Artikel-Schlagworte: „Führungskräfte“

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Eine vertrauensvolle Coachingbeziehung ist für viele Führungskräfte die einzige Möglichkeit, persönliche Themen zu erörtern. Doch kein Coaching kann Führung ersetzen. (Ein Beitrag von: Hansjörg Künzli, Mitarbeit Gisela Ullmann Jungfer und Marion Jonassen, HR Today).

Neben dem An-sich-Arbeiten, das heute wie selbstverständlich zu einer Führungskraft gehört, hilft individuelles Coaching bei der Bewältigung persönlicher Herausforderungen wie Stressbewältigung, Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen in verschiedenen Rollen und im Umgang mit Konfliktsituationen. Coaching dient also zur Bewältigung der Arbeitslast und bei der Beurteilung des eigenen Verhaltens und komplexer Situationen.

Heikel wird der inflationäre Einsatz von Coaching, wenn dies «zum guten Ton» gehört und jeder, der etwas auf sich hält, seinen persönlichen Coach hat. Für Coaching sollte es einen Bedarf mit der Intention der persönlichen Weiterentwicklung geben, und diese Entwicklung sollte sich auch im Verhalten und in der Kommunikations- und Entscheidungskompetenz der Führungskraft zeigen. Coaching darf also nicht zum Statussymbol werden.

Coaching ist kein Allheilmittel.

Abzuraten ist von Coaching als Entwicklungsmassnahme auch dann, wenn Coaching Führung ersetzen soll. Gemeint ist hier der Einsatz eines Coachs, wenn es nur noch um die Klärung und Bestätigung von fehlender Kompetenz einer Führungskraft geht oder wenn konfliktscheue Manager einer unangenehmen Konfrontation aus dem Wege gehen wollen.

Vor dem Coaching muss das Ziel genau geklärt werden

Die Herausforderung für das HR liegt darin, die Anlässe und Kontexte für Coachingaufträge genau zu klären. Was ist das wirkliche Anliegen der Führungskraft, die gecoacht werden soll beziehungsweise möchte, oder der Führungskraft, die ihre unterstellte Führungskraft in ein Coaching schickt? Dies gelingt über die Klärung der Zielsetzung mit der jeweiligen Partei: Was ist das gewünschte Ergebnis? Was soll nachher anders sein? Hier ist besonders das Augenmerk darauf zu richten, ob es um die persönliche Entwicklung, das Führungsverhalten, den Ressourceneinsatz oder die Rollenklärung der zu coachenden Führungskraft geht. Die wichtige Frage ist, ob wirklich ein ernsthaftes Interesse vorliegt, die weitere Zusammenarbeit konstruktiv zu gestalten, oder ob das Coaching eher eine Alibifunktion haben soll mit dem Ziel, die nicht vorhandenen Kompetenzen zu entlarven.

Vielversprechender Dialog ist trotz verschiedener Interessen möglich

Coaching aus HR-Perspektive oder delegiertes Coaching wird häufig eingesetzt, wenn die Vorgesetzten einen Handlungsbedarf erkennen, der mit den üblichen Führungsmitteln nicht erreicht werden kann. In der Regel suchen die internen Berater und Beraterinnen immer dann eine externe Unterstützung, wenn grundlegende soziale Kompetenzen, die Auseinandersetzung mit der beruflichen Rolle oder eindeutige Arbeitsprofile noch nicht in der gewünschten Weise am Arbeitsplatz umgesetzt werden können. Nicht selten wird Coaching als persönliche Trainingsmassnahme zur Verbesserung der Arbeitsleistung beziehungsweise der Leistungseinstellung angefordert. So begegnen sich sehr unterschiedliche Erwartungen und Vorstellungen, wenn im gemeinsamen Vorgespräch der Coach, der potenzielle Coachee, der Vorgesetzte und die HR-Vertretung aufeinandertreffen. In einer solchen Konstellation muss der Coach zum einen prüfen, ob er die an ihn gestellten Forderungen erfüllen kann. Zum anderen muss er klären, ob der Coachee bereit ist, auf ein Coaching einzusteigen.

Betrachtet sich der Coachee als Konsument oder als «Besucher» und nicht als aktiv Beteiligter, kann das Coaching keinen Erfolg haben.

Gelingt es hier, einen für alle Beteiligten passenden Vertrag zu vereinbaren, ist der schwierigste Teil geschafft. Können alle Parteien ihre sich oft widersprechenden Teilinteressen offenlegen, die sich aus ihren Rollen ergeben, so entwickelt sich modellhaft ein vielversprechender Dialog, der, über das Coaching hinaus, in den Organisationen einen Anstoss zur gemeinsamen Feedbackultur geben kann. Besonders wichtig ist im Rahmen von delegiertem Coaching, dass der Coach kritisch die Motive für das anvisierte Coaching hinterfragt. Ungenügende Führung, fehlende Wertschätzung und Förderung der Mitarbeitenden können nicht mit einem externen Coaching wettgemacht werden. Ab und an sind auch Spannungen und kalte Konfliktmuster zwischen Führung und Mitarbeitenden Anlass für das Coaching. Auch hier ist es sinnvoll, den Kontrakt entsprechend zu erweitern, um keine Alibiübung unter dem Deckmantel Coaching zu veranstalten.

Tritt zunehmend in Erscheinung: die Komplementärberatung

Tritt zunehmend in Erscheinung: die Komplementärberatung

Vor allem systemische Methoden ermöglichen es dem Coachee, sich über seine persönlichen Ressourcen, seine Rolle, Funktion, seine Anliegen und die Entwicklungsziele im Coaching bewusst zu werden und diese mit dem organisationalen Kontext zu verbinden. Im Unterschied zum delegierten Coaching nehmen Führungskräfte häufig aus eigenem Antrieb Coaching in Anspruch, um ihr Führungsprofil zu hinterfragen. Coaching hat sich auf dem Markt als eine attraktive Form professioneller und persönlicher Weiterbildung etabliert. Die Möglichkeit, Sichtweisen zu hinterfragen und in einem geschützten Raum das persönliche Verhaltensrepertoire zu verbessern, wird sehr geschätzt. Vor allem dann, wenn im direkten beruflichen Umfeld, in der Hektik des Tagesgeschäfts, wenig Platz für eine differenzierte Analyse bleibt.

Als eine weitere attraktive Form der Unterstützung ist in den letzten Jahren die Komplementärberatung als Mischform von Fach- und Prozessberatung zunehmend in Erscheinung getreten. Fachberatung bedeutet, mit einer Fragestellung zu einem Spezialisten zu gehen, in der Hoffnung, die richtigen Antworten zu erhalten. Dies setzt voraus, dass die Kundin oder der Kunde die Anzeichen und Signale richtig erkannt hat beziehungsweise in der Fachberatung die passenden Fragen gestellt werden, um eine Lösung zum Anliegen geliefert zu bekommen. Anders als in der reinen Prozessberatung steuert der Coach nicht nur den Beratungsprozess, er liefert darüber hinaus auch Lösungsansätze für spezifische Fragen. Der Transfer in den beruflichen Kontext muss aber nach wie vor allein vom Kunden geleistet werden.

Ein Management by Objectives (MbO) ohne regelmässige, unterjährige Mitarbeitergespräche verfehlt sein Ziel und liegt nahe einer Bankrott-Erklärung. Werden diese beiden Instrumente aber gemeinsam angewendet, bilden sie die Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterentwicklung und eine überdurchschnittliche Produktivität. (Ein Beitrag von: Daniel Beyeler und Rolf Specht, HR Today).

Bis in die 90er-Jahre war das Ritual der regelmässigen Mitarbeitergespräche ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es war die Zeit, als die Vorgesetzten von Beruf «Führungskraft» waren. Mails und Smartphones in der Mitarbeiterführung gab es noch nicht. Das persönliche Gespräch stand im Vordergrund. Damals schon existierte ein grosser Druck im operativen Tagesgeschäft. Wer den Erzählungen der älteren Mitarbeitenden genau folgt, der hört trotzdem von mehr Umsicht bei Entscheidungen, von längerfristigem Denken, von mehr Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, von Geduld und auch von Einfachheit. Vielleicht handelt es sich dabei um etwas «Sozialromantik».

Vorstellbar ist aber auch, dass in einer hektischen Arbeitswelt bewährte Prinzipien der Mitarbeiterführung zu schnell über Bord geworfen wurden. Dazu gehört die regelmässige Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitenden.

Unter dem Druck des Daily Business wird oft nur «auf Verlangen» geführt

Jedes Jahr versuchen zehntausende von Vorgesetzten, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus im Alltag für kurze Zeit hinter sich zu lassen, und führen mit bester Absicht MbO-Jahresendgespräche. Sie bewerten die Leistungen der vergangenen zwölf Monate und vereinbaren neue Ziele. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten sprechen sie an, obschon Studien belegen: Es sind zu viele Themen für ein Gespräch.

Mitarbeitergespräche – Die Potenziale von MbO konsequenter ausschöpfen.

Der Zweck von MbO besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Performance zu verbessern. Es darf davon ausgegangen werden, dass gute Führungsarbeit bei MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 50 Prozent steigern kann (Quelle: Gallup). Führungskräfte müssen dafür aber individuell auf ihre Mitarbeitenden eingehen, was neben Vertrauen auch gute Kenntnisse über deren Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen voraussetzt. Studien stellen allerdings fest, dass Vorgesetzte kaum Zeit haben, sich auf ihre Führungsaufgaben zu konzentrieren, und dazu neigen, autoritärer zu führen. Feedback und Kommunikation fallen ihnen oft schwer.

Die Praxis also zeigt: Unter dem Druck des Tagesgeschäfts wird eine vorausschauende Mitarbeiterführung kaum geplant; Führung findet «auf Verlangen» statt.

Diese kurzsichtige und reaktive Zeit- und Energieinvestition wirkt sich jedoch verheerend auf die Mitarbeiterperformance und -bindung aus. Die Führungskräfte aber sind es, die eine Passung von Stärke und Rolle ermöglichen, Orientierung schaffen, Richtung geben, Partizipation bieten und einfordern, Entwicklungen durchsetzen und Wertschätzung vermitteln. Führung ist ein Beruf, eine Hauptaufgabe – keine Residualgrösse. Um dem Druck des Daily Business nicht allzu rasch nachzugeben, muss deshalb ebenso viel Gegendruck organisiert werden: indem zu Jahresbeginn unterjährige fixe Mitarbeitergespräche vereinbart werden. Diese «Freiräume für Führung» dienen ausschliesslich der Pflege der Führungsbeziehungen und sind frei von Themen des Tagesgeschäfts. Zusammen mit der alltäglichen Führungsarbeit, die geprägt ist durch spontane Rückmeldungen über Leistungen und Verhalten, wird dieser laufende Dialog wesentlich dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihr individuelles Potenzial erkennen und entfalten sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele erreichen. Solche regelmässigen Gesprächsbegegnungen stabilisieren die Beziehung und schaffen Vertrauen für anspruchsvollere Themen wie beispielsweise die Karriereplanung.

1. Schritt: Visualisierung

Die bestehenden Strategie- und Planungsprozesse sowie Führungsrhythmen werden visualisiert. Dabei sollte man sich in die Quartale beziehungsweise Monate hineindenken. Zum Beispiel: Bis wann sind Anträge auf Lohnerhöhungen und Beförderungen zu stellen?

• Das erste Quartal dient in erster Linie der Sicherstellung, dass die Ziele rechtzeitig und ernsthaft geplant und somit auch umgesetzt werden.
• Bis ins zweite Quartal sollten die notwendigen zeitintensiven Massnahmen eingeleitet worden sein. Die Zielerreichung sollte bis vor den Sommerferien zwischen 50 und 60 Prozent betragen.
• Das dritte Quartal soll sowohl den Druck auf die Zielarbeit aufrechterhalten als auch die Mitarbeiterentwicklung forcieren, damit alle Anträge rechtzeitig gestellt werden (Ausbildungen, Beförderungen usw.)
• Im vierten Quartal wird in den meisten Unternehmen viel Zeit für die Planung des Folgejahres benötigt. Daher steht weniger Zeit für Mitarbeitergespräche zur Verfügung.

 2. Schritt: Gesprächsform

Für jeden Mitarbeitenden wird eine individuelle, zu ihm passende Kombination aus folgenden Gesprächsformen ausgewählt:

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist der kleine Bruder des Entwicklungsgesprächs. In der Regel reicht ein solches Gespräch pro Jahr aus. Ziele:

• Erkennen der eigenen Stärken und der hinderlichen Defizite.
• Aufbau von Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Entwickeln einer Vorstellung für ein Right Placement.

Zielerreichungsgespräch

Zielerreichungsgespräche sind die häufigsten Gespräche. Sie dienen der Leistungsplanung und Fortschrittskontrolle. Der Rhythmus wird gemeinsam festgelegt; als erfolgversprechend gelten Abstände von etwa zwei Monaten. Einzelne Teile können im Team durchgeführt werden (zum Beispiel Sales Meeting). Ziele:

• Überprüfung der Zielerreichung.
• Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Massnahmen.
• Vereinbarung der zukünftigen Tätigkeiten.
• Eventuell Sicherstellung der Weitergabe von Lern- und Erfahrungsgewinnen.
• Eventuell Erkennung, Analyse und Reaktion von Zielabweichungen.
• Eventuell Vornahme von Zielkorrekturen.
• Zusammenfassende Rückmeldung an nächsthöheren Vorgesetzten.

 Entwicklungsgespräch

In diesem Gespräch soll sich der Mitarbeitende Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse und seine eigene Perspektive verschaffen, um so zu einem aktiven Partner für die Entwicklungsplanung zu werden. Übers Jahr verteilte Fragen sollen ihn konkret über seine Wünsche, Leistungen und seine Leistungsfähigkeit nachdenken lassen. Ziele:

• Weiterentwicklung der im Stärkeninterview gewonnenen Erkenntnisse (z. B. ungenutzte Fähigkeiten, Entwicklungspotenziale).
• Entwicklung einer langfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) unter Berücksichtigung der Ambitionen beziehungsweise Wünsche des Mitarbeitenden.
• Ableitung von Entwicklungszielen bzw. Entwurf eines Entwicklungsplans.
• Gemeinsame Vereinbarung von Entwicklungs- und Verhaltenszielen inklusive der dazugehörenden Massnahmen.

 Vorgesetzten-Feedback

Selbst der beste Vorgesetzte entwickelt mit der Zeit blinde Flecken in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens. Er sollte deshalb konstruktive Rückmeldungen seiner Mitarbeitenden aktiv einfordern. Ziele:

• Einholen von Feedback zum eigenen Führungsverhalten (zum Beispiel Delegation).
• Vereinbaren des optimalen, situativen Führungsverhaltens für den Mitarbeitenden.

Fazit

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant.

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden dabei aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg zeigt. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert. Dies geschieht letztendlich zum grossen Nutzen aller Beteiligten.

Das Problem ist seit Jahrzehnten bekannt: Der beste Entwickler wird Entwicklungsleiter. Die beste Verkäuferin wird Verkaufsleiterin. Unternehmen verlieren dadurch hervorragende Experten und gewinnen meist schlechte Manager. Andere Unternehmen leiden an Innovationsschwäche, weil Visionäre nicht in leitende Funktionen aufsteigen und diese Unternehmen nur noch verwaltet werden. Ein neuer Ansatz könnte diese Probleme lösen – und selbst bestehende Software kann dabei auf einfache Weise unterstützen. (Ein Beitrag von:  Hermann Arnold, HR Today).

Die Anforderungen, die heute an Führungskräfte gestellt werden, überfordern viele. Vorgesetzte sollen inspirierend und motivierend sein, innovativ und organisiert, fachlich versiert und gut mit Menschen, visionär und umsetzungsstark. Wenn man die Realität betrachtet, so gibt es fast keine Führungskraft, die diesen Ansprüchen gerecht wird. Ausbildungen in Leadership und Management erfahren einen stürmischen Zulauf, ohne dass sich an den Schwächen der einzelnen Personen tatsächlich etwas ändert.

Eine schlechte Managerin wird mit grossen Mühen eine etwas weniger schlechte Managerin. Eine uninspirierende Führungskraft wird mit grossen seelischen Verrenkungen etwas weniger uninspirierend. Das Kernproblem bleibt bestehen. Mitarbeiter kündigen wegen Problemen mit ihren Vorgesetzten. Führungskräfte erleben reihenweise Überforderung und brennen aus.

Welches Talent geht in welche Richtung?

Das heutige Bild von Führungskräften ist fundamental falsch und gefährlich. Es überfordert «normale» Menschen. Die Aufgabe von Organisationen wäre eigentlich, die Zusammenarbeit von Menschen so zu gestalten, dass gewöhnliche Menschen Aussergewöhnliches vollbringen können. Dass Menschen dort eingesetzt werden, wo sie ihre Stärken haben. Und dass Arbeitsteilung so organisiert ist, dass Schwächen keinen Schaden anrichten können.

Erfolgreiche Teams aus Leadern und Managern

Betrachtet man die Führung erfolgreicher Unternehmen in Zeiten ihrer grössten Erfolge, so findet sich häufig ein Team aus einem visionären Leader und einem umsetzungsstarken Manager. Microsoft (Bill Gates / Steve Ballmer), Apple (Steve Jobs / Tim Cook), Google (Sergey Brin, Lawrence Page / Eric Schmidt), Facebook (Mark Zuckerberg / Sheryl Sandberg), SAP (Hasso Plattner / Dietmar Hopp), General Electric (Thomas Edison / William Gilmore, Charles Coffin) sind einige der herausragenden Beispiele. Selbst in KMU gibt es häufig einen umtriebigen Geschäftsführer und einen alles zusammenhaltenden Finanzchef.

Somit scheint ein Modell auf oberster Ebene erfolgreich zu sein, in dem es eine klare Aufgabentrennung zwischen Leaderin und Managerin gibt. Jede Person übt genau die Aufgaben aus, die sie gut kann und die ihr auch Energie geben. Eine Leaderin muss nicht organisatorisch gut sein, ein Manager muss nicht der begeisternde Verkäufer von Ideen sein.

Ein anderes Organisationsverständnis

Wenn man dieses Modell auf die gesamte Organisation anwendet, verändern sich das klassische Organigramm und auch das Verständnis von Aufgaben. Jede Box enthält zwei Personen, einen Leader und einen Manager. Beide Funktionen sind gleich wichtig und werden mit denselben finanziellen und sozialen Anerkennungen versehen. Das bedeutet in der Regel die Aufwertung der «rechten Hand» zu einem gleich wichtigen Partner im Führungsteam – und auf «unterer» Ebene häufig die Aufwertung der fachlichen Experten auf das finanzielle und soziale Niveau des Managers. Natürlich können nicht alle Führungspositionen verdoppelt werden. In kleineren Teams kann die weniger zeitaufwendige Funktion von einer Person wahrgenommen werden, die dieselbe Funktion auch in anderen Teams innehat – etwa eine über mehrere Teams hinweg geteilte Managerin. Die Veränderung bedeutet für den Leader, dass er seine Mitarbeiter als direkter Vorgesetzter «abgibt». Diesen schwierigen Schritt kann die Unternehmensleitung unterstützen, indem der Geschäftsführer – häufig auch ein Leader – mit gutem Beispiel vorangeht.

In reifen Unternehmen ist es in der Regel der Fachexperte, der zum Leader aufgewertet wird. Er erhält ohne direkte Personalverantwortung denselben Lohn und dieselben «Insignien seines Status», weil er eine vergleichbar wichtige inhaltliche Verantwortung trägt.

Die Konsequenzen des Leadership-Management-Modells

Leader und Manager leiten gemeinsam das Team. Im Konfliktfall hat der Leader das letzte Wort bezüglich Priorisierung der Aufgaben und der Budgetzuteilung. Der Manager hat das letzte Wort bezüglich Umsetzung, Zeitplanung und Budgetkontrolle. Für Mitarbeiter ist der Manager der direkte Vorgesetzte und der Leader ein Berater. Der Manager hilft Mitarbeitern, ihre Arbeit zu planen, sich im Unternehmen zu entwickeln, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu haben, und schützt vor Überlastung und Ungerechtigkeit. Er ermöglicht Mitarbeitern, motiviert zu bleiben. Der Leader hilft Mitarbeitern, fachliche Probleme zu lösen, unterstützt ihre Arbeit, gibt Ideen und Vorschläge und inspiriert durch seine Vision.

Im Unternehmen gibt es folglich zwei gleichwertige Karrierepfade. Schon früh in der Berufstätigkeit stellt sich heraus, ob jemand eher Leader oder Manager ist. Die Vorstufe von Leadern sind Fachexperten, die Freude an der Lösung von Problemen haben und darüber alles andere vergessen. Die Vorstufe von Managern sind Administratoren, denen klare Prozesse wichtig sind und die auch bei anderen darauf achten. Ein Unternehmen hat nur einen beschränkten Bedarf an Leadern und Managern, weshalb für beide Karrierewege dieselben Schritte notwendig sind: Bedarf im Unternehmen und Potenzial der Mitarbeiter bestimmen, Beförderungen nominieren und entscheiden, Karriereschritte mit Entwicklungsplänen entwerfen und umsetzen.

Wie klassische Fehler verhindert werden können

Sind Sie Leader oder Manager?

Dieser neue Ansatz eines Organisationsverständnisses hilft, die eingangs erwähnten Probleme zu verhindern. In einem Leadership-Management-Modell wäre niemand auf die Idee gekommen, das «Dream Team» Tony Blair und Gordon Brown durch Gordon Brown als Leader abzulösen. Die Probleme und auch das Leiden für den Beförderten konnte jeder öffentlich mitverfolgen. Weniger öffentlich, aber doch in den Konsequenzen bemerkbar war die Nachfolge von Bill Gates durch Steve Ballmer, wodurch Microsoft deutlich an Innovationskraft verlor. Tim Cook als hervorragender Manager wird bei Apple eine schwere Aufgabe als CEO zu erfüllen haben. Larry Page bei Google hat zwar als Leader wieder die Rolle des CEO übernommen, aber Eric Schmidt ist weiterhin Executive Chairman.

Einfache Unterstützung durch Software

Software – meist sogar bestehende – kann diesen neuen Ansatz einfach und häufig ohne grosse Anpassungen unterstützen und nachhaltig verankern. Anwendungen zur Potenzialeinschätzung können Vorgesetzte nach ihrer Einschätzung fragen, ob Mitarbeiter ein Potenzial als Leader oder als Manager haben. Talentmanagement-Software unterstützt Nominierungen, Karriereplanungen und Entscheidungskonferenzen im Leadership genauso wie im Management. Gute Organigramme können diese Art der Organisation abbilden und damit die Gleichwertigkeit auch grafisch darstellen. Aber auch hier gilt wie immer im Talentmanagement: Software kann Prozesse nur unterstützen, aber nicht steuern oder gar einführen.

Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, wissensintensive Produktionen und der dynamische Markt stellen ausreichende Gründe dar, sich mit der nachrückenden Generation zu befassen.

Was glauben wir, über diese Generation zu wissen? Wie gut kennen wir sie? Und darauf aufbauend: Was tun wir, um diese Zielgruppe zu entwickeln und zu binden? Verfügen wir über die richtigen Konzepte und Instrumente? Ziel dieser Befragung ist, eine für die Schweiz aussagefähige Grundlage zu erhalten, um das Potenzial dieser Generation in Bezug auf die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen zu fördern und zu nutzen.

Eingeladen, an dieser Befragung zum Thema «Kompetenzen und Erwartungen junger Mitarbeitender aus Unternehmenssicht» teilzunehmen, sind Geschäftsleitungsmitglieder, Führungskräfte sowie HR-Verantwortliche (Dauer ca. 15 Minuten). Studienteilnehmer und -teilnehmerinnen erhalten einen exklusiven Ergebnisbericht.

Durchgeführt wird die schweizweite Befragung von der Berner Fachhochschule und von HR Today. Mit diesem LINK geht es gleich zur Befragung.

Talent ist ein knapper Faktor. Daher sollten Führungskräfte eine aktive Rolle in der Führungsentwicklung übernehmen. Und die klassische Personalentwicklung muss über die Bücher (ein Beitrag von: Pascal Scheiwiller, HR Today).

Nicht mehr Boden und Kapital, sondern Wissen und entsprechend die Mitarbeiter als Wissensträger sind die kritischen Erfolgsfaktoren von heute. Das gilt insbesondere für die Schweiz. Die Führung wird damit zu einem strategischen Erfolgsfaktor und die Führungsentwicklung für HR-Manager zu einer der grössten Prioritäten.

Das Thema Führungsentwicklung wirft grundsätzlich zwei Fragen auf. Erstens: Was ist gute Führung? Nicht das beobachtbare Führungsverhalten ist primär entscheidend. Obwohl in vielen Führungstrainings die optimalen Verhaltensweisen gelehrt werden, entscheiden sie nicht über den Erfolg der Führungsarbeit. Es ist leicht festzustellen, dass völlig unterschiedliche Führungsverhalten zum Erfolg führen können. Gleichzeitig kann durchaus der gleiche Führungsansatz zu unterschiedlichen Resultaten führen. Letztlich ist die Authentizität der Führungsperson in ihrem Verhalten entscheidend. Die Trainingsrezepte funktionieren nur dann, wenn die Verhaltensprinzipien mit der inneren Haltung, den Werthaltungen und der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft übereinstimmen. Glaubwürdigkeit und Vertrauen werden zu Schlüsselwörtern. Menschen gern haben, positives Denken, Sensibilität, sich selber begeistern, Energie haben und übertragen, Selbstbewusstsein, visionär denken, spontane Herzlichkeit, Konfliktfähigkeit, Nein sagen und vieles mehr gehören zu dieser Grundprogrammierung. Doch dort setzt die Führungsentwicklung heute meistens nicht an.

Persönlicher Code der Grundwerte lässt sich schwer verändern

Diese Diskrepanz führt uns zur zweiten Frage: Wenn erfolgreiche Führung vorwiegend vom Grundprofil der Führungskraft abhängt, können wir dann überhaupt Führungskräfte gezielt entwickeln? Können sich Menschen in ihren Grundzügen bewusst verändern? – Nein. Zumindest erscheint dies mit den existierenden konventionellen Trainings- und Coachingansätzen unwahrscheinlich.

Die Bildung des grössten Teils der Werte, des Charakters und der Persönlichkeit eines Menschen findet zwischen dem ersten und fünften Lebensjahr statt. Grundwerte und Instinkte werden tief im Unbewusstsein verankert. Eine spätere bewusste Erkenntnis reicht dann nicht aus, diesen «Code» zu verändern.

Deshalb sind heute die meisten Entwicklungsprogramme wenig wirkungsvoll, und die Führungsentwicklung wird in Unternehmen häufig zu einer Farce. Es ist nicht möglich, aus einem Menschen eine erfolgreiche Führungskraft zu machen, wenn dieser die relevanten Merkmale in seiner Grundprogrammierung nicht mitbringt.

Diese Erfahrung haben viele Unternehmen machen müssen. Häufig drängen Fachspezialisten in die Führungslaufbahn, weil sie als Fachexperten keine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten sehen. Doch häufig scheitern sie als Führungspersonen oder erfüllen ihre Aufgabe höchstens mit knapper Mittelmässigkeit. Der Entwicklung von Mitarbeitern sind starke und fast unüberwindbare Grenzen gesetzt: die eigene Persönlichkeitsstruktur. Um diese zu verändern, braucht es einschneidende Erfahrungen, Schocks oder sehr emotionale Momente wie eine Geburt, grosse Überraschungen, Tod, Verlust, Trennung, Enttäuschungen oder auch wichtige Erfolge. Solche Momente bewegen uns tiefgreifend und können damit eine prägende Wirkung auf die Grundstruktur eines Menschen haben.

Auswahl von Führungskräften muss kompromissloser erfolgen

Diese Erkenntnis macht deutlich, dass die Rekrutierungsqualität und Auswahl umso bedeutender wird. Zu rasch machen wir aus politischen, operativen oder gar zeitlichen Gründen Kompromisse und rechtfertigen sie damit, dass wir die Person noch entwickeln können. Im Wissen um die stark beschränkte Entwicklungsmöglichkeit von Persönlichkeitsprofilen muss die Auswahl von Führungskräften kompromissloser und werteorientierter erfolgen.

Ausserdem hat diese Erkenntnis grosse Auswirkungen auf das Talentmanagement ganz allgemein. Häufig wird heute Karriereplanung so verstanden, dass zuerst die Entwicklungsambitionen, Zielsetzungen und die entsprechende Zielposition eines Mitarbeiters bestimmt werden. Anschliessend wird mittels Assessment bestimmt, welche Lücken mit welchen «passenden» Entwicklungsmassnahmen geschlossen werden müssen. Häufig befördert man in solchen Fällen Führungskräfte in die nächsthöhere Position – immer in der Hoffnung, die Lücken im Profil rasch schliessen zu können. Wenn der Mensch aber grundsätzlich nicht verändert werden kann, funktioniert dieses Standardvorgehen nicht.

Es ist doch sinnvoller, das Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil eines Mitarbeiters zu akzeptieren und die geeignetste Funktion im Unternehmen für ihn zu suchen, nach dem Motto «Best Placement statt Development». Und die Mitarbeiter und Führungskräfte können ihre wirklichen Kernkompetenzen in ihre Arbeit einbringen.

Innovative Führungsentwicklung: Leaders developing leaders

Die klassische Personalentwicklung ist damit nicht gestorben, aber diese allgemein nicht besonders innovative Branche muss wirklich über die Bücher. Es gibt heute bereits wertvolle Erkenntnisse, wie die gezielte Entwicklung von Menschen und Führungskräften im Speziellen erfolgreicher gestaltet werden kann. Lee Hecht Harrison setzt sich seit vielen Jahren intensiv mit dieser Thematik auseinander und hat letztes Jahr mit dem Human Capital Institute (HCI) eine globale Studie durchgeführt. Die Studie kommt zum Schluss, dass die Einbindung des Topmanagements und der besten und anerkanntesten Manager in die Verantwortung der Personal- und Führungsentwicklung deren Erfolg signifikant erhöht. Dies bedeutet, dass Entwicklung wieder vermehrt durch die Führungslinie – und nicht wie heute durch das HR – selber gesteuert und gestaltet werden muss.

Ausserdem müssen die Galionsfiguren, die Vorbilder, die Helden, die besten Führungskräfte im Unternehmen eine aktive Rolle in der Führungsentwicklung übernehmen. Dies beginnt damit, dass diese Topleute sich ihrer Wirkung und ihrer Möglichkeiten im Unternehmen bewusst werden und einen Teil ihrer Zeit und ihrerRessourcen in die persönliche Entwicklungsarbeit anderer Führungskräfte investieren. Sie sollten zum Beispiel als interner Talentcoach, Mentor, Trainer oder Projektcoach eingesetzt werden. Wenn die Führungsentwicklung strategische Wichtigkeit hat, ist dieses Engagement mehr als gerechtfertigt, es ist notwendig.

Ein interner Star hat viel mehr Wirkung und Möglichkeiten als externe Trainer und Coachs.

Der Mensch hat die Eigenart, Verhaltensweisen und sogar Wertvorstellungen von Vorbildern, welche Erfolg haben und verkörpern, sehr schnell zu kopieren. Das ist ein natürlicher und unbewusster Reflex, da er evolutionstheoretisch ein Erfolgskonzept darstellt.

Das HRM kann die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aktiv unterstützen. Ansatzpunkte, um das Innovationsmanagement zu fördern, sind die Governance & Organisation, die strategische Personalplanung sowie die strukturelle und kulturelle Verankerung (ein Beitrag von: Marcel Oertig, HR Today).

Werden die Topmanager von Unternehmen nach ihren wichtigsten strategischen Prioritäten befragt, steht das Thema Innovation seit 2010 wieder zuoberst auf der Agenda. In einer von der Boston Consulting Group (BCG) durchgeführten weltweiten Studie gaben 72 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass Innovation zu ihren strategischen Top-3-Prioritäten zählt. Dafür planen gemäss der Studie 61 Prozent der befragten Unternehmen, die Ausgaben für ihre Innovationstätigkeit zu erhöhen. Die Schweiz gilt gemäss verschiedenen Studien als innovativste Volkswirtschaft Europas. Die Rolle als europäischer Innovations-Leader ist erfreulich, aber gleichzeitig auch sehr gefährlich. Denn erstens nimmt der Vorsprung der Schweiz gegenüber vielen EU-Ländern seit einigen Jahren ab, und zweitens hat sich der globale Innovationswettbewerb mit hoher Dynamik verschärft. In ihrer Analyse zur Innovationsfähigkeit der Schweiz identifizierten die Swiss American Chamber of Commerce und die BCG in einer gemeinsamen Studie von 2008 folgenden Handlungsbedarf:

• Steigerung der Anzahl der in der Schweiz ausgebildeten Arbeitskräfte in den Bereichen Science, Engineering sowie Technology
• Ermöglichen einer vereinfachten Immigration von hoch qualifizierten Arbeitskräften
• Schaffen von Rahmenbedingungen und einer Kultur, die Unternehmertum fördert und ermutigt
• Bieten einer regulatorischen Umwelt, die Innovation in bestehenden Unternehmen unterstützt
• Nationaler Effort, die Schweiz als besten Standort für Innovation und Business zu vermarkten

Neben politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für einen innovativen Arbeitsmarkt und den Unternehmensstandort Schweiz sind es insbesondere auch kulturelle und organisationale Aspekte, die die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden und damit der Unternehmen prägen.

Die grössten Hin­derungsgründe, die Investitionen in Innova­tionen genügend ausschöpfen zu können, liegen gemäss dem erwähnten Innovation ­Report 2010 von BCG in einer risikovermeidenden Unternehmenskultur sowie den zu langen Entwicklungszeiten.

Dazu kommen aber auch Schwierigkeiten bei der Auswahl der richtigen Ideen, der Messbarkeit von Performance, dem unternehmensübergreifenden Management von Schnittstellen, der Incentivierung innovativer Ideen sowie allgemein der notwendigen Unterstützung durch das Management. Hier kann das Human Resources Management ansetzen und das Innovationsmanagement im Unternehmen aktiv unterstützen. Dabei geht es nicht nur um die traditionelle Rolle von HR als Verwalterin des Vorschlagswesens und mehr oder weniger gelungene Prämierungen von Mitarbeiterideen. Vielmehr sollte das HR zusammen mit dem Management eine breite Verankerung von innovationsfördernden Rahmenbedingungen vorantreiben. Verstärkt wird dies durch systematische Innovations- und Entwicklungsprozesse der federführenden Bereiche des Innovationsmanagements, in der Regel die F&E-Abteilung und das Produkt-Management.

Mögliche Ansatzpunkte zur Unterstützung des Innovationsmanagements durch das HRM können wie folgt zusammengefasst werden:

Governance & Organisation

Innovation muss von der Unternehmensspitze als Thema, aber auch als Haltung gewollt beziehungsweise zugelassen und gefördert werden. Auf der normativen Ebene bedeutet dies, innovatives Verhalten als Anspruch in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen zu verankern. Nach der bekannten Formel Können x Wollen x Dürfen gilt es, die motivierenden Rahmenbedingungen für innovationsfähige und -willige Mitarbeitende zu schaffen. Dabei spielt einerseits die Einstellung und Haltung der Führungskräfte eine zentrale Rolle (vgl. später die kulturelle Verankerung) und andererseits auch die Schaffung von innovationsfördernden Strukturen und Prozessen (z.B. flexible Projekt- oder Netzwerkorganisationen sowie kundenorientierte End-to-End-Prozesse).

Hier kann HR ebenfalls einen wichtigen Beitrag leisten, indem innovationsfördernde Organisationsformen und eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung aktiv unterstützt werden. Dazu gehören insbesondere auch moderne Formen der Kooperation (z.B. «open Innovation») sowie der Kollaboration (z.B. gezielter Einsatz von Social Media / Web 2.0). Innovationsprozesse finden je länger, je mehr über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg statt. Der Innovationsfokus soll dabei neben Produkt- und Marktinnovationen insbesondere auch Prozess- und Sozialinnovationen umfassen. Prozessinnovationen führen vielfach zu nachhaltigen Veränderungen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Aus HR-Sicht war beziehungsweise ist die Entwicklung hin zu elektronischen HR-Prozessen eine Prozessinnovation, die eine nachhaltige Veränderung der Kundenzugänge und der -bearbeitung ergibt. Die Umsetzung neuer HR-Geschäftsmodelle wäre ohne diese Prozessinnovation kaum denkbar gewesen. Sozialinnovationen betreffen Neuerungen mit Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen innerhalb seines sozialen Systems. Beispiele, auf das Unternehmen bezogen, sind unter anderem die Entwicklung und Umsetzung innovativer Arbeitsformen und neuer Laufbahnmodelle, z.B. die Einführung von virtuellen Projektteams oder die Umsetzung von Fachlaufbahnkonzepten.

Strategische Personalplanung

Innovation kommt von Menschen und letztlich wird der Innovationswettbewerb von den Unternehmen gewonnen, denen es gelingt, die dafür notwendigen Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen und zu nutzen. Die strategische Personalplanung muss sicherstellen, dass quantitativ wie qualitativ ausreichend Kompetenzen vorhanden sind, um Innovationen schneller und besser als Mitbewerber umzusetzen. Je nach Unternehmen sind dies technologische Kompetenzen, aber häufig auch Kompetenzen im Bereich Kunden- und Service-Excellence. Der Talentwettbewerb hat damit auch wesentlichen Einfluss auf den Innovationswettbewerb. Employer Branding als innovativer Arbeitgeber und zielgruppenspezifisches Personalmarketing für die innovativen Talente werden damit zu einer immer wichtigeren Aufgabe des Personalmanagements. Längst ist es nicht nur Google, die ihren Mitarbeitenden fördernde Rahmenbedingungen wie beispielsweise Zeit für Time-outs bieten, damit diese neben dem Alltagsjob innovative Ideen generieren können.

Strukturelle Verankerung

Mit struktureller Verankerung ist gemeint, dass die Innovationskompetenzen in den bestehenden (oder allenfalls neu zu entwickelnden) HR-Systemen und -Prozessen abgebildet werden müssen. Dies hilft auch, die Nachhaltigkeit der Innovationsfähigkeiten sicherzustellen. Wird Innovation als wichtige Kompetenz im Kompetenzmodell aufgenommen, muss diese für die Anwendung in der Rekrutierung, Beurteilung, Entwicklung und Honorierung entsprechend operationalisiert werden.

Die Definition von Innovationskompetenz ist spezifisch auf die Anforderungen des Unternehmens auszurichten. Dazu gehört in der Regel das Erkennen von relevanten Trends und Chancen sowie die nutzenstiftende Umsetzung in den eigenen Arbeitsbereich.

Innovationskompetenz umfasst in Unternehmen aber auch die Fähigkeit, organisationsübergreifende Kompetenzen zu koordinieren und kooperativ in Innovationsteams mitzuwirken. Incentive-Systeme sind so auszurichten, dass sie die richtigen Anreize in Bezug auf die Förderung dieser Kompetenzen setzen. Damit Wissen in internationalen Forschungsteams geteilt wird, kann beispielsweise eine Teamhonorierung sinnvoller sein als Prämierungen von Einzelleistungen. Zur strukturellen Verankerung gehören auch ein Werkzeugkoffer mit Methoden und Prozessen (z.B. State-Gate-Prozess, Kreativitätstechniken etc.) sowie die Förderung und der gezielte Einsatz von entsprechenden Tools (z.B. Networking- und Kollaborationstools im Web 2.06). Weiter kann HR über Trainings die Anwendung von Innovationsprozessen und -methoden unterstützen.

Kulturelle Verankerung

Der wohl wesentlichste Aspekt für erfolgreiche Innovationstätigkeit im Unternehmen liegt in einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, insbesondere auch der Führungskultur.

Dabei gilt es, in der Führung die richtige Balance zwischen Ordnungwahren und Freiraumgeben zu finden. Schlanke, unbürokratische Entscheidungsprozesse und eine unternehmerisch geprägte Führungskultur, die auch Mut zum Risiko einschliesst und Fehler zulässt, generieren den Nährboden für Innovationen.

Führungskräfte müssen den Ideen der Mitarbeitenden Vertrauen schenken; das klassische Vorschlagswesen kann sich damit zu einem Innovations-Empowerment entwickeln. Teams mit hoher Diversität (bezogen auf Nationalität, Geschlecht, Alter etc.) können – sofern die Zusammenarbeit konstruktiv gestaltet werden kann – einen höheren Innovationsgrad erreichen, als dies bei homogenen Teams möglich ist. Voraussetzung, damit z.B. interkulturell zusammengesetzte Teams eine hohe Innovationsleistung erbringen können, ist eine «synergetische Form der Zusammenarbeit». Das kreative Potenzial des Teams wird gezielt genutzt und Konflikte werden vermieden, indem sie sich auf gemeinsame Regeln einigen, die mit den unterschiedlichen kulturellen Normen der Teammitglieder vereinbar sind.

Das HR wird zu einer starken und glaubwürdigen Partnerin für Management, Führungskräfte und Mitarbeitende, indem es seine Arbeit zur Marke, zum HR Brand, macht. Das bedeutet insbesondere, das eigene Leistungsangebot intern zu kommunizieren (ein Beitrag von: Bernhard Schelenz, HR Today).

Wie kann das Human Resources Management sein Image im Unternehmen verbessern? Die Frage ist höchst aktuell, denn dem Personalressort fehlt es an Profil. Das neue Selbstverständnis der Abteilung als Kernbestandteil modernen Unternehmensmanagements und die entsprechenden Leistungen von HR kommen bei Führungskräften und Mitarbeitern noch nicht richtig an. Während vielerorts die gute alte Personalabteilung von einst den Wandel zum Mitgestalter des Business geschafft hat, gilt HR andernorts immer noch als «graue Maus», als fantasieloser Verwalter.

Eine der Ursachen liegt in der fehlenden Steuerung der Personalarbeit als Marke. Nur wenn der Personalbereich gezielt die eigene Arbeit auf seine wichtigsten Anspruchsgruppen ausrichtet und diese für sich und seine Leistungen einnimmt, kann er erfolgreich sein.

Gezielte HR-Markenkommunikation benötigt langfristige Planung

Denn Vertrauen ist der wichtigste Treibstoff für ein erfolgreiches HR-Management, das sich als Mitgestalter des Wandels versteht. Vertrauen in Unternehmen entsteht durch Marken. Als Konsumenten vertrauen wir auf solche Marken – bei Automobilen ebenso wie bei Smartphones oder Lebensversicherungen. Auch die Personalarbeit in Unternehmen ist eine Marke, ihre internen Kunden sind die Geschäftsführung, die Führungskräfte und die Mitarbeiter. Das Vertrauen, dass HR das Unternehmen und die eigene Arbeit bestmöglich unterstützt, drückt sich in einem HR Brand aus. Ihn kann man steuern wie andere Marken auch.

Diese Aufgabe hat zunächst einen gestaltenden Aspekt: Sie reguliert als Instrument die Beziehungen zwischen der Personalabteilung und deren Kunden. Mit Hilfe des Kommunikationsmodells HR Brand richtet das Ressort das eigene Angebot im Sinn eines Portfoliomanagements kontinuierlich auf den sich ändernden Bedarf seiner internen Kunden aus – und berücksichtigt dabei die Unternehmensstrategie ebenso wie die sich ändernden Branchen-, gesellschaftlichen und makroökonomischen Bedingungen (demografischer Wandel, Individualisierung und Globalisierung).

Die aktive Steuerung des HR Brand um fasst Kommunikationsaufgaben, nach aussen und nach innen.

Insbesondere um die Praxis der internen HR-Kommunikation ist es nicht gut bestellt. Auf der Prioritätenliste der deutschsprachigen HR-Community steht das Thema weit unten. Das zeigt allein schon das riesige Gefälle zwischen der Anzahl an in den vergangenen Jahren im deutschsprachigen Raum veröffentlichten Publikationen zu Themen der externen Arbeitgeberkommunikation und solchen der internen Kommunikation von Personalthemen. In den meisten Unternehmen fehlt es zu einer gezielten HR-Markenkommunikation nach innen an Strategien und langfristiger Planung, Ressourcen, Routinen und Prozessen.

Doch welchen Vorteil böte eine HR-Markensteuerung und -kommunikation nach innen?

Im Kern geht es darum, dass das Human Resources Management das eigene Leistungsangebot transparent macht und dabei das eigene Profil schärft. Dabei liegt der Gewinn einer derart gezielten Kommunikationsstrategie auf der Hand:

• HR stärkt seine eigene Identität – und damit seine Glaubwürdigkeit im Unternehmen.
• Mitarbeiter und Führungskräfte sehen, welchen Nutzen HR für das Unternehmen und die eigene Arbeit bringt. Ihre Gegenleistung sind Engagement und Loyalität.
• HR gewinnt an Überzeugungskraft. Es wird in seiner Rolle als Partner für Führungskräfte, Mitarbeiter und Management ernst genommen und kann diese Rolle besser ausfüllen.

Leistungsversprechen muss zur Strategie des Unternehmens passen

Zunächst aber muss sich HR darüber klar werden, wofür es als Abteilung im Unternehmen steht, wie sein Leistungsversprechen an die internen Kunden und das gesamte Unternehmen aussieht. Dieses Leistungsversprechen muss zur Kultur, Marke und Strategie des Unternehmens passen. Die entsprechenden Analysen und Reflexionen müssen in ein Leitbild einfliessen, das langfristig tragen soll und HR als Richtschnur über die Veränderungen im Unternehmen hinweg dient.

Dabei werden die einzelnen HR-Dienstleistungen und Produkte aus dem Portfolio von HR (zum Beispiel Gesundheitsmanagement, Diversity, Vergütung) systematisch auf das Leitbild ausgerichtet und als Submarken gemanagt und orchestriert. Erst nach dieser Arbeit kann eine sinnvolle Kommunikation des HR Brand einsetzen. Die Verantwortlichen müssen analysieren, an welchen Kontaktpunkten HR-Image in den Köpfen ihrer Anspruchsgruppen im Unternehmen entsteht. Die Marke Personal wird an unterschiedlichen Kontakt- und Interaktionspunkten (Touchpoints) im Unternehmen erlebt, von Mitarbeitern, Führungskräften und Topmanagern. Diese Touchpoints des HR Brand werden systematisch erfasst. Hierbei handelt es sich um Medien wie das Intranet oder Broschüren, aber auch sämtliche Kontaktsituationen der Anspruchsgruppen zu Mitarbeitern von HR.

Auf die Analyse der Touchpoints folgt eine Bestandsaufnahme:

• Inwieweit entsprechen die von HR gestalteten Produkte und die durch HR gelebte Kultur diesem Leitbild?
• Ist dort von «Wertschätzung» und «Kundenorientierung» die Rede, müssen zum Beispiel auch Absageschreiben halten, was das Leitbild verspricht.

«Partnerschaftlichkeit» und «Dienstleistungsorientierung» sollten ihren Ausdruck in einem entsprechenden Sprachklima finden. Das bedeutet in der internen HR-Kommunikation auch den Abschied von steifen Floskeln und «PE-Slang». Was für Medien gilt, ist auch für das Verhalten der HRler selbst richtig: Dieses beeinflusst in besonderem Masse die HR-Markenbildung in den Köpfen der Kunden. Jeder HRler ist gewollt oder ungewollt ein Markenbotschafter des HR Brand. Wer diesen steuern möchte, landet früher oder später bei den Mitarbeitern des Personalressorts selbst – und bei der Qualität ihrer Arbeit.

Die Unternehmerin und Beraterin Betty Zucker schaut immer wieder in die Zukunft. Diesen Blick nach vorne braucht sie, wenn sie Firmen dabei unterstützt, anschlussfähig zu bleiben. Sie will Wirtschaft und Menschen zusammenbringen und dabei gleichzeitig Unternehmen zu gesellschaftlicher Akzeptanz verhelfen (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Sie lässt keinen Zweifel daran, wer das Sagen haben soll. Unternehmensberaterin Betty Zucker gibt nicht gerne die Zügel aus der Hand. Während des Fotoshootings ist ihre Ungeduld deutlich spürbar. Das dauert ihr alles zu lange. Sie ist distanziert. Dann aber witzelt sie: «Das bunte Halstuch habe ich extra für Sie angezogen. Als Farbtupfer für das Bild.» Ihre heisere Stimme ist ein Markenzeichen, macht sie unverkennbar zu Betty Zucker. Es dauert aber einen Moment, bis man sich daran gewöhnt hat.

Sie ist der Typ, mit dem man «Pferde stehlen» kann. Ihr Lachen ist ansteckend. Aber wehe, wenn der Spass für sie vorbei ist. Dann kennt sie kein Pardon und sagt klar, was Sache ist. Kritisch schaut sie seit einigen Jahren dem Topmanagement auf die Finger, hält den Führungskräften gerne mal den Spiegel vor. «Wenn man sich mit Unternehmen beschäftigt», sagt Zucker, «gibt es immer zwei Ebenen. Erstens die Systeme und Strukturen und zweitens die Menschen, die in diesen Strukturen ihr Bestes geben». Und Letztere interessieren Betty Zucker besonders. «Wer sich nur auf die Zahlen konzentriert, wird irgendwann blind für die Menschen», ist sie überzeugt. Sie will Menschen und Strukturen zusammenbringen. Es sei ein bisschen wie in der Musik. Was nützt die beste Komposition, wenn das Arrangement nicht stimmt?

«Das Beste der Musik steht nicht in den Noten.»

Die grossen Zukunftsaufgaben im Fokus

Als Unternehmensberaterin ist Zucker auf die Umsetzung von Veränderungen fokussiert: neue Strukturen, Kulturen und Positionierungen. «Change ist mittlerweile ein Normalzustand geworden. Früher hat man noch unterschieden zwischen Management und Change Management. Heute haben Himmel und Hölle gemerged», lacht sie. Um mit den schnellen Entwicklungen in Technologie und Globalisierung Schritt halten zu können, muss man laut Betty Zucker im Denken und Handeln immer etwas voraus sein. «Es ist für Unternehmen wahnsinnig schwer, stets aufzuschliessen und gleichzeitig in die Zukunft zu schauen.» An jedem Veränderungsprozess seien letztlich Menschen beteiligt, doch so manchem Chef fehle es an der Kompetenz, Menschen richtig zu führen, sie begeistern zu können für den Weg, der vor ihnen liegt.

«Das lernt man nun mal nicht an den Universitäten.»

Eine weitere grosse Zukunftsaufgabe ist in Betty Zuckers Augen die Fähigkeit, gesellschaftliche Akzeptanz zu managen, etwa im Zusammenhang mit neuen Technologien wie Gentech oder mit Elektrosmog, «auch wenn alle ganz smart an ihrem Handy fummeln. In der Schweiz gibt es beispielsweise scheinbar keine breite Akzeptanz für alternative Energien. Daher wurde entschieden, einige Windräder wieder vom Netz zu nehmen. Und wenn wir in Deutschland das Projekt Stuttgart 21 anschauen, wird klar: Das Managen von gesellschaftlicher Akzeptanz ist und wird ein grosses Thema der Zukunft sein für die Unternehmensführung.» Zukunftsorientierung ist Zuckers Stichwort, Vorwärtsschauen war immer ihre Devise.

Nach dem Abitur verliess die Kölnerin Deutschland erst einmal und studierte Wirtschaftswissenschaften in London und Strassburg und schloss in Freiburg/Breisgau ab. Sie arbeitete nach ihrem Abschluss zunächst als Assistentin am Institut für Finanzpolitik der Universität Freiburg. Aber eine klassische Akademikerlaufbahn? Schnell war klar, das ist nichts für Betty Zucker. Die rein theoretische und ökonomische Perspektive genügte ihr nicht. Sie wollte Wirtschaft und Menschen verbinden, Ökonomie mit Psychologie und absolvierte berufsbegleitend eine Ausbildung zur Psychotherapeutin. Erste Berührungen mit der Schweiz fanden bereits 1975 statt. Der Liebe wegen kam sie vor bald 30 Jahren aus Deutschland in die Schweiz. Bei der Credit Suisse in New York leitete sie unter anderem ein Reorganisationsprojekt, bei der SKA Zürich baute sie den Fachbereich «Management Development und Organisa­tionsentwicklung» auf, den sie dann auch leitete. Später wurde sie Personalchefin und Abteilungsleiterin «International Training».

Beim Theater gelernt, mit der Angst vor dem Scheitern umzugehen

Die Unternehmer und Manager wissen meistens, was sie tun müssen.

• Doch wie?
• Wie lassen sich die Mitarbeiter in Bewegung setzen und bitte in die richtige Richtung?

Da gebe es schon mal kleine Missverständnisse mit gröberen Wirkungen, Fraktionen die sich bekämpften, Blockaden, Konflikte, Eifersüchteleien. «Mit allem, was zum Menschen eben dazugehört. Das eigentliche Tun ist die Beziehung. Ohne funktionierende Beziehungen kein Erfolg. Auch ich kann meine Arbeit nur so gut machen, wie es die Beziehung zwischen mir und dem Kunden ist.»

Bevor sie ihr eigenes Beratungsunternehmen gründete, war Betty Zucker zehn Jahre in der Geschäftsleitung des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI) tätig. In mehrfacher Hinsicht war diese Erfahrung für die Powerfrau wegweisend. «Dort habe ich erkannt, welche Bedeutung die Zukunftsorientierung für ein Unternehmen haben kann.» Eine ihrer wichtigsten Aufgaben war es, mögliche Zukünfte zu antizipieren und zu durchdenken. Dabei hat sie gelernt, die gesellschaftliche Relevanz als wichtige Perspektive in der Unternehmensführung nie zu vernachlässigen. Betty Zucker hat die gesellschaftlichen Entwicklungen im Blick, schliesslich geht es ja um die Frage, wie Unternehmen in der Gesellschaft anschlussfähig bleiben. Das GDI war für sie, wie sie sagt, eine «wunderbare Experimentierplattform für Innovatives, Kreatives». Hier begann sie auch ihr Netzwerk mit Menschen aus den unterschiedlichen Branchen aus ganz unterschiedlichen Funktionen aufzubauen. «Beim GDI hatte ich eine wunderbare Zeit und sie war die perfekte Ausgangsposition für das, was ich heute mache.»

Ihr Talent, Menschen für neue Ideen zu begeistern, entdeckte Betty Zucker bereits früh. Als Kind spielte sie Theater und hat dort ihre Lektionen fürs Leben gelernt. Die Zeit, in der sie in verschiedene Rollen schlüpfte, hat ihre Persönlichkeit entscheidend mitgeprägt. «Aber das wird einem natürlich erst im Nachhinein klar.» Beim Theater hat sie die Fähigkeit erlernt, mit der eigenen Angst vor dem Scheitern konstruktiv umzugehen und die Aufregung vor einer grösseren Aufgabe in eine positive Energie umzumünzen. Seit der Zeit am Theater weiss sie, dass harte Arbeit sehr viel Spass machen und unmittelbar zum Erfolg führen kann.

Einmal im Jahr wird für vier Wochen das Handy abgestellt

«Vom Zwischenmenschlichen ganz zu schweigen», sagt sie. «Es gibt keinen grösseren Intrigenstadel als hinter der Bühne.» Sie hat zudem beim Theaterspielen gelernt, auf den Punkt hochkonzentriert zu sein, um den Einsatz nicht zu verpassen. «Das ist im Leben auch nicht viel anders. Es geht eben um Performance.» Sie kann seither mit schlechter Kritik gut umgehen und freut sich über unmittelbares Feedback ihres Gegenübers, so wie vom Publikum damals. In einem Märchen habe sie einmal den Hofnarr gemimt, schmunzelt sie, «das spiele ich heute noch gerne». Im Leben sieht sie sich am liebsten in der Rolle der Grenzgängerin, die versucht, verschiedene Welten miteinander zu verknüpfen. Wissenschaft und Praxis, verschiedene Perspektiven innerhalb von Unternehmen sowie die Aussenperspektive, sei es von Kunden, Regulatoren oder den Medien, einzubringen. Aber auch Berufs- und Privatleben. Das eine oder das andere gibt es so genau bei ihr gar nicht. Anders als andere Menschen, die einen Teil ihrer Arbeit mit ins Privatleben tragen, betont Zucker, nehme sie sehr viel Privates mit in die Arbeit. Sie hat ihr Interesse für Menschen zum Beruf machen können und empfindet dies als grosses Privileg. «Gute Kollegen sind auch gute Freunde. Es geht einiges ineinander über.» Dazu gehört auch, dass sie in der Woche mal ein, zwei Tage Skifahren geht und das Wochenende mit dem Kunden verbringt, weil dieser dann mehr Ruhe hat. Auf der einen Seite die Arbeit, auf der anderen das Leben? «Diese Einstellung impliziert ja, dass Sie nicht leben, wenn Sie arbeiten. Dazu ist mir mein Leben zu schade.» In Betty Zuckers Leben finden Arbeit und Vergnügen gleichermassen statt. «Wobei ein grosser Teil meiner Arbeit auch Vergnügen ist.» Daher gibt es bei ihr auch keine Work-Life-Balance, wohl aber eine Life-Balance. Rigoros stellt sie einmal im Jahr für vier Wochen ihr Handy ab und ist nicht erreichbar.

«Nur wer träumt, kann mit beiden Beinen fest im Leben stehen»

Von klein auf hat Zucker gelernt, Konflikten und Diskussionen nicht aus dem Weg zu gehen. In ihrem Elternhaus – ihr Vater war ein religiöser Naturwissenschaftler, ihre Mutter eine agnostische Psychotherapeutin – wurde oft und gerne kontrovers diskutiert, «über Gott und die Welt, wie man so schön sagt». Zucker wurde dabei schnell klar:

Es gibt nicht nur Schwarz oder Weiss, eine Realität, sondern es gibt sehr viele verschiedenen Nuancen von Grautönen und Realitäten.

Und ihr Vater erklärte ihr, als sie als kleines Mädchen einmal ziemlich verwirrt war: «Bei mir ist 2 + 2 = 4, bei deiner Mutter manchmal 3,5, 4,5 oder gar 5 – und wir beide haben Recht.» – «Es kommt halt immer auf den Blickwinkel und die konkrete Situation an.»

So sieht die Beraterin auch ihre Arbeit mit dem Topmanagement.

«Es gibt nicht die Manager. Es gibt die Manager mit Panikattacken, die Manager mit Allmachtsgefühlen, die Manager mit Liebeskummer, die Reinwascher und die Marionetten, die Manager, die zu Hause eine kranke Mutter oder eine Frau im Rollstuhl pflegen, die Manager, die ganz im Stillen in Afrika eine Stiftung haben, die schieben und/oder geschoben werden. All das merkt man erst, wenn man sie näher kennt.»

Kürzlich thematisierte Zucker öffentlich die Lebensuntauglichkeit vieler Manager, wenn es um so simple Alltagsdinge gehe wie eine Automiete, wenn der Fahrer mal nicht wie immer bereit steht. Und sie sagt, dass das Bild der «Manager da oben» auch ein Wunschgedanke vieler Menschen sei, nach dem Motto: «Die da oben werden es schon richten.» Auch dank ihren persönlichen Lebensorganisierern, sprich Assistenten, sowie der «corporate comfort zone», würden manche Manager den Bezug zur Realität verlieren. «Und das passt ihnen selbst auch gar nicht», weiss Zucker. Das Bild vom allwissenden Manager auf dem Podest bröckelt in dem Moment, in dem er eventuell nicht mal ein Telefonat weiterverbinden kann. «Oder es zeigt uns, dass es sich auch um ganz normale Menschen handelt, mit ihren Stärken und Schwächen, Befürchtungen und Hoffnungen.»

Mit ihrem Buch «Wenn Topmanager träumen» gab Betty Zucker vor zwei Jahren Einblick in die Träume führender Wirtschaftsköpfe, und das obwohl Träumen für Manager bis anhin doch eher als Tabu galt. «Nur wer träumt, kann mit beiden Beinen fest im Leben stehen», ist Zuckers Überzeugung. Dass sie selbst eine Träumerin ist, lässt sich zunächst nicht vermuten. Und doch erzählt sie, dass sie selbst regelmässig ihren Gedanken freien Lauf lasse. Das sei auch überhaupt nichts Negatives, im Gegenteil: «Wer nicht träumt, der schläft nur.» Wer die Zukunft mitgestalten wolle, müsse diese mitentwerfen und nicht nur an heute, sondern auch das Wünschenswerte von morgen denken. Ihre eigenen Träume liess sich Betty Zucker aber leider nicht entlocken. «Das ist etwas sehr Persönliches.»

Die einen machen dank dem Einsatz neuer Medien eine bessere Tomatensuppe, die anderen lassen ihre Kaderleute erleben, wie Blended Learning zu Arbeitsverdichtung führt, und wieder andere sagen dem totgeglaubten Präsenzunterricht ein langes Leben voraus. Eine Umfrage zur Personalentwicklung 2.0. (Ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Welche neuen Medien werden in der Personalentwicklung eingesetzt, wie reagieren die Mitarbeitenden darauf und welches sind Chancen und Gefahren der neuen Lernformen? Diese Fragen hat HR Today vier Unternehmen gestellt, die in ganz unterschiedlichen Branchen tätig sind. Weiter wollten wir wissen, ob es den guten alten Präsenzunterricht immer noch gibt und wie die HR-Verantwortlichen die Nützlichkeit der neuen Medien einschätzen. Und: Wohin geht der Trend in der Personalentwicklung 2.0?

Tomatensuppe online

«Der Kern der Personalentwicklung 2.0 sind bei uns E-Learning und Blended Learning», sagt Paul Zumstein, Leiter HR Development bei Manor. «Zurzeit sind wir dabei, im Bereich Online-Lernen noch bewegter zu werden.» Damit spricht Zumstein ein internes Videoportal an, das Kurzfilme im Stil von YouTube zeigt. Die kurzen Filmsequenzen werden beispielsweise als Anschauungsmaterial für Verkaufs- und Produktschulungen oder im Foodbereich eingesetzt. «Ein deutsch geschriebenes Rezept verstehen viele unserer Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund nicht. Es hilft gewaltig, wenn man ihnen die einzelnen Handgriffe, etwa um eine Tomatensuppe zuzubereiten, visuell zeigt.»

Welche Lernform eingesetzt wird, ist über vier Parameter definiert: die Anzahl Auszubildende, die Geschwindigkeit, mit der die Inhalte übermittelt werden müssen, die Komplexität eines Themas und die Lebensdauer – eine Online-Schulung macht meist dann Sinn, wenn es um ein Produkt geht, das mehrere Jahre Gültigkeit behält. «Komplexe Themen und solche, die vom Austausch der Gruppe leben, die persönliche Aussagen brauchen und wo Emotionen eine Rolle spielen, werden nach wie vor intraditionellen Seminaren behandelt. Also alles, was mit Weiterbildung der Führungskräfte oder Gesprächsführung zu tun hat.» Es sei aber möglich, so Zumstein, gewisse Teilbereiche als Blended Learning zu konzipieren. Beispielsweise beim Mitarbeitergespräch, wo sich die Führungskräfte online mit den Formularen und Prozessschritten vertraut machen und nachher im Präsenzkurs die Gesprächsführung proben.

Unabhängig von Alter und Hierarchiestufe können alle Manor-Mitarbeitenden von E-Learning profitieren. Der Grossteil unter ihnen ist im Verkauf tätig, und damit auch sie einen einfachen Zugang haben, wurden die Programme so eingerichtet, dass die Mitarbeitenden auch von zu Hause aus lernen können. Sie erhalten dafür eine Arbeitszeitgutschrift. Zumstein ist sich bewusst, dass diese Art von Lernen hohe Anforderungen bezüglich Struktur und Eigenverantwortung an die Mitarbeitenden stellt. «Ich bin immer wieder beeindruckt, wie gut es funktioniert. Die Leute loggen sich wirklich abends oder am Wochenende ein», wie die Zugriffsstatistiken zeigen.

Die Resonanz der Mitarbeitenden auf diese Lernformen sei positiv, sagt Zumstein. Gerade bei älteren Mitarbeitenden spüre er viel Interesse, denn für sie sei es eine Chance, via Beruf Zugang zu den neuen Medien zu erhalten. «Wichtig ist, dass man sich sehr gut überlegt, welche Themen man mit den neuen Medien behandeln möchte», weiss Zumstein. «Wir haben unser Lehrgeld bezahlt, als wir ein neues IT-System nur mit Online-Training einführen wollten. Das funktionierte nicht, auch trotz einer zusätzlichen Online-Tutorenfunktion. Sobald es um mehr als nur ein Update geht, wenn eine neue Philosophie dahintersteht, braucht es den Präsenzunterricht.» Der Präsenzunterricht werde nach wie vor sehr geschätzt. «Der persönliche Austausch ist den Leuten wichtig.»

Die neuen Medien sind für Zumstein positiv, wenn es um die zeitunabhängige, schnelle Erreichbarkeit aller 11’500 Mitarbeitenden geht. Ebenso schätzt er die Art und Weise, wie man damit arbeiten kann. «Lernen soll attraktiv sein und Spass machen; eine gute Verpackung hilft, den Inhalt zu transportieren.» Dennoch ortet er gerade in den Vorzügen der Schnelligkeit auch eine Gefahr: «Lernen kann man nicht endlos beschleunigen. Gutes Lernen braucht Zeit.»

Im Bereich der Social Media befindet sich Manor noch auf dem Beobachtungsposten: «Wir verfolgen die Entwicklung und schauen, ob es konkrete Anwendungsmöglichkeiten für uns gibt», sagt Zumstein. «Uns fehlen aber Fakten, konkrete Projekte. Klar ist, dass die junge Generation damit aufwächst und die Social Media somit wichtig sind. Aber welche Rolle sie im Bereich Aus- und Weiterbildung spielen werden, ist für uns noch nicht abschätzbar.»

Blended Learning bewusst forciert

«Die Resonanz auf die Nutzung der neuen Medien in der Weiterbildung ist erfreulich und gut», sagt Michael A. Gisler, Bereichsleiter Personalentwicklung bei der Suva. «Ein Erfolgskriterium sind dabei sicherlich die Gestaltung der Web-based Trainings und deren Vernetzung zu Wikis. Nur wenn ein durchdachtes Drehbuch des zu vermittelnden Stoffes mit guter Präsentation umgesetzt wird, erreichen wir die Lernziele.» Die Suva setzt zurzeit in der Fach- und Führungsausbildung auf E-Learning und Blended Learning, wobei Wikis in die Lernmodule integriert sind. Das können beispielsweise Erfahrungen sein, die Case Manager bei bestimmten Fallabwicklungen machen.

«Wir haben bei Blended Learning bewusst den Bereich der Kaderausbildung forciert», sagt Gisler. «Nur wenn die Vorgesetzten selber erleben, welche Lernstrategie und welche Schwierigkeiten, etwa Arbeitsverdichtung oder Unterbrechungen, bei Blended Learning zu erwarten sind, ist ein optimales Lernen mit den neuen Medien sichergestellt.» Gerade bei dieser Lernform hätten sie festgestellt, dass es eine aktive Unterstützung während der Lernphase am Computer durch die Kursleitung braucht. Via Mails werden die Lernenden auf bestimmte Zwischenschritte hingewiesen. Damit die Präsenzkurse ein gewisses Anfangsniveau haben, müssen die Mitarbeitenden zuerst online Tests absolvieren, in denen das vorhandene Wissen geprüft wird. Wer die Anforderungen nicht erfüllt, darf nicht am Präsenzkurs teilnehmen, kann sich aber online rezertifizieren. Präsenzkurse sind gemäss Gisler überall dort besser geeignet, wo es um Sozialkompetenz, Vertrauen und Beziehungsaufbau geht. «In der Lernform Seminar ist es entscheidend, dass ein hoher Trainingsanteil eingeplant ist.»

Gisler weiss, dass E-Learning und Blended Learning hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden stellen hinsichtlich Selbständigkeit, Selbstmotivation und Selbstdisziplin. «Den Vorgesetzten kommt dabei eine entscheidende Rolle zu», sagt er. «Sie helfen mit, eine neue Lernkultur zu implementieren. Einerseits gilt es, die Vernetzung mit den persönlichen Entwicklungszielen aus den Management by Objectives sicherzustellen und zu überprüfen, und andererseits, bei der Planung des Lernens unterstützend beizustehen, indem Rahmenbedingungen geschaffen oder das Lernen am Arbeitsplatz ermöglicht werden.»

«Für das E-Learning und damit auch für Blended-Learning-Ansatz und das Wiki-Learning sehe ich einen sehr hohen Nutzen, sowohl ökonomisch als auch methodisch-didaktisch», sagt Gisler. «Die neueren Lernformen der Social Media hingegen benötigen noch etwas Zeit, bis die Digital Natives eine kritische Grösse innerhalb der Beschäftigten ausmachen. Das Potenzial ist aber hoch. In der Suva verfolgen wir bei den Social-Media-Lernformen eine evolutionäre interne Strategie.» Gisler ist sicher, dass die Social Media die alten Lernkonzepte verändern, eine höhere Unabhängigkeit von Lernmanagementsystemen generieren und neue Lernformen ins Leben rufen werden.

Den Trend in der Weiterbildung sieht Gisler dahin gehend, dass Lernsettings verstärkt in Form von Lernbegleitung konzipiert werden. Wichtig bleibe trotz der Informationsüberflutung ein gutes Fundament an Fach- und Methodenwissen. «Es hilft, in der Informationsfülle schnell Prioritäten zu setzen.» Ebenso dürfen altersgerechte Lernformen nicht vernachlässigt werden, denn ältere Mitarbeitende lernen eher aus Erfahrungen und durch Vorbilder und verarbeiten die Informationen anders als jüngere. Die Suva bietet deshalb ab 45 alterszyklusorientierte Weiterbildung an.

Präsenzunterricht wird nicht aussterben

«Schwerpunktmässig setzen wir auf E-Learning und Blended Learning. Punktuell kommen auch andere Methoden wie Wiki-Learning zum Einsatz», sagt Adrian Kempf, Leiter Learning & Development der Ruag Holding AG. Wiki ist ein Instrument, das den Leuten bekannt sei, sagt Kempf, man könne damit ein breites Publikum erreichen und ihm schnell einen Überblick vermitteln. Das sei etwa in Projekten nützlich, um neuen Mitarbeitenden nicht immer dasselbe erzählen zu müssen.

Hingegen sind die beiden sozialen Netzwerkplattformen Facebook und Twitter kein Thema. «Da sie heute vorwiegend privaten Zwecken dienen, bieten wir sie bis dato nicht an. Wir beurteilen das aber regelmässig neu», erklärt Kempf. Die neuen Medien werden hauptsächlich bei fach- und projektspezifischen Themen eingesetzt, die Medienauswahl wird im jeweiligen Ausbildungskonzept festgelegt. Je höher die Anzahl der zu schulenden Mitarbeitenden ist und je komplexer die Themen, desto weniger sei E-Learning geeignet. «Präsenzschulung ist nach wie vor in und wird es auch bleiben», weiss Kempf. «Ich arbeite seit dreissig Jahren in der Aus- und Weiterbildung und schon damals, als die Geschichten mit CBT und WBT losgingen, hiess es, Präsenzunterricht sei bald vorbei. Das stimmt nicht, ihn wird es noch lange geben.» Die Leute würden den Austausch untereinander schätzen und gerade abteilungsübergreifende Seminare seien für die Wissensvermittlung enorm förderlich.

Grundsätzlich kommen bei der Ruag alle in den Genuss des Lernens mit neuen Medien, sofern sie Zugriff haben zu den nötigen Instrumenten. «Es ist wichtig, zuerst die Zielgruppe abzuklären, bevor man die Methodik festlegt», so Kempf. Wer keinen PC zur Verfügung hat, erhält vorübergehend einen oder wird mit anderen Mitteln, etwa in Kleingruppen, geschult. Für Kempf ist das grosse Vernetzungspotenzial der Instrumente enorm wichtig, es erlaubt einen schnellen, unkomplizierten Wissensaustausch, ermöglicht ein besseres Wissensmanagement und ein zeit- und ortsunabhängiges Lernen. Ebenso werde die Durchführung einer internationalen Schulung einfacher und kostengünstiger. Gefahren ortet Kempf beim Verlust des persönlichen Kontakts, bei einer abnehmenden Qualität bei den Inhalten wegen der Schnelligkeit und, wenn die Methoden extensiv eingesetzt werden, einer Informationsüberflutung.

«Unsere Mitarbeitenden schätzen die neuen Methoden, gerade weil sie eine flexiblere Wissensvermittlung erlauben», sagt Kempf. Und weil die Ruag ein Technologieunternehmen ist, sei bei den meisten Leuten die Affinität zu solchen Themen sowieso vorhanden. Mit Teilnehmerevaluationen und Posttests, die auch mehrere Monate nach absolvierter Weiterbildung durchgeführt werden, wird überprüft, was von den jeweiligen Lehrgängen bei den Mitarbeitenden hängen geblieben ist.

Die Nützlichkeit der neuen Medien sieht Kempf in der erweiterten Palette an Wissensvermittlungsmethoden, dank denen der Personalentwicklung ein grösserer Werkzeug-kasten zur Verfügung steht. Wenn zudem die neuen Weiterbildungselemente vermehrt eingesetzt werden, können Medienbrüche, also der Wechsel des informationstragenden Mediums innerhalb eines Informationsver­arbeitungsprozesses, vermieden werden. «Beispielsweise können die digitalen Lernmethoden besser in bestehende Skill-Management-Systeme eingebunden werden. Die Personalentwicklung hat so die Chance, Lernfortschritte über die Zeit einfacher zu erfassen und zu dokumentieren», erläutert Kempf.

Lernen findet im Arbeitsalltag statt

Die Zürcher Kantonalbank setzt im Bereich neue Medien auf Blended Learning und elektronische Lernprogramme. «In den nächsten Monaten werden diese durch Mobile Learning, Social Media – SharePoint – und Serious Games ergänzt», sagt René Hoppeler, Leiter Personal der Zürcher Kantonalbank (ZKB). Dabei verfolgt die ZKB einen Multi-Channel-Ansatz, das heisst, den Mitarbeitenden stehen die Lerninhalte über verschiedene Kanäle, etwa Bücher, moderne Lernmedien, klassische Seminare, zur Verfügung. Wie die Lernangebote aufbereitet werden, hängt von den Faktoren Zielsetzung, Lerninhalte, Zielgruppe, Lernkultur ab. Bei einer Führungsausbildung etwa, wo der Dialog eine grosse Rolle spielt, ist ein E-Learning-Modul weniger geeignet als bei einer reinen Wissensvermittlung. Auch werde, so Hoppeler, die Zielgruppe berücksichtigt, weil Digital Natives selbstverständlicher mit gewissen Medien umgehen als ältere Mitarbeitende. «Eine Kombination der Methoden ist daher sinnvoll.»

Generell stecke in den neuen Medien grosses Potenzial, so Hoppeler. «Methodisch gesehen können Lerninhalte sehr gezielt gestaltet und portioniert werden, damit die Nutzer sie bedarfsorientiert abrufen können.» Auch würden die neuen Medien die Mitarbeitenden auf eine lustvolle Art zum Lernen einladen. Und: «Die Leute schätzen es, wenn sie den Ort und die Zeit des Lernens selber wählen können. Sie können auch, wenn es in einem Grossraumbüro zu laut ist, sich von zu Hause aus ins Lernprogramm einloggen.» Ein Jahresarbeitszeitmodell ermöglicht dies ohne Probleme. Eigentlich sehe er nur eine Gefahr, sagt Hoppeler: «Dass man vor lauter Begeisterung für die neue Methode den Lerninhalt vernachlässigt.»

Trotz der vielfältigen Möglichkeiten der neuen Lernformen, inklusive vereinfachter Test- und Korrektursimulationen, möchte Hoppeler klassische Vorgehensweisen wie Seminare oder Coachings nicht missen. Die ZKB biete nach wie vor viele Ausbildungen sowohl zu Führungs- und Kommunikationsthemen als auch zu Fach- und Verkaufsthemen in Seminarform an. Doch auch die interaktiven Seminare werden oft mit Web-based Trainings individuell vorbereitet.

«Grundsätzlich setzen die neuen Medien ein hohes Mass an Eigenverantwortung bei den Mitarbeitenden voraus», sagt Hoppeler. «Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden, dass sie die fakultativen Lernmodule gewissenhaft und zielorientiert absolvieren.» Pflichtmodule hingegen werden mit einem Onlinetest abgeschlossen. «Unabhängig von der Methode ist es unser Anliegen, dass sich das Lernen vom traditionellen Klassenzimmer wegbewegt. Wir möchten die Leute dafür sensibilisieren, dass Lernen im Arbeitsalltag stattfindet, etwa im Austausch mit den Kollegen oder durch das Feedback von Vorgesetzten», sagt Hoppeler. «Wir fördern lebenslanges Lernen, das auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden setzt.» Gleichzeitig werde der praktischen Umsetzung im Arbeitsalltag grosse Bedeutung zugemessen: «Wissen ist nicht gleich Können.»