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Microlearning, das Lernen in kleinen Portionen, ist zwar kein ganz neues Phänomen. Doch dank der Verbreitung von Smartphones entwickeln Firmen zunehmend Microlearning-Programme für mobile Endgeräte (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

One word a day – ein Wort pro Tag – verspricht der deutsche Gratislernservice www.owad.de. Wer diesen abonniert, erhält täglich ein Mail mit einem englischen Wort und drei Vorschlägen, was dieses bedeuten könnte. Ein Beispiel: «overhead bin» bedeutet

1. a hat that is worn in the winter
2. a stowage compartment on an aircraft
3. a rubbish container that animals cannot reach

Klickt man 1. oder 3. an, erhält man auf einer sich neu öffnenden Internetseite eine abschlägige Antwort, und bei 2. wird man mit einem «Your choice was right!» und der deutschen Übersetzung «Gepäckablage im Flugzeug» belohnt. Damit man sich das Wort wirklich einprägen kann, folgen Textschnipsel aus den Medien, die «overhead bin» enthalten.

China-Knigge auf dem Smartphone inklusive Aussprache-Übungen

Das ist ein typisches Beispiel für Microlearning. Der Begriff steht für das Lernen mit kleinen und kleinsten Inhalten, sogenanntem Microcontent. In der Regel ist dabei ein elektronisches Gerät involviert. Das kann zum Beispiel ein PC sein, aber auch ein Smartphone, welches es erlaubt, die Lerneinheit an einem beliebigen Ort abzurufen. Verschiedene Begriffe beziehen sich auf diese Lernart: Neben Microlearning ist auch die Rede von Microcontent Learning, Wissenshäppchen oder Learning Nuggets.

• Microlearning kann spontan erfolgen. Etwa wenn man in einem Text auf ein Fremdwort stösst und dieses sogleich im Internet nachschlägt, sich also das Wissen holt, das man für den Beruf braucht.
• Microlearning kann aber auch im Rahmen eines regelmässigen Programms beziehungsweise einer Ausbildung oder eines Trainings erfolgen.

Claudia M. König, Kommunikationswissenschaftlerin und Karrierecoach mit eigenem Unternehmen in Aachen und Hannover, hat eine Seminarreihe für Führungskräfte entwickelt und setzt dabei das Microcontent-Lernen als begleitende Massnahme ein. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Leibniz Universität Hannover kreierte sie unter anderem einen China-Knigge: Führungskräfte erhalten auf ihren mobilen Endgeräten neun Aufgaben, die sich rund um den fiktiven Geschäftspartner Mister Wang drehen. Die einzelnen Aufgaben tragen Titel wie «Guten Tag! Begrüssung in chinesischer Sprache», «Händeschütteln in China», «Konversation mit Mr. Wang» oder «Tischsitten». Die Lerneinheit «Guten Tag» enthält unter anderem auch die korrekte chinesische Aussprache in einer Audio-Datei. Die Bearbeitung jeder Einheit dauert 10 bis 15 Minuten.

Mit spielerischen Elementen neue Zielgruppen ansprechen

Die Vorteile vom Microlearning mit mobilen Geräten liegen auf der Hand: Lernen ist möglich zu jeder Zeit an jedem Ort. «Den China-Knigge lesen und bearbeiten Sie zum Beispiel auf dem Flug nach China, um gut vorbereitet zu sein», so König. Auch können mit Microlearning neue Lernzielgruppen angesprochen werden. Udo Sonne, zuständiger Manager für die Themen digitale Medien und Lernsysteme bei der Deutschen Lufthansa AG: «Wir können mit Microlearning die Reichweite erhöhen und auch jene erreichen, die eigentlich nie Zeit haben, insbesondere Führungskräfte.»

Auch sinkt die Lern-Hemmschwelle, für weniger lernaffine Leute tut sich eine Möglichkeit auf. Christian Swertz, Professor für Medienpädagogik an der Universität Wien: «Technikbegeisterte Menschen, die ihr iPhone lieben, können durch Microlearning eine Motivation zum Lernen finden.» Auch Roman Spiess, Leiter Kompetenzzentrum Neue Medien beim Migros-Genossenschafts-Bund und mitverantwortlich für ein Microlearning-Pilotprojekt für Lernende im 3. Lehrjahr, sieht hier eine Chance: «Viele 17- bis 19-Jährige sind motivierter, wenn sie mit neuen Technologien lernen können. Dies auch deshalb, weil spielerische Elemente in das Lernen mit einbezogen werden können.»Ein weiterer Vorteil kann die Möglichkeit der kontinuierlichen Wissensvermittlung sein. Ein Beispiel: Automobilhersteller senden den Autoverkäufern regelmässig Kurzinfos zu neuen Features.

Positiv bewertet Christian Swertz die Möglichkeit, dass Mitarbeitende eines Unternehmens selbst Microcontent herstellen, zum Beispiel ein Video drehen und dieses anderen Personen innerhalb der Firma zur Verfügung stellen – und somit ihr Wissen weitergeben. Was dabei nötig sei, ist laut Swertz eine firmeninterne Stelle, welche die Qualität solcher Inhalte überprüft und diese dann freigibt, analog zu Wikipedia. Die Lernqualität beurteilt Claudia M. König positiv: «Es wird nicht auf Vorrat gelernt, sondern Microlearning wird häufig just in time eingesetzt, man setzt das Gelernte gleich um. Man sollte zwar nicht dem Irrglauben verfallen, durch Microcontent umfassend Inhalte lernen oder ein Seminar samt Gruppendynamik ersetzen zu können. Aber man kann nach einem Intensivseminar mit speziell aufbereiteten Tools dafür sorgen, dass die gelernten Inhalte auch wirklich in den Arbeitsalltag transferiert werden können.» Kontroverse Ansichten bestehen bezüglich des Lernens in Leerzeiten, also wenn man gerade nichts zu tun hat, zum Beispiel auf dem Arbeitsweg im Zug. Die einen loben diese Möglichkeit, Christian Swertz dagegen ist skeptisch: «Einerseits braucht der Mensch diese sogenannten Leerlaufzeiten, um seine Arbeit zu reflektieren. Und andererseits können die Firmen dies auch zur Ausdehnung des Jobs in den Freizeitbereich verstehen: Lernen ja, aber bitte nicht während der Arbeit!

Lernen in Leerzeiten

Grenzen bestehen vor allem im technischen Bereich. Neben den herkömmlichen PCs und Tablet-PCs eignen sich insbesondere Smartphones fürs Microlearning. Die unterschiedlichen Gerätetypen und Betriebssysteme bei den mobilen Endgeräten stellen zurzeit noch eine Herausforderung dar. Nicht jedes Programm läuft auf jedem Gerät. Sowohl Udo Sonne als auch Roman Spiess haben ihre Microlearning-Programme denn auch in verschiedenen Versionen parallel produziert. Sie sind aber beide überzeugt, dass es eine Frage der Zeit ist, bis dieses Problem gelöst sein wird.

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Der leichte Rückgang im April erklärt sich mit dem späten Ostertermin. Im internationalen Umfeld bewegt sich die Branchenentwicklung in der Schweiz auf Spitzenniveau.

Treiber der Entwicklung sind in erster Linie die Industrie und etwas weniger dominant wie in den Vorjahren die Bauwirtschaft. Der tertiäre Bereich entwickelt sich im internationalen Vergleich bescheiden.

Dies ist u.a. auf ein trockenes und baufreundliches Wetter im Monat Februar zurückzuführen.

Wir bewegen uns somit auf dem Niveau des Jahres 2008.

Die Temporärarbeitsbranche ist gut ins 2011 gestartet.

Gegenüber dem Vorjahr resultierte im Januar 2011 ein Wachstum des Temporärarbeitsvolumens von 26,5%. Damit liegt das diesjährige Januarniveau merklich über jenem der beiden Vorjahre sowie auch über dem Januarniveau des Boomjahres 2006. An die Rekordjahre 2007 und 2008 reicht der Januar 2011 aber nicht heran.

Manager müssen auf das «Führen» in einer «narzistischen», «ewig jugendlichen » Gesellschaft vorbereitet sein. Als reife, starke Helden mit «Bodenkontakt » für Exzess-Prävention (ein Beitrag von: Betty Zucker)

Nach den Exzessen lamentieren die verschiedensten Analysen darüber, wie Grenzen überschritten werden konnten. Etwa in der Höhe der Gehälter oder von der Kreativität in die Kriminalität. Ein Fazit ist: Mehr Reife im Management! Aber ist das heute realistisch? Sind Führungskräfte nicht auch, wie wir alle, Kinder ihrer Zeit?

Ewige Adoleszenz

Je schneller sich die Gesellschaft wandelt, desto mehr Anpassungen, Flexibilität und Risikobereitschaft fordert sie dem Einzelnen ab. Zugespitzt gesagt:

Wer nicht eine gewisse Lust am Überschreiten von Grenzen hat – nach dem Vorbild Adoleszenter – riskiert, wirtschaftlich und gesellschaftlich auf der Strecke zu bleiben.

Der seit langem andauernde Jugendlichkeitskult hat nicht bloss eine ästhetische Komponente, sondern hat auch psychische, wirtschaftliche und soziale Folgen. Denn im rasanten Wandel zählt nur eines: jugendliche Flexibilität, Kraft, Schnelligkeit, Mobilität, kurz Risikobereitschaft – auch wenn im Moment Konsolidierung angesagt ist. Auch die Konsummärkte werden vom Jugendkult dominiert. Die omnipräsente Popkultur erzählt nicht vom Reifen, sondern vom Jungsein. «Schläfer» nennt die Marktforschung Verbraucher, die selbstgenügsam alle Jubeljahre eine Phil Collins CD erstehen. Mit seinem terroristischen Doppelgänger hat der Popschläfer gemeinsam, dass er als Bedrohung wahrgenommen wird. Die Negativdefinition des Alters ist: Alt ist, wer nicht mehr konsumiert. Der fitte Alte, der mit nie erlöschender Vitalität konsumiert und innoviert, ist populär.

«rock till you drop»

Das Lebensalter und die damit einhergehende Reifung emanzipiert sich von der Biologie und wird zu einer Frage der Performance nach dem Motto: jeder ist so jung wie er sich fühlt. Body-Engineering und Lifestyle-Medizin wie Fett- und Menstruationsvernichter, Langzeitverhüter und Viagra stehen Pate. Bill Clinton, Cher, Madonna oder die Stones: «rock till you drop.»

Grenzgänger und Risktaker

Wie anstrengend der ewige Abschied von der Jugend ist, zeigt das Gesicht Mick Jaggers, in dem sich Jugendgestalt und Totenmaske zu begegnen scheinen. Doch wo alle jung sind, ist es keiner mehr. Der Konkurrenzkampf um die knapp gewordene Ressource Jugendlichkeit steigt und wird in Fitnessstudios, Stressseminaren, Sport und in der Wirtschaft ausgetragen. Bloss: ewig Adoleszente sind nun mal nicht reif. Auch wenn sie schon 45 Jahre alt sind und älter. Sie suchen nach Grenzen indem sie sie überschreiten. Im Überschreiten der Grenzen, im Tabubruch, erproben sie ihre Kräfte. Sie stellen sich und die Gesellschaft auf die Probe. Sie werden zu Grenzgängern. Und das heisst auch Risktaker, sie müssen es werden, denn im immer intensiver werdenden Wettbewerb heisst es immer mehr Bestehendes verändern, Grenzen überschreiten. Darin liegt die Innovation, die es braucht um im Wettbewerb zu überleben. Sieben Tage die Woche, 24 Stunden mit internationalem Benchmarking. Ein CEO bringt es auf den Punkt: «Stabilität ist etwas für alte Männer».

Instant Helden

Diese Dynamik lässt Manager auch zu Höchstleistungen auflaufen. Und diese werden allenorts gebraucht und gefordert. Man geht in unserer Wettbewerbs-Gesellschaft vom Sieg aus. Sieger werden prämiert und erscheinen auf den Frontseiten der Magazine. In der individualisierten Gesellschaft werden narzisstische Züge und Höchstleistungen idolisiert. Die mediale Heldenvielfalt bietet jedem seine persönliche «Hall of Fame».

Der Durchschnitt, die grosse Masse, wird immer weniger akzeptiert. Statt dessen wird die Illusion, etwas ganz besonderes zu sein, genährt.

Redet man mit jungen Menschen, so ist das Topmodel, der Superstar oder der CEO Orientierungsgrösse. Nicht zufällig sind Ratgeberbücher, die Techniken der charismatischen Selbstenthusiasmierung propagieren, die heimlichen Bestseller. Die Botschaft heisst «Du schaffst es». Im Aussehen, im Aktien-Portfolio, im Aufstieg («Machiavelli für Frauen»), im zu verlängernden, fitten spirituell erfüllten Leben. Und wenn einem das Leben einen Streich spielt, heisst es: Positiv denken! Das nährt Allmachtsphantasien, ebenfalls Ingredienzen der Adoleszenz. Früher wurden Grössenphantasien durch relativ feste Strukturen, Bindungen und traditionelle Werte kanalisiert. Heute ist alles im Fluss. Dank Individualisierung, «transzendentaler Obdachlosigkeit», pluralisierter Normen verbunden mit Technologie, offenen Grenzen haben Manager – wie wir alle – nicht nur mehr «Möglichkeitssinn». Sie haben real mehr Möglichkeiten ihre Omnipotenzfantasien umzusetzen. «Die Firma war die Inkarnation des Allmachtstraumes … ein paar Tage nach dem Crash trug ich ein T-Shirt, das einen Bungee-Springer zeigt und darunter den Satz: Firma X – I did it», sagt mir der ehemalige Geschäftsführer.

Angstlust als Stimulans

Gleichzeitig haben Führungskräfte auch mehr Möglichkeiten, sich ohnmächtig zu fühlen. Angesichts des Wandels und des damit verbundenen Gefühls des Ausgeliefertseins: den Börsen und ihrer Quartals-Panik, den neuen Erkenntnissen, die bisherige Gewissheiten in Irrtümer verwandeln und neu den Chinesen. Diesem Zusammenspiel von Allmachts- und Ohnmachtsgefühlen, von Euphorie und Apokalypse äussert sich auf der individuellen Ebene im Gefühl der Angstlust, im Anblick der Gefahr.

Kunst der Führung

Dies alles fördert das persönliche Gleichgewicht, die Balance und Reife, nach der sich alle sehnen, begrenzt. Manager müssen auf das «Führen» in einer «narzisstischen», «ewig jugendlichen» Gesellschaft vorbereitet werden.

Das Verarbeiten von Niederlagen, jenseits des sozialen Kannibalismus, kennzeichnet reife Führung.

Nicht die Siegerprämierung. Wenig Grosses entsteht ohne Grössenideen, das zeigen die Pioniere. Umso wichtiger ist Perspektivenwechsel und «Bodenkontakt» für die Exzess-Prävention. Das Geschäft wird mit der durchschnittlichen Mehrheit gemacht, seien es Mitarbeiter wie Kunden. Letztlich wird es angesichts haltloser Strukturen immer wichtiger, Halt in sich selbst zu finden. Unabhängig(er) zu sein. Dann können sie die widersprüchlichen Erwartungen innovativ, schnell und mit «Biss» und gleichzeitig bitte weise, abgeklärt sowie transparent besser balancieren. Dann können reife und in diesem Sinne starke Helden zu einem konstruktiven Ende führen. Das ist die Kunst.

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing wurde am 1. Januar 1985 gegründet. Sie stellt alle durch die Gesetzgebung im Bereich der beruflichen Vorsorge vorgesehenen Leistungen sicher und wurde speziell den Bedürfnissen der Personalverleiher angepasst.

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing bietet Versicherungslösungen für die temporären Mitarbeitenden der angeschlossenen Personaldienstleister sowie für deren internes, festangestelltes Personal. Der Stiftung kann sich jede Firma anschliessen, die Mitglied von swissstaffing ist.

Die Stiftung in Zahlen (Stand 31.12.2009)

1. 150 angeschlossene Firmen
2. Mehr als 14‘500 Versicherte, davon 670 Rentner. Aufgrund der grossen Beliebtheit der Temporärarbeit bei jungen Menschen profitiert die Stiftung 2. Säule swissstaffing von einer äusserst günstigen Altersstruktur.
3. Stiftungsvermögen von 190 Mio. Franken
4. Deckungsgrad von 115,7%

Entwicklung des Versichertenbestandes

Letzte Neuerungen

Mit Wirkung ab 1. Januar 2008 wurde ein neuer Vorsorgeplan für die Festangestellten eingeführt. Neu können Personaldienstleister ihren internen Mitarbeitenden flexible Möglichkeiten zur Optimierung der beruflichen Vorsorge bieten. Per 1. Januar 2011 ist ein weiterer Ausbau der Vorsorgeoptionen für Festangestellte vorgesehen. Aufgrund einer Verordnungsänderung wurde die Unterbrechungsfrist zwischen zwei Temporäreinsätzen von zwei Wochen auf 13 Wochen mit Wirkung ab 1. Januar 2009 ausgedehnt.

Verschiedene Einsätze beim gleichen Personalverleiher werden zusammengezählt, sofern die Unterbrechung 13 Wochen nicht übersteigt. Diese Neuerung wurde getroffen, um die Altersvorsorge für Arbeitnehmende, die häufig die Stelle wechseln, zu verbessern.

Da sich die Stiftung 2. Säule swissstaffing Ende 2008 nur knapp in Unterdeckung befand und aufgrund ihrer sehr günstigen Altersstruktur, hat der Stiftungsrat damals auf Sanierungsmassnahmen verzichtet. Dank des positiven Börsenverlaufs im Jahr 2009 und der gesunden Struktur der Stiftung 2. Säule swissstaffing befand sich die Kasse Ende 2009 bereits wieder in deutlicher Überdeckung mit 115,7% Deckungsgrad. Die gesamten Wertschwankungs-reserven konnten somit innerhalb eines Jahres bereits wieder aufgebaut werden.

Organisation

Verwaltet wird die Stiftung 2. Säule swissstaffing von der Firma Hewitt Associates SA.  Das oberste Organ der Stiftung, der Stiftungsrat, umfasst drei Arbeitgeber- und drei Arbeitnehmervertreter:

• Albert Guntli, febs, Präsident und Arbeitgebervertreter
• Lionel Gerber, Kelly Services (Suisse) SA, Arbeitgebervertreter
• Roger Guthauser, Randstad (Schweiz) AG, Arbeitgebervertreter
• Michel Borloz, Hans Leutenegger AG, Arbeitnehmervertreter
• Myra Fischer-Rosinger, swissstaffing, Arbeitnehmervertreterin
• Michael von Felten, Unia, Arbeitnehmervertreter

Die Stiftung in der Vergangenheit

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing existiert seit 1985. Ihre früheren Namen lauten:

• 1985-1998: Stiftung 2. Säule SVUTA
• 1998-2006: Stfitung 2. Säule VPDS
• 2006-heute: Stiftung 2. Säule swissstaffing

Wie wird Talent Management praktiziert, wenn die Fluktuation ausserordentlich ­gering, die Ausbildungszeit lang, das Durchschnittsalter hoch ist und zusätzlich nur wenige Schlüsselpositionen vorhanden sind? Hier die Möglichkeiten, die drei Firmen für solche Sonderfälle nutzen (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Talente sind Leute, die für eine Schlüsselposition oder -funktion in Frage kommen und deren Nachfolge wir aktiv planen.» So definiert Edgar Plaschy das Talent Management, das er als HR-Leiter im Kernkraftwerk Leibstadt (KKL) für die insgesamt 450 Leute betreibt. Dabei werden Führungs- und Fachkräfte gleichwertig behandelt. Bei der jährlich im November überprüften Nachfolgeplanung werden die Kandidaten identifiziert und mit Zielvereinbarung die nächsten Entwicklungsschritte festgelegt. «Dieser Prozess dient einerseits dem Talent Management, andererseits hilft er, den anstehenden Generationenwechsel zu managen», erklärt Pla­schy.

Viele Mitarbeitende seien seit Beginn dabei, also bald 25 Jahre. «Dank unserer langfristigen Personalplanung bis ins Jahr 2020 wissen wir genau, wann welche Schlüsselperson in Pension geht», sagt der HR-Leiter. Um den Wissenstransfer sicherzustellen und den Nachfolger aufzubauen, werden Doppelbesetzungen von einigen Monaten bis zu zwei Jahren zugelassen. Dieser lange Zeitraum erklärt sich mit den teilweise lang dauernden Ausbildungen. So dauert es rund vier Jahre, bis ein Re­aktoroperateur die nötige Lizenz bekommt, mindestens nochmals zwei Jahre wenn er zu einem Schichtchef im Kommandoraum, der für die Steuerung und Überwachung der Anlage zuständig ist, aufsteigen will. «Da wir eine geringe Fluktuation von nur 3 Prozent haben – Talente verlassen uns etwa zwei pro Jahr – und weil die Leute uns durchschnittlich fünfzehneinhalb Jahre treu sind, ist es nicht immer einfach, Nachwuchskräften eine geeignete freie Stelle bieten zu können», sagt Plaschy.

Wenig Entwicklungsmöglichkeiten in Psychiatrie und Gefängnis

Mit demselben Problem haben die Universitären Psychiatrischen Kliniken Basel (UPK) und die geschlossene Strafanstalt Thorberg zu kämpfen. Bei beiden bleiben die Mitarbeitenden 12 respektive 15 Jahre, haben ein hohes Durchschnittsalter (rund 45 Jahre) und es gibt nur wenige Schlüsselpositionen.

«Sowohl im ärztlichen als auch im ­pflegerischen Bereich sind die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Klinik beschränkt», sagt Eleonora Riz à Porta, stellvertretende Personalleiterin UPK und verantwortlich für rund 800 Mitarbeitende. «Eine diplomierte Pflegefachperson kann Abteilungsleiterin und dann Bereichsleiterin werden. Erreicht sie diese oberste Karrierestufe beispielsweise mit 50, wird sie sie bis zur Pensionierung behalten. Dasselbe gilt für die Karriereleiter vom Assistenten bis zum Chefarzt oder zur Chefärztin. Allerdings haben wir, als wichtigen Zwischenschritt, für Assistenzärztinnen und -ärzte ein breites Angebot an Oberarztstellen.»

Eine weitere Problematik ergebe sich aus dem Ausbildungsauftrag, den die UPK als öffentliche Kliniken zu erfüllen haben: «Oberärztinnen und Oberärzte haben befristete Verträge und müssten grundsätzlich nach acht Jahren die Klinik verlassen», erklärt die designierte Personalleiterin, weshalb immer wieder das Risiko besteht, sehr gute Leute zu verlieren. Die findige HR-Frau und ihre Kollegen wussten sich jedoch zu helfen: «Einige der Oberarztstellen wandeln wir in Spitalarztstellen um, das gibt uns die Möglichkeit, die guten Ärzte und Ärztinnen fest anzustellen.»

Auch in der geschlossenen Vollzugs­anstalt Thorberg im Kanton Bern sind die Aufstiegsmöglichkeiten in Führungsrollen sehr beschränkt. «In der Betreuung der Gefangenen haben die Spartenleiter Schlüsselpositionen inne, sie führen die Betreuer und sind für Organisatorisches zuständig», erklärt Klaus Emch, HR-Leiter Thorberg und verantwortlich für 104 Mitarbeitende. Dass solche Kaderpositionen meistens bis zur Pensionierung des Betreffenden besetzt seien, habe mit der Voraussetzung für diesen Job zu tun: Betreuer sind Quereinsteiger, denn sie müssen eine abgeschlossene Berufslehre haben. Die meisten von ihnen verlieren nach ein paar Jahren im Thorberg den Anschluss in ihrem erlernten Beruf. «Ein ehemaliger Auto­mechaniker, der bei uns seit zehn Jahren als Betreuer arbeitet, wird auf dem ex­ternen Arbeitsmarkt kaum mehr eine Chance haben. Er kann nur hoffen, dass irgendwann eine höhere Position frei wird», sagt Klaus Emch. Für einige bedeutet die geschlossene Anstalt also die berufliche Endstation.

Retentionsmassnahmen oder neue Horizonte

Jede der drei Firmen macht den Spagat zwischen dem Wunsch, die besten Mit­arbeitenden zu behalten, und der Tat­sache, ihnen oft keine entsprechenden Stellen anbieten zu können. Um diesen Graben zu überbrücken und die Motiva­tion der Leute aufrechtzuerhalten, kennt jedes Unternehmen spezifische Mass­nahmen. Universitäre Psychiatrische Kliniken Basel: Die UPK setzen auf Aus- und Weiter­bildungsangebote sowie auf spezielle Projekte oder Zusatzaufgaben. «Wenn beispielsweise eine Pflegefachfrau geeignet ist, andere auszubilden, geben wir ihr die Möglichkeit, sich im Lehrmeisterkurs zu qualifizieren», erklärt Eleonora Riz à Porta. Akademischen Mitarbeitenden – etwa ­Medizinerinnen und Medizinern oder Psychologinnen und Psychologen – wiederum werden grosszügige Freiräume eingeräumt, damit sie sich einerseits an Kongressen weiterbilden und netzwerken und andererseits ihr notwendiges Pensum an Forschung und Publikationen bewältigen können. Auch sie werden zudem mit Spezialaufgaben betreut, damit sie in der Gesamtorganisation gut eingebunden sind. Das sind sowohl grundlegende Strategieprojekte als auch solche im Zusammenhang mit organisatorischen Abläufen oder klinikinternen Optimierungsprozessen wie Einführung einer elektronischen Patientenakte.

Werden Schwerpunkte ausgebaut, wie beispielsweise das Angebot im Bereich Forensik, bietet dies Mitarbeitenden ebenfalls die Möglichkeit, sich fachlich weiter zu qualifizieren. «Solche Weiterbildungen on the job sind bestens geeignet, gute Leute zu halten und sie weiter zu motivieren», sagt Riz à Porta. Finanzielle Anreize kennen die UPK in Form einmaliger Prämien für besondere Leistungen, etwa in einem Projekt. Ein Thema, das für das HRM zurzeit anstehe, sei die Jobrotation, erklärt Riz à Porta. «Denkbar wäre, dass eine Pflegeperson nach einer bestimmten Anzahl Jahren den Bereich wechselt, damit sie in mehr als einer Fachrichtung Expertin wird.» Mit diesem Modell will die Leitung HR die Qualifikation der Mitarbeitenden erhöhen, sie vermehrt arbeitsmarktfähig halten – wer jahrelang auf derselben Abteilung arbeite, habe ausserhalb kaum mehr eine Chance – und allgemein die Attraktivität des Berufes erhöhen. Nicht zuletzt soll die Job­rotation auch dazu dienen, Talente besser zu identifizieren und individuell zu fördern.

Auch der Frage der Nachfolge­planung müssen sich die UPK widmen. «Jahrelang gab es keine Probleme, sehr gute Leute zu finden und Vakanzen, auch in der Führung, schnell wieder zu besetzen. Nun werden Fachkräfte zur Mangelware. Eine mittel- bis langfristige Nachfolgeplanung ist dringend nötig», sagt Riz à Porta.

Vollzugsanstalt Thorberg: Auch die Straf­anstalt Thorberg setzt vorwiegend auf Aus- und Weiterbildung: Nach der zweijährigen berufsbegleitenden Ausbildung am Schweizerischen Ausbildungszentrum für Strafvollzugspersonal können sich Mit­arbeitende permanent weiterbilden:

• «Umgehen mit psychisch auffälligen Insassen»,
• «Suizidprävention» und
• «Interkulturelle Konfliktsituationen»

sind nur einige der Kurse aus einem breit gefächerten Angebot. Allerdings, sagt Klaus Emch, helfen diese Weiterbildungen den Mitarbeitenden eher, die tägliche Arbeit noch besser zu verrichten, als dass sie speziell gute Mitarbeitende fördern. Das Ausbildungszentrum steht denn auch allen offen.

«Wir halten jeden Mitarbeitenden, der seine ­Arbeit richtig macht, für ein Talent»,

erklärt der Personalchef. «Das kann ebenso der Buchhalter sein wie eine Fachperson im Gesundheitswesen, die beide ihre fachlichen Aufgaben optimal erfüllen.» Beim Aufsichtspersonal, bei Betreuern und ­Sicherheitsleuten werden zudem charakterliche Eigenschaften hoch gewertet: ­korrektes und faires Verhalten gegenüber Eingewiesenen, wertfreie Einstellung gegenüber Menschen aus anderen Kulturen – Thorberg hat bei den Insassen einen Ausländeranteil von rund 80 Prozent – und professioneller Umgang mit der Problematik Nähe/Distanz.

Grundsätzlich hält Emch die «recht gute Bezahlung» und die angenehmen (Schicht-)Arbeitszeiten für klare Anreize, im Gefängnis zu arbeiten – denn es sei nicht jedermanns Sache, jeden Morgen durch eine Schleuse zu gehen und beim Blick aus dem Fenster Stacheldraht zu ­sehen. Ein weiterer Ansporn seien die Prämien. Wer sich durch aussergewöhnliche Leistungen auszeichnet, bekommt eine Prämie von bis zu 5000 Franken. Rund vier Prämien können pro Jahr ausgeschüttet werden. Motivierend für aufgeweckte Mitarbeitende sei auch die Möglichkeit, einen ein- bis zweiwöchigen Stage in einer anderen geschlossenen Anstalt der Schweiz oder Deutschland zu absolvieren. «Sie kommen jeweils mit guten Ideen zurück und sind hoch motiviert, das, was möglich ist, auch bei uns umzusetzen.» Projekt­arbeit oder spezifische Aufgaben hingegen kann Thorberg nicht bieten. «Der Strafvollzug ist sehr reglementiert, unser Betrieb ist deshalb nicht sehr innovativ oder kreativ.» Es komme daher durchaus vor, dass sie vife Leute, denen sie keine passende Führungsstelle anbieten können, verlieren. «Wir schlagen Stelleninserate des Straf- und Massnahmenvollzugs im Kanton Bern ans Schwarze Brett und hoffen, dass diejenigen, die uns verlassen, in diesem Bereich bleiben. So geht das Know-how nicht verloren und vielleicht kehren sie eines Tages zu uns zurück», sagt Emch.

Kernkraftwerk Leibstadt: Ähnlich argumentiert Edgar Plaschy vom KKL: «Wenn Leute bei uns kündigen, scheint mir wichtig, dass ihr Potenzial der Branche erhalten bleibt.» Deshalb versucht er, wenn ­einem Potenzialträger nicht in nützlicher Frist eine geeignete Stelle angeboten werden kann, eine Verbindung zu den anderen drei Kernkraftwerken herzustellen. Eine weitere Möglichkeit biete der Talentpool der Axpo Gruppe, die die Aktienmehrheit vom KKL besitzt. Konkurrenzdenken, so Plaschy, sei in der Kernkraftwerkbranche im Personalbereich fremd.

«Bei der Talentförderung und -bindung sind die Aus- und Weiterbildungen ein wichtiger Bestandteil», erklärt der Personalleiter. Ein Stage in anderen Kraftwerken, Förderungsprozesse im Development Center der Axpo, Nachdiplomstudien gehören ebenso dazu wie die Horizont­erweiterung durch die Übernahme von Verantwortung bei Projekten. «Für die Instandhaltung und Erneuerung der Anlage gibt es sehr anspruchsvolle technische Projekte, die nicht nur den Projektleiter fördern, sondern auch alle beteiligten Mit­arbeitenden. Es ist eine Abwechslung und Herausforderung für alle.» Der rege Fachaustausch mit der Weltorganisation der Kernkraftwerkbetreiber (Wano), Peer-­Reviews, Erfahrungsaustausche mit dem VGB (einem Zusammenschluss der deutschen Betreiber von Grosskraftwerken) und die Fachtagungen zählen gemäss Pla­schy ebenso zu den Retentionsmassnahmen. Auch monetäre Anreize, wie die verbilligten Hypotheken auf ein Haus in der Umgebung oder die Beteiligung am Unternehmenserfolg durch einen Bonus, kennt das KKL.

Der Personalleiter ist überzeugt, dass das KKL Talenten durchaus etwas zu bieten hat. Immer wieder würden sich auch ausländische Spezialisten melden. «Unsere Fach- und Führungskräfte haben auch, trotz ihres spezifischen Bereiches, auf dem externen Arbeitsmarkt sehr gute Chancen», sagt Plaschy. Mit einer Ausnahme: die Experten im Kommandoraum. ­«Reaktoroperateure erwerben die nötige Lizenz immer nur für ein spezifisches Kraftwerk, da sich die Anlagen voneinander unterscheiden und ganz unterschiedliche Kommandoräume haben», erklärt Plaschy. Wenn sich diese Fachkräfte für die lang dauernde Ausbildung entscheiden, sei es oft ein definitiver Laufbahnentscheid.

Für viele Mitarbeitende wie Hochqualifizierte spiele die spezielle Kultur im KKL ebenso eine bindende Rolle: «Wir sind wie eine grosse Familie», sagt Plaschy. «Wir ­organisieren Betriebsausflüge, Skitage, Schützenfeste, Jassturniere, einen KKL-Lauf?…, das verbindet.» Nicht zuletzt sei eines der Handicaps, die das Talent Management erschweren, auch ein Vorteil für das Commitment eines Mitarbeitenden: «Ein sicherer Arbeitsplatz mit langfristiger Ausrichtung ist immer noch für viele erstrebenswert», ist der Personalleiter überzeugt.

Im Oktober 2010 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen ein Rekordwachstum von 33,1% gegenüber dem Vorjahr (Oktober 2009). Eine so hohe Wachstumsrate wurde seit dem Frühjahr 2007 nicht mehr geschrieben (ein Beitrag von: swissstaffing).

Das Wachstum seit Jahresbeginn beträgt 13,5%. swissstaffing geht davon aus, dass das Gesamtwachstum 2010 noch etwas höher ausfallen wird. Damit würde die Temporärbranche das Niveau von 2006 erreichen bzw. leicht übertreffen. Das historische, vorrezessive Hoch der Jahre 2007/2008 wäre damit aber noch nicht ganz wieder aufgeholt.

Ob die Temporärbranche das hohe Wachstumstempo der letzten Monate im Jahr 2011 wird aufrechterhalten können, ist angesichts der gedämpften, gesamtwirtschaftlichen Prognosen und Vorlaufindikatoren nicht sicher.

Handkehrum könnte die üblicherweise frühzyklische Temporärarbeit von der leicht zugenommenen Unsicherheit aber auch profitieren. Denn in wirtschaftlich ungewissen Zeiten ziehen die Unternehmen temporäre Anstellungen Festverträgen häufig vor. Entscheidend wird sein, wie lange die sich abzeichnende Verunsicherung dauern wird bzw. ob sie gar in eine Abwärtsspirale mündet.

Entwicklung eines Marketingkonzepts, dann Himalaya-Besteigung, danach Besuch eines Führungsseminars und darauf folgend Beratung einer neu zu gründenden Musikschule in Afrika – so könnte die Temporärarbeit der 2020er und 2030er Jahre aussehen (ein Beitrag von: swissstaffing).

Die Unfallversicherung Suva hat in einer Zukunftsstudie eine breite Palette an Experten über die Zukunft von Arbeit und Gesellschaft sinnieren lassen. Die zustande gekommenen Einschätzungen und Vorhersagen regen zum Nachdenken an, was das für die Temporärarbeit und Personaldienstleistung der Zukunft bedeuten könnte.

Arbeit wird zum Erlebnis

Die Zukunftsstudie stellt insbesondere bei jungen Menschen einen Anstieg der Ansprüche an ein gelungenes Leben fest. Mit dem seit Jahrzehnten steigenden Wohlstandsniveau wachsen auch die Erwartungen ans Leben. Ging es den Industriearbeitern Manchesters noch primär ums (Über-)Leben, sorgte sich die Nachkriegsgeneration zusätzlich auch ums (Über-)Leben im Alter, wenn die Arbeitsfähigkeit nachlässt. Die junge Generation arbeitet dagegen fast gar nicht mehr zum Leben, sondern zum Erleben. «Sie haben das Zappen als Lebensstil verinnerlicht: Sie ‹zappen› auch  den Arbeitgeber und die Berufe.

Ihre Berufswerte gleichen den Freizeitwerten: Sie wollen Entdeckungen machen, (…) Spass haben und ihre Grenzen austesten», so der Suva-Bericht. Die Personaldienstleister werden dabei zum perfekten Mentor der Generationen Y und Z und unterstützen diese beim Zappen. Quasi als Coach werden sie die Generationen der Zukunft durchs Leben begleiten, um ihnen abwechselnd Projekte, Praktika, Jobs, Reisen, Freiwilligenengagements, Ausbildungen etc. zu bieten. Dazu müssen die Personaldienstleister allerdings ihr Angebotsportfolio deutlich verbreitern und selbst die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit überwinden.

Der Personaldienstleister der Zukunft ist zugleich Agent, Börse, Vermittler, Berater, Coach und Networker. Er wird zum Erlebnisexperten. Konkurrenz wird ihm in erster Linie aus den Social Communities im Internet erwachsen, einem zusehends enger und stärker gesponnenen Netz, das ebensolche Erlebnis-Anbieter und -Nachfrager zusammenführt.

Der Personaldienstleister wird sich diese Tools aber gerade auch zunutze machen, um sein Dienstleistungsportfolio zusammenzustellen und ständig zu aktualisieren. Ausserdem wollen die erlebnishungrigen Generationen Y und Z ihre Zeit nicht vornehmlich mit Surfen im Internet und Wandern im Informationsdschungel verbringen, weshalb sie diese Arbeit gegen Bezahlung gerne von einem Spezialisten ausführen lassen.

• Das Internet hat in der ersten Phase seiner Existenz die Individuen in völlig neuer Weise dazu ermächtigt, alles selbst, mit deutlich minimiertem Zeitaufwand und praktisch zum Nulltarif zu tun – Reisen buchen, Versicherungen abschliessen, Job suchen, einkaufen, Reiseroute berechnen, Krankheiten diagnostizieren.
• In einer zweiten Phase wird das Internet aber ob seiner schieren Informationsflut zu einem Dschungel verkommen, dessen Durchforstung nicht mehr Zeitersparnis bringt, sondern Zeit raubt. Jedes Individuum wird darum weite Teile seines Surf-Bedürfnisses outsourcen und sich einen Coach dafür zulegen.

Alles wird schneller und flexibler

Zudem intensivieren sich Globalisierung und Technologisierung. Laut der Suva-Zukunftsstudie werden die Rohstoffpreise weiter steigen und der globale Wettbewerbsdruck zunehmen, was die Unternehmen veranlasst, ungebremst nach Einsparungsmöglichkeiten zu suchen. Damit steigt auch der Druck auf die Arbeitnehmenden: Mittels der permanenten Erreichbarkeit durch die Informationstechnologien können die Menschen praktisch rund um die Uhr arbeiten. Zudem, so die Suva, steigen die Anforderungen an die Arbeitnehmenden weiter an. Von ihnen wird erwartet, dass sie sich sogenannte Unique Abilities zulegen – dass sie sich und die eigenen Talente einzigartig entwickeln. Gleichzeitig gibt es einen Trend zu schwindender gegenseitiger Loyalität zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und damit zu höheren Fluktuationsraten. Hierarchien werden tendenziell abgebaut und stattdessen nehmen Selbstverantwortung, Intrapreneurship und neue Arbeitsformen wie Freelance oder Homeworking zu. Die Suva-Studie malt ein Bild, in dem immer häufiger an Orten gearbeitet wird, die gar nicht als Arbeitsumfelder konzipiert sind, wie zum Beispiel in Cafeterias, Bars oder am Strand.

Zum makellosen Körper und Geist

Mit der ständigen Jagd nach Abenteuer und Glück, der ständigen Erreichbarkeit und Leistungserbringung und den steigenden Anforderungen ist also auch ein psychologischer Stress verbunden und, so die Suva, eine Tendenz zur Selbstüberschätzung. Ihre Schlussfolgerung:

«Die Medikamentisierung von Menschen (in anspruchsvollen und stressigen Berufen) wird zunehmen. Sie werden vermehrt zu allerlei frei erhältlichen und unbekannten Medikamenten (beispielsweise aus dem Internet) greifen, die ihnen helfen sollen, mehr Leistung zu erbringen und Stress und Druck auszuhalten. Im Vordergrund stehen die sogenannten Lifestyle-Medikamente, die Aufmerksamkeit, Konzentration, Entscheidungsfreude, aber auch Stimmungen regulieren. (…)

Es könnte sein, dass wir bald umgeben sind von Hochleistungszombies.» Vielleicht sollte die Personaldienstleisterin der Zukunft also auch einen Unternehmenszweig Wellness- und Gesundheits-Beratung aufbauen? Wenn sie ihre Kundinnen und Kunden übers Leben oder Lebensphasen hinweg begleiten will, dann muss sie das möglichst umfassend tun. Und wenn Arbeit und Freizeit verschwimmen, bekommt das Thema Abgrenzung und Work/Life-Balance eine ganz andere Dimension, dem sich der Anbieter von Erlebnisdienstleistungen annehmen muss – und sei es wiederum «nur» mittels Auswahl und Vermittlung passender Gesundheitsdienstleistungen.

Die Rentner-Teenies kommen

Gleichzeitig mit dem Erwachsenwerden einer neuen jungen Generation verschiebt sich bekanntlich wegen des demografischen Wandels auch die Altersstruktur der Bevölkerung insgesamt. Es gibt immer mehr (Früh-)Rentner und Rentnerinnen, die wie die Jungen etwas erleben wollen. Mit den Worten der Suva-Zukunftsstudie treten die neu Pensionierten «in eine zweite Teenager-Phase» ein.

Deren Freizeitaktivitäten unterscheiden sich von bisherigen Seniorenaktivitäten. Sie gleichen in Bezug auf Risiko und körperliche Leistungsanforderungen viel eher den Hobbys der deutlich jüngeren Generationen. Andererseits ist die wachsende Schicht der Senioren und Seniorinnen aber auch altersbedingt krankheitsanfälliger. Für den Erlebnisdienstleister lohnt es sich also doppelt, nebst der Expertise in der Jobvermittlung sowohl ein Freizeit- als auch ein Gesundheitsnetzwerk aufzubauen. Die Rentner-Teenies werden zu einer wichtigen Zielgruppe für den Erlebnisdienstleister. Auf dem Weg dahin muss sich der Personaldienstleister von heute, der vor allem junge Menschen anspricht, aber mausern. Mit der Anstellung von ebenfalls älteren Beratern und Beraterinnen wird es ihm gelingen, sich in die Kundenbedürfnisse der abenteuerlustigen Senioren- Generation einfühlen und diese anzusprechen.

Und was das alles kostet

Diese umfassende Erlebnisdienstleistung hat natürlich ihren Preis. Der individuelle Kunde bekommt eine andere Stellung als heute, weil er genauso wie die Endanbieter von Jobs, Reise-, Bildungs- oder Gesundheitsdienstleistungen für die Auswahl- und Vermittlungsdienstleistung bezahlt. Das umfassende Wissen des Personaldienstleisters in verschiedensten Tätigkeits- und Lebensfeldern und dessen zahlreiche Kontakte rechtfertigen diesen Preis.

Die Bezahlung eines Preises macht auch eine ausführlichere Beratung seitens des Dienstleisters möglich. Dies ist Voraussetzung dafür, dass der Erlebnisdienstleister Bedürfnisse antizipieren, seine individuellen Kunden tatsächlich im Sinne eines Coachs begleiten und an sich binden kann. Dabei wird sich die Personaldienstleistung aber auch zu einem Luxusgut oder zumindest zu einem Gut der gehobenen Konsumklasse wandeln. Grundvoraussetzung dafür ist aber, dass Wohlstand und Pro-Kopf-Einkommen in breiten Teilen der Welt tatsächlich weiter wachsen und nicht durch die demographischen Umwälzungen gebremst oder gar dezimiert werden.

Cli.gs

Karrierestrategien in der Krise: Viele Führungskräfte strampeln wie Mäuse in der Tretmühle und sind letztlich nur noch mit ihrem eigenen Absturz beschäftigt. Sieben Regeln, mit denen dieser todsicher gelingt (ein Beitrag von:  Betty Zucker).

«Was ist die Steigerung von depressiv?» fragte mich neulich ein Kunde. Mit Blick auf den Abgrund balancieren viele Führungskräfte derzeit auf der Kreditlinie und sind im Survival Mode. Es geht um Sicherheit und die Karrierestrategie, will heissen: die Sicherung des Abstiegs, um den Absturz zu verhindern. Dazu gesellen sich geheime Zweifel am System. Das alles bewegt bzw. lähmt sie, denn in diesen Kreisen wird selten darüber gesprochen. Und nicht jeder kann sich wie Scheich Raschid al Maktoum, der Herrscher und rastlose Schöpfer des neuen Dubais, angesichts der Misere in die Einsamkeit der Wüste zurückziehen, um dort Zuflucht und Trost in der Poesie zu suchen. So die Legende.

Glamour-Restentwurf von Leben und Ich

Die Rede ist von der Angst vor dem Versagen, vor dem Verlust von Kontrolle, Job, Status und Orientierung, ja gar um die Identität. So manche Topshots erleben, dass sie ihre Lebensmodelle zu Geschäftsmodellen verschlankten. Die Familie wurde zum Zulieferer, die Freizeit zu Networking, und Freunde wandelten sich zu strategischen Beziehungspartnern. Kurz: Die Karriere entpuppte sich als eingedampfter Glamour-Restentwurf von Leben und Ich. Es scheint, als ob das Ich, so wie Dubai, auf Pump und Sand gebaut ist. Geliehen sind Status und Identität, wobei man zusätzlich noch Klumpenrisiken eingegangen ist. Und zwar gleich mehrere: Man besitzt viele, allzu viele firmeneigene Aktien und Optionen – als ob das Arbeitsplatzrisiko nicht schon hoch genug wäre –, ist fachlich oft hoch spezialisiert, bewältigt nicht selten eine 60-70-Stunden-Woche und geht auch noch mit den Kollegen zum Sport.

Treffen die kumulierten Risiken ein, könnte man fast von einem individuellen Grossrisiko sprechen. Sich in diesen Fällen auf jemand anderen verlassen zu müssen, kann ungut ausgehen. Deshalb ist Vorsorge angesagt, die eigenen Ressourcen, die «Eigenmittel» sozusagen, zu stärken. Karrierestrategien brauchen ein Risikomanagement, ein Karriere Hedging, damit Manager stabiler und handlungsfähiger bleiben.

Damit kommen wir zu den sieben Regeln für das Misslingen eines Karriere Hedging:

1. Arbeiten Sie 60 – 70 Stunden pro Woche …

… damit Sie frühmorgens «sick & tired» in die Federn sinken, ohne Kraft und Energie für irgend etwas – oft nicht mal zum Schlafen! Die Praxis zehrt, der Tag hat vierundzwanzig Stunden, und wenn diese nicht reichen, gibt’s ja noch die Nacht – das Leben als Top-Manager hat halt seinen Preis. Viele schlafen zu wenig, und das noch schlecht. Schlafmangel schadet der Gesundheit, und auf längere Sicht klappt überhaupt nichts mehr, weder im Bett noch sonstwo. Man macht Fehler, geht den Weg des geringsten Widerstandes, ist nicht kreativ und mag nicht mehr. «Ich denke nicht sehr visionär, denn ich bin von früh bis spät hinter meinen Baustellen her. Ständig muss ich antreten, auftreten, antreiben, überzeugen, und am Ende der Woche bin ich müde und oft frustriert», meint ein CEO einer großen Versicherung. «Manchmal frage ich mich: Gibt es neben meinem Superplan eigentlich auch etwas anderes? Ich bin so fixiert auf das eine, dass ich das andere kaum mehr wahrnehmen kann.» Dazu kommt der ständige Hindernislauf durch die Realitäten des Alltags. Der Morgenstau, der Abendstau, die wöchentlichen Flüge nach London mit Uhr ablegen und Schuhe ausziehen, Computer auspacken und abends im Parkhaus kein Kleingeld für das Ticket haben. Schon Hannibal verlor in der Antike den Krieg, weil er nie eine Pause machte. Er hatte keine Zeit zum Nachdenken und Vordenken.

2. Verkehren Sie «unter sich» …

… auch nach der Arbeit, in der Fitness, im Sport, in den Clubs. Die meisten Informationen fliessen so in «schwachen», losen Netzwerkkontakten, also nicht unbedingt im engsten Kreis der Familie und Freunde. Beziehungen immunisieren Jobunsicherheiten. Die meisten finden einen Job oder Auftrag durch Netzwerke. Dabei sein reicht allerdings nicht: Es geht um Geben und Nehmen – in dieser Reihenfolge.

3. Schwimmen Sie im Strom!

Aussergewöhnliche Hobbies könnten andere Saiten zum Klingen bringen und andere Welten erschliessen, die man bei Gelegenheit nutzen, sozusagen zweckentdecken könnte. Aber auch da aufgepasst: Bitte nicht (wieder) falsch korrelieren und neue Klumpenrisiken entwickeln, zum Beispiel Weinbauern in der Toskana, mit Whisky handeln oder Segelturns chartern. Wer züchtet zum Beispiel Bonzais oder Königspudel, die in New York gerade hip sind?

4. Denken Sie lokal,regional, allenfalls national!

Wenige kommen auf die Idee, sich als ausgewiesene Experten in Dubai, Shanghai oder Mumbai zu orientieren. Dabei geht dort nicht nur die Sonne früher auf. Dort weht auch der Duft der grossen, weiten Märkte, und man kann die Globalisierung für die eigenen neuen Horizonte nutzen. Doch es ist ja so komfortabel, so schmuck hier. Stimmt. Aber was könnte es bringen? Neue Perspektiven für die eigenen Möglichkeiten? Agilität schafft Stabilität, und darauf spielt Barack Obama an, wenn er sagt: «The big house and the nice suits and all the other things that our money culture says you should buy, amount to a poverty of ambition.»

5. Konzentrieren Sie sich auf das Bestehende!

Sei es in Salärvorstellungen, im Beschäftigungsmodus, ja im Beruf. Der Wandel gilt vor allem für die anderen. Oder nicht? «Common Sense» ist nicht «Common Practice». Was «normal» ist, wird gerade revidiert, zum Beispiel sichere Banken, permanentes Wachstum oder Verlässlichkeit von Prognosen. Schon in früheren Krisen haben sich die Menschen umgeschult, sind ausgewandert in die «Neue Welt», oder sie haben bei Null wieder angefangen. Klar ist das einfacher gesagt als getan mit Kindern, Haus und Ferienhaus. Klar ist dies ungewiss und birgt Risiken. Klar ist aber auch, dass Anfang und Ankunft mit Zukunft möglich sind. Übrigens ist bei Null wieder anfangen eine geheime Sehnsucht von manchen. Ein Kunde meinte neulich: «Ich habe grossen Respekt vor Menschen wie den Trümmerfrauen damals in den zerbombten Städten. Ich habe die Bilder von Berlin im Kopf. Aus nichts haben diese Frauen zu sich gefunden und etwas aufgebaut aus eigener Kraft. Eigentlich träume ich von so einer Erfahrung – stattdessen bin ich hier nur ein kleines Rad am Wagen». Notabene: Dieser Herr ist Mitglied einer Geschäftsleitung.

6. Nehmen Sie’s bitte persönlich!

Hilfreich ist, die grösseren Kontexte der Turbulenzen, strukturell und kulturell, zu erkennen und anzuerkennen, dass man in der Regel viel mehr geschubst wird, als man schubst, und dass es einen Faktor Zufall gibt. Verständlicherweise kränkt das einerseits manche, weil das nicht so recht zum hoch gezüchteten Selbstverständnis von «Führungs(!) kräften» passt. Andererseits erleben sich viele trotz hoher Verantwortung und Lobpreisungen auf Front pages als ohnmächtig oder gefesselt. Oder anders herum: Sie lassen sich, je nach Perspektive, fesseln, ködern oder verführen: von LOAs (Limits of Authority), Audits, die dauernd überprüfen, ob man sich an SOX, Compliance Guidelines und Blueprints hält – und von den «Wurstzipfeln» vermeintlicher Sicherheiten und versprochener Karriereschritte. Man könnte auch von «betreutem Management» sprechen. Die wenigsten sehen sich in der Position, das System zu verändern. «Heute, nach zehn Jahren Politik und Matrix, bin ich in einem so engen Korsett, dass ich den «Reset Button» drücken möchte», konstatiert ein Mitglied der Geschäftsleitung aus der  Investitionsgüterbranche. «Diese Zwänge gehen mittlerweile an die Würde, kratzen an meinem Selbstrespekt. Ich bin hart geworden, kann gar nicht mehr weich sein, nicht mal zu meiner Ehefrau», bemerkt ein anderer aus der Versicherungsbranche, fühlt sich geschröpft und geköpft. Dann lieber in den erschöpften Depresso gehen, mit einer zuweilen etwas allzu hohen Dosis Selbstmitleid. Zweifeln ja. Verzweifeln? Wird man dann handlungsfähiger, wirksamer und attraktiver? Auf dem Arbeitsmarkt, im Arbeitsumfeld oder zu Hause?

7. Hoffen Sie auf bessere Zeiten!

Dies ist tricky: Einerseits gibt die Hoffnung den so notwendigen Lichtblick am Horizont, auch wenn das Wunderpotenzial begrenzt ist. Andererseits kann sie lähmen. Aber die Persistenz des Angenehmen, die simple Hoffnung, verführt einfach zum Verdrängen, Beschönigen und Bagatellisieren (Unkraut wird als frische Triebe oder eine Pleite als Liquiditätskrise gesehen) oder zum Abwarten – nicht nur an der Börse. Und schwupps landet man auf so tiefem Niveau, dass man nur noch verlieren kann und es vielleicht zu spät ist.

Realistische Träumer

Perspektiven über den Horizont von heute hinaus sind wichtig. Sie geben Orientierung, einen langen Atem und eine gewisse innere Stabilität. Sie ermöglichen auch eine einigermassen ruhige Hand am Steuer, wenn die Wogen hoch und höher gehen. Die wirksamste Aussicht ist, wenn einem selber ein Licht im Oberstübchen aufgeht. Statt Zukunft zu erleiden hat man die eigene Vorstellungen und Ideen von der Zukunft. Sie erzeugen Horizonte, sie geben Energie. Realistische Träume, jenseits von Illusionen oder Utopien. Realistische Träumer sind hellwach und schauen hin, erkennen oft in einen Mangel grosses Potenzial oder begehren mit Herzblut und Schärfe des Gedankens in der oft verwalteten und immer noch so bequemen Gewöhnlichkeit auf. Not macht eben erfinderisch.

In Anlehnung an ein chinesisches Sprichwort könnte man sagen: Wenn andere beim Aufziehen des Sturms Mauern bauen, bauen sie Windmühlen. Realistische Träumer erkennen Möglichkeiten und Gelegenheiten. Sie aktivieren, animieren und inspirieren. Realistische Träumer sind erfolgreich, weil sie – jenseits des Korsetts der Konventionen von Budgets,  Benchmarks und anderen Beiträgen zur Deckung von Checks – bei Kollegen und Partnern, Kunden und Mitarbeitern andere Saiten zum Klingen bringen. Sie entwickeln eine ganz besondere Stimmigkeit, erleben, was sie alles bewirken können. Dabei wird ihr allzu oft insgeheim zerzaustes Selbstvertrauen robuster.

Aber bei aller Liebe zu realistischen Träumern: Wir sind nicht naiv genug, um nicht zu wissen, dass Katzen Mäuse fangen müssen. Dass heisst: Träume im Management machen dann Sinn, wenn sie langfristig zum Vorteil des Return on Investment im weiten Sinne beitragen. Es sind diese Träume, die zum Mitmachen bewegen. Sie ermöglichen Engelskreise, sich gegenseitig in die Höhe schwingende Kräfte. Bringt das nach so manchen Teufelskreisen (wobei Teufel der Legende nach gefallene Engel sind) nicht den «Spirit», nach dem wir uns alle so sehnen? Traum und Wille Das Verführerische an der Marktwirtschaft, in den Augen mancher mit diabolischem Charme versehen, ist der «Traum und Wille, ein privates Reich zu gründen» (Joseph Schumpeter). Grosse Ideen können Grosses vollbringen. Viele Projekte, Entwicklungen und Firmen, die eine bessere Zukunft von vielen Menschen prägen, sind so entstanden. Sei es in Kultur, Wissenschaft, Politik und Wirtschaft. Die Zeiten sind gut. Auf wichtige und dringende Lösungen warten genug Fragen. Gleichzeitig sind heute Dinge möglich, die früher kaum einer zu träumen wagte. Unzählige Möglichkeiten warten auf Menschen, die nicht unter ihren Möglichkeiten bleiben wollen. Und dann eröffnen sich ganz neuartige Karrierestrategien.

Nicht mehr in temporär geliehenen und schnell vergessenen Rollen und Ichs eines Lebens für den Lebenslauf, sondern für Menschen, für die das «Laufband Leben» ein einmaliger Weg ist. Let’s go for it!