Artikel-Schlagworte: „executives“

Cli.gs

Das Internet als Rekrutierungsplattform ist für die meisten Unternehmen heute nicht mehr wegzudenken. Neben der Personalfindung steht vor allem die zielgruppengerechte Bewerberansprache im Sinne eines effektiven Personalmarketings im Mittelpunkt der Online-Aktivitäten. In Zukunft werden sich neue Möglichkeiten auftun (ein Beitrag von: HR Today, Wolfgang Jäger und Stephan Böhm).

Anfang der Neunzigerjahre öffnete sich das Internet dem Massenmarkt. Zu diesem Zeitpunkt waren erstmals grafische Benutzeroberflächen für die Navigation im World Wide Web verfügbar. Bereits Mitte der Neunzigerjahre wurde es dann zunehmend auch von Unternehmen eingesetzt, um auf den eigenen Internetseiten die potenziellen Bewerber über Stellenangebote und Karriereperspektiven zu informieren. Die Bedeutung des damit begründeten E-Recruitings hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Mittlerweile ist das Internet dabei, sich von einem reinen Informations- zum Mitmach-Web zu wandeln.

«User-Generated Content», «Focus on Simplicity» und «Social Software» sind die Schlagworte, mit denen das Online-Medium in diesen Tagen beschrieben wird. Im Gegensatz zu früher zeichnen die Nutzer heute vielfach selbst für Inhalte verantwortlich, sei es in privaten Weblogs, Wissensportalen und Enzyklopädien oder auf Videoplattformen. Hinzu kommen die Social Networks wie Xing oder Facebook, die es ermöglichen, ein eigenes Profil anzulegen, ein breites Kontaktnetz aufzubauen und sich in Gruppen zu organisieren.

Die Kommunikation – das kann man ohne Weiteres sagen – verlagert sich mehr und mehr vom privaten in den öffentlichen Raum.

Zusammenfassen lässt sich diese Entwicklung unter dem Schlagwort Web 2.0, dessen spezifische Anwendungsformen auch das Personalmarketing und das Recruiting erreicht haben.

Wie kann dieses Phänomen aber nun für die Personalbeschaffung genutzt werden?

Betrachtet man im Rückblick die Entwicklungstendenzen des E-Recruitings, so stellt man fest, dass sich die Gestaltung der unternehmenseigenen HR-Websites im Laufe der Zeit stark verändert hat. Die inhaltliche Breite der Karriereseiten hat ebenso stetig zugenommen wie die Möglichkeiten zur Interaktion. So rasant diese Entwicklung aber vonstatten ging, war zuletzt auch eine gewisse Stagnation festzustellen, wenngleich auf einem hohen Niveau. Bereits jetzt ist abzusehen, dass sich dies dank Web 2.0 langsam, aber sicher wieder ändern wird.

Tatsächlich können Blogs, Podcasts & Co. die Karriere-Website enorm aufwerten. Dies gilt insbesondere dann, wenn den potenziellen Kandidaten dadurch Informationen an die Hand gegeben werden, an die sie sonst nicht gekommen wären und die am Ende den Ausschlag für eine Bewerbung geben können. Zudem tragen die neuen Applikationen auch dem veränderten Nutzungsverhalten der Generation der so genannten Millennials (ab 1980 Geborene, die nun immer stärker in den Arbeitsmarkt drängen) Rechnung. So ist der Gedanke, dass ein zum Vorstellungsgespräch eingeladener Bewerber sich vorher noch schnell den aktuellen HR-Podcast auf seinen iPod lädt, um diesen dann auf dem Weg zum Termin in der S-Bahn oder im Auto zu hören, gar nicht mehr so abwegig.

Der RSS Feed, ein automatischer Abonnementdienst und in der Regel fester Bestandteil von Podcasts, eignet sich ganz hervorragend als Ergänzung zu den Karriere-Newslettern oder Job-Agents. Recruiting- und Kampagnen-Blogs informieren die potenziellen Bewerber in offener Art und Weise über aktuelle Massnahmen der Personalgewinnung, indem sie beispielsweise Recruiting-Events wie Messen oder Hochschulaktivitäten tagebuchartig begleiten.

Social Networks – Jobbörsen der Zukunft?

Ein weiterer Trend ist, dass das World Wide Web mehr und mehr zu einem «globalen Dorf» wird, in dem jeder mit jedem «über ein paar Ecken» bekannt ist. So können potenzielle Bewerber in Social Networks wie Xing ohne Weiteres mit gegenwärtigen und ehemaligen Mitarbeitenden oder Führungskräften in Kontakt treten und auf diesem Weg an Insider-Informationen über den möglichen neuen Arbeitsplatz gelangen. Wer seine Mitarbeitenden dafür sensibilisiert und so zu Botschaftern der eigenen Arbeitgebermarke macht, kann die Gefahren, die dabei auch latent vorhanden sind, um einiges reduzieren.

Daneben bieten die sozialen Netzwerke den grossen Vorteil, dass sie die Rekrutierung von qualifizierten Talenten erleichtern können.

Im Gegensatz zu Gesuchsdatenbanken der Online-Jobbörsen findet man hier nämlich auch latent wechselwillige Arbeitnehmer. Und diese haben im besten Fall sogar auch noch Kontakte zu den Mitarbeitenden im eigenen Unternehmen, was einen Wechsel des Arbeitgebers zusätzlich erleichtern könnte. Hinzu kommt, dass Recruiter bei Xing seit kurzem die Möglichkeit haben, freie Stellen im «Marketplace» auszuschreiben. Jeder User, der sich beruflich umorientieren möchte, bekommt hier automatisch Jobangebote angezeigt, die mit seinem eingetragenen Profil übereinstimmen. Bei Fragen kann der entsprechende Recruiter direkt kontaktiert werden. Hierin zeigt sich ganz klar, dass diese Social Networks mehr und mehr in Konkurrenz zu den herkömmlichen Jobbörsen treten.

Eine weitere Stufe ist das mobile Recruiting. Die Möglichkeiten, neue Technologien und Anwendungen im E-Recruiting zu nutzen und damit auch neue Wege zur Ansprache der Zielgruppen zu beschreiten, bleiben nicht auf die Entwicklung im stationären Internet beschränkt. Der nächste logische Schritt ist daher die Erweiterung der E-Recruiting-Aktivitäten auf das «mobile Internet». Dieses mobile E-Recruiting kann als elektronisch unterstützte Form der Personalbeschaffung verstanden werden, bei der die Kommunikation mit den potenziellen Bewerbern unter Verwendung von mobilen Endgeräten (Handy, Smartphone, Portable Media Player u.a.) erfolgt. Dies wird vor allem durch Technologien wie GPRS, EDGE und UMTS möglich, mit denen sich höhere Datenraten in Mobilfunknetzen erzielen und so auch die mobilen Zugangsmöglichkeiten zum Internet verbessern lassen.

Unter diesen Voraussetzungen können Recruiting-Strategien und -Kampagnen entwickelt werden, die sich deutlich von der konventionellen Stellensuche in Online-Stellenbörsen und HR-Websites von Unternehmen unterscheiden.

Mit Mobile E-Recruiting können die potenziellen Bewerber in einer Alltagssituation zu einer bestimmten Bewerberaktion aktiviert werden, etwa über Plakate, auf denen Informationen für den Abruf weiterführender Informationen auf das mobile Endgerät ausgewiesen werden. Möchte man dem potenziellen Bewerber das mühsame Abtippen einer Internetadresse auf der Tastatur des Mobiltelefons ersparen, kann hierzu die so genannte Mobile-Tagging-Technologie eingesetzt werden. Bei diesen Tags (Semacode, BeeTagg, QR-Code u.a.) handelt es sich um 2D-Barcodes, die in ihren grafischen Mustern eingebettet die Adresse einer Webseite enthalten. Wird dieser Barcode mit dem Handy abfotografiert, kann eine spezielle Software auf dem Handy die URL der Webseite dekodieren und die Webseite direkt auf dem Browser des Handys öffnen.

Neben Mobilfunknetzen können aber auch andere Technologien eingesetzt werden, die zumindest eine diskrete Mobilität ermöglichen. Diese liegt vor, wenn das Endgerät nur an einem örtlich beschränkten Netzzugangspunkt mit dem Internet verbunden werden kann. Im einfachsten Fall wird hierzu das mobile Endgerät über ein Kabel oder eine Docking-Station mit dem Internet oder einem PC verbunden. Über diese Verbindung können von potenziellen Bewerbern beispielsweise Audio- oder Video-Podcasts mit den Bewerberinformationen des Unternehmens auf einen portablen Media Player geladen werden. Ein drahtloser Informationsaustausch ist möglich, wenn Bluetooth- oder Infrarotschnittstellen für den Datentransport zum mobilen Endgerät verwendet werden. Solche Schnittstellen können auch in Plakatwänden, Schwarzen Brettern oder Infosäulen integriert sein. Nähert sich dann ein potenzieller Bewerber mit seinem Handy und der darauf aktivierten Schnittstelle, können unterschiedlichste Bewerberinformationen (wie etwa Texte, Audio- und Videodateien) abgerufen und auf das Endgerät übertragen werden. Die Reichweite einer solchen Bewerberansprache ist zwar technologisch auf wenige Meter oder sogar nur Zentimeter begrenzt, kann somit aber gut auf einen lokalen Anwendungskontext ausgerichtet werden. Eine Anwendung ist beispielsweise möglich, indem sich potenzielle Bewerber im Internet oder an einem Infoterminal mit ihrem Bewerberprofil registrieren. Wenn sie dann das nächste Mal mit ihrem Endgerät an der entsprechenden Infosäule vorbeikommen, werden ihnen passende Stelleninformationen aufs Handy gesendet.

Die genannten Beispiele zeigen: Web 2.0 und Mobile Media können in Zukunft zu wertvollen Bausteinen der E-Recruiting-Strategie werden. Je offener ein Unternehmen mit den neuen Möglichkeiten umgeht, desto höher sind die Chancen, nachhaltige Erfolge zu erzielen.

Selten gab es wohl eine grössere Chance, sich authentisch als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und somit den Erfolg im E-Recruiting zu steigern. Was das Mobile Recruiting angeht, so ist es wichtig, dass dieses neue Medium nicht als ein «mobilisiertes Internet», sondern als eigenständiges Format der Bewerberansprache begriffen wird. Mit Technologien wie UMTS wurden zwar die erzielbaren Datenraten in Mobilfunknetzen gesteigert. Durch die gleichzeitig erzielten Bandbreitenzuwächse stationärer DSL-Anschlüsse bleibt aber ein deutlicher Leistungsnachteil von Mobilfunktechnologien im Vergleich zu leitungsgebundenen Internetzugängen weiter bestehen. Auch die gegenüber PC und Laptop weniger leistungsfähigen Benutzerschnittstellen (Display, Tastatur) stellen in Verbindung mit der in diesem mobilen Anwendungskontext nur kurzen Aufmerksamkeitsspanne hohe Anforderungen an die benutzerfreundliche Gestaltung (Usability) sowie das Aktivierungspotenzial mobiler Informationsangebote.

Werden diese Aspekte beachtet, erscheint diese neue Form des E-Recruitings sehr Erfolg versprechend, um als ergänzender Bestandteil von crossmedialen Kampagnen oder in zielgruppenspezifischen Aktionen gerade junge und technikaffine Bewerbergruppen durch ein neues und innovatives Medium anzusprechen.

Cli.gs

Humor, Fantasie und Eigensinn können sich für ein Unternehmen sehr wohl auszahlen, wie zwei Beispiele aus der Praxis zeigen. Aber Achtung: Kopieren nützt nichts! Wenn hinter der originellen Werbung bloss ein langweiliges Unternehmen steckt, laufen die Kandidaten davon. Werbung ist immer ein Versprechen – es muss eingelöst werden (ein Beitrag von: HR Today).

Langweilitis? Schlaffitis? Chefitis?

In ihrer letzten Werbekampagne verkündete die ÖKK: «Däumchen-Drehitis, Familien-Ausquetschitis – Krankheiten, die es bei uns nicht gibt.» Nur konsequent, dass es bei der in Landquart domizilierten Krankenkasse auch keine «Schlaffitis», «Langweilitis» oder «Chefitis» gibt, wie sie in ihren Stelleninseraten selbstbewusst erklärt. Diese heben sich schon alleine dank der leuchtend roten Farbe vom Umgebungsgrau ab. Bemerkenswert – weil so selten – ist jedoch die offensichtlich ganzheitlich umgesetzte Kommunikationsstrategie von der ÖKK. Im Zusammenhang mit einem Re-Branding des Auftritts habe man im ­Januar beschlossen, Cartoons in allen Kampagnen einzusetzen. «Die Stelleninserate sind ein Teil davon», erklärt Peter Werder, Leiter der Unternehmenskommunikation, und bekundet seine grundsätzliche Mühe mit dem Begriff des Employer Branding: «Das würde ja bedeuten, dass man in diesem Bereich eine separate Strategie fahren müsste – genau dies erscheint uns jedoch falsch.» Die ÖKK habe sich eine Gesamtstrategie verschrieben, die in den einzelnen Abteilungen umgesetzt werde, erklärt Werder und nennt ein Beispiel: ­Einer unserer Kernwerte im Unternehmen lautet ‹Wir sind unkompliziert›. Dieses Versprechen muss – von oben nach unten – in unseren 40 Agenturen tatsächlich gelebt und umgesetzt werden, in jedem Kundenkontakt, täglich.» Daniela Willi, Leiterin Personal und Mitglied des Kaders der ÖKK, hat auf die originellen Stelleninserate durchweg positive Rückmeldungen erhalten. «Die Inserate fallen durch Farbe und Design auf und sprechen die Leserschaft an.» Zu einem Bewerberansturm haben die Cartoons allerdings nicht geführt, was Willi nicht auf den neuen Auftritt, sondern auf den ausgetrockneten Arbeitsmarkt zurückführt.

Carpe diem auf der Baustelle

Ein äusserst spartanisches Inserat mit einer geradezu mysteriös klingenden Botschaft war vor einiger Zeit im Stellenanzeiger des «Tages-Anzeigers» zu entdecken: «Jetzt häts gschället?… carpe diem. Du: Bauleiter – Wir: Baumanagement?/?GU-Team.» Dazu Name und Kontaktdaten eines Generalunternehmens. Geschäftsführer Remo Schällibaum appellierte damit weniger an die Lateinkenntnisse der potenziellen Mitarbeitenden, sondern setzte eine bereits begonnene Imagewerbung konsequent um. Der Slogan «Jetzt häts gschället» – jeweils in Kombination mit Informationen über Schällibaum – erklingt an den Eishockey-Matchs im Zürcher Hallenstadion, wenn ein Spieler auf die Strafbank geschickt wird. Es ist kaum wahrscheinlich, dass alle Bewerber diesen Zusammenhang kennen – dennoch war die Resonanz auf das Stelleninserat «sensationell», wie Schällibaum erklärt. Mit klassischen Inseraten im Stil von «Wir sind die Besten – wir suchen die Besten» habe er keine guten Erfahrungen gemacht, erzählt er, und damit auch kaum Resonanz erzielt. Im komplett ausgetrockneten Bausektor sind ohnehin kaum Bauleiter, Hochbauzeichner oder andere qualifizierte Fachkräfte zu finden – Grund genug, etwas zu riskieren und anders als die anderen aufzutreten, meint Schällibaum.

Der Erfolg gibt dem findigen Generalunternehmer recht: Dutzende von Bewerbungen kamen bereits nach einmaligem Erscheinen, ein Bauleiter und drei Zeichner wurden eingestellt. Wer wagt, gewinnt!

Cli.gs

Damit der erste Tag am neuen Arbeitsplatz nicht zum Fehlstart wird, muss ein Unternehmen neue Mitarbeitende gezielt integrieren. Und diese Aufgabe beginnt bereits vor dem Stellenantritt (ein Beitrag von: HR Today, Jürg Maurer).

Sitzt mein Hemd richtig? Mache ich einen guten Eindruck? Hätte ich überhaupt in diesem Unternehmen anfangen sollen? Habe ich mir die Zähne geputzt? Vor dem ersten Arbeitstag in einem neuen Job haben wir uns alle schon solche Fragen gestellt. Umgekehrt geben sich nur die wenigsten Unternehmen vergleichbare Mühe im Umgang mit ihren neuen Mitarbeitern. Laut einer Studie der Aberdeen Group entscheiden 90 Prozent der Neueingestellten in den ersten sechs Monaten, ob sie in einem Unternehmen bleiben oder wieder ausscheiden möchten – für die Bindung eines neuen Mitarbeiters sind sogar die ersten 24 Stunden entscheidend.

Aber die Uhr tickt schon deutlich vor dem ersten Arbeitstag. Natürlich sind alle wichtigen Entscheidungen ohnehin reiflich überlegt. Aber durch Pre-Boarding kann das Engagement des Mitarbeiters bereits vor dem Eintrittstermin gesteigert werden, so dass er voller Zuversicht in das Unternehmen eintritt.

An Universitäten beginnen Orientierungsprogramme schon viele Tage vor den eigentlichen Lehrveranstaltungen. Das dient teilweise logistischen Zwecken wie der Zusammenstellung des Seminarplans, der Wohnunterbringung und der Eingewöhnung am Campus, aber der frühe Beginn dieser Programme ist auch sozial von grosser Bedeutung. In so genannten Summer Orientations können die Studenten soziale Netzwerke aufbauen, potenzielle Mitbewohner treffen und gemeinsame Aktivitäten erleben. Studenten, die solche Möglichkeiten nutzen konnten, sind schon sozial integriert, wenn sie auf dem Campus eintreffen und können sich daher viel leichter akklimatisieren. Auch Unternehmen sollten vergleichbare Pre-Boarding-Massnahmen nutzen. Zentral sind dabei die folgenden vier Komponenten:

• Lernen
• Zielsetzung und Erwartungen
• Aufbau sozialer Netzwerke
• Logistik.

Lernen

Erfolgreiche Unternehmen verfügen über Positionsprofile, die modellhaft die für effektives Arbeiten erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen darstellen. Anhand eines individuell zugeschnittenen Lern-Curriculums, das auf im Einstellungsverfahren beim Kandidaten erkannten Lücken aufbaut, kann das Unternehmen dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintritt Schulungen anbieten.

Durch Lernen vor Ort oder online wird der Mitarbeiter frühzeitig einbezogen. Dadurch werden Kompetenzlücken schneller geschlossen und der Erfolg in der neuen Position gefördert.

Werden die Lücken bei neuen Mitarbeitern nicht schnell geschlossen, können Unternehmen laut einer Studie der Mellon Finan­cial Corporation Kosten von 1 bis 2,5 Prozent des Gesamtumsatzes entstehen.

Zielsetzung und Erwartungen

Zu den Positionsprofilen gehört oft auch ein Katalog von Zielen und Erwartungen. Sie werden aber nur selten in definierte 180-Tage-Pläne übersetzt, an denen sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen gemessen werden. Die Ziele sollten teils job- und teils unternehmensspezifisch sein.

Auf beiden Ebenen müssen die Ziele des neuen Mitarbeiters so gestaltet sein, dass sie sowohl den Erfolg als auch die Einbindung des Mitarbeiters für mehr als sechs Monate sichern.

Hat ein Bewerber eine Stelle angenommen und steht der Eintrittstermin fest, sollten die Personalverantwortlichen bereits vor dem ersten Arbeitstag gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter vernünftige Ziele entwickeln. Sie sollten ihn zudem eingehend über das Sys­tem für Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche informieren, damit er die Erwartungen an seine Arbeit während der ersten sechs Monate genau kennt und Missverständnisse ausgeschlossen sind.

Logistik

Die logistische Orientierung neuer Mitarbeiter am ersten Arbeitstag erfolgt traditionell über die Sammlung der relevanten Papiere, die Auswahl der Nebenleistungen und die Einführung in das physische ­Arbeitsumfeld. Mit einem Pre-Boarding-Programm können Unternehmen diese logis­tischen Aspekte schon vor dem Eintrittstermin durchführen.

Unternehmen mit einem Pre-Boarding-Programm, das technologisch auf dem neuesten Stand ist, können Formulare, die traditionell auf Papier vorliegen, schon vor dem Eintrittstermin elektronisch versenden, ausfüllen lassen und prüfen.

Zudem kann der Mitarbeiter die Nebenleistungen einsehen und auswählen, die lokalen Zugriffsmöglichkeiten der Kollegen identifizieren und ergonomische Präferenzen bezüglich der Einrichtung seines Arbeitsplatzes angeben. In Zusammenarbeit mit dem neuen Mitarbeiter können die Verantwortlichen die Visitenkarten bestellen und den Sicherheitsausweis für den Zugang zum Gebäude sowie die am ersten Arbeitstag erforderlichen Geräte und Arbeitsmittel bereitstellen. Dieser schrittweise Pre-Boarding-Prozess gewährleistet, dass sich der Mitarbeiter schon vor dem Eintritt für das Unternehmen engagiert.

Ein Teil des Teams werden

Traditionell gehört zum ersten Tag auch ein Geschäftsessen, um neue Mitarbeiter mit Teamkollegen und Management bekannt zu machen. Mitunter wird diese Veranstaltung als unangenehme Herausforderung empfunden.

Aber sie ist sehr wichtig, damit der neue Mitarbeiter Gesichter und Namen zuordnen kann, die Unternehmenskultur erlebt, die verschiedenen Funktionen überschaut sowie die unterschiedlichen Persönlichkeiten kennen lernt.

Laut einer Studie von SelectMinds beurteilen 74 Prozent der neuen Mitarbeiter eine solche Einführungsveranstaltung als sehr hilfreich, um im neuen Job auf Touren zu kommen. Es gibt darüber hinaus verschiedene Möglichkeiten, um dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintrittstermin dabei zu helfen, sich ein soziales Netzwerk aufzubauen. Dieser Aufbau der Beziehungen beginnt bereits mit der Interaktion während dem Interviewprozess, und die Beziehungen können im Anschluss durch ein gemeinsames Essen, beim Kaffee oder auch durch ein Telefonat vor dem Eintritts­termin weiter ausgebaut werden.

In der globalisierten Welt bietet die Technik den Unternehmen viele Vorteile: Mit ihrer Hilfe können neue Mitarbeiter die Kommunikation in virtuellen Communities nutzen, die ja ebenfalls soziale Netzwerke sind. Internetseiten wie beispielsweise Facebook und LinkedIn unterstützen die Bildung solcher Netzwerke und erleichtern dem neuen Mitarbeiter die Kommunikation. So kann er sich schon vor dem Eintrittstermin mit seinen neuen Kollegen persönlich vertraut machen.

Onboarding ist ein sehr wichtiger Prozess. Wird er bereits vor dem Eintrittstermin des neuen Mitarbeiters zum Abschluss gebracht, ist dieser bereits an seinem ers­ten Arbeitstag optimistisch und motiviert. Unternehmen mit optimalen Verfahren im Bereich des technologisch gestützten Pre-Boarding haben eine kürzere Time-to-Productivity sowie höheres Engagement und geringere Fluktuation unter den Mitarbeitern.

Die Suva weist für April 2010 nach wie vor einen – allerdings nur sehr geringen – Rückgang des Temporärarbeitsvolumens von 1,0% aus (gegenüber April 2009).

Der positive Trend verdeutlicht sich damit einmal mehr. Dasselbe gilt für die anderen Länder Westeuropas, wo sich die Temporärbranche ebenfalls kontinuierlich erholt und praktisch überall seit kurzem wieder positive Wachstumsraten verzeichnet. Das durchschnittliche Wachstum des Temporärarbeitsvolumens der letzten 12 Monate beträgt für die Schweiz -10,8% und ist wesentlich von den schlechten Sommer- und Herbstmonaten 2009 geprägt. Seit Jahresbeginn beträgt das Wachstum (gegenüber derselben Vorjahresperiode) -4,3%.

Cli.gs

Vor über 300 Gästen debattierten gestern am swissstaffing-Jahresanlass im Kursaal in Bern vier Wirtschaftsexperten unter der Leitung von Roger de Weck über die Zukunft des Standorts Schweiz.

Patrick De Maeseneire (CEO der Adecco Group), David Bosshart (CEO des Gottlieb Duttweiler Institute), Serge Gaillard (Leiter der Direktion für Arbeit beim Seco) und Prof. Norbert Thom (Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern) unterhielten das zahlreich erschienene Publikum mit aufrüttelnden, kurzweiligen und gewitzten Voten.

Seiner Tradition folgend verlieh swissstaffing zum krönenden Abschluss auch am diesjährigen Staffingday den swisstempaward. Als bester temporär Arbeiter wurde John Dounhoo ausgezeichnet, ein Immigrant aus den USA, der seit 15 Jahren als temporär Angestellter bei der Personal Contact Group AG arbeitet. Die Firmenauszeichnung ging an den Dirigenten und Orchestergründer Gunhard Mattes.

John Dounhoo ist 1993 mit seiner Frau, der eine Stelle am Hauptsitz einer Schweizer Grossbank angeboten worden war, aus Texas nach Basel gesiedelt. Der junge Amerikaner, der nichts Spezifisches gelernt hatte, der aber arbeiten kann und will, dachte sich, dass man ihn sicher brauchen würde. Doch erst einmal in der Schweiz angekommen, musste er erfahren, dass er gar nicht arbeiten durfte. Als er endlich eine Arbeitsbewilligung erhielt, hatte er aber Mühe, einen Job zu finden, da er keine Arbeitszeugnisse aufweisen konnte, was zwar für den angelsächsischen Raum, wo er herkam, nicht unüblich, für die Schweiz aber äusserst ungewöhnlich war. Auf den Personaldienstleister Personal Contact machte er hingegen einen sehr guten Eindruck. Und so wurde er bei einem Kunden für eine Woche als Hilfsarbeiter eingesetzt. Man war zufrieden mit ihm, und er bekam bald den nächsten Job. Darauf folgten zunehmend auch längere Einsätze. John Dounhoo arbeitete als Hilfsmaler, Hilfsschlosser, Hilfsdachdecker und Bauhilfsarbeiter. Alle Einsatzbetriebe haben immer wieder nach ihm gefragt. Sein Deutsch lässt inzwischen keine Wünsche mehr offen. Er verständigt sich in Dialekt. Auf die Frage, warum er sich nicht fest anstellen lassen möchte, meint er nur: „Ich bleibe lieber bei der Personal Contact angestellt; das ist wenigstens ein bisschen wie in Amerika.“ Er liebt die kurzen Kündigungsfristen in einem Temporärarbeitsverhältnis. swissstaffing überreichte John Dounhoo gestern einen Check im Wert von 5‘000 Franken.

Ergriffen von den überaus ärmlichen Verhältnissen in der ukrainischen Musikerszene beschloss der Dirigent Gunhard Mattes 1998 zu helfen. Mit minimalen Mitteln hat er junge Talente gefördert und das Orchester INSO aufgebaut. Es gelang ihm, dieses bis im letzten Jahr europaweit einzusetzen. Das INSO-Orchester wurde in diesen elf Jahren mehrfach prämiert. Aus finanziellen Gründen musste das INSO-Orchester im letzten Jahr allerdings aufgelöst werden. Es beschloss seine Erfolgsgeschichte mit zwei Abschiedskonzerten in der Zürcher Tonhalle sowie im Kultur- und Kongresszentrum Luzern. Von swissstaffing erhielt der etwas andere Temporärunternehmer Gunhard Mattes eine Keramikskulptur des Künstlers Ueli Bettler.

Hier noch ein paar interessante Fakten zu swissstaffing, dem Schweizerischen Verband der Personaldienstleister:

• 242 Mitglieder, das heisst knapp 70% des in der Temporärbranche erwirtschafteten Umsatzes
• Jährlich 280’000 temporärr Mitarbeiter
• 3.7 Mrd. Franken Lohnsumme jährlich
• 5,1 Mrd. Franken Umsatz jährlich
• Jährlich 130’000 Festellenvermittlungen
• Stiftung 2. Säule swisstaffing, die Verbands-Pensionskasse mit über 15’000 Versicherten
• swisstempcomp und swisstempfamily, die verbandseigenen AHV- und Familienausgleichskassen
• Eigenes Qualitäts-Zertifizierungssystem
• Eigene Personalberater-Weiterbildung
• swisstempdata, die webbasierte GAV-Datenbank von swissstaffing
• Erfolgreiche Sozialpartnerschaft

Cli.gs

Das Potenzial für interkulturelle Konflikte nimmt mit steigender Internationalisierung zu. Zusätzlich wird eine globale Rezession für Zündstoff sorgen. Der Autor vertritt sogar die Meinung, dass das internationale Rechtssystem paralysiert wird. Organisationen seien deshalb mehr denn je gefordert, soziale und kulturelle Konflikte in den Griff zu bekommen (ein Beitrag von HR Today Stuart D.G. Robinson).

Interkulturelle Konflikte sind eine grosse Herausforderung für Unternehmen. Das HRM kann einige sofortige Beiträge im bevorstehenden Krisenmanagement leisten:

1. das Management mit dem Know-how zur Bewältigung von weitreichenden sozialen und kulturellen Konfliktszenarien ausrüsten: Überprüfung der vorhandenen Instrumente und der bereits existierenden Umsetzungsfähigkeit;
2. die Linienverantwortlichen und Verwaltungsorgane beim Umdenken in Sachen Strategie, Struktur und Kultur unterstützen, mit einer klaren Fokussierung zunächst auf die Überprüfung der Kultur und der ethischen Grundsätze (Code of Ethics) des Unternehmens;
3. Einführung eines proaktiven Änderungsprozesses («Cultural Alignment Repositioning», CAR) für Schlüsselpositionen.

Viele Wissenschaftler, allen voran Samuel Huntington mit seinem Werk «The Clash of Civilizations?», haben das Aufkommen weitreichender kultureller Konflikte vorausgesehen. Zur Lösung dieser Konflikte bedarf es eines radikalen kulturellen Wandels vor allem im westlichen geschäftlichen und politischen Umfeld.

Auch die Schweizer Wirtschaft ist gegenwärtig mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert, die ihre geschätzten Werte und Prinzipien grundsätzlich in Frage stellen. Die globale Rezession schreitet voran. Nationalismus, Protektionismus, Streiks, das organisierte Verbrechen, Infiltration und Spionage, Internetattacken, Selbstmorde und die Umweltverschmutzung werden wieder zunehmen, wie jetzt täglich von den Medien berichtet wird. Das nationale und auch das internationale Rechtssystem wird bis zur Paralysierung überfrachtet werden. Das soziale Auffangnetz wird längerfristig nicht mehr über die notwendigen finanziellen Mittel verfügen, um die wachsende Anzahl von Unterprivilegierten versorgen zu können.

Diese dramatischen und nicht beeinflussbaren Herausforderungen an gefestigten Wertvorstellungen werden sich einschneidend auf die innere und äussere Funktionsweise der meisten Organisationen auswirken.

Verstärkte soziale Unruhe und kulturelle Konflikte stehen am Horizont. Die richtigen Fähigkeiten und Ressourcen sind gefragt, um den direkten und indirekten Schaden zu begrenzen sowie das mit Mühe aufgebaute soziale Kapital eines Unternehmens zu schützen. Die Gesellschaft als Ganzes und insbesondere die Angestellten zeigen schon jetzt Anzeichen einer massiven Enttäuschung und Desorientierung. Um eine maximale Effizienz in diesen turbulenten Zeiten erlangen zu können, müssen Unternehmungen ihren Angestellten ein möglichst stabiles Umfeld bieten. Dieses kann nur aus kritisch überarbeiteten, überzeugenden und konsistenten Unternehmenswerten und ethischen Grund­sätzen bestehen.

Es stellt sich die Frage, ob die Schweizer Unternehmen auf diese unmittelbar bevorstehenden kulturellen Veränderungen und Konflikte vorbereitet sind. Und wenn nicht, wie schlagkräftig HRM das obere Management mit dem richtigen Instrumentarium ausgerüstet hat, um die notwendigen Massnahmen zu erkennen und entsprechend zu implementieren.

Sir David Walker hat in der «Financial Times» vom 22.?12.?2008 einen lesenswerten Artikel mit dem Titel «Boards must be made fitter for their purpose» geschrieben. Darin plädiert er für eine bessere vorgängige Qualifizierung von Verwaltungsräten und entsprechende Weiterbildung nach deren Ernennung. Er bleibt allerdings die Information schuldig, über welche spezifischen Kenntnisse diese Personen verfügen sollten.

Das gesamte obere Management sollte über die folgenden Fähigkeiten verfügen:

1. die Auswirkungen von sozialer Unrast, vom Wertewandel und von kulturellen Konflikten innerhalb der Unternehmung strategisch und nachhaltig bewältigen können
2. die Kultur bzw. die Werte des Unternehmens sowie den geltenden ethischen Kodex genauestens analysieren und diese den wandelnden Werten des Marktes und des Personals (lokal oder global) strategisch angleichen können
3. mit kritischer Optik die Grundpfeiler und Prämissen der Unternehmung evaluieren und verlässlich neu aufstellen können (und sich somit vom «business as usual» abwenden).

Obwohl die genannten Fähigkeiten dringend benötigt werden, scheinen sie nicht allzu verbreitet zu sein, wenn man beispielsweise die allgemein herrschenden Standards bei Kulturentwicklungsprojekten in Betracht zieht. Allzu oft werden Unternehmenskulturleitbilder aus «top-down» und/oder «bottom-up» gesammelten Kernwerten und Kernkompetenzen herausgebildet. Ethische Grundsätze werden oft mehr unter dem Druck der äusseren Zwänge aufgestellt und leisten vielmehr eine Alibifunktion, als dass sie auf echten Überzeugungen beruhen und sich auf die Realität beziehen. Da die notwendigen fachlichen Fähigkeiten fehlen, sind die Ergebnisse:

• intrinsisch unvereinbar (man findet beispielsweise Commitment, Mitverantwortung und Initiative alle im gleichen kulturellen Leitbild);
• weder strategisch auf die Kultur(en) ihrer Kunden ausgerichtet noch vom Verhalten ihrer Angestellten untermauert;
• höchst inadäquat, vor allem bei multikulturellen Unternehmen.

Mit andern Worten: Viele Unternehmenskulturen schaffen kulturelle Konflikte oder sind untauglich, solche zu lösen. Neben dem sehr kostspieligen Fehlen von Synergien und Effizienz enthält der resultierende Konflikttypus noch zusätzliches Frustrationspotenzial, da er seiner Natur nach unterschwellig aktiv wird: Er erodiert den überlebensnotwendigen Goodwill von Partnern, Kunden und Angestellten gleichermassen, wie in einem unausgesprochenen Kalten Krieg. Manager von solchermassen betroffenen Unternehmungen haben ein stetig ungutes Gefühl über die Art und Weise, wie ihre Unternehmung Geschäfte betreibt, sind jedoch nicht in der Lage, die Ursachen zu orten, weil ihnen das richtige Instrumentarium fehlt. Dieses auch bei Angestellten und Kunden bestehende unangenehme Gefühl dürfte unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiter zunehmen, wenn nicht radikale Veränderungen in die Wege geleitet werden.

Die Zeiten von alibi- und amateurhaften sowie von«nice-to-have»-Unternehmensleitbildern sind vorbei, ganz einfach weil sie offenkundig versagt haben.

Es ist höchste Zeit, die Listen von Schlagwörtern wie Vertrauen, Transparenz, Aufrichtigkeit, Respekt, die oft plakativ und banal daherkommen, ad acta zu legen.

Ausrichtung nach Kunden, Produkten und Angestellten

Ein empfehlenswertes Vorgehen haben jene Unternehmungen gewählt, welche professionelle Werkzeuge für die kulturelle Analyse (die so genannte Angewandte Deep-Culture-Analyse) einsetzen, um eine kulturelle Bestandesaufnahme vornehmen zu können und den kulturellen Wandel entsprechend in ihre Strategie einzubinden. Typischerweise entscheiden sie sich zuerst entweder für eine starke Monokultur oder für eine starke Multikultur (die sich aus einer Vielzahl von starken lokalen Monokulturen zusammensetzt). In der Folge definieren sie, welche Deep Cultures implementiert werden sollen, basierend auf den zukünftigen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Kunden, der Art ihrer Produkte und Dienstleistungen und den aktuellen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Angestellten und Unternehmenseigner.

Es erfolgt meistens keine allzu explizite Publikmachung der Werte. Vielmehr wird auf die tatsächliche Anpassung des Führungsstils und Mitarbeiterverhaltens, der internen und externen Kommunikation sowie des didaktischen Ansatzes bei der Personalausbildung an das angestrebte Kulturprofil Wert gelegt.

Ausserdem werden die Führungskräfte gemäss dem CAR-Prozess (siehe oben) aufgrund ihrer individuellen Kulturprofile ausgewählt und an strategischen Schnittstellen eingesetzt, wo sie direkt auf den Veränderungsprozess Einfluss nehmen können. Andere Führungskräfte werden aufgefordert, ihre kulturellen Verhaltensweisen anzupassen, um sich an die angestrebte Unternehmenskultur angleichen oder sich zwischen unterschiedlichen Kulturen- und Subkulturen bewegen zu können.

Das Kulturprofil eines Individuums setzt sich aus dem Denkstil, der Persönlichkeitsstruktur und den Werten (der Deep Culture) zusammen.

Diese drei Elemente, die auf vielschichtige Weise interagieren, manifestieren sich in den Grundeinstellungen, Überzeugungen, Wertvorstellungen und ethischen Grundsätzen des jeweiligen Individuums. Sie sind letztlich für dessen Handlungsweisen und Reaktionen unter normalen wie auch unter aussergewöhnlichen Rah­men­bedingungen, wie Stress verantwortlich.

Diese Unternehmungen verwenden dieselben Werkzeuge, um interne und externe kulturelle Konflikte vorauszusehen, zu verstehen, zu vermeiden und zu lösen. In ihrem Kern enthalten viele Konflikte eine grössere Anzahl von kulturellen Dimensionen, als man denkt, auch wenn allgemein bekannt ist, dass Konflikte aufgrund von verschiedenen Wertvorstellungen entstehen können. Nur durch vertiefte, fachkundige Analysen der Konfliktursachen können nachhaltige Lösungen gefunden werden.

Aus diesen vielen Gründen ist es wesentlich, dass HR das Management mit dem relativ einfachen, «high-leverage» Instrumentarium der Angewandten Deep Culture ausrüstet und volle Unterstützung während der Phasen der Kulturüberprüfung, der Kulturprofilerstellung sowie der kulturellen Ausrichtung leistet.

Cli.gs

In Sachen Bewilligungspolitik für höchst qualifizierte Fachleute und Experten/-innen aus sogenannten Drittländern kommen endlich sachliche Nachrichten aus Bundesbern. Das Problem wurde erkannt. In dieser Angelegenheit verweisen wir auch auf den Blogbeitrag vom 27. April 2010.  Mit dieser LINK können sie noch zusätzliche Informationen erhalten. Die nachfolgende Pressemitteilung nimmt Druck von der Wirtschaft.

Der Bundesrat hat heute für die zweite Hälfte des Jahres die Höchstzahlen für gut qualifizierte Arbeitskräfte aus Ländern von ausserhalb der EU/EFTA freigegeben. Es handelt sich dabei um 1’000 Aufenthalts- und 4’500 Kurzaufenthaltsbewilligungen. Deren Anzahl ist für Arbeitskräfte aus Drittstaaten aufgrund des Ausländergesetzes (AuG) begrenzt.

Die starke internationale Vernetzung der Schweizer Wirtschaft erfordert eine genügende Anzahl Spezialisten von ausserhalb der EU/EFTA-Staaten. Mit der heute beschlossenen Kontingentsfreigabe wird sichergestellt, dass der Wirtschaft auch für die zweite Hälfte des Jahres 2010 genügend Bewilligungen für qualifizierte Fachkräfte zur Verfügung stehen.

Angesichts der ungünstigen Wirtschafts- und Arbeitsmarktlage hatte der Bundesrat am 4. Dezember 2009 entschieden, für die Kontingentsperiode 2010 vorerst nur die Hälfte der bisherigen Kontingentszahlen freizugeben (2’000 Aufenthaltsbewilligungen und 3’500 Kurzaufenthaltsbewilligungen) und über weitere Kontingente für die zweite Jahreshälfte zu einem späteren Zeitpunkt zu befinden. Die Konjunkturprognosen des Bundes fallen mittlerweile deutlich positiver aus als erwartet. Auch wenn bezüglich der Arbeitslosigkeit weiterhin mit einer Stagnation auf einem für die Schweiz hohen Niveau zu rechnen ist, besteht nach wie vor ein hoher Bedarf an gut qualifizierten Spezialistinnen und Spezialisten, welche die international tätigen Bereiche der Schweizer Wirtschaft weder im Inland noch in der EU/EFTA rekrutieren können.

Der Bundesrat hat nun per 1. Juli 2010 weitere 1’000 Aufenthalts- und 4’500 Kurzaufenthaltsbewilligungen freigegeben. Die Gesamtzahl der Kontingente 2010 entspricht somit derjenigen des Vorjahres, wobei jedoch eine Verschiebung der Akzente zu den kurz- und mittelfristigen Arbeitsaufenthalten vorgenommen wurde. Die Gesamtzahl der Aufenthaltsbewilligungen wurde gegenüber dem Vorjahr um 1’000 reduziert und jene der Kurzaufenthaltsbewilligungen um 1’000 erhöht, da Kurzaufenthaltsbewilligungen mit einer maximalen Dauer von 24 Monaten keine ständige Zuwanderung ermöglichen, ohne langfristigen Effekt auf den Arbeitsmarkt sind und zudem einen Stellen- und Berufswechsel grundsätzlich ausschliessen.

Der Einhaltung des Vorrangs inländischer Arbeitskräfte sowie für Personen aus EU/EFTA-Staaten kommt unverändert oberste Priorität zu. Bewilligungen dürfen nur an Drittstaatsangehörige erteilt werden, deren Anstellung einem gesamtwirtschaftlichen Interesse entspricht.

Cli.gs

Die Zahlen verbessern sich laufend – die Schweiz ist über dem Berg. Die Unternehmen stellen massenhaft Zeitarbeiter ein. Temporärfirmen wie Adecco und Manpower rechnen 2010 mit einem Wachstum von 20 Prozent (Quelle: Handelszeitung).

Die Zeitarbeitskonzerne Adecco, Manpower, Randstad und Kelly Services spüren den Frühling am Arbeitsmarkt. «Die Temporärfirmen in der Schweiz dürften dieses Jahr zweistellig wachsen und das Niveau von 2008 erreichen», sagt Charles Bélaz, Präsident des Branchenverbandes Swissstaffing und Manpower-Verwaltungsrat, der «Handelszeitung».

Nach dem Einbruch von 20% im Vorjahr rechnet Bélaz wieder mit 20% Wachstum für dieses Jahr.

«Die Belebung geht querdurch und ist nachhaltig, selbst die Uhrenindustrie wurde erfasst.»

Der Run auf Temporärangestellte geht im Aufschwung stets neuen Festanstellungen voran. Die erfreuliche Entwicklung für die Zeitarbeitsbranche verläuft parallel zum weiteren Rückgang der Arbeitslosenquote im letzten Monat von 4,4 auf 4,2% gegenüber dem Vormonat. «Einen Ausbau sehen wir vor allem in den Branchen Pharma, Gesundheitswesen und Bau», sagt Randstad-Sprecherin Susanne Weiss. Die IT-Branche sei stabil bis steigend. Auch die Banken-Branche zieht wieder an. Die Maschinenindustrie sei leider immer noch eher stagnierend.

Frühlingsstimmung herrscht auch beim Adecco-Konzern. «Im Laufe des 1. Quartals sind wir in unseren grossen Märk ten wieder zu Wachstum zurückgekehrt. In den übrigen Ländern holen wir auf.» Dies sagt der CEO von Adecco, Patrick De Maeseneire, im Interview mit der «Handelszeitung.»

Cli.gs

Im März hat das Temporärarbeitsvolumen gegenüber dem Vorjahr (März 2009) arbeitstagbereinigt um 5,3% abgenommen. Der Rückgang war damit schwach. Die seit Oktober 2008 anhaltende Baisse konnte aber noch nicht überwunden werden, obwohl sich die gesamtwirtschaftlichen Indikatoren – insbesondere auch die Arbeitslosenrate – bereits ins Positive gewendet haben (Quelle: swissstaffing).

Ein Vergleich des swisstemptrend mit der Arbeitslosenrate zeigt, dass letztere ziemlich zeitgleich mit dem Einbruch in der Temporärbranche zu wachsen begonnen hatte. Der seit Januar 2010 zu verzeichnende – allerdings (erst) leichte – Rückgang der Arbeitslosigkeit wurde hingegen (noch) nicht von einem entsprechenden Aufschwung der Temporärarbeit begleitet. Ein Grund dafür könnte im verbreiteten Rückgriff auf Kurzarbeit liegen, der in dieser Krise besonders ausgeprägt war. Die starke Nutzung dieses Instruments durch die Schweizer Unternehmen könnte die Nachfrage der Einsatzbetriebe nach Temporärarbeit dämpfen und das in früheren Aufschwungs-Anfangsphasen üblicherweise beobachtete Wachstum der Temporärarbeit hinauszögern.

Cli.gs

Fangen wir jedoch mit den positiven Nachrichten an. Die Konjunkturforschungsstelle an der ETH Zürich (KOF), eine Einrichtung, die immer wieder durch ihre faktenorientierte Nüchternheit auffällt, rechnet für das Jahr 2010 mit einem Wirtschaftswachstum von ca. 1,7% und geht davon aus, dass dieses im nächsten Jahr auf 2,2% steigen wird.

Das starke Wachstum einer spindeldürren Wirtschaft sagt aber leider nichts aus über die kommende Entwicklung des Arbeitsmarktes. Auch wenn die Banken wieder vermehrt Personal einstellen, die Stellenanzeiger der Printmedien üppiger erscheinen und die Anzeigen der Online-Jobbörsen umfangreicher sind, machen diese flatternden ‚Konjunktur-Schwalben’ noch keinen ‚Wirtschafts-Sommer’. Die Wirtschaftsentwicklung bleibt ruppig.

Gemäss einer Umfrage bei den 500 grössten Schweizer Unternehmen, die durch einen international tätigen Personaldienstleister durchgeführt wurde, wollen bis Ende Jahr ca. 140 von ihnen neue Stellen schaffen. Das ist sogar weniger als im letzten Jahr. Die alte Krise wird sicher mit fortlaufender Erholung der helvetischen Volkswirtschaft früher oder später verschwinden. Sie bleibt jedoch hartnäckig wie ein Schwarm Krähen, der sich trotz grimmig blickender Vogelscheuche, immer wieder auf das frisch gesäte Feld stürzt.

Die Umrisse einer neuen Krise sind schon klar erkennbar. Der Mangel an Fach- und Führungskräften wird in den nächsten Jahren dramatisch werden.

Hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte mit riesigem Erfahrungsschatz gehen in Pension und reissen klaffende Löcher. Die demografische Entwicklung kann diese nicht einfach schliessen. Auch eine forcierte Einwanderung nicht.

Hoch spezialisierte Unternehmen, die sich in anspruchsvollen Nischen etabliert haben und aufgrund dieser Besonderheit stark auf Fachwissen angewiesen sind, werden mehr und mehr ihres wirtschaftlichen Entwicklungspotenzials beraubt. Das Halten dieser Spezialisten/-innen (Retention) über das Pensionsalter hinaus und eine positiv besetzte Unternehmenskultur werden immer wichtiger werden, um die Nachhaltigkeit von Firmen zu sichern. Der Mangel an Fach- und Führungskräften wie auch ‚High Potentials’ in einer schnell alternden Gesellschaft mit verlangsamendem Bevölkerungswachstum wird uns noch in Atem halten. Die Investition in Ausbildung und Expertenwissen wird bei vielen Unternehmen zur Existenzfrage werden.