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Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

In Krisen greifen Unternehmen erstaunlich oft zum «letzten Mittel» der Entlassungen. Die Kostenwirkung wird dabei teilweise überschätzt und ein möglicher negativer Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit unterschätzt. Wann lohnt sich Personalabbau wirklich? (Ein Beitrag von: Michael Imholz, HR Today).

In schwierigen Zeiten liegt es nahe, dass Unternehmen versuchen, durch Entlassungen ihre Kos­ten- und Produktivitätsposition zu verbessern. Eine Umfrage, die The Boston Consulting Group mit der European Association for People Management bei Personalführungskräften durchgeführt hat, ergab, dass über ein Drittel der Unternehmen in der Krise 2008/2009 fest angestellte Mitarbeiter entlassen hat. Dies erwartungs­gemäss mehr in konjunkturell stärker betroffe­nen Branchen wie der

• Automobil- (46 Prozent) oder
• Konsumgüterindustrie (45 Prozent),
• jedoch weniger im öffentlichen Sektor (16 Prozent) oder
• Gesundheitswesen (18 Prozent).

Haben diese Massnahmen tatsächlich den gewünschten Effekt, und zwar in der Kosten- und Produktivitätsdimension? Und was ist der Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens?

Auch den Aufwand einrechnen

Beleuchten wir zunächst einmal die Kostendimension. Es ist klar, dass die Primärkosten der entlassenen Mitarbeiter eingespart werden – also Löhne inklusive Lohnnebenkosten und direkt verursachte Zusatzkosten wie beispielsweise Spesen. Darüber hinaus gibt es noch Sekundärkosten, die oft auch berücksichtigt werden. Darunter fallen Arbeitsplatz und IT, aber auch Anteile an zentralen Funktionen wie beispielsweise HR oder auch Führung. Erfahrungsgemäss wird bei den Sekundärkosten nur ein relativ geringer Anteil tatsächlich eingespart, da gewisse Verpflichtungen wie beispielsweise Mietverträge nicht kurzfristig angepasst werden können und grosse Organisationen relativ träge in der Umsetzung sind. So gibt es bedeutende Schweizer Unternehmen, die zwar in letzter Zeit zahlreiche Mitarbeiter auf unteren Ebenen entlassen haben, jedoch die Führungsstrukturen und zentralen Stäbe nur minimal angepasst haben. In entsprechende Berechnungen sollten folglich diese Einsparungen nur zurückhaltend oder gar nicht eingeplant werden. Als Rechenbeispiel nehmen wir im Folgenden einen spezialisierten Angestellten, der seinem Arbeit­geber pro Jahr ca. 120’000 Franken an Primär­kosten verursacht.

• Eine wichtige Frage gilt dem Aufwand, der den durch eine Entlassung erzielten Einsparungen gegenübersteht. Diese Kosten sind in der Schweiz im europäischen Vergleich sehr tief. Natürlich hängt der Betrag massgeblich von der Seniorität der betroffenen Mitarbeiter, der Altersstruktur und der Branche ab.
• Der effektive zusätzliche Aufwand, der einem Unternehmen durch Verlängerung von Kündigungsfristen und Freistellung zur Stellensuche entsteht, liegt im Durchschnitt bei nicht mehr als vier Monatslöhnen – im Beispiel also 40’000 Franken. Dies setzt voraus, dass eine gewisse Anzahl der entlassenen Mitarbeiter während der Freistellung bereits wieder eine neue Stelle findet und antritt, was aber nicht unrealistisch ist.
• Für unser Beispiel kommen zusätzlich anteilsmässig Kosten für externe Outplacement-Betreuung eines Teils der entlassenen Mitarbeiter sowie Mittel für Härtefälle und für Frühpensionierungsprogramme zum Tragen. Dabei kommt es sehr auf Mengengerüste dieser Massnahmen an. Aus der Erfahrung mehrerer grösserer Restrukturierungsprojekte lässt sich dieser zugeschlüsselte Aufwand für unseren Beispielfall auf etwa 20’000 Franken schätzen.

Kostenwirkung im 1. Jahr möglich

Nun «lohnt» sich in dieser kurzfristigen Kostenbetrachtung eine Entlassung also schon relativ schnell: Im Beispiel werden schon nach rund sechs Monaten die Kosten der Entlassung getragen – eine Wirkung noch im ersten Jahr ist damit möglich. Dabei ist jedoch zu prüfen, ob sich dieses Bild in einer längerfristigen Betrachtung verändert. Rund 47 Prozent aller Unternehmen geben an, den Personalbestand mit einem Zeithorizont von einem Jahr zu planen. Bei diesem Vorgehen kann die Stelle unseres Beispiel-Mitarbeiters nach relativ kurzer Zeit schon wieder besetzt werden. In all diesen Fällen ergeben sich nun auch noch Wiedereinstellungskosten, die mit Suche, Auswahlprozess, Einführung und Ausbildung der Mitarbeiter durchaus zusätzliche sechs Monatslöhne ausmachen können. Dieser Wert kann in gewissen Fällen auch höher liegen, wenn es sich zum Beispiel um einen Spezialisten handelt, der eine längere betreute Einführungsphase braucht. Selbst wenn man diese Faktoren anteilsmässig berücksichtigt, ist in der Schweiz eine durchschnittliche Zeitspanne mit einem guten Jahr «unbesetzte Stelle» immer noch relativ kurz, bei der es sich aus einer reinen Kostenoptik lohnt, Entlassungen durchzuführen.

Mehrjährige Optik ist zwingend

Doch es gibt Nebenwirkungen. Wie ist die Aus­wirkung auf die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens? Zunächst ist es naheliegend, dass eine Firma mit jedem entlassenen Mitarbeiter auch Know-how verliert. Dies muss natürlich individuell beurteilt werden und ist nicht direkt quantifizierbar.

Eines ist aber klar: In einer Welt, wo die Ressource Mitarbeiter für viele Unternehmen schon bald knapp werden könnte, sollten Entlassungen nicht vorschnell erfolgen. Eine strategische Personalplanung mit mehrjähriger Optik ist zwingend.

Dabei stellt man oft fest, dass es gewisse Mitarbeiterklassen gibt, wo trotz Überbestand schon in wenigen Jahren eine Bedarfslücke entsteht. Nun kann man gerade schwierige Zeiten nutzen, um Massnahmen wie zum Beispiel Umschulungen anzugehen – dies hat im Gegensatz zu Entlassungen sogar eine positive Wirkung auf die Positionierung des Unternehmens am Markt für Arbeitskräfte.

Entlassungen beeinflussen auch die Produktivität des gesamten Unternehmens. In der oben zitierten Umfrage wurde die Auswirkung von verschiedenen Massnahmen untersucht. Dabei hatten Entlassungen den mit Abstand grössten negativen Einfluss auf Moral und Einsatzwille der verbleibenden Mitarbeiter – stärker sogar noch als Lohnkürzungen. Je nach Bedeutung und Umfang der Restrukturierung muss die gesamte Organisation durch einen schwierigen Prozess. Ein wichtiger Punkt in dieser Betrachtung ist natürlich, wie die Restrukturierung genau durchgeführt wird. Tendenziell kann man sagen, je eher Entlassungen langfristig sinnvoll sind, je mehr die individuelle Leistung der Mitarbeiter berücksichtigt wird, je ehrlicher kommuniziert und auch geholfen wird, desto kleiner ist der negative Einfluss auf die Produktivität. Entlassungen können sich also finanziell rechnen. Vorschnell und ohne Berücksichtigung der Nebenwirkungen sollten sie aber auf keinen Fall erfolgen.

Im Social Web regiert das Chaos. Dieses Gefühl erhält, wer der Frage nachgeht, ob und wie Unternehmen den Umgang mit den neuen Web-2.0-Tools regeln. Viele Firmen verbieten den Zugang und schaden sich damit selbst. Denn wer den Umgang mit den sozialen Netzwerken erlernt, wird im Wettbewerb um Mitarbeiter und Innovationen die Nase vorn haben (ein Beitrag von: Sandra Escher Claus, HR Today).

Die Erfolgsgeschichte der sozialen Medien ist beeindruckend. Vor wenigen Jahren noch belächelt, sind Internet-Plattformen wie Twitter, Facebook oder Xing auch in der Schweiz nicht mehr nur für einige Halbwüchsige und einen kleinen Teil der Internet Community interessant, sondern in der breiten Gesellschaft angekommen.

So besassen im Februar dieses Jahres hierzulande erstmals über 2 Millionen Menschen ein aktives Facebook-Konto, weltweit ist Facebook inzwischen Anlaufstelle für 350 Millionen Menschen. Die Nutzerzahlen anderer Social-Media-Plattformen wachsen ähnlich schnell. Das «Mitmach-Web», in dem die User selber sprechen, reicht mittlerweile über die Pionierbranchen der IT- und Mediendienstleister hinaus und erfasst grosse Unternehmen genauso wie KMU. Zudem nutzen auch immer mehr Menschen jenseits der 50 die sozialen Medien, um ihre Freundschaften oder geschäftlichen Netzwerke zu pflegen.

Der digitale Mensch hat viele Rollen

Während Youtube und die ersten Podcasts noch als Unterhaltungsphänomene abgetan werden konnten, müssen die privaten und beruflichen Vernetzungsplattformen ernst genommen werden. Denn deren rasanter Fortschritt hat massive Auswirkungen auf das tägliche Leben. In seinem Buch «Manieren 2.0» beschreibt der Autor Adriano Sack die Entwicklung folgendermassen: «Jeder einzelne Bereich unseres Lebens muss neu formuliert werden. Die Technik hat sich schneller verändert als die Menschen, die mit ihr leben müssen.»

Der digital sozialisierte Mensch agiert im Internet nicht nur als Privatperson, er kommuniziert gleichzeitig auch in seiner Rolle als Mitarbeiter und wird somit absichtlich oder unabsichtlich zum Vertreter und Sprecher seines Unternehmens. Das ist neu und gerade bei Firmen schüren diese Entwicklungen Ängste, sie fühlen sich hilf- und machtlos. Kein Wunder also, dass sogar im «Social-Media-Paradies» USA nur gerade 20 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern einen uneingeschränkten Zugang zu sozialen Netzwerken erlauben.

Auch in der Schweiz gibt es neben SBB, Post oder Grossbanken unzählige Beispiele von Firmen, die ihren Mitarbeitenden das Surfen auf sozialen Netzwerken verbieten. Sorgen ob der Sicherheit und der Produktivität sind die häufigsten Gründe dafür. Ob die Angestellten sich den Einschränkungen fügen, ist fraglich:

Gemäss Nielsen Research verbringen amerikanische Nutzer täglich sechs Stunden auf einem Beziehungsportal – zwei Stunden mehr als europäische – und es ist mehr als zweifelhaft, ob sie dies nur in ihrer Freizeit tun.

Trocken-Twittern gegen Ängste

Unternehmen, die sich für ein striktes Verbot sozialer Medien am Arbeitsplatz entscheiden, müssen sich darüber im Klaren sein, dass sie zwar gewissen Risiken aus dem Weg gehen, sich gleichzeitig aber auch grosse Chancen nehmen. Sie schliessen ihre Mitarbeiter – zumindest theoretisch – während der Arbeitszeit von relevanten Informationen im Internet aus und verhindern, dass sie sich mit Gleichgesinnten vernetzen. «Abschotten bringt nichts», betont auch Philippe Surber, Kommunikationsverantwortlicher bei Unic, einem der grössten Schweizer Anbieter für internetbasierte Lösungen für E-Business und Enterprise Content Management. «Die Unternehmen müssen einerseits einen Umgang mit den neuen Technologien finden und andererseits eine Web-2.0-Kultur entwickeln.» Damit eine solche entstehen kann, braucht es vor allem eines: Interesse für die neuen Kommunikationsformen.

«Um zu verstehen, was im Social-Media-Dschungel abgeht, ist es wichtig, zuzuhören und den Umgang mit den einzelnen Plattformen zu üben.»

Unic empfiehlt seinen Kunden zum Beispiel «Trocken-Twittern». Abgeschottet von der breiten Öffentlichkeit können Berührungsängste abgebaut und der technische und sprachliche Umgang mit der neuen Plattform geübt werden. Sind die Basics einmal verstanden, sollten sich die Verantwortlichen darüber Gedanken machen, wie sie die sozialen Medien einsetzen und nutzen wollen. Denn Web-2.0-Strategien, das ergab eine aktuelle Studie der Deutschen Hochschule Rhein Main, sind im Moment in den wenigsten Konzernen vorhanden, geschweige denn in kleineren und mittelgrossen Unternehmen.

Benutzer-Guidelines sind ein Muss

Ähnliches gilt für Richtlinien und Vorschriften im Umgang mit den Social-Media-Plattformen. Lediglich in 18 Prozent der deutschen Unternehmen existieren solche Regelungen, wie der «Social Media Report HR 2010» ergab. Die Situation in der Schweiz präsentiert sich sehr ähnlich. In den meisten Unternehmen, dies die Erfahrung von Philippe Surber, fehlen Guidelines ganz. «Mitarbeitende wissen oft nicht, ob sie die sozialen Netzwerke während der Arbeit nutzen dürfen, welche Plattformen gestattet sind und in welchem Umfang sich das Engagement bewegen darf.» Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille.

Die andere Seite ist das Reputationsrisiko, das für Firmen aus einem unbedachten und ungeregelten Umgang mit Facebook & Co. entstehen und grossen Schaden anrichten kann. Ist eine Information mal publiziert, kann sie online unkontrolliert verändert, kommentiert und verbreitet werden. Spezielle Richtlinien sind daher ein absolutes Muss. Diese sollten zwei Bereiche regeln: Wann und wie dürfen soziale Medien während der Arbeitszeit benutzt werden? Was darf auf sozialen Medien kommuniziert werden? Zudem muss die Regelung für alle Mitarbeiter bindend sein, im Büro wie auch in der Freizeit.

Digitales Sozialverhalten erlernen

Ob eine Social Media Policy von oben oder von unten her entwickelt wird, hängt im Wesentlichen von der Unternehmenskultur ab. «Wichtig ist auf jeden Fall», betont Surber, «dass nicht nur die IT-Abteilung involviert ist, sondern auch HR und die Kommunikation.» Auch die Verantwortlichkeiten können durchaus auf verschiedene Abteilungen verteilt sein.

Swiss verfügt als eines der ersten Schweizer Unternehmen über einen Chief Social Media Officer. «Dies, weil wir vom Potenzial der Social Medias überzeugt sind und weil Social-Media-Aktivitäten vom Unternehmen selber gesteuert und bearbeitet werden müssen», wie Stelleninhaber Christoph Lüdi betont. Sein Job umfasst unter anderem die Pflege der unterschiedlichen Social-Media-Plattformen und Communities, Martkforschung sowie Konkurrenzbeobachtung im Web. Swiss-Mitarbeitende dürfen die Plattformen für die interaktive Vernetzung in einem vernünftigen Rahmen benutzen, sofern sie nicht gewaltverherrlichende, kriminelle, rassistische oder pornografische Inhalte verbreiten und den Geschäftsprozess nicht negativ beeinträchtigen. Spezifische Richtlinien zur Nutzung der Social-Media-Plattformen kennt das Unternehmen nicht. Es verfügt jedoch über IT Security Guidelines, die den Umgang mit IT-Geräten und der Nutzung von Daten für den geschäftlichen und massvollen privaten Gebrauch regeln.

Ganz im Gegensatz zum Fotokonzern Kodak, der spezifische Leitlinien im Umgang mit dem Web 2.0 besitzt. Diese sind im Netz als PDF zu finden und beinhalten neben den Does and Don’ts auch zehn Schreibtipps von Kodaks Chef-Bloggerin Jennifer Cisney. Denn: in der Internetwelt hat eine Firma nicht mehr nur eine Stimme, die gebündelt und gefiltert von der PR-Abteilung ausgegeben wird, sondern viele Stimmen. Diese sollten also wenigstens sprachlich einigermassen kongruent und anständig daherkommen.

Nur aus der eigenen Sicht schreiben

Etwas anders wird dieser Punkt bei IBM gehandhabt. In den «IBM Social Computing Guidelines» wird gleich zu Beginn festgehalten, dass es jedem IBMler offensteht, sich online zu präsentieren. Einziges Must: Jeder ist persönlich verantwortlich für das, was er schreibt. Daher soll jeder in der ersten Person schreiben – also aus eigener Sicht. Veröffentlicht der Mitarbeiter etwas ausserhalb der IBM-Seiten, soll er seinem Beitrag einen Disclaimer hinzufügen, beispielsweise: «Hiermit erkläre ich, dass die Inhalte hier meiner eigenen Meinung entsprechen und nichts mit den Positionen, Strategien oder Meinungen von IBM zu tun haben.»

Egal ob von unten oder von oben entwickelt, ob ausführlich oder kurz und prägnant – bei der Umsetzung von Verhaltensrichtlinien im Zusammenhang mit sozialen Medien sollte es darum gehen, den Mitarbeitenden ein digitales Sozialverhalten zu vermitteln, genauso wie jeder Mensch das Sozialverhalten im realen Leben erlernen muss.

Daher darf es nicht nur beim Verfassen von Verhaltensrichtlinien bleiben. Auch für den Umgang mit sozialen Medien gilt: Nur Übung macht den Meister. Nach intensiven Schulungen sollte die Belegschaft dazu ermuntert werden, zu netzwerken, zu bloggen und zu twittern, was das Zeug hält.

Wie wird Talent Management praktiziert, wenn die Fluktuation ausserordentlich ­gering, die Ausbildungszeit lang, das Durchschnittsalter hoch ist und zusätzlich nur wenige Schlüsselpositionen vorhanden sind? Hier die Möglichkeiten, die drei Firmen für solche Sonderfälle nutzen (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Talente sind Leute, die für eine Schlüsselposition oder -funktion in Frage kommen und deren Nachfolge wir aktiv planen.» So definiert Edgar Plaschy das Talent Management, das er als HR-Leiter im Kernkraftwerk Leibstadt (KKL) für die insgesamt 450 Leute betreibt. Dabei werden Führungs- und Fachkräfte gleichwertig behandelt. Bei der jährlich im November überprüften Nachfolgeplanung werden die Kandidaten identifiziert und mit Zielvereinbarung die nächsten Entwicklungsschritte festgelegt. «Dieser Prozess dient einerseits dem Talent Management, andererseits hilft er, den anstehenden Generationenwechsel zu managen», erklärt Pla­schy.

Viele Mitarbeitende seien seit Beginn dabei, also bald 25 Jahre. «Dank unserer langfristigen Personalplanung bis ins Jahr 2020 wissen wir genau, wann welche Schlüsselperson in Pension geht», sagt der HR-Leiter. Um den Wissenstransfer sicherzustellen und den Nachfolger aufzubauen, werden Doppelbesetzungen von einigen Monaten bis zu zwei Jahren zugelassen. Dieser lange Zeitraum erklärt sich mit den teilweise lang dauernden Ausbildungen. So dauert es rund vier Jahre, bis ein Re­aktoroperateur die nötige Lizenz bekommt, mindestens nochmals zwei Jahre wenn er zu einem Schichtchef im Kommandoraum, der für die Steuerung und Überwachung der Anlage zuständig ist, aufsteigen will. «Da wir eine geringe Fluktuation von nur 3 Prozent haben – Talente verlassen uns etwa zwei pro Jahr – und weil die Leute uns durchschnittlich fünfzehneinhalb Jahre treu sind, ist es nicht immer einfach, Nachwuchskräften eine geeignete freie Stelle bieten zu können», sagt Plaschy.

Wenig Entwicklungsmöglichkeiten in Psychiatrie und Gefängnis

Mit demselben Problem haben die Universitären Psychiatrischen Kliniken Basel (UPK) und die geschlossene Strafanstalt Thorberg zu kämpfen. Bei beiden bleiben die Mitarbeitenden 12 respektive 15 Jahre, haben ein hohes Durchschnittsalter (rund 45 Jahre) und es gibt nur wenige Schlüsselpositionen.

«Sowohl im ärztlichen als auch im ­pflegerischen Bereich sind die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Klinik beschränkt», sagt Eleonora Riz à Porta, stellvertretende Personalleiterin UPK und verantwortlich für rund 800 Mitarbeitende. «Eine diplomierte Pflegefachperson kann Abteilungsleiterin und dann Bereichsleiterin werden. Erreicht sie diese oberste Karrierestufe beispielsweise mit 50, wird sie sie bis zur Pensionierung behalten. Dasselbe gilt für die Karriereleiter vom Assistenten bis zum Chefarzt oder zur Chefärztin. Allerdings haben wir, als wichtigen Zwischenschritt, für Assistenzärztinnen und -ärzte ein breites Angebot an Oberarztstellen.»

Eine weitere Problematik ergebe sich aus dem Ausbildungsauftrag, den die UPK als öffentliche Kliniken zu erfüllen haben: «Oberärztinnen und Oberärzte haben befristete Verträge und müssten grundsätzlich nach acht Jahren die Klinik verlassen», erklärt die designierte Personalleiterin, weshalb immer wieder das Risiko besteht, sehr gute Leute zu verlieren. Die findige HR-Frau und ihre Kollegen wussten sich jedoch zu helfen: «Einige der Oberarztstellen wandeln wir in Spitalarztstellen um, das gibt uns die Möglichkeit, die guten Ärzte und Ärztinnen fest anzustellen.»

Auch in der geschlossenen Vollzugs­anstalt Thorberg im Kanton Bern sind die Aufstiegsmöglichkeiten in Führungsrollen sehr beschränkt. «In der Betreuung der Gefangenen haben die Spartenleiter Schlüsselpositionen inne, sie führen die Betreuer und sind für Organisatorisches zuständig», erklärt Klaus Emch, HR-Leiter Thorberg und verantwortlich für 104 Mitarbeitende. Dass solche Kaderpositionen meistens bis zur Pensionierung des Betreffenden besetzt seien, habe mit der Voraussetzung für diesen Job zu tun: Betreuer sind Quereinsteiger, denn sie müssen eine abgeschlossene Berufslehre haben. Die meisten von ihnen verlieren nach ein paar Jahren im Thorberg den Anschluss in ihrem erlernten Beruf. «Ein ehemaliger Auto­mechaniker, der bei uns seit zehn Jahren als Betreuer arbeitet, wird auf dem ex­ternen Arbeitsmarkt kaum mehr eine Chance haben. Er kann nur hoffen, dass irgendwann eine höhere Position frei wird», sagt Klaus Emch. Für einige bedeutet die geschlossene Anstalt also die berufliche Endstation.

Retentionsmassnahmen oder neue Horizonte

Jede der drei Firmen macht den Spagat zwischen dem Wunsch, die besten Mit­arbeitenden zu behalten, und der Tat­sache, ihnen oft keine entsprechenden Stellen anbieten zu können. Um diesen Graben zu überbrücken und die Motiva­tion der Leute aufrechtzuerhalten, kennt jedes Unternehmen spezifische Mass­nahmen. Universitäre Psychiatrische Kliniken Basel: Die UPK setzen auf Aus- und Weiter­bildungsangebote sowie auf spezielle Projekte oder Zusatzaufgaben. «Wenn beispielsweise eine Pflegefachfrau geeignet ist, andere auszubilden, geben wir ihr die Möglichkeit, sich im Lehrmeisterkurs zu qualifizieren», erklärt Eleonora Riz à Porta. Akademischen Mitarbeitenden – etwa ­Medizinerinnen und Medizinern oder Psychologinnen und Psychologen – wiederum werden grosszügige Freiräume eingeräumt, damit sie sich einerseits an Kongressen weiterbilden und netzwerken und andererseits ihr notwendiges Pensum an Forschung und Publikationen bewältigen können. Auch sie werden zudem mit Spezialaufgaben betreut, damit sie in der Gesamtorganisation gut eingebunden sind. Das sind sowohl grundlegende Strategieprojekte als auch solche im Zusammenhang mit organisatorischen Abläufen oder klinikinternen Optimierungsprozessen wie Einführung einer elektronischen Patientenakte.

Werden Schwerpunkte ausgebaut, wie beispielsweise das Angebot im Bereich Forensik, bietet dies Mitarbeitenden ebenfalls die Möglichkeit, sich fachlich weiter zu qualifizieren. «Solche Weiterbildungen on the job sind bestens geeignet, gute Leute zu halten und sie weiter zu motivieren», sagt Riz à Porta. Finanzielle Anreize kennen die UPK in Form einmaliger Prämien für besondere Leistungen, etwa in einem Projekt. Ein Thema, das für das HRM zurzeit anstehe, sei die Jobrotation, erklärt Riz à Porta. «Denkbar wäre, dass eine Pflegeperson nach einer bestimmten Anzahl Jahren den Bereich wechselt, damit sie in mehr als einer Fachrichtung Expertin wird.» Mit diesem Modell will die Leitung HR die Qualifikation der Mitarbeitenden erhöhen, sie vermehrt arbeitsmarktfähig halten – wer jahrelang auf derselben Abteilung arbeite, habe ausserhalb kaum mehr eine Chance – und allgemein die Attraktivität des Berufes erhöhen. Nicht zuletzt soll die Job­rotation auch dazu dienen, Talente besser zu identifizieren und individuell zu fördern.

Auch der Frage der Nachfolge­planung müssen sich die UPK widmen. «Jahrelang gab es keine Probleme, sehr gute Leute zu finden und Vakanzen, auch in der Führung, schnell wieder zu besetzen. Nun werden Fachkräfte zur Mangelware. Eine mittel- bis langfristige Nachfolgeplanung ist dringend nötig», sagt Riz à Porta.

Vollzugsanstalt Thorberg: Auch die Straf­anstalt Thorberg setzt vorwiegend auf Aus- und Weiterbildung: Nach der zweijährigen berufsbegleitenden Ausbildung am Schweizerischen Ausbildungszentrum für Strafvollzugspersonal können sich Mit­arbeitende permanent weiterbilden:

• «Umgehen mit psychisch auffälligen Insassen»,
• «Suizidprävention» und
• «Interkulturelle Konfliktsituationen»

sind nur einige der Kurse aus einem breit gefächerten Angebot. Allerdings, sagt Klaus Emch, helfen diese Weiterbildungen den Mitarbeitenden eher, die tägliche Arbeit noch besser zu verrichten, als dass sie speziell gute Mitarbeitende fördern. Das Ausbildungszentrum steht denn auch allen offen.

«Wir halten jeden Mitarbeitenden, der seine ­Arbeit richtig macht, für ein Talent»,

erklärt der Personalchef. «Das kann ebenso der Buchhalter sein wie eine Fachperson im Gesundheitswesen, die beide ihre fachlichen Aufgaben optimal erfüllen.» Beim Aufsichtspersonal, bei Betreuern und ­Sicherheitsleuten werden zudem charakterliche Eigenschaften hoch gewertet: ­korrektes und faires Verhalten gegenüber Eingewiesenen, wertfreie Einstellung gegenüber Menschen aus anderen Kulturen – Thorberg hat bei den Insassen einen Ausländeranteil von rund 80 Prozent – und professioneller Umgang mit der Problematik Nähe/Distanz.

Grundsätzlich hält Emch die «recht gute Bezahlung» und die angenehmen (Schicht-)Arbeitszeiten für klare Anreize, im Gefängnis zu arbeiten – denn es sei nicht jedermanns Sache, jeden Morgen durch eine Schleuse zu gehen und beim Blick aus dem Fenster Stacheldraht zu ­sehen. Ein weiterer Ansporn seien die Prämien. Wer sich durch aussergewöhnliche Leistungen auszeichnet, bekommt eine Prämie von bis zu 5000 Franken. Rund vier Prämien können pro Jahr ausgeschüttet werden. Motivierend für aufgeweckte Mitarbeitende sei auch die Möglichkeit, einen ein- bis zweiwöchigen Stage in einer anderen geschlossenen Anstalt der Schweiz oder Deutschland zu absolvieren. «Sie kommen jeweils mit guten Ideen zurück und sind hoch motiviert, das, was möglich ist, auch bei uns umzusetzen.» Projekt­arbeit oder spezifische Aufgaben hingegen kann Thorberg nicht bieten. «Der Strafvollzug ist sehr reglementiert, unser Betrieb ist deshalb nicht sehr innovativ oder kreativ.» Es komme daher durchaus vor, dass sie vife Leute, denen sie keine passende Führungsstelle anbieten können, verlieren. «Wir schlagen Stelleninserate des Straf- und Massnahmenvollzugs im Kanton Bern ans Schwarze Brett und hoffen, dass diejenigen, die uns verlassen, in diesem Bereich bleiben. So geht das Know-how nicht verloren und vielleicht kehren sie eines Tages zu uns zurück», sagt Emch.

Kernkraftwerk Leibstadt: Ähnlich argumentiert Edgar Plaschy vom KKL: «Wenn Leute bei uns kündigen, scheint mir wichtig, dass ihr Potenzial der Branche erhalten bleibt.» Deshalb versucht er, wenn ­einem Potenzialträger nicht in nützlicher Frist eine geeignete Stelle angeboten werden kann, eine Verbindung zu den anderen drei Kernkraftwerken herzustellen. Eine weitere Möglichkeit biete der Talentpool der Axpo Gruppe, die die Aktienmehrheit vom KKL besitzt. Konkurrenzdenken, so Plaschy, sei in der Kernkraftwerkbranche im Personalbereich fremd.

«Bei der Talentförderung und -bindung sind die Aus- und Weiterbildungen ein wichtiger Bestandteil», erklärt der Personalleiter. Ein Stage in anderen Kraftwerken, Förderungsprozesse im Development Center der Axpo, Nachdiplomstudien gehören ebenso dazu wie die Horizont­erweiterung durch die Übernahme von Verantwortung bei Projekten. «Für die Instandhaltung und Erneuerung der Anlage gibt es sehr anspruchsvolle technische Projekte, die nicht nur den Projektleiter fördern, sondern auch alle beteiligten Mit­arbeitenden. Es ist eine Abwechslung und Herausforderung für alle.» Der rege Fachaustausch mit der Weltorganisation der Kernkraftwerkbetreiber (Wano), Peer-­Reviews, Erfahrungsaustausche mit dem VGB (einem Zusammenschluss der deutschen Betreiber von Grosskraftwerken) und die Fachtagungen zählen gemäss Pla­schy ebenso zu den Retentionsmassnahmen. Auch monetäre Anreize, wie die verbilligten Hypotheken auf ein Haus in der Umgebung oder die Beteiligung am Unternehmenserfolg durch einen Bonus, kennt das KKL.

Der Personalleiter ist überzeugt, dass das KKL Talenten durchaus etwas zu bieten hat. Immer wieder würden sich auch ausländische Spezialisten melden. «Unsere Fach- und Führungskräfte haben auch, trotz ihres spezifischen Bereiches, auf dem externen Arbeitsmarkt sehr gute Chancen», sagt Plaschy. Mit einer Ausnahme: die Experten im Kommandoraum. ­«Reaktoroperateure erwerben die nötige Lizenz immer nur für ein spezifisches Kraftwerk, da sich die Anlagen voneinander unterscheiden und ganz unterschiedliche Kommandoräume haben», erklärt Plaschy. Wenn sich diese Fachkräfte für die lang dauernde Ausbildung entscheiden, sei es oft ein definitiver Laufbahnentscheid.

Für viele Mitarbeitende wie Hochqualifizierte spiele die spezielle Kultur im KKL ebenso eine bindende Rolle: «Wir sind wie eine grosse Familie», sagt Plaschy. «Wir ­organisieren Betriebsausflüge, Skitage, Schützenfeste, Jassturniere, einen KKL-Lauf?…, das verbindet.» Nicht zuletzt sei eines der Handicaps, die das Talent Management erschweren, auch ein Vorteil für das Commitment eines Mitarbeitenden: «Ein sicherer Arbeitsplatz mit langfristiger Ausrichtung ist immer noch für viele erstrebenswert», ist der Personalleiter überzeugt.

Informationstechnologie im HR ist zu beidem herangewachsen: einem unentbehrlichen Fundament täglicher Arbeit und gleichzeitig zum Enabler für strategisch-steuernde Aufgabenbereiche. Aber noch immer ist die HR-IT nicht in jedem Unternehmen vollends angekommen. Indes helfen neue webbasierte Services bei Recruiting und Kommunikation und Software der Business Intelligence bei der Optimierung von Geschäftsprozessen (ein Beitrag von: Tom Sperlich, HR Today).

Kalte Computer-Hardware trifft auf Wetware – also den Menschen, mit seinem schöpferischen Universum im Kopf. Sind IT-Systeme und der Mensch überhaupt kompatibel? Der Mensch als emotionales, oft unlogisches Wesen versus die emotionslose, stets streng logische Hard- und Software – trägt diese Verbindung? In dem gewöhnlich eher prosaischen Bereich menschlichen Daseins, der Wirtschaft und ihren Unternehmungen, haben IT-Systeme und der Mensch sich nicht nur laufend einander angenähert, sondern es ist geradezu ein Abhängigkeitsverhältnis entstanden.

Ohne IKT-Systeme läuft in der globalen Ökonomie rein gar nichts mehr, Hard- und Software sind die Innovationsmotoren Nummer 1. Derweil haben die IKT-Systeme eine unglaubliche Komplexität angenommen, die von vielen kleineren Unternehmen kaum noch zu bewerkstelligen ist. Meist wird dann gerade administratives und operatives Tagesgeschäft – sinnvollerweise – outgesourct.

Wert schöpfende HR-Aktivitäten wie etwa die Lieferung von HR-Daten für die Analyse von Geschäftsprozessen mit spezieller Business-Software könnten aber auch in grösseren Unternehmen stärker zum Tragen kommen. Nicht zu vergessen dabei die Notwendigkeit, die strategischen Massnahmen in den zwei Welten (Human- und Technologieorientierung) aufeinander abzustimmen.

Die Aufgabe der HR-IT umfasst mehr als nur die Optimierung administrativer Aufgaben. Die Spatzen pfeifen es ja längst von den Dächern:

Technologieorientierung und zunehmende Automatisierung sind oft matchentscheidende Massnahmen.

Doch gehören Qualität und verfügbare Quantität des so genannten Humankapitals in zunehmendem Masse zu den wichtigsten Faktoren des Unternehmenserfolgs. Bei vielen Positionen haben Unternehmen inzwischen Schwierigkeiten, geeignete Bewerber oder gar den Nachwuchs für bestimmte Jobsparten zu finden. Die Gründe sind bekannt und reichen von demografischen Entwicklungen über wechselnde Trends bei der Berufswahl junger Menschen bis zur Praxis häufigeren Stellenwechsels.

Talent Management wird mehr und mehr zur Chefsache

Das bringt Betriebe zunehmend dazu, in IT-Systemen für E-Recruiting und Talent Management (TM) ihr Heil zu suchen – sie sind ein sich inzwischen deutlich abzeichnender Wachstumsmarkt innerhalb der Personalsoftware. So hat das renommierte Londoner Analyseinstitut Economist Intelligence Unit (EIU) in einer Umfrage bei fast 400 Firmenchefs weltweit registriert, dass

• 41 Prozent glauben, es werde künftig sehr viel schwieriger, Talente zu finden und zu gewinnen.
• 45 Prozent geben an, dass ihr Unternehmen derzeit an Fachkräftemangel leidet.
• Um diese Probleme zu überwinden, wollen laut EIU künftig 31 Prozent der befragten CEOs Investitionen in TM-Software tätigen,
• bis heute machten das aber erst 22 Prozent der Unternehmen.
• Immerhin: Unter allen von EIU abgefragten HR-Aktivitäten zur Lösung der Personalgewinnungs-Probleme waren diese 9 Prozent angestrebte Steigerung die grösste.

Bei manchen Kategorien der Befragung (wie etwa «Flexiblere Arbeitszeiten» oder «Höhere Einstiegsgehälter») werden laut EIU die in Zukunft geplanten Massnahmen teils gar deutlich zurückgehen. Und was das EIU noch feststellte: Vor allem das Talent Management wird immer mehr zur Chefsache. Das bestätigt Claudia Rollero, PR-Managerin von SAP Schweiz: «Während früher nur die Personaladministratoren HR-Tools genutzt haben, werden heute immer mehr Führungskräfte in den Talent-Management-Prozess miteinbezogen – mit anderen Anforderungen an IT-Lösungen und bestimmten Vorstellungen bezüglich Datenqualität und Flexibilität.» Michael Gniffke, Leiter IT Consulting Services Schweiz bei Pricewaterhouse Coopers, sieht jedoch genau bei der Datenbasis ein generelles Problem. Er betrachtet TM-Systeme eher als alten Wein in neuen Schläuchen und konstatiert, dass es zu guter Letzt immer darauf hinausläuft, dass «die Daten gepflegt werden müssen, und genau hier die meisten Unternehmen scheitern. Denn der Aufwand für die Aufrechterhaltung eines absolut integren Datenbestandes steigt aus meiner Erfahrung überproportional mit der Unternehmensgrösse.»

Praxiserfolg hängt nicht von IT, sondern von Organisation ab

Am Ende führt ein TM-System allein auch nicht unbedingt zum Erfolg beim «War for Talents» und zur Stärkung des HRM bei ihren wachsenden Managementaufgaben. Denn flexible und leistungsfähige IT-Systeme seien generell notwendig, sagt Claudia Rollero. «Der Trend geht von isolierten Anwendungen für bestimmte Bereiche, wie Nachfolgeplanung, Recruiting usw. zu integrierten Lösungen mit einer einheitlichen Datenbasis.» Nur durch ganzheitliche, abteilungsübergreifende Infrastrukturen aber könnten alle Mitarbeiterentwicklungsprozesse gezielt unterstützt werden, so die SAP-PR-Managerin. Hier legt ein bedeutender Knackpunkt, wissen die Experten. Profi-Informatiker und Personaler Professor Thomas Schwarb, Dozent für HRM an der Fachhochschule Nordwestschweiz, sagt es nochmals deutlich:

Bei Talent-Management-, Competence-Management- und Wissensmanagement-Systemen sei der Praxiserfolg praktisch nie von der IT-Lösung, sondern von der organisatorischen Seite abhängig.

«Obwohl das alle wissen, konzentriert man sich dann in den Projekten immer auf die IT-Seite und, die relevanteren, aber auch viel schwierigeren organisatorischen Fragen werden zu wenig beachtet.»

Insgesamt jedoch lässt sich festhalten: Gerade wenn es um den gesamten Recruiting-Prozess geht, bieten Neue Medien im Vergleich zu den alten Bewerbungskanälen viele zusätzliche Möglichkeiten und erhöhte Effizienz. Noch kein eindeutiger Trend zeichnet sich ab, wenn es um das neue HR-Modethema Web 2.0 geht. Auf der einen Seite halten Experten, wie etwa Michael Gniffke, Web-2.0-Applikationen im HRM für «kein wirklich grosses Thema». Thomas Schwarb glaubt zwar daran, dass sich der Gedanke von Web 2.0 weiter etablieren werde – «aber vielleicht langsamer als erwartet».

Für die Vorreiter aber sind neueste, innovative Recruiting-Instrumente unabdingbar, denn

«gerade die Besten findet man nicht mehr nur durch Stellenanzeigen in Zeitungen oder im Internet»

, betont Hans-Christoph Kürn, Leiter E-Recruiting und operatives Recruiting bei Siemens in München. Siemens Schweiz koordiniert alle Recruiting-Massnahmen mit Deutschland, auch hierzulande werden dafür Web-2.0-Applikationen genutzt, beispielsweise Xing. Doch noch haben die neuen Web-2.0-Recruitingkanäle nicht die Bedeutung wie mittlerweile für die Kollegen in Deutschland, heisst es bei Siemens Schweiz. Bereits 20 bis 30 Prozent aller Stellenbesetzungen gehen bei Siemens in Deutschland auf «Recruiting 2.0»-Massnahmen zurück, wie das die deutsche Marketingzeitschrift «W&V» nennt. Immer noch machen sich jedoch rund die Hälfte aller Unternehmen im Nachbarland keine Gedanken über das Thema Recruiting 2.0, so die Zeitschrift.

Einer der beliebtesten Pfeiler des neuen Web 2.0 sind die Sozialen Netzwerk-Plattformen, wie Facebook, Xing und MySpace. Immer mehr Personalmanager nutzen diese Social Networks auch als Informationsquelle, wo sie die Profile ihrer Bewerber im Netz immer genauer unter die Lupe nehmen. Das ergab eine aktuelle Umfrage des Job-Portals CareerBuilder.com unter 3100 HR-Mitarbeitern in den USA.

• 21 Prozent der Personalverantwortlichen informieren sich demnach bei Facebook und MySpace über die Jobaspiranten.
• In Kürze wollen weitere 9 Prozent damit beginnen.
• Im Jahr 2006 analysierten erst 11 Prozent der amerikanischen Personaler Online-Netzwerke.
• Dass auch die betriebliche Information und Kommunikation in ihrem Unternehmen durch Web-2.0-Anwendungen effizienter werden wird, davon gehen 53 Prozent der befragten deutschen Personalmanager aus; lediglich
• 13 Prozent halten dieses Szenario für unwahrscheinlich, fand eine aktuelle Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) heraus.

Allerdings nutzen bislang erst einige wenige so genannte «Early Adopters» Web-2.0-Tools im HRM. Je nach Personalaufgabe schwankt der Anteil zwischen 5 und 22 Prozent. Aufgeschlossen gegenüber den neuen technischen Möglichkeiten zeigte sich die Mehrheit der befragten Personalmanager allemal: Etwa drei Viertel der Befragten nutzen die neuen Tools zwar noch nicht, können sich aber vorstellen, dies in Zukunft zu tun. Und 92 Prozent der HR-Manager prognostizieren, dass das Thema Web 2.0 in den nächsten drei Jahren für das Personalmanagement an Bedeutung gewinnen wird.

Hoher Automatisierungsgrad macht Fehler weniger transparent

Bereits länger im Kommen sind andere HR-IT-Anwendungen, die sich mittlerweile mehr oder weniger erfolgreich etabliert haben. Zwei starke Trends sind die Bereiche Outsourcing und Prozessoptimierung. Der Trend zur Prozessoptimierung, meint Brian Aiken, Geschäftsführer D, A, CH von Exact Software, beziehe sich aber nicht alleine auf den HR-Bereich, sondern schliesse das ganze Unternehmen mit ein. «Im HRM ist die Flexibilität der HR-Software besonders wichtig, damit die Prozesse an das Unternehmen angepasst und jederzeit bei Bedarf geändert werden können. Ein integriertes Workflow-Management spielt dabei eine entscheidende Rolle.»

Der Anbieter von Mitarbeiterselbstverwaltungs-Software wie Employee Self Services (ESS) und HR-Portalen verweist auf eine Studie der Management- und IT-Beratung Capgemini, wonach stark im Unternehmen positionierte Personalverantwortliche, die sich vorwiegend um wertschöpfende Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung oder Talent Management kümmern konnten, über eine effiziente HRM-Soft-ware verfügen oder zumindest damit zufriedener sind.

Skeptisch äussert sich Michael Griffke in Bezug auf verschiedene HR-Funktionen wie Bewerber- oder Workflow-Management. Diese werden seiner Meinung nach in den Hintergrund treten, weil der Aufwand für den Bau dieser Funktionen respektive Prozesse recht gross ist und sich bei hohem Automatisierungsgrad dadurch auch die Gefahr der Fortpflanzung von Fehlern erhöht. «Gerade im Bereich Workflow-Management scheitern viele Unternehmen an den zahlreichen Ausnahmen, die das System abfangen muss. Hingegen wird der Business-Intelligence-Bereich immer wichtiger.» Business Intelligence Software bietet etwa Funktionalitäten für die Kennzahlensteuerung oder Controlling-Werkzeuge, um beispielsweise drohende Engpässe in der Stellenplanung oder die Rentabilität der Mitarbeiter sichtbar zu machen. Die Auswertung solcher Fakten sorgt für eine breite Informationsbasis und kann so strategische Management-Entscheidungen optimierter unterstützen.

Den kräftigen Trend zu Effizienz, zur Optimierung und Automatisierung stellen viele im Personalwesen Tätige fest. ESS und Manager Self Services entlasten das HRM, helfen Kosten sparen – kein Wunder, ist die Nachfrage nach HR-Portalen gross. In Deutschland ist es laut Erhebungen durchschnittlich jedes siebte Unternehmen, in der Schweiz, bei den grossen Unternehmen, gar schon mehr als jedes vierte, das Mitarbeitenden ein HR-Portal zur Verfügung stellt .

Outsourcing – klarer Trend für kleine Unternehmen

Outsourcing und ASP sind ein weiterer Trend, der ganz klar zu erkennen sei, sagt Claudia Rollero von SAP: «Unternehmen, die wenig oder keine personellen oder finanziellen Ressourcen haben, um selbst IT-Systeme im Unternehmen instand zu halten, nutzen immer öfters die Chance, über einen externen Anbieter Lösungen effizient und kostengünstig nutzen zu können.» Michael Griffke hingegen sieht KMU selten bis nie überhaupt ein IT-gestütztes HRM verwenden, jedoch stets eine Payroll-Anwendung, sofern sie nicht outgesourct ist. «In grösseren Unternehmen ist oft SAP im Einsatz, insbesondere dann, wenn es sich um internationale Konzerne handelt. Ein funktionierendes HR mit integriertem Bewerberprozess, Stellenplänen, Budgetierung, ESS/MSS ist eher selten anzutreffen», meint der Direktor des IT Consulting bei PwC.

Mit der Integration ist es ohnehin so eine Sache. Denn eine immer noch schwelende Debatte ist, für welche Art von Personalsoftware sich das HRM nun überhaupt entscheiden solle. Ist es das integrierte Standardkomplettsystem für alle wichtigen HRM-Aufgaben oder der Best-of-Breed-Ansatz mit individuellen, genauestens passenden Modulen für einzelne Prozesse, vielleicht noch gar von verschiedenen Anbietern? Beide Konzepte haben ihre Vor- und Nachteile, und grundlegend ist eine genaue Anforderungsanalyse. Es gibt Berater und Experten, die eine Mischung aus beidem empfehlen (siehe auch Seite 24), abhängig von den spezialisierten Anwendungsgebieten der jeweiligen IT-Architekturen. Vielleicht ist das die Lösung. Beide Lager haben eben ihre erklärten Anhänger und entschieden ist die Debatte wohl noch lange nicht. Muss sie auch nicht. Wichtig seien aber, so Prof. Schwarb, die echte Integration der IT-Unterstützung aller HR-Bereiche in einer Plattform und Systeme, welche wirklich international eingesetzt werden können.

Schlussendlich hat gar manche HR-Abteilung ohnehin bereits ein Überangebot eingekauft: «Bei vielen IT-Lösungen sind im Grundpaket schon fast alle Anwendungsbereiche enthalten», sagt Thomas Schwarb. «Jedoch werden diese nicht von allen Personalabteilungen genutzt. Was wer nutzt, weiss niemand, nicht mal die IT-Anbieter. Es sei denn, sie würden die Fehlermeldungen auswerten», fügt er augenzwinkernd hinzu. Da begegnen wir ihm wieder, dem Wetware-Faktor.

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Die Entlassung von mehreren Mitarbeitern ist eine einschneidende Veränderung. Dabei brechen viele Ansprüche und Aufgaben auf das Unternehmen ein – ganz speziell auf die HR-Verantwortlichen. Es lohnt sich in vielerlei Hinsicht, der richtigen und vor allem der rechtzeitigen Kommunikation solcher Massnahmen besonderes Augenmerk zu schenken (ein Beitrag von: Brigitte Kraus-Meier, HR Today)

In der Regel wird eine Massenentlassung kurzfristig angekündigt. Wenn der wirtschaftliche Druck diese Massnahme unumgänglich macht, steht die Personalabteilung vor einer arbeitsreichen und energieraubenden Zeit. Einerseits müssen HR-Verantwortliche damit umgehen können, dass beim Aussprechen der individuellen Kündigungen persönliche Schicksale auf den Tisch gelegt werden. Andererseits muss die Personalabteilung Kompetenz und Kraft aufbringen, den ausscheidenden Mitarbeitenden Perspektiven für den künftigen Berufsweg aufzuzeigen. Gleichzeitig müssen HR-Verantwortliche auf Fragen der verbleibenden Belegschaft adäquat reagieren. Und schliesslich muss die Geschäftsleitung in dieser Phase aktiv und professionell unterstützt werden.

Die Produktivität ist in schwierigen Situationen schnell in Gefahr

Bei Massenentlassungen treten sofort und sehr akzentuiert verschiedene Gefühle der Angst und Wut auf. Verunsicherung macht sich breit, dies oft auch bei der Geschäftsleitung. Verantwortungsvoll handelnde Geschäftsführer und Unternehmer sind sich der misslichen Lage der gekündigten Mitarbeiter bewusst. Vielleicht sind sie sogar von Gewissensbissen geplagt, dass sie diesen Schritt nicht verhindern konnten. So ist es besonders wichtig, dass die Geschäftsleitung durch professionelles Handeln gestärkt wird, so dass sie der Belegschaft und allfälligen Sozialpartnern / Gewerkschaften entgegentreten kann. Die klare, frühzeitige und richtige Kommunikation verhindert, dass Emotionen überkochen, und bietet Gewähr, dass weiterhin produktiv gearbeitet wird.

In der Realität ist es oft so, dass die Geschäftsleitung eine Massenentlassung beschlossen hat und diese dann verkündet. Es ist allerdings tunlichst darauf zu achten, dass noch nicht von einem Beschluss, sondern erst von einer Option gesprochen wird. Keinesfalls darf die Unternehmensleitung die Belegschaft oder die Öffentlichkeit vor Tatsachen stellen, denn gemäss Art. 335f OR muss der Arbeitgeber vor einer beabsichtigten Massenentlassung den Arbeitnehmern die Gelegenheit bieten, sich dazu zu äussern und Vorschläge zu unterbreiten, wie die Massenentlassung verhindert werden könnte.

Wird diese Konsultationsfrist nicht eingeräumt oder der Anschein erweckt, es werde in jedem Fall eine Massenentlassung geben, so läuft das Unternehmen Gefahr, dass die später gekündigten Mitarbeiter die Kündigungen infolge Missbräuchlichkeit anfechten und so vom Arbeitgeber eine so genannte Pönalentschädigung von bis zu zwei Monatslöhnen verlangen können.

In der Hitze des Gefechts werden kommunikative Unkorrektheiten begangen, die folgenschwere finanzielle Auswirkungen haben können. Es ist deshalb wichtig, frühzeitig einen minutiösen Ablaufplan zu erstellen: Wer informiert wen über welchen Kanal und zu welcher Zeit. Beim Erstellen eines solchen Kommunikationsplans ist auf die Eigenheiten des Unternehmens einzugehen. Je nach seiner Grösse (allenfalls auch börsenkotiert), der vorhandenen Kommunikationsinstrumente, der Struktur der Belegschaft (Sprache, Präsenzzeiten, Verständnis etc.) und der Unternehmenskultur wird die Kommunikation unterschiedlich ausfallen.

Entlassung von Kollegen schürt das Misstrauen der Verbleibenden

Besondere Ereignisse verlangen besondere Massnahmen. Bei einer beabsichtigten Massenentlassung ist es wichtig, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter persönlich – durch den Geschäftsführer – und gleichzeitig informiert werden. Vor der generellen Mitarbeiterinformation sind sinnvollerweise die Vorgesetzten, die Betriebskommission und gegebenenfalls die Gewerkschaften zu informieren. Allerdings sollten zwischen dieser Vorabinformation und der allgemeinen betriebsinternen Information nur Minuten liegen, um nicht Unruhe im Betrieb aufkommen zu lassen. Die externe Kommunikation an die Kunden, Investoren und an die Öffentlichkeit kann selbstverständlich schon vorbereitet werden, sollte aber nie vor der allgemeinen Information der Belegschaft erfolgen. Ein sehr nützliches Instrument sind beispielsweise vorbereitete Fragen & Antworten (F & A) für die Vorgesetzten. Es ist menschlich, dass an einer allgemeinen Mitarbeiterinformation kaum Fragen gestellt werden, sondern diese dann am Arbeitsplatz an den Vorgesetzten gerichtet werden. Dieser ist vielleicht gleichermassen verunsichert, und so dienen vorbereitete F & A dazu, die typischen Fragen der Mitarbeitenden einheitlich und im Sinne der Unternehmensleitung beantwortet zu wissen.

Aus dem Verantwortungsbewusstsein heraus kümmert sich bei einer Massenentlassung fast jedes Unternehmen stark um jene, die das Unternehmen verlassen müssen. Das ist gut so. Für den Fortbestand des Unternehmens aber viel wichtiger ist die Konzentration auf die verbleibenden Mitarbeitenden. Das Schicksal eines von der Massenentlassung betroffenen Kollegen schürt das Misstrauen in die eigene Arbeitsplatzsicherheit. Im schlechtesten Fall mündet dies gar in einem Groll auf den Arbeitgeber, der sich in passivem oder aktivem Widerstand zeigt. Ein solcher Mitarbeiter arbeitet nicht produktiv und vergiftet das Arbeitsklima in seinem Team. Es ist wichtig, den verbleibenden Mitarbeitenden regelmässig zu berichten, wie es dem Unternehmen geht, was die Massnahme der Massenentlassung bewirkt hat und welches die Perspektiven für das Unternehmen und damit für die Belegschaft sind.

Schliesslich muss man auch Instrumente schaffen, mit denen die Mitarbeiter ihre Fragen an die Personalabteilung und die Geschäftsleitung richten können – und dies anonym. Warum nicht einen Briefkasten einrichten und die Fragen mit deren Antworten öffentlich im Unternehmen publizieren? Vertrauensbildende Massnahmen gibt es viele – nur getroffen müssen sie werden. Die Kommunikation einer bevorstehenden tief greifenden Veränderung wie einer Massenentlassung ist nur dann gut, wenn sie geplant ist und nach einem Ablaufschema durchgeführt wird. So vermittelt die Kommunikation den rauchenden Köpfen Sicherheit in der stürmischen Zeit.

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Der Konstruktivist und Kybernetiker Heinz von Förster beschreibt mit seinem «Blinden Fleck» das Problem, das wir nicht sehen, was wir nicht sehen. Von daher wissen wir auch nicht, was wir nicht wissen. Im Top-Management geht es darum, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben (ein Beitrag von: HR Today)

Wir wissen, was wir wissen wollen – Global Leadership als komplexes Phänomen mit einer adäquaten komplexen Erforschung beobachten. Je nach Methoden- und Theorieentscheid werden bestimmte Beobachtungen von Organisationen oder Personen für uns sichtbar, während andere im Unsichtbaren verbleiben. Es gilt, um diese Gefahr zu wissen und ihr vorzubeugen, wenn wir mit Methoden und Theoriemodellen aus der Vergangenheit arbeiten. Die Denkfigur «sowohl als auch» scheint ein viabler Ansatz. Im Gegensatz zu «entweder oder» braucht es für die Betrachtung komplexer Systeme den Einsatz verschiedener, komplementärer Betrachtungsweisen. Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership kann daher auf zwei Referenzebenen beobachtet werden: Organisation und Person.

Beobachten wir das Wissen über Global Leadership, wird deutlich, dass es sich um ein noch junges Führungsphänomen handelt. Wurde im Jahre 2001 Global Leadership gegoogelt, erschien die «U.S. Global Leadership Campaign» als einziger Treffer. Heute erscheinen 18,6 Millionen Einträge. Warum hat sich das Thema Global Leadership so explosionsartig entwickelt? Eine mögliche Erklärung ist, dass die Zunahme der Einträge die relative Zunahme an Komplexität der Funktion Global Leadership im Vergleich zu Leadership an folgenden Stichworten widerspiegelt:

• Globalisierung
• Wettbewerb
• Wachstum durch Merger und Akquisitionen
• Beschleunigung
• Deregulierung
• Change als Dauerzustand sowie
• Produktivitäts- und Kostendruck.

Diese Dynamiken in den «Griff» und einfache Antworten zu bekommen – das fordern viele Leader, Manager und Berater. Ganz im Sinne von Henry Louis Mencken:

«For every complex problem, there is an answer, that is clear, simple and wrong.»

Starke amerikanische Prägung von Global Leadership

Historisch gesehen wurde die Leadership-Forschung von 1930 bis in die 70er Jahre von nordamerikanischen und britischen Wissenschaftlern dominiert. Erst in den 80er Jahren begannen europäische und japanische Wissenschaftler, in englischsprachigen Journalen zu publizieren, was deren Einfluss in der Führungsforschung ermöglichte. Anfang der 90er Jahre entwickelte sich Global Leadership als neues Forschungsfeld. In multinationalen Unternehmen (Multinational Corporation, MNC) entwickelten sich Global-Leadership-Programme mit der Botschaft «leadership effectiveness – the US way or no way».

Rost (1991) hat, basierend auf 221 Definitionen von Leadership, bestätigt, dass mit dieser starken amerikanischen Prägung Leadership meist als rational, managementorientiert, männlich, technokratisch, quantitativ, kostenorientiert, hierarchisch, kurzfristig, pragmatisch und materialistisch gesehen wird. Nicht überraschend reflektieren daher viele dieser Beschreibungen Werte amerikanischer Kultur. Ist das Global Leadership von Global Leadership? Wie bildet sich die Identität der MNC, die ausserhalb der USA entstanden ist, und welche Global Leadership wird folglich sichtbar? Welche Personen erfüllen diese Funktionen?

Bis heute gibt es kaum empirische Studien zum Thema Global Leadership, da Informationen über das Top-Management empirisch nur schwer zugänglich sind.

Wodurch zeichnet sich Global Leadership aus?

In unserer eigenen Global-Leadership-Forschung verstehen wir unter Global Leadership den Einfluss und Blick auf das Ganze über nationale und kulturelle Grenzen hinweg. Global Leaders sind Personen, die signifikante, positive Veränderungen in der MNC bewirken können. Im Gegensatz zu Managern sind Leader «Global Change Agents». Globale Manager sind dann Global Leaders, wenn sie als Change Agents agieren und eine globale Community mit einem gemeinsamen Sinn entwickeln. Zwei Fragen beschreiben diese Theorie der Führung:

1. Wer ist sichtbar als derjenige, der führt, also als derjenige, der sich auf ein Risiko eingelassen hat?
2. Wer kann gerade daraus Autorität ziehen, dass er sagen kann, er sei der Einzige, der im Falle des Scheiterns gehen muss?

Nichtwissen und die «andere Seite» von Global Leadership

Die Dominanz des Nicht-Wissens erscheint in einem Bereich, der mittlerweile zu einem grossen Erfolgsfaktor geworden ist, als paradox. Der Erfolgsfaktor Global Leadership (in Anlehnung an Wimmer 2004) ist jedoch selbstbezüglich, da das Top-Management selbst bestimmt, welche Themen Themen sind und welche nicht.

Nur das Management hat die Macht, dies zu entscheiden, und wird damit automatisch selbst Teil des Problems, welches es als Problem ansieht.

Werden Strukturen und Kommunikationsprozesse nicht verändert, können die Personen ausgetauscht werden, die Unternehmensergebnisse bleiben jedoch dieselben – trotz des Einsatzes des «besten» Global Leader. Ein wesentlicher Punkt ist daher das Wissen über die Andersartigkeiten heutiger Steuerungsprobleme.

Mehr Licht ins Dunkel bringt bei Gobal Leadership die Beobachtung der implizit mitkommunizierten, gemäss George Spencer-Brown «anderen Seite» von Global Leadership. Geht man so vor, wird «Nicht-Global-Leadership» lokal bezogene, auf Sicherheit, Eindeutigkeit, Bekanntheit und Tradition beruhende, auf den eigenen Kulturrahmen und eigene Wertvorstellungen beschränkte Führung sichtbar, mit der sich das HRM, Theoretiker und Berater auseinandersetzen.

Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Sicherung der Überlebensfähigkeit der MNC. Mit Blick auf die Person der Global Leaders geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit; bezüglich des multinationalen Konzerns als soziales System geht es um die Entwicklung von Global-Leadership-Prozessen, einem «global mindset», wie es Paul (2000) beschreibt.

Wie lässt sich implizites Wissen über Global Leadership explizit machen?

Wir konnten zwei unterschiedliche, qualitative Studien zur Erforschung dieser beiden unterschiedlichen Referenzebenen durchführen und uns so der Komplexität des Beobachteten annähren. Ziel dieser Projekte war es, durch eine vielfältige Analyse von Global Leadership einen wertschöpfenden Umgang mit dem Thema zu finden und es durch die Explizierung und Visualisierung dem Wissensmanagement zugänglich zu machen. Gerade der mehrdimensionale, interdisziplinäre Zugang zum Thema Global Leadership erlaubte es uns, Verborgenes sichtbar zu machen – Dinge, die im singulären Zugang «unsichtbar» geblieben wären.

Um die Systemlogik von Global Leadership zu beobachten, wurde eine umfangreiche qualitative Studie anhand persönlicher Tiefeninterviews (durchschnittlich zwei Stunden) mit 12 CEOs und Vorstandsvorsitzenden unterschiedlicher multinationaler Konzerne in Europa und den USA durchgeführt.

Dem globalen Führungsnetzwerk eines multinationalen Konzerns haben wir uns in einem zweiten Projekt genähert. Global Leadership wurde in dieser MNC wie bei so vielen anderen auch geprägt durch den kontinuierlichen Wachstumsprozess der Organisation durch Akquisitionen. Diese Akquisitionsstrategie stellt hohe Anforderungen an das internationale HRM, das, zusammen mit dem Top-Management weltweit Global Leaders für die MNC eruiert, entwickelt (Karrierepläne, High- Potentials-Programme, Coaching, Weiterbildung), Bewertungsansätze zur Verfügung stellt und diese kontinuierlich betreut (Expatriation und Repatriation, Anlaufstelle für Problemsituationen usw.). Dieser kontinuierliche Integrations- und Identitätsprozess ist Teil des untersuchten Global Leadership, da durch die gewählte Methode, der Sozialen Netzwerkanalyse (SNA), auch die Intensität der weltweiten Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden erhoben werden kann.

Globale Unternehmen bewegen sich an der Grenze zum Unbekannten

In dieser qualitativen Studie wurden zwei Forschungsmethoden kombiniert: qualitative, schriftliche Befragung und SNA. Befragt wurden 222 Global Leaders und Manager mit 20 unterschiedlichen Nationalitäten, die in 35 Ländern arbeiten. Analysiert wurden die internen Kommunikations- und Führungsnetzwerke (Innovation, Collaboration, Advice, Social) kombiniert mit einer qualitativen Befragung über Kultur, Struktur, Kommunikation, soziodemografische Analyse, Anforderungsprofil, Kompetenzen und Problembereiche. Die Darstellung der SNA, bei der die zentralsten Global Leaders und Manager sowie «Gatekeepers» und weitere Schlüsselpersonen erhoben wurden, bewirkte die Generierung neuen Wissens – meist differiert die formale Struktur und das informelle Netzwerk sehr. Somit erfolgte auch eine Vernetzung und Verteilung intern vorhandenen Wissens, im Zuge dessen folglich auch eine Kommunikation über das global vorhandene Wissen.

Erste Ergebnisse zeigen, dass Global Leadership mit der Erfahrung des Nichtwissens konfrontiert ist, von daher zieht sich eine Metaebene über das Wissen/Nichtwissen ein. Wenn Unternehmen sich auf Global Leadership einlassen, d.h. global tätig sind, dann heisst es, dass sie sich immer an der Grenze zum Unbekannten bewegen. Einer MNC begegnet nicht nur Unbekanntes hinsichtlich Interkulturalität oder Diversity. Die Organisation ist auch konfrontiert mit Nichtwissen über andere Märkte, Infrastrukturen, Organisationslogiken, Gesetze, strukturelle Dynamiken zwischen den Organisationseinheiten in den unterschiedlichen Ländern, Sprachunterschieden, der Unterschiedlichkeit hinsichtlich Führungsstil und der Herstellung von Vertrauen und Sicherheit. Für die Organisation heisst das, Kommunikation über Nicht-wissen zuzulassen und Strukturen sowie Prozesse dazu zu entwickeln, d.h. einen Umgang zu finden mit organisationalen, also personenunabhängigen, Wissensressourcen, Wissensstrukturen und Lernprozessen. Für das Top-Management gilt es, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben.

Der entscheidende Prozess hier ist, die Kommunikation über diese Irritationen in Form von Fragen zu ermöglichen. Dann kann die Organisation eine andere Wirklichkeitskonstruktion über das Nichtwissen entwickeln. Nur Nichtwissen bietet ja den Anlass für diese Kommunikation – ohne Kommunikation also kein Wissensmanagement.

Umsetzung von Informationen in Wissen und Change

Es zeigt sich, dass die Organisation, als Kommunikationssystem betrachtet, ein gemeinsames implizites Wissen über die Lösungen ihrer Probleme besitzt. Das System agiert und verhält sich gemäss diesen internalisierten, nicht offen ausgesprochenen Werten und Normen. Dies wird im Alltag spürbar, denn diese ungeschriebenen, aber miteinander geteilten Regeln sind die Basis der Unternehmenskultur. Durch einen Global-Leadership- Change-Prozess soll eine Kultur der Selbstorganisation und intensiveren Kommunikation angestossen werden, die auf gemeinsamer Projektarbeit innerhalb dieses Lernprozesses basiert. Dies soll als Change-Prozess durch externe Begleitung mit dem Board und entsprechend ausgewählten Personen aller betroffenen Ebenen als kommunikativer Lernprozess gemeinsam entwickelt werden (Sonuç 2007). Es geht um die Entwicklung eines gemeinsam getragenen Verständnisses der zukünftigen Rolle und Funktion von Global Leaders und deren Leadership im Sinne von Kompetenzen in dieser MNC. Im Weiteren geht es um die Etablierung einer gemeinsamen Wertebasis für jetzige und zukünftige Global Leaders und mit der Entwicklung einer internationalen HRM-Organisation um eine strukturelle Massnahme, die Global Leadership strukturell verankert (Qualifizierung, globale Karrierepläne, globale Bewertungsansätze usw.).

Dank der Durchführung dieser Studien konnten Themen zur Sprache gebracht werden, die in den meisten multinationalen Konzernen nicht zur Alltagskommunikation gehören. Dies scheint ein Nebeneffekt gewesen zu sein.

Denn zum Global Leadership gehört, um mit Molière zu sprechen, dass wir nicht nur für unser Tun verantwortlich sind, sondern auch für das, was wir nicht tun. Oder nicht kommunizieren.

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Dienen Lern-Management-Systeme bloss zur Verwaltung des Wissens oder fördern sie darüber hinaus auch den Wissenserwerb? Nachdem die Technik bereits weit fortgeschritten ist, sind heute Didaktik und Inhalt stärker gefragt. Ein guter Zeitpunkt für HR-Verantwortliche, ihre Anliegen ins Spiel zu bringen und in Kooperation mitder IT-Abteilung umzusetzen (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Seit es Schüler und Lehrer gibt, gibt es auch den Traum vom mühelosen Lernen – beredtes Zeugnis dieser Sehnsucht ist das Märchen vom Nürnberger Trichter, der alles Wissenswerte bekömmlich zubereitet und es den Lernenden eben «eintrichtert». Wie die hohen Erwartungen an neue Lernmedien jeweils zeigen, ist dieser Traum auch im Hightech-Zeitalter noch nicht ausgeträumt: «Im Bereich des E-Learnings gibt es viele Mythen», konstatiert etwa Matthias Langenbacher, Schweizer Vertriebsleiter bei IMC, einem der weltgrössten Anbieter von Lern-Management-Systemen (LMS), und stellt klar: «Spricht man heute von E-Learning, sind meistens Werkzeuge gemeint.» Bei den LMS handelt es sich um Werkzeuge, an deren Funktionsweise in den letzten Jahren merklich gearbeitet wurde. Genauso wie viele andere Softwareanwendungen haben die LMS ihre Kinderkrankheiten mehrheitlich überwunden. Und: Sie sind zugleich erschwinglich geworden. Die komplexen Systeme sind nicht mehr ausschliesslich Gross­unternehmen vorbehalten, sondern kommen auch für KMU in Griffnähe. Für die HR-Verantwortlichen eine gute Chance, ihre Bedürfnisse in Sachen «Lernende Organisation» gegenüber Geschäftsleitung, Finanz- und IT-Abteilung einzubringen.

Was bieten LMS – und was sollten sie bieten?

Welchen konkreten Nutzen ein LMS bringen kann, schildert Matthias Langenbacher am Beispiel der UBS, eines der wichtigsten Kunden von IMC: «Wenn 55000 Mitarbeitende in den neuen Compliance-Rules geschult werden sollen, müssen die Abläufe und die Workflows auf der Toolebene richtig ablaufen. Wer meldet sich wie zum Kurs an? Wie wird die Zustimmung des Vorgesetzten eingeholt? Wo und wie wird das Kurszertifikat archiviert?» Überall dort, wo innert kurzer Zeit ganze Arbeitsteams auf einen neuen Wissensstand gebracht werden müssen, leisten LMS bei der Planung, Steuerung, Analyse und Bewertung der Bildungs- und Trainingsmassnahmen gute Dienste. Meist sogar verbunden mit Kosteneinsparungen.

Lernplattform bei Swiss Life

«Wer hat welches Zertifikat schon gemacht, bei wem steht es noch an? Bei mehreren Tausend Mitarbeitenden sind solche Aufgaben mit herkömmlichen Mitteln wie etwa einer Excel-Tabelle gar nicht mehr zu bewältigen», bestätigt Christian Pfund, Leiter E-Learning bei Swiss Life. Auch bei diesem Versicherungskonzern ist die Anpassung an die neuen Compliance-Regelungen mit erheblichem Schulungsaufwand verbunden: Sämtliche Mitarbeitende – inklusive Aussendienst – der Schweiz und von Liechtenstein, also rund 4000 Personen, gilt es diesbezüglich auf dem neusten Stand zu halten. Die Zentralisierung der Weiterbildung war deshalb eines der erklärten Ziele bei der Einführung der neuen Konzern-Lernplattform «Life Learn»: «Die Mitarbeitenden sollten eine einzige Anlaufstelle haben.» «Life Learn» deckt alle klassischen und modernen Lehr- und Lernformen wie etwa Blended-Learning-Massnahmen, Präsenzveranstaltungen, Online-Massnahmen, Selbststudium und informelles Lernen ab.

Kulturwandel: Voraussetzung und Folge

«Das LMS ist da, die Fachleute sind da – wie ist es aber mit den Rahmenbedingungen, damit Lernen im Unternehmen überhaupt stattfinden kann?» Matthias Vatter, Mitglied der Geschäftsleitung von LerNetz AG, einem Netzwerk von Fachleuten, die didaktische Konzepte und Lösungen für das Lernen mit (elektronischen) Medien anbieten, hält den Finger auf den wunden Punkt aller Lern-Systeme: «Aus unserer Sicht wird trotz aller Lippenbekenntnisse immer noch viel zu wenig auf Inhalt und Didaktik geachtet.» Insbesondere wenn – wie im Bildungsbereich so oft – die Unternehmen zwar investieren, gleichzeitig aber doch auch sparen möchten. Eine Folge dieser Halbherzigkeit sei, dass LMS lediglich als Informationsverteilungs- oder Ablagesysteme benutzt werden.

«Wie verwalten wir?» statt «Wie lernen wir?»

Vatters Ansicht nach beschäftigen sich Unternehmen zu ausführlich mit der Frage der richtigen Organisationssysteme und zu wenig mit der Frage, wie und unter welchen Umständen die Inhalte didaktisch vermittelt werden sollten. Was soll gelernt werden? Welche Rahmenbedingungen braucht es dazu? Wo findet das Lernen statt, zu Hause oder im Grossraumbüro? Wer betreut die Lernenden? Gilt Lernen im Unternehmen als Arbeitszeit oder hat es in der Freizeit stattzufinden? «Das Hauptproblem beim LMS ist», kritisiert Vatter darüber hinaus, «dass mittels Trackingfunktionen vorgegaukelt werden kann, der Lernprozess der Mitarbeitenden sei verfolg- und nachprüfbar.» Ein Trugschluss, meint er: «Die Systemmeldung alleine, dass Mitarbeiter X oder Lehrling Y den Online-Kurs mit 56 Punkten abgeschlossen hat, lässt nicht darauf schliessen, dass er die Inhalte auch gelernt hat und umsetzen wird. Durchgeklickt ist eben nicht gelernt.» Womit Vatter allerdings weniger ein Dilemma der LMS als vielmehr eines aller Lehrveranstaltungen anspricht, lässt sich doch auch ein Präsenzworkshop problemlos mittels rein physischer Anwesenheit «durchschlafen». «Es gibt Methoden», widerspricht Vatter, «mit denen sich der Lernfortschritt messen lässt. Bloss werden sie so gut wie nie angewendet. Hier gäbe es auch noch einiges zu erforschen – allerdings investieren auch die Hochschulen ihre Ressourcen lieber in die Entwicklung von LMS.»

E-Learning-Leiter Christian Pfund stimmt der Kritik aus der Didaktik-Ecke grundsätzlich zu: «Machen wir uns nichts vor, ein LMS ist und bleibt ein Hilfsmittel.» Die Voraussetzung dafür, dass es ein Lerninstrument werden könne, sei ein umfassender Kulturwandel im Unternehmen, eine neue Haltung gegenüber dem Lernen «und somit natürlich nicht von einem Tag auf den anderen zu bewerkstelligen». So brächten etwa nicht alle Mitarbeitenden die hohe Eigenkompetenz beim Lernen mit, die ein LMS fordere. «Bei vielen geht das problemlos, andere brauchen Unterstützung, etwa in Form detaillierter Schritt-für-Schritt-Anleitungen oder geführter Online-Touren», weiss Pfund aus Erfahrung. Für die Trainer sei die Arbeit in methodisch-didaktischer Hinsicht anspruchsvoller geworden. So müssten sie heute etwa genau prüfen, welcher Teilnehmer einer Präsenzveranstaltung welche Inhalte eines Kurses bereits im Vorfeld selbständig erarbeitet habe. «Schliesslich kann nicht noch einmal präsentiert werden, was bereits im Web-based-Training abgehandelt wurde.»

Ressourcen müssen vorhanden sein

Im Gespräch mit dem Praktiker wird klar: Selbst das komfortabelste LMS setzt unternehmensinterne Ressourcen voraus. Dennoch habe sich die Investition in «Life Learn» auf jeden Fall gelohnt, betont Christian Pfund. Auch seien die bisherigen Erfahrungen mit der Lernplattform durchaus erfreulich. Vielleicht deshalb, weil man sich im Versicherungskonzern genügend Zeit für die Evaluation der richtigen Lösung genommen hat – und sich heute noch nimmt, schliesslich ist das unternehmensweite Lernen auch mit der Ins­tallation einer Lernplattform nie ein für allemal umgesetzt. «Life Learn» biete bisher etwa kaum Kollaborationsfunktionen oder Social- Networking-Möglichkeiten– einfach deshalb, weil die internen Communities und Foren bisher zu wenig Aufmerksamkeit erhalten hätten, sowohl von Seiten des Betriebs als auch der Nutzer. Experten betonen denn auch: Die Betreuung solcher Funktionen erfordert beträchtliche Mittel an Zeit und Arbeitskraft.

Unüberwindliche Gräben zwischen IT und HR?

Ebenfalls kritisch kommentiert wird von Fachleuten die Zusammenarbeit zwischen der HR- und der IT-Abteilung. Bei der Einführung eines so komplexen Werkzeugs wie eines LMS sind Kenntnisse aus beiden Fachrichtungen nötig, damit dessen Funktionen und Möglichkeiten überhaupt optimal eingesetzt werden können. Wer hat das letzte Wort in Budgetfragen? Was wird geopfert, wenn klar wird, dass gewisse Testformen mit der angestrebten Lösung gar nicht umsetzbar sind? Bei Swiss Life begegne man dieser Problematik, indem man der Tatsache Rechnung trage, dass E-Learning tatsächlich zwei Seiten, nämlich eine technische und eine didaktische, habe. Für das LMS verantwortlich sind deshalb zwei Fachpersonen gemeinsam, eine aus dem HR- und die andere aus dem IT-Bereich.

Wie dies konkret aussieht, erklärt Pfund, einer dieser beiden Fachleute, so: «Wir sind in sehr engem Kontakt und bei den meisten Sitzungen gemeinsam präsent.» Zwar versuche sich die IT-Abteilung grundsätzlich nach den Bedürfnissen des Business zu richten, habe jedoch bei Entscheidungen, die die Technik betreffen, ein Vetorecht. Ausschlaggebend für den Erfolg ist für Pfund aber die Art und Weise, wie miteinander umgegangen und diskutiert wird: «Man muss sich wirklich anstrengen und einander einbeziehen. Der Wille zur Kooperation muss auf beiden Seiten vorhanden sein.»

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Im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Universität Zürich wurde die so genannte Überkonfidenz in Bezug auf den Bewerbungsprozess untersucht. Die meisten der dazu befragten HR-Experten kannten zwar nicht den Begriff, wohl aber das Phänomen. Und diesem lässt sich mit relativ einfachen Mitteln auf die Spur kommen (ein Beitrag von: Annina Eggenschwiler, Eliane Flüeli, Claudio Jampen und Simon Supersaxo, HR Today).

Überkonfidenz, engl. Overconfidence (OC), bezeichnet eine ungerechtfertigt positive Einschätzung der eigenen Kenntnisse, Möglichkeiten und Fähigkeiten. Eine überkonfidente Person ist sich beispielsweise der Vorhersage bestimmter Ereignisse zu sicher und schätzt die Grenzen des eigenen Wissens zu positiv ein.

Aufgefallen ist, dass praktisch alle befragten HR-Experten den Begriff Überkonfidenz nicht kannten, mit dem dahinterstehenden Phänomen jedoch vertraut waren. Zudem wurde deutlich, dass OC zwar vorwiegend mit negativen Attributen umschrieben wurde, überkonfidente Menschen jedoch zugleich mehrheitlich als sehr leistungsbereit und motiviert wahrgenommen werden.

Des Weiteren interessierte, wie OC in der Praxis reduziert werden kann. Die befragten HR-Experten waren sich einig, dass offene und klare Kommunikation sowie Feedback und der Führungsstil äusserst wichtige Instrumente sind, die zu einer Verringerung von OC beitragen können. Die Erfahrung der Experten deckt sich weitgehend mit Ergebnissen wissenschaftlicher Experimente zur Reduktion von OC, wonach das Bewusstsein über die Existenz von OC grundlegend ist und schnelles Feedback als adäquates Gegenmittel erkannt wurde.

Erkennen von Überkonfidenz

Der Kern der Arbeit bezieht sich auf das Erkennen von Überkonfidenz im Bewerbungsprozess, wobei die befragten HR-Experten vor allem auf folgende Punkte als Indizien für OC in den Bewerbungsunterlagen und im Bewerbungsgespräch hinwiesen.

Sechs der acht befragten HR-Experten berichteten, dass sie spezifische Fragen stellen, wenn sie es mit einem vermeintlich überkonfidenten Bewerber zu tun haben. Sie testen die Sprachkenntnisse, haken nach, lassen sich Schlagwörter sowie Fachbegriffe erklären und erkundigen sich nach Misserfolgen. Aufschlussreich seien zudem Fragen nach der Selbsteinschätzung, die auch in die Zukunft gerichtet sein können, etwa «Wie sehen Sie sich in fünf bis zehn Jahren?». Eine weitere Alternative zur Überprüfung sind situative Fragen, bei denen der Bewerber das eigene Verhalten anhand fiktiver Situationen umschreiben soll.

Messung von Überkonfidenz

Die bisherigen Messmethoden aus der Wissenschaft sind meist komplex und schwer auf den Personalbereich übertragbar. In Anlehnung an Arkes et al. (1987) wurde ein Quiz zum Metawissen entwickelt, anhand dessen OC von Bewerbern messbar gemacht werden soll. Das Metawissen beschreibt das Wissen über die Grenzen des eigenen Wissens und stellt ein geeignetes Messinstrument für allgemeine OC dar. Es wird jeweils eine allgemeine Wissensfrage und eine Frage zum Metawissen (wie sicher weiss man, was man zu wissen glaubt) gestellt.

Eine Allgemeinwissensfrage könnte lauten:

Wie viele Menschen lebten Ende 2007 in Europa?

• 31 Mio. Menschen
• 680 Mio. Menschen

Wie sicher sind Sie sich Ihrer Antwort?

• 50?% 60?% 70?%

Der Schwierigkeitsgrad der Fragen in unserem OC-Test wurde eher hoch gewählt, da nur falsche Antworten Aufschluss über OC geben können. Weiss eine Person die Antwort nicht, so hat sie eine Chance von 50 Prozent, die richtige Antwort zu erraten. Eine überkonfidente Person würde angeben, zu mehr als 50 Prozent sicher zu sein, dass ihre Antwort stimmt. Da in unserer Gesellschaft Optimismus eine eher erwünschte Eigenschaft ist, ist es recht wahrscheinlich, dass eine Person eher dazu tendiert, 60 Prozent oder mehr anzugeben. Eine einmalige Überschätzung könnte jedoch Zufall sein. Aufschluss über eine systematische OC gibt die Differenz aus der durchschnittlich angegebenen Sicherheit, die richtige Antwort gegeben zu haben, und der durchschnittlichen tatsächlichen Korrektheit der Antworten.

Bei einer weiteren Erhebung an der Universität Zürich wurden zahlreiche HR-Praxisexperten gefragt, ob sie denken, dass ein solches Quiz Aufschluss über OC bei Bewerbern geben könnte. Über zwei Drittel waren der Meinung, dass das vorgestellte Tool eine Möglichkeit darstellt, jedoch merkten sie an, dass zusätzlich fachspezifische Wissensfragen zur Testung von berufsspezifischer OC abgefragt werden sollten.

Fachleute bewerten OC weitestgehend negativ, obwohl dem Phänomen auch positive Attribute wie Pioniertätigkeiten zugestanden werden können. Unterstützend zur Intuition der Fachleute bezüglich des Erkennens überkonfidenter Bewerber wurde aufgezeigt, wie OC mit geringem Zeit- und Kostenaufwand näherungsweise bestimmt werden könnte.

Die präsentierten Ergebnisse bieten die Möglichkeit für weiter gehende Tätigkeiten, wobei es vor allem naheläge, den Vorschlag für ein Erfassungstool von OC innerhalb eines Bewerbungsgesprächs anhand allgemeiner und fachspezifischer Fragestellungen auszubauen und zu testen. Dies könnte die oft intuitiven Entscheide von Personalverantwortlichen unterstützen und in Kombination mit einer erhöhten Sensibilität zur besseren Kontrolle von OC beitragen.

Cli.gs

Die wenigsten Unternehmen kennen Art und Höhe der Kosten, die ihnen durch betriebsinterne Konflikte entstehen: Abhängig von der Betriebsgrösse und dem Ausmass der Konflikte können das Einbussen in Millionenhöhe sein. Eine neue Studie gibt erstmals klare Hinweise (ein Beitrag von: Wilfried Kerntke, HR Today).

Die Wirtschaftsprüfungs- und Treuhandgesellschaft KPMG hat eine Studie über Konflikt­kosten in Industrieunternehmen erarbeitet. Von den Fachleuten der Konfliktbearbeitung war schon seit vielen Jahren nach einer solchen Studie gerufen worden. Man erhoffte sich, dass genau die betriebswirtschaftliche Darstellung das Softskill-Thema Konflikt­kompetenz aus seiner allzu soften Ecke holen würde.

Die Studie unterteilt das gesamte Geschehen im Unternehmen in drei grosse Kategorien und fragt dort in jeweils drei Bereichen nach den Kosten in drei Details. Daraus ergeben sich 27 Fragen in den drei Kategorien:

1. Konfliktkosten, die sich – wollte man einem simplen Ursache-Wirkungs-Schema folgen – überwiegend einzelnen Personen zuordnen lassen. Hier wird im Detail nach Kosten durch Mitarbeiterfluktuation gefragt – also nach den klassischen Trennungs- und Rekrutierungskosten –, nach den Kosten durch Krankheit und den Kosten durch betriebsschädigendes Verhalten.
2. Konfliktkosten, die überwiegend durch Arbeitsteams und deren Tätigkeit entstehen. In dieser Kategorie sind folgende Bereiche angesprochen: Kosten durch Kundenfluktuation, durch Mängel in der Projektarbeit und durch entgangene Aufträge.
3. Konfliktkosten, die in der gesamten Organisation begründet sind. Hier wird nach Kosten durch Über- oder Unterregulierung gefragt, nach Kosten durch verbesserungsbedürftige Anreizsysteme und schliesslich durch arbeitsrechtliche Sanktionen. Zu jedem der insgesamt neun Bereiche gibt der Fragebogen Raum für die Nennung weiterer Details. In diesen weiteren Nennungen hat sich für uns bestätigt, dass die vorgegebenen Fragen weitgehend stimmig sind und den grössten Teil des Geschehens hinreichend erfassen.

Kosten entstehen meist nicht nach simplen Ursache-Wirkung-Schemata

Der Informationsstand der Unternehmen ist sehr unterschiedlich. Während 89 Prozent der Unternehmen die Kosten kennen, die ihnen durch Mitarbeiterfluktuation entstehen, wissen nur 47 Prozent, wie hoch ihre Kosten durch Kundenfluktuation sind. Fehlzeiten durch Krankheit konnten immerhin noch 72 Prozent beziffern, während nur 39 Prozent eine Schätzung haben, wie teuer sie der Imageverlust durch die Abwanderung von Kunden zu stehen kommt. Eines aber zieht sich durch die gesamte Untersuchung: Dort, wo die Kosten bekannt sind, ist ihre Summe in der Regel hoch. Von denjenigen, die ihre Kosten durch entgangene Aufträge kennen, beziffern 30 Prozent den jährlichen Schaden mit 100’000 bis über 500’000 Euro. Das kann denjenigen zu denken geben, die ihre Kosten nicht kennen.

Leider aber sind Konfliktkosten in der Sprache des Controllings so genannte intangible Kosten – sie können also nicht unmittelbar beeinflusst werden, weil sich viele Zusammenhänge in Unternehmen nicht nach simplen Ursache-Wirkungs-Schemata steuern lassen.

Da liegt es nahe, dass bereits während der Entstehung der Studie Zweifel angemeldet wurden, ob Konfliktkosten sich denn überhaupt seriös erfassen lassen. Kann man aus gewissen Kosten auf das Vorhandensein von Konflikten schliessen? Nur dann wäre ja der Begriff Konfliktkosten gerechtfertigt.

Die Studie kommt an diesem Problem elegant vorbei: Sie definiert Konflikte als «Abweichung von der Planung». Das äussert sich in Kosten, die höher ausfallen als geplant. Diese Definition macht einen grossen Bogen um alle Fragen der Konfliktdynamik. Das hat den Vorzug, dass sie im Sinne des Controlling genau fassbar ist. Für die Weiterarbeit aber braucht sie die Partnerschaft mit klassischen Begriffen des Konfliktmanagements. Erst dann lässt sich qualitativ fassen, was zunächst nur quantitativ erfasst wurde. Aber auch das ist nicht einfach: In welcher Höhe planen Sie Kosten ein für Projekte, die in den Sand gesetzt werden? Welches ist Ihre planerische Grösse für den Verlust von Kundenaufträgen? Wenn Sie hier das Soll auf Null setzen, dann wird Ihre Konfliktdefinition sehr niedrigschwellig; dann spüren Sie auf Schritt und Tritt Konflikte auf, denn dieses Soll wird ständig überschritten. Setzen Sie aber den Wert sehr hoch an, dann wird Ihre Konfliktwahrnehmung taub und blind.

Für die beteiligten Unternehmen gibt die Studie Anstoss zu einer Auseinander­setzung mit dem Thema. Daraus können Ansätze zu einer Senkung der Konfliktkosten folgen. Mit welcher Haltung das in Angriff genommen wird, ist ein hochsensibler Punkt. Die Kostenstellen-Verantwortlichen müssen Neues lernen, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden; sonst gibt es nur mehr vom selben.

Ein professioneller Umgang mit Konfliktkosten kann Dilemmata verschärfen, zum Beispiel in der Frage, ob man sich von einem konfliktbeladenen Mitarbeitenden trennt oder ob man versucht, durch Bearbeitung der K­onflikte seinen Verbleib im Unternehmen wieder ertragreich zu machen – und so lässt sich das Dilemma genauer auf den Punkt bringen. Ein durchdachter Umgang mit Konfliktkosten setzt mit einer gewissen Zwangsläufigkeit die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Controlling und Konfliktmanagement in Gang. Diese in einer Vielzahl von Unternehmen anzuregen, gehört vielleicht zu den wichtigen Leistungen der Studie.

Unterschiedliche Sichtweisen müssen zusammengebracht werden

Eine Zusammenarbeit beider Disziplinen ist Voraussetzung für den Erfolg. Dies hat sich bei der Erstellung der Studie gezeigt – der Controller und der Mediator waren vor allem darin gefordert, einander verstehen zu lernen – und es zeigt sich wiederum in der Beratungsarbeit für einzelne Unternehmen. Zwei unterschiedliche Arten, die Welt zu sehen, müssen zusammengebracht werden; erst daraus können die eigentlichen Beratungserträge entstehen. Das Controlling zeigt die kritischen Punkte, fokussiert den Blick mit zunehmend feinen Kriterien darauf. Das Konfliktmanagement geht an diese kritischen Punkte mit einer erneuten Erweiterung des Blickes, zeigt zusätzliche Ressourcen der Beteiligten, öffnet Wege für neue Entscheidungen. Wenn dies gelingt, dann können folgende Prozesse auf die Agenda kommen:

• Bearbeitung der aktuellen Konflikte. Mediation ist hier ein bewährtes Mittel, aber auch Konflikt-Coaching für einen der Betroffenen kann helfen, dass dieser sich wieder konstruktiv einbringen kann. Für beide Methoden ist der Perspektivwechsel der Beteiligten zentral. Er setzt voraus, das nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern nach guten Kräften, um den Konflikt beizulegen.
• Beseitigung konfliktverschärfender Strukturen. Bei der Bearbeitung mancher Konflikte entstehen für die Beteiligten Erkenntnisse darüber, welche Strukturen und Abläufe im Unternehmen konfliktverursachend oder -verschärfend wirken. Hier sind die den Konfliktparteien übergeordneten Führungskräfte gefordert, die notwendigen Veränderungen zu veranlassen. Das ersetzt aber nicht die Behandlung der aktuellen Konflikte. Erst durch sie entsteht die notwendige Ruhe für ein weiteres Handeln auf tieferen Eingriffsebenen. Unbearbeitete Konflikte eskalieren sonst weiter, auch wenn ihre tieferen Ursachen beseitigt sind.
• Manche Konflikte deuten darauf hin, dass ein wichtiger Entwicklungsschritt für die Organisation ansteht. Die Konfliktkosten-Bilanzierung (nach Fechler, Insam und Kerntke) erlaubt eine Unterscheidung der Konflikte nach ihrem Potenzial für die Weiterentwicklung der Organisation. Die Fragebereiche «Überregulierung und Unterregulierung der Organisation» in der Studie stehen in Zusammenhang mit diesem Entwicklungs-Gesichtspunkt. Wird er über längere Zeit ignoriert, dann häufen sich die Konflikte. In jedem von ihnen offenbart sich für die erfahrene Fachperson die Entwicklungshemmung. Sie sichtbar zu machen und zu überwinden gehört zu den Leistungen von Organisationsmediation. Da geht es dann nicht mehr nur um die Befriedung der Konfliktparteien, sondern um die Zukunft des Unternehmens.
• Die lästigen kleinen und grösseren Reibereien, die kein Potenzial für Veränderung zeigen, erschweren den Arbeitsalltag und binden viel Aufmerksamkeit. Oft entstehen sie durch strukturelle Bedingungen, auf die keine der Konfliktparteien Einfluss hat. Solche Strukturen können durch Organisationsmediation sichtbar gemacht werden, um Veränderungen zur Vermeidung weiterer Konflikte in Gang zu setzen.
• Eine weitere, ganz erhebliche Kostenreduktion erreicht man durch den Aufbau eines innerbetrieblichen Konfliktmanagement-Systems. Dieses zielt darauf, Konflikte möglichst früh zu erkennen und einer jeweils geeigneten und möglichst unaufwändigen Bearbeitung zuzuführen. Ein gut eingespieltes Konfliktmanagement-System kann Störungen durch Konflikte im Unternehmen stark reduzieren – es sorgt dafür, dass aus den vielen Mücken keine Elefanten werden. Dafür werden die im Unternehmen bereits vorhandenen Ressourcen für Konfliktbearbeitung gebündelt und durch zusätzliche Angebote oder Instanzen ergänzt, immer mit der Fragestellung «make or buy?».

Bei allen Massnahmen stellt sich die Frage, wie lange sie brauchen, um ihre kostensenkende Wirkung zu entfalten. Beim Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems sind es erfahrungsgemäss etwa eineinhalb Jahre. Ein bis dahin intangibler Controlling-Bereich ist damit in stärkerem Mass handhabbar geworden. Völlig steuerbar aber wird er dennoch nicht. Diese Illusion möchte auch die Studie nicht wecken. Eine gute Anlaufstelle, um im Unternehmen die Fragen zu diskutieren, die von der Konfliktkosten-Studie aufgeworfen werden, ist das HRM!