in das Förderprogramm aufgenommen werden möchten. Den Assessments vorgelagert sind Gespräche zwischen einer Führungskraft auf Topniveau, jemandem aus dem HR und der betreffenden Person. Bei all diesen Prozessen, auch bei den externen eintägigen Assessments, trägt HR die Gesamtverantwortung.

Die Resultate aus den Gesprächen und Assessments werden den betreffenden Personen in Feedbackgesprächen dargelegt und summarisch auch an die Führungskraft weitergegeben. «Assessments haben eine grosse Aussagekraft», weiss Held aus Erfahrung. «Sie können einen Menschen sehr gut erfassen. Oft bestätigen sie, was man vorher schon wusste, weil man die Mitarbeitenden ja bereits kennt. Aber der Eindruck wird verfeinert bzw. vertieft und kann mit Argumenten untermauert werden. Die Resultate eines Assessments stimmen sehr gut mit dem überein, wie sich die Person im Alltag verhält. Ich halte Assessments für gute, zukunftsgerichtete Analysen.» Computergestützte Tools zur Persönlichkeitsanalyse hingegen würden zwar eher einen Ist-Zustand vermitteln, aber dafür mit erstaunlicher Präzision. Geberit nutzt solche PC-Tools daher auch als Basis für Teamentwicklungen und für dass Potentials Management auf unterer Führungsebene.

Für den HR-Leiter sind all diese Potenzialanalysen zwar aussagekräftige, aber nur begleitende Massnahmen. «Eine gute Führungskraft kann über die eigenen Mitarbeitenden mehr aussagen als jedes Tool», ist Roland Held überzeugt. «Es ist eine unserer Hauptaufgaben, unsere Führungskräfte unter anderem zu befähigen, die eigenen Wahrnehmungen und Erlebnisse in Form von wertvollem Feedback an die Mitarbeitenden weiterzugeben. Wenn wir uns diesbezüglich dauernd verbessern, gewinnen alle, die Organisation als Ganzes und die einzelnen Mitarbeitenden», sagt Held.

Sony Overseas SA: Flächendeckendes Diagnosesystem

Bei Rekrutierungen, Teamanalysen, Teamentwicklungsprozessen oder Standortbestimmungen von Mitarbeitenden werden bei Sony Overseas SA immer häufiger Potenzialanalysen eingesetzt. Gemäss Diana Risola, Head of Human Resources von Sony und somit verantwortlich für rund 130 Mitarbeitende, seien diese Analysen aber nicht institutionalisiert. Im Sinne eines Teambildungsaspekts sollten aber alle Mitarbeitenden nach Ablauf der Probezeit die Insights MDI ® Analyse absolvieren. Insights MDI ® ist ein Diagnosesystem, das sowohl Verhaltenspräferenzen als auch Wertesysteme erfassen kann. Diese beiden Auswertungen geben einen umfassenden Einblick in die Persönlichkeit der Mitarbeitenden. Die prägnantesten Vorteile von Insights MDI ® im Vergleich mit anderen Tools sieht Diana Risola in erster Linie in der Auswertung und Kommunikation. «Für die Mitarbeitenden ist es durch die einfache Struktur und die visuell aufbereiteten Daten gut fassbar», meint Diana Risola und fügt an, dass aus diesen Gründen das Instrument bei Sony Overseas SA flächendeckend eingesetzt wird. «Es hilft den Leuten, sich selber besser kennen zu lernen und zu erkennen, wo ein allfälliger Entwicklungsbedarf besteht.»

Im Anschluss an die onlinebasierte Analyse, findet jeweils ein Coachinggespräch statt, bei dem die Resultate kommuniziert werden. Bei diesen Gesprächen werden die verbesserungsfähigen Bereiche aufgedeckt, Verhaltensmuster in Drucksituationen sowie Motivationsfaktoren gemeinsam diskutiert. Partizipativ wird anschliessend ein Aktionsplan festgelegt, wie die Zielerreichung erfolgen soll. Bei den Feedbackgesprächen sind neben dem Mitarbeitenden jeweils die entsprechenden Vorgesetzten anwesend, wobei die Führung von der HR-Leiterin persönlich übernommen wird. Da Sony Overseas SA grossen Wert auf eine offene Firmenkultur legt, wird gewünscht, dass die Resultate – oder mindestens die für die Zusammenarbeit relevanten Punkte – innerhalb des Teams aufgezeigt werden. Selbstverständlich wird die Entscheidung für eine solche Offenlegung dem Mitarbeitenden selber überlassen. Anzumerken sei, so Risola, dass mit der gelebten Offenheit einerseits die Kommunikation eines Teams unterstützt, anderseits das gegenseitige Verständnis unter den Teammitgliedern verstärkt wird.

Dem Nutzen von Potenzialanalysetests steht Diana Risola positiv kritisch gegenüber: «Da die meisten Tools auf einer Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden beruhen, kann das Resultat nur so treffend sein, wie ehrlich der Mitarbeitende die Fragen beantwortet hat. Aus meiner Sicht ist daher ein Auswertungsgespräch absolut notwenig.» Eine offene Firmenkultur unterstützt die Reliabilität solcher Systeme.

Schindler: Ausgeklügeltes System

Bei der Schindler Aufzüge AG mit rund 2700 Mitarbeitenden werden Potenzialanalysen bei der internen wie externen Führungskräfteauswahl, der Nachfolgeplanung und der Personalentwicklung durchgeführt. Die Methoden richten sich nach dem Zweck und werden von unterschiedlichen Leuten begleitet: Als Ausgangspunkt für persönliche Entwicklungspläne ihrer Mitarbeitenden führen Vorgesetzte, Geschäftsleitungsmitglieder und auch der CEO regelmässig Potenzialeinschätzungen durch. Geht es um die Auswahl geeigneter Nachwuchskräfte für die Besetzung interner Stellen oder um eine Laufbahnberatung, werden sporadisch strukturierte Potenzialinterviews und Development Center eingesetzt. Hingegen wird immer und zwingend ein Assessment durchgeführt bei der Rekrutierung von Direktionsmitgliedern oder bei der Auswahl der Teilnehmenden am Schindler Career Development Program. Die strukturierten Potenzialinterviews und die diagnostischen Verfahren führen HR-Verantwortliche durch, bei Assessment und Development Center hingegen werden externe Berater hinzugezogen.

Auch der Lehrgang «Aufwärts bitte» für zukünftige Führungskräfte zähle zu den Methoden der Potenzialanalyse: «Aufgenommen wird erstens nur, wer durch die Potenzialeinschätzung durch mehrere Vorgesetzte positiven Bescheid erhält», erklärt Dominique Widmer, Personalentwicklerin bei Schindler. «Zweitens müssen die Teilnehmenden während der Weiterbildung den Persönlichkeitsfragebogen ‹Shapes› ausfüllen. Mit der Abschlussprüfung belegen sie, dass sie die notwendigen Selbst-, Sozial-, Methoden-, Fach- und Führungskompetenzen erlernt haben.» In dem Sinne diene der Lehrgang als Ganzes sowohl als Potenzialanalyse als auch als systematische Vorbereitung auf die neue Aufgabe als Führungskraft.

«Potenzialeinschätzungen durch mehrere Vorgesetzte haben sich bei Schindler sehr gut bewährt», sagt Dominique Widmer. «Ebenso haben Assessment Center bei Bewerber-Auswahlverfahren eine hohe Prognosekraft bewiesen.» Was den Einbezug von arbeitsbezogenen Persönlichkeitstests angeht, ist die Personalentwicklerin überzeugt, dass diese erst in einer fortgeschrittenen Phase der Personalauswahl eingesetzt werden sollten, «da sie den persönlichen Eindruck nicht ersetzen». Generell ist Widmer gegenüber der Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen kritisch eingestellt: «Zukunftsorientierte Potenzialaussagen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen. Sie gelten nur unter dem Vorbehalt einer angenommenen Kontinuität der individuellen Weiterentwicklung. Die Prognose hat somit nur eine eingeschränkte Gültigkeit.»

Emmi: In der Praxis liegt die wirkliche Messbarkeit

Der Milchverarbeitungskonzern Emmi mit seinen rund 3100 Mitarbeitenden setzt Potenzialanalysen als Selektionsinstrument für Fachspezialisten und Kader sowie als Grundlage für gezielte Kaderentwicklung ein, vereinzelt auch in Teamentwicklungsphasen. Bei der Auswahl von internen Kandidaten für Kaderstellen werden Assessment Center genutzt, die von externen Partnern geleitet werden. Geht es um die Nachfolgeplanung oder um die Auswahl von Nachwuchskräften, nutzt Emmi einerseits das bestehende Personalbeurteilungsinstrument (Standortbestimmungsgespräch), andererseits werden strukturierte Interviews mit dem oberen Kader bezüglich Potenzial seiner Führungskräfte durchgeführt. Hier werden vereinzelt auch Persönlichkeitsprofile verwendet. Bei diesen internen Analysen tragen die Linienverantwortlichen des oberen Kaders die Verantwortung, unterstützt und begleitet durch die HR-Leitung. Die Resultate der verschiedenen Potenzialanalysen dienen einer gezielten Personalentwicklung, sei es mit internen oder externen Förderungs- und Ausbildungsprogrammen.

«Wir sehen solche Testauswertungen als Gesprächsgrundlage», sagt Natalie Rüedi Pfenniger, Leiterin Personalentwicklung Emmi. Die Einstufung bezüglich Entwicklungspotenzial solle aber nicht als alleinige Wahrheit betrachtet werden, zumal sie immer nur eine Momentaufnahme darstelle. «Für uns ist entscheidend, dass über Entwicklung gesprochen wird und entsprechende Massnahmen in Zusammenarbeit mit allen erforderlichen Stellen aufgegleist und durchgeführt werden», sagt die Leiterin Personalentwicklung. Tests könnten einen bestehenden Eindruck verifizieren oder ergänzen. «Die wirkliche Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen liegt jedoch hauptsächlich im Beobachten der täglichen Arbeitsleistung, wenn man sieht, wie jemand Aufgaben anpackt, Dinge dazulernt, Neues umsetzt.»

KPMG: Systematik mit Tools

KPMG, ein Netzwerk von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften mit über 1600 Mitarbeitenden in der Schweiz, nutzt für die Rekrutierung auf Stufe Direktor und Partner ein externes, eintägiges Assessment Center als Auswahlverfahren. «Dieses Assessment Center dient neben der unmittelbaren Eignungsabklärung auch zur Potenzialanalyse der Kandidaten», erläutert Armin Haas, Partner und Leiter HR von KPMG. Auf Stufe Manager und später auf Stufe Senior Manager setzt KPMG ein Development Center ein. «Das ist ein relativ aufwändiges, zweieinhalbtägiges Verfahren, bei dem vier Beobachter und drei Kundenvertreter das Potenzial von zwölf Nachwuchskräften abklären. Diese Abklärung gilt dem nichtfachlichen Bereich.» Während solche Development Center intern, vom HR Learning & Development, durchgeführt werden, arbeitet KPMG bei den Assessment Centern mit zwei professionellen externen Unternehmen zusammen, einem in Zürich für Deutsch und Englisch und einem in Lausanne für Assessment Center in französischer Sprache. Drittens, betont Armin Haas, sollte jedes Zielerreichungs- und Zielvereinbarungsgespräch im Rahmen des KPMG-Performance Management-Tools «Dialogue» als Potenzialeinschätzung genutzt werden. Die Resultate aller Abklärungen fliessen in so genannte «Personal Development Plans» ein.

KPMG führt Assessment Center und Development Center sowie Mitarbeiterbeurteilungssysteme zur Potenzialanalyse systematisch und konsequent seit zehn Jahren durch. Sie seien mit den Resultaten der eingesetzten Instrumente zufrieden, sagt der HR-Leiter. «In der Regel werden unsere Einschätzungen in der Praxis bestätigt.» Dennoch findet Haas eine streng quantitative Messung des menschlichen Potenzials schwierig. «Qualitative, verlässliche Aussagen lassen sich aber machen, vorausgesetzt, die durchgeführten Assessment Center und Development Center basieren auf methodisch sauberen Grundlagen und Hilfsmitteln.» Armin Haas ist überzeugt, dass die von ihnen eingesetzten Methoden eine Person recht realitätsnah erfassen können, selbst wenn immer eine gewisse «Verzerrung durch den Laboreffekt» da sei. «Es braucht daher immer mehrere Tools sowie Gespräche und eine gesunde Portion Menschenkenntnis.»

Globus: Vertrauen in Grafologie

Globus, ein Warenhaus mit rund 2700 Mitarbeitenden, setzt Potenzialanalysen regelmässig ein, um Kader zu rekrutieren und Teilnehmende herauszufiltern, die sich für das Kadernachwuchsprogramm eignen. Dabei werden vier verschiedene Verfahren angewendet: Assessments, das DISG-Persönlichkeitsprofil und der 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF) in Verbindung mit einem grafologischen Gutachten. «Grafologie wird zwar bei vielen Unternehmen nicht mehr genutzt. Aber wir sehen immer wieder, wie sehr sich die Leute in den grafologischen Gutachten wiedererkennen, und wir bekommen die Resultate später bei der täglichen Arbeit bestätigt», sagt Birgit Meier-Hobmeier, Leiterin HR bei Globus. «Wir arbeiten seit zehn Jahren mit demselben Grafologen zusammen und seine Gutachten treffen zu 90 Prozent zu, deshalb führen wir auch diese nicht mehr so ganz angesehenen Analysen weiter.»

Die Potenzialanalysen lässt Globus durch externe Spezialisten und zertifizierte DISG-Coachs machen. Die Resultate aus den Analysen werden den Kandidaten kommuniziert und im Nachwuchsprogramm werden die verbesserungsfähigen Bereiche zusammen mit dem Vorgesetzten immer wieder diskutiert und Massnahmen festgelegt. Die HR-Leiterin ist zwar überzeugt, dass mit den richtigen Instrumenten erstaunlich gute Resultate ermittelt und Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung aufgezeigt werden können. «Wir sind aber zurzeit noch auf der Suche nach einem zusätzlichen, einfacheren Instrument, das noch breiter eingesetzt werden kann.» Dabei kritisiert sie vor allem den zeitlichen und finanziellen Aufwand, den die Assessments verursachen. «Wir sind in einer Umstrukturierungsphase und dabei kommen etliche Leute in Kaderpositionen. Sie alle müssen aber zuerst ein Assessment durchlaufen. Das dauert einfach zu lange und deshalb hätten wir gerne ein zusätzliches Instrument, das in einer grafischen Darstellung verschiedene Potenziale aufzeigen kann.»

Die Suva weist für April 2010 nach wie vor einen – allerdings nur sehr geringen – Rückgang des Temporärarbeitsvolumens von 1,0% aus (gegenüber April 2009).

Der positive Trend verdeutlicht sich damit einmal mehr. Dasselbe gilt für die anderen Länder Westeuropas, wo sich die Temporärbranche ebenfalls kontinuierlich erholt und praktisch überall seit kurzem wieder positive Wachstumsraten verzeichnet. Das durchschnittliche Wachstum des Temporärarbeitsvolumens der letzten 12 Monate beträgt für die Schweiz -10,8% und ist wesentlich von den schlechten Sommer- und Herbstmonaten 2009 geprägt. Seit Jahresbeginn beträgt das Wachstum (gegenüber derselben Vorjahresperiode) -4,3%.

Cli.gs

Die Arbeitslosigkeit steigt, aber nach wie vor klagt ein Viertel der Schweizer Unternehmen über Rekrutierungsschwierigkeiten. Die Krise zerstört Arbeitsplätze, aber trotzdem wandern ausländische Erwerbstätige, vornehmlich aus der EU, in die Schweiz ein. Die EU sorgt sich, wie sie die Pensionierungswelle der Babyboomer verkraften wird. Gleichzeitig weiss sie aber, dass sie die Lissabonner Beschäftigungsziele nicht erreichen wird. Ein Paradox sondergleichen (Quelle: swissstaffing).

Die Lissabonner Beschäftigungsziele. Die EU hat sich im Jahr 2000 zum Ziel gesetzt, die Erwerbsquote zu steigern. Diese ist nämlich deutlich tiefer als in der Schweiz. Sie betrug damals 63 Prozent und soll bis im Jahr 2010 auf mindestens 70 Prozent gesteigert werden. In der Schweiz gehen 88 Prozent der 15- bis 64-jährigen Bevölkerung einer Beschäftigung nach. Eine von Randstad beauftragte und von Seo Economic Research durchgeführte Studie1 zeigt nun, dass die EU wegen der Wirtschaftskrise sämtliche der selbst gesteckten Beschäftigungsziele verfehlen wird.

Das Lissabonner Beschäftigungspaket umfasst vier Ziele:

• eine durchschnittliche Erwerbsquote von mindestens 70 Prozent,
• eine Erwerbsquote von mindestens 60 Prozent für Frauen,
• eine Erwerbsquote von mindestens 50 Prozent für 55- bis 64-Jährige,
• eine Arbeitslosenrate von durchschnittlich maximal 4 Prozent

Im Jahr 2008 betrug die gesamthafte Erwerbsquote in der EU-27 66 Prozent. Zwei Drittel der Erwerbspersonen waren demzufolge also berufstätig. Nur sieben Länder erreichten die anvisierten 70 Prozent: Dänemark, die Niederlande, Schweden, Finnland, Österreich, Grossbritannien und Deutschland. Damit die Lissabonner Marke erreicht werden könnte, hätte die Beschäftigung in gewissen grösseren Ländern wie Polen, Italien, Spanien und Frankreich deutlich ansteigen müssen. Deshalb geht die Studie davon aus, dass das erste der Lissabonner Ziele selbst ohne Wirtschaftskrise nicht erreicht worden wäre. Das zweite Ziel, die Erwerbsquote der Frauen, erschien vor Ausbruch der Krise realistisch. Bis im Jahr 2008 war die Quote in der EU-27 auf 59 Prozent angestiegen. Einige, wiederum nordische Länder, haben Quoten, die mehr als zehn Prozentpunkte über dem Lissabonner Ziel liegen. Diese Länder kompensieren andere EU-Länder mit geringer Frauenbeteiligung am Arbeitsmarkt. Die Studie kommt nun aber zum Schluss, dass das Quotenziel für die Frauen wegen der Krise nicht erreicht werden kann. Unter den älteren Erwerbspersonen betrug die Beschäftigungsquote im Jahr 2008 46 Prozent.

Auch diesbezüglich erschien das Lissabonner Ziel vor der Krise erreichbar. Nun, nach den zum Teil massiven Wirtschaftseinbrüchen, ist das gemäss der Randstad-Studie kaum mehr der Fall. Das vierte Ziel, die Arbeitslosenrate, war schon vor der Krise ein sehr ehrgeiziges.

Im Boomjahr 2000 erreichten nur vier EU-Länder eine Arbeitslosenquote von 4 Prozent oder weniger (Österreich, Luxemburg, die Niederlande und Portugal). Der Durchschnitt der EU-15 betrug damals 7,7 Prozent. Das Arbeitslosenziel bleibt, so die Studie, ausser Reichweite. Fazit: Die EU wird die Lissabonner Ziele zum festgelegten Zeitpunkt und auch in der darauf folgenden Zeit nicht erreichen.

In der längeren Frist werden die Ziele aber nicht ausreichen, um die Arbeitsnachfrage der Unternehmen zu decken. Bleibt die Erwerbsquote konstant, wird das Arbeitsangebot in den nächsten Jahren wegen der demografischen Alterung abnehmen. Eine durchschnittliche Erwerbsquote von 70 Prozent wird demzufolge nicht genügen. 80 Prozent wären ein realistischerer Richtwert. Die Frage, wie die Arbeitsmarktpartizipation gesteigert werden kann, bleibt also sehr relevant.

Was tun gegen die Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung?

Ein innerhalb der EU wie auch von der Schweiz gewähltes Handlungsfeld ist die Migration. Wenn es gelingt, ausländische Arbeitskräfte anzulocken, können diese den Wegfall der in Rente gehenden Babyboomer ausgleichen. Doch die Immigration wird nur einen Teil der Schrumpfung kompensieren können. Denn die Situation ist in allen Ländern Europas dieselbe. Das Reservoir an Arbeitskräften ist überall ein begrenztes beziehungsweise ein abnehmendes.

Eine zweite Option, um der Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung zu begegnen, ist die Steigerung der Produktivität. Oder anders gesagt: mit weniger Arbeitseinsatz die Produktion beizubehalten oder sogar auszuweiten. Doch auch die Produktivitätssteigerung ist kein Patentrezept. Erstens dürfte sich eine Zunahme der Produktivität auf die Qualifikationsanforderungen auswirken. Das nachgefragte Qualifikationsniveau dürfte steigen. Für Teile der Bevölkerung, namentlich niedrig Qualifizierte, dürfte das Stellenangebot sogar sinken und die Arbeitslosigkeit steigen, während es im höher qualifizierten Segment weiterhin an Arbeitskräften mangelt. Zweitens kann mit Produktivitätssteigerung zwar die Arbeitsnachfrage gesenkt werden.

«Es entstehen soziale Probleme, wenn breite Kreise bestimmter Bevölkerungsgruppen vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen werden.»

Doch das Wachstum der Konsumentennachfrage und der Export dürften diesen Effekt überkompensieren. Schliesslich – und hierin liegt das Paradox – ist es, selbst wenn Arbeitsnachfrage und -angebot zahlenmässig übereinstimmen, möglich, dass gewisse Leute keine Arbeit finden. Die Rede ist dann von einem qualitativen Mismatch, wenn die stellensuchenden Personen nicht die erforderlichen Ausbildungen und Kompetenzen haben, um den verfügbaren Jobs gewachsen zu sein. Die einzige Lösung dafür besteht darin, dass man den Bildungsrucksack dieser Leute füllt. Denn das Problem verschärft sich, je länger sie vom Arbeitsmarkt fernbleiben. Und umso schwieriger wird es für sie, je wieder den Anschluss zu finden.

Die Personenfreizügigkeit ist der erste Teil der Lösung

Genau dieses Paradox erhitzt die Gemüter in der wieder auflebenden Debatte um die Personenfreizügigkeit. Nach wie vor sind selbst im Krisenjahr 2009 knapp 30 000 erwerbstätige Ausländer eingewandert (Wanderungssaldo). Die Zuwanderung ist allerdings gegenüber dem Vorjahr um einen Viertel gesunken.

Dass die Zuwanderung ausländischer Erwerbstätiger in der aktuellen Wirtschaftskrise nicht versiegte, hat sehr wahrscheinlich mit dem in gewissen Branchen nach wie vor bestehenden Fachkräftemangel zu tun. Ende 2009 vermeldete noch beinahe jeder vierte Betrieb (23 Prozent) Rekrutierungsschwierigkeiten beim qualifizierten Personal.

In den letzten Jahren verzeichneten der Maschinenbau beziehungsweise die Industrie im Allgemeinen, das Gastgewerbe, die Informatikdienste, das Baugewerbe sowie das Kredit- und Versicherungsgewerbe überdurchschnittliche Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Fachkräften. Und so erstaunt es nicht, dass gerade in diesen Branchen ausländische Erwerbstätige häufig überrepräsentiert sind beziehungsweise die Zuwanderung zum Teil überdurchschnittlich wächst. Und es ist auch ein klares Indiz dafür, dass keine Verdrängung von Schweizer Erwerbstätigen stattfindet. Dass die Zuwanderung gegenüber 2008 abgenommen hat, zeigt, dass die Personenfreizügigkeit ein flexibles System ist, das auf konjunkturelle Schwankungen reagiert.

Dafür spricht auch, dass die Zuwanderung ausländischer Erwerbstätiger nach der Einführung der Personenfreizügigkeit im Jahr 2002 zunächst etwas abgenommen hatte, um erst nach einem Jahr leicht beziehungsweise nach drei Jahren wieder merklich zuzunehmen. Zur Zeit der Einführung der Personenfreizügigkeit befand sich die Schweiz in einer Rezessionsphase. Deshalb schrumpfte die ausländische Erwerbsbevölkerung zunächst und nahm die Zuwanderung erst nach einer gewissen Zeit – mit dem Eintreten der Boomphase 2005 bis 2007 – merklich zu. Die Öffnung zur vollen Personenfreizügigkeit fiel dagegen ans Ende dieser Boomzeit (Frühjahr 2007). Die Zuwanderung erreichte bereits kurz vorher ihre Spitze, wuchs auf hohem Niveau weiter, brach aber kurz darauf mit der aktuellen Krise ein. Die Zuwanderung hatte notabene schon vor der Einführung der Personenfreizügigkeit, im Boomjahr 2001, den Spitzenwert von 2006 erreicht. Das ist sehr wahrscheinlich die Auswirkung des schon seit längerer Zeit vorhandenen Fachkräftemangels.

Trotzdem ist die Arbeitslosigkeit in der aktuellen Krise angestiegen. Hohe und in der Wirtschaftskrise merklich steigende Erwerbslosenquoten weisen vor allem jene Nationalitätengruppen auf, die schon längere Zeit in der Schweiz weilen (beziehungsweise bereits in der Vorgeneration eingewandert sind): Personen aus dem Westbalkan, der Türkei und von ausserhalb Europas. In erster Linie betroffen sind also Personen von ausserhalb der EU, die nicht über das Vehikel der Personenfreizügigkeit in die Schweiz gelangt sind. Ihre Erwerbslosenquote betrug im zweiten Quartal 2009 zwischen 9 Prozent und 13,8 Prozent – gegenüber 3,1 Prozent bei den Schweizern und 4,6 Prozent bei den EU-Angehörigen.

Allerdings ist ihre Erwerbslosenquote zum heutigen Zeitpunkt trotz der Öffnung zur vollen Personenfreizügigkeit noch weit entfernt von der in der letzten Rezession erreichten Spitze (12 Prozent bis 18 Prozent). Ein wichtiger Grund für die höhere Erwerbslosenquote ist das deutlich unterdurchschnittliche Ausbildungsniveau dieser Personengruppen.

Gezielte Bildungsmassnahmen: der zweite Teil der Lösung Die Zahlen zur Arbeitslosigkeit zeigen, dass man bei der Beurteilung der ausländischen Arbeitnehmerschaft unbedingt differenzieren muss. Viele der heute in der Schweiz wohnhaften ausländischen Arbeitnehmenden sind vor längerer Zeit eingewandert, zum Beispiel aus Italien oder Ex-Jugoslawien. Diese Leute haben gesamthaft gesehen ein deutlich tieferes Bildungsniveau als die neuen Zuwanderer, die mit der Einführung der Personenfreizügigkeit in die Schweiz gekommen sind. Die Struktur der ausländischen Erwerbsbevölkerung wird noch lange Zeit durch die Merkmale der bereits über Jahre ansässigen ausländischen Bevölkerung definiert.

Die Neuorientierung der Migrationspolitik, weg von Drittstaaten hin zur EU, zeitigt zwar den erwünschten Effekt auf das Ausbildungsniveau der neuen Zuwanderer. Mit rund 30 000 Zuwanderern jährlich (netto) wird es aber Zeit brauchen, bis sich das Qualifikationsniveau der 1,24 Millionen ausländischen Erwerbstätigen verschiebt. Der qualitative Mismatch am Arbeitsmarkt besteht somit auch in der Schweiz. Diesem sollte dringend begegnet werden, denn er schafft an zwei Fronten gleichzeitig Probleme: Einerseits verschärft sich der Fachkräftemangel, wenn es nicht gelingen sollte, das Kompetenzportfolio der (inländischen) Erwerbsbevölkerung auf die Erfordernisse des Arbeitsmarktes abzustimmen.

Andererseits entstehen soziale Probleme, wenn breite Kreise bestimmter Bevölkerungsgruppen vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen werden.

Die (Weiter-)Bildungs- und Integrationspolitiker sind also gefordert. Wenn es gelänge, die überproportional von Arbeitslosigkeit Betroffenen mittels Qualifizierung oder Umschulung einer Fachqualifikation zuzuführen, dann würde dies gleichzeitig zur Linderung des Fachkräftemangels und zur Minimierung der Arbeitslosigkeit beitragen.

Cli.gs

Vor über 300 Gästen debattierten gestern am swissstaffing-Jahresanlass im Kursaal in Bern vier Wirtschaftsexperten unter der Leitung von Roger de Weck über die Zukunft des Standorts Schweiz.

Patrick De Maeseneire (CEO der Adecco Group), David Bosshart (CEO des Gottlieb Duttweiler Institute), Serge Gaillard (Leiter der Direktion für Arbeit beim Seco) und Prof. Norbert Thom (Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern) unterhielten das zahlreich erschienene Publikum mit aufrüttelnden, kurzweiligen und gewitzten Voten.

Seiner Tradition folgend verlieh swissstaffing zum krönenden Abschluss auch am diesjährigen Staffingday den swisstempaward. Als bester temporär Arbeiter wurde John Dounhoo ausgezeichnet, ein Immigrant aus den USA, der seit 15 Jahren als temporär Angestellter bei der Personal Contact Group AG arbeitet. Die Firmenauszeichnung ging an den Dirigenten und Orchestergründer Gunhard Mattes.

John Dounhoo ist 1993 mit seiner Frau, der eine Stelle am Hauptsitz einer Schweizer Grossbank angeboten worden war, aus Texas nach Basel gesiedelt. Der junge Amerikaner, der nichts Spezifisches gelernt hatte, der aber arbeiten kann und will, dachte sich, dass man ihn sicher brauchen würde. Doch erst einmal in der Schweiz angekommen, musste er erfahren, dass er gar nicht arbeiten durfte. Als er endlich eine Arbeitsbewilligung erhielt, hatte er aber Mühe, einen Job zu finden, da er keine Arbeitszeugnisse aufweisen konnte, was zwar für den angelsächsischen Raum, wo er herkam, nicht unüblich, für die Schweiz aber äusserst ungewöhnlich war. Auf den Personaldienstleister Personal Contact machte er hingegen einen sehr guten Eindruck. Und so wurde er bei einem Kunden für eine Woche als Hilfsarbeiter eingesetzt. Man war zufrieden mit ihm, und er bekam bald den nächsten Job. Darauf folgten zunehmend auch längere Einsätze. John Dounhoo arbeitete als Hilfsmaler, Hilfsschlosser, Hilfsdachdecker und Bauhilfsarbeiter. Alle Einsatzbetriebe haben immer wieder nach ihm gefragt. Sein Deutsch lässt inzwischen keine Wünsche mehr offen. Er verständigt sich in Dialekt. Auf die Frage, warum er sich nicht fest anstellen lassen möchte, meint er nur: „Ich bleibe lieber bei der Personal Contact angestellt; das ist wenigstens ein bisschen wie in Amerika.“ Er liebt die kurzen Kündigungsfristen in einem Temporärarbeitsverhältnis. swissstaffing überreichte John Dounhoo gestern einen Check im Wert von 5‘000 Franken.

Ergriffen von den überaus ärmlichen Verhältnissen in der ukrainischen Musikerszene beschloss der Dirigent Gunhard Mattes 1998 zu helfen. Mit minimalen Mitteln hat er junge Talente gefördert und das Orchester INSO aufgebaut. Es gelang ihm, dieses bis im letzten Jahr europaweit einzusetzen. Das INSO-Orchester wurde in diesen elf Jahren mehrfach prämiert. Aus finanziellen Gründen musste das INSO-Orchester im letzten Jahr allerdings aufgelöst werden. Es beschloss seine Erfolgsgeschichte mit zwei Abschiedskonzerten in der Zürcher Tonhalle sowie im Kultur- und Kongresszentrum Luzern. Von swissstaffing erhielt der etwas andere Temporärunternehmer Gunhard Mattes eine Keramikskulptur des Künstlers Ueli Bettler.

Hier noch ein paar interessante Fakten zu swissstaffing, dem Schweizerischen Verband der Personaldienstleister:

• 242 Mitglieder, das heisst knapp 70% des in der Temporärbranche erwirtschafteten Umsatzes
• Jährlich 280’000 temporärr Mitarbeiter
• 3.7 Mrd. Franken Lohnsumme jährlich
• 5,1 Mrd. Franken Umsatz jährlich
• Jährlich 130’000 Festellenvermittlungen
• Stiftung 2. Säule swisstaffing, die Verbands-Pensionskasse mit über 15’000 Versicherten
• swisstempcomp und swisstempfamily, die verbandseigenen AHV- und Familienausgleichskassen
• Eigenes Qualitäts-Zertifizierungssystem
• Eigene Personalberater-Weiterbildung
• swisstempdata, die webbasierte GAV-Datenbank von swissstaffing
• Erfolgreiche Sozialpartnerschaft

Cli.gs

Das Potenzial für interkulturelle Konflikte nimmt mit steigender Internationalisierung zu. Zusätzlich wird eine globale Rezession für Zündstoff sorgen. Der Autor vertritt sogar die Meinung, dass das internationale Rechtssystem paralysiert wird. Organisationen seien deshalb mehr denn je gefordert, soziale und kulturelle Konflikte in den Griff zu bekommen (ein Beitrag von HR Today Stuart D.G. Robinson).

Interkulturelle Konflikte sind eine grosse Herausforderung für Unternehmen. Das HRM kann einige sofortige Beiträge im bevorstehenden Krisenmanagement leisten:

1. das Management mit dem Know-how zur Bewältigung von weitreichenden sozialen und kulturellen Konfliktszenarien ausrüsten: Überprüfung der vorhandenen Instrumente und der bereits existierenden Umsetzungsfähigkeit;
2. die Linienverantwortlichen und Verwaltungsorgane beim Umdenken in Sachen Strategie, Struktur und Kultur unterstützen, mit einer klaren Fokussierung zunächst auf die Überprüfung der Kultur und der ethischen Grundsätze (Code of Ethics) des Unternehmens;
3. Einführung eines proaktiven Änderungsprozesses («Cultural Alignment Repositioning», CAR) für Schlüsselpositionen.

Viele Wissenschaftler, allen voran Samuel Huntington mit seinem Werk «The Clash of Civilizations?», haben das Aufkommen weitreichender kultureller Konflikte vorausgesehen. Zur Lösung dieser Konflikte bedarf es eines radikalen kulturellen Wandels vor allem im westlichen geschäftlichen und politischen Umfeld.

Auch die Schweizer Wirtschaft ist gegenwärtig mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert, die ihre geschätzten Werte und Prinzipien grundsätzlich in Frage stellen. Die globale Rezession schreitet voran. Nationalismus, Protektionismus, Streiks, das organisierte Verbrechen, Infiltration und Spionage, Internetattacken, Selbstmorde und die Umweltverschmutzung werden wieder zunehmen, wie jetzt täglich von den Medien berichtet wird. Das nationale und auch das internationale Rechtssystem wird bis zur Paralysierung überfrachtet werden. Das soziale Auffangnetz wird längerfristig nicht mehr über die notwendigen finanziellen Mittel verfügen, um die wachsende Anzahl von Unterprivilegierten versorgen zu können.

Diese dramatischen und nicht beeinflussbaren Herausforderungen an gefestigten Wertvorstellungen werden sich einschneidend auf die innere und äussere Funktionsweise der meisten Organisationen auswirken.

Verstärkte soziale Unruhe und kulturelle Konflikte stehen am Horizont. Die richtigen Fähigkeiten und Ressourcen sind gefragt, um den direkten und indirekten Schaden zu begrenzen sowie das mit Mühe aufgebaute soziale Kapital eines Unternehmens zu schützen. Die Gesellschaft als Ganzes und insbesondere die Angestellten zeigen schon jetzt Anzeichen einer massiven Enttäuschung und Desorientierung. Um eine maximale Effizienz in diesen turbulenten Zeiten erlangen zu können, müssen Unternehmungen ihren Angestellten ein möglichst stabiles Umfeld bieten. Dieses kann nur aus kritisch überarbeiteten, überzeugenden und konsistenten Unternehmenswerten und ethischen Grund­sätzen bestehen.

Es stellt sich die Frage, ob die Schweizer Unternehmen auf diese unmittelbar bevorstehenden kulturellen Veränderungen und Konflikte vorbereitet sind. Und wenn nicht, wie schlagkräftig HRM das obere Management mit dem richtigen Instrumentarium ausgerüstet hat, um die notwendigen Massnahmen zu erkennen und entsprechend zu implementieren.

Sir David Walker hat in der «Financial Times» vom 22.?12.?2008 einen lesenswerten Artikel mit dem Titel «Boards must be made fitter for their purpose» geschrieben. Darin plädiert er für eine bessere vorgängige Qualifizierung von Verwaltungsräten und entsprechende Weiterbildung nach deren Ernennung. Er bleibt allerdings die Information schuldig, über welche spezifischen Kenntnisse diese Personen verfügen sollten.

Das gesamte obere Management sollte über die folgenden Fähigkeiten verfügen:

1. die Auswirkungen von sozialer Unrast, vom Wertewandel und von kulturellen Konflikten innerhalb der Unternehmung strategisch und nachhaltig bewältigen können
2. die Kultur bzw. die Werte des Unternehmens sowie den geltenden ethischen Kodex genauestens analysieren und diese den wandelnden Werten des Marktes und des Personals (lokal oder global) strategisch angleichen können
3. mit kritischer Optik die Grundpfeiler und Prämissen der Unternehmung evaluieren und verlässlich neu aufstellen können (und sich somit vom «business as usual» abwenden).

Obwohl die genannten Fähigkeiten dringend benötigt werden, scheinen sie nicht allzu verbreitet zu sein, wenn man beispielsweise die allgemein herrschenden Standards bei Kulturentwicklungsprojekten in Betracht zieht. Allzu oft werden Unternehmenskulturleitbilder aus «top-down» und/oder «bottom-up» gesammelten Kernwerten und Kernkompetenzen herausgebildet. Ethische Grundsätze werden oft mehr unter dem Druck der äusseren Zwänge aufgestellt und leisten vielmehr eine Alibifunktion, als dass sie auf echten Überzeugungen beruhen und sich auf die Realität beziehen. Da die notwendigen fachlichen Fähigkeiten fehlen, sind die Ergebnisse:

• intrinsisch unvereinbar (man findet beispielsweise Commitment, Mitverantwortung und Initiative alle im gleichen kulturellen Leitbild);
• weder strategisch auf die Kultur(en) ihrer Kunden ausgerichtet noch vom Verhalten ihrer Angestellten untermauert;
• höchst inadäquat, vor allem bei multikulturellen Unternehmen.

Mit andern Worten: Viele Unternehmenskulturen schaffen kulturelle Konflikte oder sind untauglich, solche zu lösen. Neben dem sehr kostspieligen Fehlen von Synergien und Effizienz enthält der resultierende Konflikttypus noch zusätzliches Frustrationspotenzial, da er seiner Natur nach unterschwellig aktiv wird: Er erodiert den überlebensnotwendigen Goodwill von Partnern, Kunden und Angestellten gleichermassen, wie in einem unausgesprochenen Kalten Krieg. Manager von solchermassen betroffenen Unternehmungen haben ein stetig ungutes Gefühl über die Art und Weise, wie ihre Unternehmung Geschäfte betreibt, sind jedoch nicht in der Lage, die Ursachen zu orten, weil ihnen das richtige Instrumentarium fehlt. Dieses auch bei Angestellten und Kunden bestehende unangenehme Gefühl dürfte unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiter zunehmen, wenn nicht radikale Veränderungen in die Wege geleitet werden.

Die Zeiten von alibi- und amateurhaften sowie von«nice-to-have»-Unternehmensleitbildern sind vorbei, ganz einfach weil sie offenkundig versagt haben.

Es ist höchste Zeit, die Listen von Schlagwörtern wie Vertrauen, Transparenz, Aufrichtigkeit, Respekt, die oft plakativ und banal daherkommen, ad acta zu legen.

Ausrichtung nach Kunden, Produkten und Angestellten

Ein empfehlenswertes Vorgehen haben jene Unternehmungen gewählt, welche professionelle Werkzeuge für die kulturelle Analyse (die so genannte Angewandte Deep-Culture-Analyse) einsetzen, um eine kulturelle Bestandesaufnahme vornehmen zu können und den kulturellen Wandel entsprechend in ihre Strategie einzubinden. Typischerweise entscheiden sie sich zuerst entweder für eine starke Monokultur oder für eine starke Multikultur (die sich aus einer Vielzahl von starken lokalen Monokulturen zusammensetzt). In der Folge definieren sie, welche Deep Cultures implementiert werden sollen, basierend auf den zukünftigen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Kunden, der Art ihrer Produkte und Dienstleistungen und den aktuellen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Angestellten und Unternehmenseigner.

Es erfolgt meistens keine allzu explizite Publikmachung der Werte. Vielmehr wird auf die tatsächliche Anpassung des Führungsstils und Mitarbeiterverhaltens, der internen und externen Kommunikation sowie des didaktischen Ansatzes bei der Personalausbildung an das angestrebte Kulturprofil Wert gelegt.

Ausserdem werden die Führungskräfte gemäss dem CAR-Prozess (siehe oben) aufgrund ihrer individuellen Kulturprofile ausgewählt und an strategischen Schnittstellen eingesetzt, wo sie direkt auf den Veränderungsprozess Einfluss nehmen können. Andere Führungskräfte werden aufgefordert, ihre kulturellen Verhaltensweisen anzupassen, um sich an die angestrebte Unternehmenskultur angleichen oder sich zwischen unterschiedlichen Kulturen- und Subkulturen bewegen zu können.

Das Kulturprofil eines Individuums setzt sich aus dem Denkstil, der Persönlichkeitsstruktur und den Werten (der Deep Culture) zusammen.

Diese drei Elemente, die auf vielschichtige Weise interagieren, manifestieren sich in den Grundeinstellungen, Überzeugungen, Wertvorstellungen und ethischen Grundsätzen des jeweiligen Individuums. Sie sind letztlich für dessen Handlungsweisen und Reaktionen unter normalen wie auch unter aussergewöhnlichen Rah­men­bedingungen, wie Stress verantwortlich.

Diese Unternehmungen verwenden dieselben Werkzeuge, um interne und externe kulturelle Konflikte vorauszusehen, zu verstehen, zu vermeiden und zu lösen. In ihrem Kern enthalten viele Konflikte eine grössere Anzahl von kulturellen Dimensionen, als man denkt, auch wenn allgemein bekannt ist, dass Konflikte aufgrund von verschiedenen Wertvorstellungen entstehen können. Nur durch vertiefte, fachkundige Analysen der Konfliktursachen können nachhaltige Lösungen gefunden werden.

Aus diesen vielen Gründen ist es wesentlich, dass HR das Management mit dem relativ einfachen, «high-leverage» Instrumentarium der Angewandten Deep Culture ausrüstet und volle Unterstützung während der Phasen der Kulturüberprüfung, der Kulturprofilerstellung sowie der kulturellen Ausrichtung leistet.