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Verwaltungen gelten als schwerfällig und wenig erneuerungsfreudig. Gegen dieses Vorurteil setzt das Amt für Wirtschaft und Arbeit (AWA) des Kantons Zürich ein klares Zeichen: In nur neun Monaten wurde der gesamte Personalbereich umstrukturiert und nebenher noch 110 neue Leute rekrutiert. Die Bewährungsprobe allerdings steht noch aus (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Wie müsste ein HRM aussehen, mit dem die Herausforderungen der Zukunft gut bewältigt und ein Beitrag an die Organisationsentwicklung geleistet werden können? Antworten auf diese Fragen hat sich auch Andrea Engeler überlegt, nachdem sie über ein Jahr als Leiterin Personal und Dienste beim Amt für Wirtschaft und Arbeit (AWA) mit den vorhandenen Instrumenten und Prozessen gearbeitet hat. «Bevor ich kam, war meine Stelle rund ein Jahr interimistisch besetzt und es wurde vorwiegend auf der operativen und administrativen Ebene gearbeitet. Es gab nur wenig konzeptionelle Grundlagen, keine strategische Ausrichtung, und in der Aufgabenerfüllung der Abteilungen Personal und Personalentwicklung hatte es historisch gewachsene Schnittstellen, die in der Praxis wenig Sinn machten», erklärt Engeler. Ihr Ziel war es, die Rolle des HR neu zu definieren und erweiterte HR-Dienstleistungen anzubieten. Zudem wollte sie eine Professionalisierung erreichen, die es erlaubt, der Linie eine gleichwertige Ansprechpartnerin zu sein, um sie in allen HR-Belangen beraten und unterstützen zu können.

Ihre Ideen und Modelle hat Engeler zusammen mit dem Abteilungsleiter Personalentwicklung, Roman Ogg, besprochen und entwickelt. «Die Projektleitung haben wir zusammen wahrgenommen, was für den Erfolg des Projektes ganz wichtig war», sagt Engeler. Auch die Unterstützung des Amtsleiters war ihr gewiss, «einem sehr entwicklungsorientierten, zielstrebigen Mann mit Visionen», dessen Ziel sich mit ihrem Anspruch deckt: das HR muss einen wesentlichen Beitrag zur Führungskultur und der Kultur im Allgemeinen leisten.

Aufwändige Mitarbeitergespräche als Grundlage für das Projekt

Das Besondere am Projekt im AWA ist die kurze Zeitspanne, in der es im Umfeld der öffentlichen Verwaltung durchgeführt und umgesetzt wurde: neun Monate. Dies sei möglich gewesen, weil sie von Anfang an auf verschiedenen Stufen gearbeitet habe, sagt Engeler: auf der Strukturebene (Organisation, Funktionen, Prozesse) und der Kompetenzebene (Individuum, Team). Und auch die Kommunikation mit der Linie, ihre Bedürfnisse und Wünsche ans HR der Zukunft, habe sie immer im Auge behalten. Äusserst wichtig und «sehr aufwändig» seien die vielen Gespräche mit den Mitarbeitenden gewesen. «Sehr früh mussten alle Mitarbeitenden ihre eigenen Kompetenzen definieren und überlegen, wie sie sich entwickeln wollen und welches Aufgabengebiet sie in Zukunft für sich sehen.» Um sie darin zu unterstützen, konnten alle Mitarbeitenden an einem eigens dafür entwickelten Development-Prozess teilnehmen. Dieser bestand aus einer Selbstreflexion der eignen HR-Kompetenzen, einem umfassenden und fordernden Entwicklungsgespräch mit zwei externen Gesprächspartnern sowie einem Feedbackgespräch mit der eigenen Vorgesetzten.

Für den Development-Prozess wurde das AWA von hr7, einem HR-Beratungsunternehmen, unterstützt. «In diesen Gesprächen ging es um die persönliche Entwicklung, aber auch Themen wie das Selbstwertgefühl in einer neuen Rolle, das Auftreten oder die Arbeitsweise», sagt Stefan Bommeli, Projektleiter von hr7. Das Ziel war, Stärken und Potenziale zu erkennen, aber auch Engpässe klar zu benennen und mögliche Massnahmen zu formulieren, um so auf der Kompetenzebene eine Entwicklung in Gang zu bringen. Durch diese Gespräche habe er einen sehr guten Draht zu den Leuten aufbauen können, sagt Bommeli. «Sehr gefreut hat mich, dass alle Mitarbeitenden dieses Angebot in Anspruch genommen haben, was ein Vertrauensbeweis für uns war und eine gute Basis für die weiteren Gespräche und Entscheidungen bildete», sagt Engeler.

Veränderungen brauchen Unsicherheit

Um Veränderungen auszulösen, braucht es ein gewisses Mass an Unsicherheit, ist Andrea Engeler überzeugt. Sie spricht von geführter Unsicherheit, in die ihre Mitarbeitenden gebracht wurden, damit sich in ihren Köpfen etwas bewegt. «Wir merkten jedoch, dass es für die Mitarbeitenden wichtig war, möglichst bald zu sehen, in welchem Kästchen des Organigramms ihr Name steht». In diesem Wunsch zeigte sich auch die Unsicherheit gegenüber eventuellen Entlassungen. «Zwar haben wir niemanden entlassen, aber alle wussten, dass sie teilweise neue Funktionen übernehmen würden, dass sie bereit für Weiterbildungen sein und bei der Neugestaltung kräftig mitwirken müssten», sagt Engeler. Zusammen mit dem Abteilungsleiter Personalentwicklung Roman Ogg und dem externen Berater Stefan Bommeli hat Andrea Engeler die zukünftige HR-Struktur entwickelt. Sie besteht nun aus den drei Säulen Personalmanagement/ Personalentwicklung und Projekte/ Personalcontrolling und Services. In der Struktur ebenfalls enthalten sind zwei Assistenzfunktionen.

Auf diese macht die HR-Frau besonders aufmerksam, weil sie – eher unüblich – von Männern besetzt sind. «Einer der beiden war vorher Personalverantwortlicher. Als junger Vater wollte er sich aber vermehrt seinen familiären Aufgaben widmen. Ich wollte ihn unbedingt behalten, aber mit 60 Prozent konnte er seine HR-Aufgabe nicht mehr erfüllen. Seine aktuelle Aufgabe als Personalassistent mit Spezialfunktionen kommt sowohl ihm als auch uns sehr entgegen.» In ähnlicher Weise wurde aufgrund der Development-Gespräche und der persönlichen Bedürfnisse allen Mitarbeitenden ihr Kästchen im Organigramm zugeteilt. «Hilfreich und sehr beruhigend für die Mitarbeitenden war die Tatsache, dass wir in diesem Vorhaben keinen Druck von aussen hatten und so das Tempo selber bestimmen konnten», erklärt Bommeli. «Das HR-Team wurde sogar stellenmässig erweitert.» Die benötigten 260 Stellenprozente wurden Andrea Engeler aus anderen Bereichen von der Linie zur Verfügung gestellt, was sie wie «Weihnachten und Ostern zusammen» empfand. Für die neuen Stellen rekrutierte sie absichtlich Leute aus der Privatwirtschaft, «damit wir von ihren Sichtweisen und auch neuen Ideen profitieren können».

Projekte soll man anpacken – den richtigen Moment dafür gibt es nicht

In einem zweiten Schritt, nachdem die neuen Funktionen und Rollen verteilt worden waren, wurden jeden Monat Projektmeetings abgehalten, in denen organisiert wurde, wer bis wann was zu erledigen hat. «Auf diese Weise waren alle involviert und haben mitgeholfen, das zukünftige HR in allen Details zu erarbeiten und zu gestalten: Neue Prozesse, neue Formulare, veränderte Dienstleistungen und auch kleinere Dinge wie etwa die angepasste Büroplanung wurden berücksichtigt», sagt Engeler und fügt hinzu: «Wenn nicht alle so aktiv mitgearbeitet hätten, hätten wir die Neugestaltung sicher nicht in so kurzer Zeit geschafft.»

Sie gibt aber auch zu, dass sie selber kaum mehr Ressourcen für ein Privatleben hatte, das den Namen verdient: «Das Projekt hat ein hohes Mass an Weitsicht, Präsenz, Engagement und Zuversicht gefordert.» Stefan Bommeli, der als HR-Berater in ganz unterschiedlichen Firmen arbeitet, bestätigt, dass Führungskräfte in solchen Veränderungsphasen extrem viel investieren müssen. Zu diesem aufwändigen Projekt des Personalbereichs kam dazu, dass der Arbeitsmarkt im Jahr 2009 extrem schlecht war. Für das AWA, das für die Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) zuständig ist, bedeutete dies, dass es sehr rasch zusätzliches Personal für die RAVs einstellen und auch dessen Erstausbildung organisieren und durchführen musste. Insgesamt hatte die Personalabteilung 110 Leute zu rekrutieren.

«Natürlich hätten wir unser Projekt verlangsamen oder verschieben können. Aber ich bin sicher, den idealen Zeitpunkt für ein solches Strategieprojekt gibt es nicht. Wer auf den richtigen Moment wartet, wartet ewig. Vielmehr sollte man bereit sein, Unwegsamkeiten kreativ anzupacken und nach Lösungen zu suchen»

sagt Engeler. Innovativ hat sie daher selber ein temporäres Bewerbungszentrum «erfunden», in welchem auch Kader der RAVs mitgearbeitet haben. Dies machte es möglich, die vielen Bewerbungen – bis zu 800 pro Inserat – professionell und rasch zu bewältigen.

Ein grösseres Arbeitsfeld und mehr Entwicklungspotential für das HR

Seit dem 1. Oktober 2009 arbeitet der Personalbereich in der neuen Struktur. Um die HR-Leute in ihren teilweise neuen Funktionen zu unterstützen, hat man mit allen Zielvereinbarungen definiert, in denen unter anderem auch die Zusammenarbeit mit den Linienverantwortlichen thematisiert ist. «Durch die Umstrukturierung haben unsere HR-Mitarbeitenden ein viel grösseres Arbeitsfeld, in dem sie sich selbständig entwickeln können – beispielsweise führen unsere Leute zusammen mit der Linie nun auch Schulungen von Führungsverantwortlichen durch. So zum Beispiel zum neu eingeführten Talentmanagement. Das ist ein Dimensionssprung für das HR», erklärt Engeler. Das sei sicher sehr motivierend, brauche aber gerade in den Anfangszeiten noch etwas Unterstützung.

Für Andrea Engeler ist nun die Zeit angebrochen, in der sich zeigen muss, wie gut sich die neue Struktur und die neue Funktionsverteilung im Alltag bewähren. «Es braucht Zeit, bis sich alles eingespielt hat und die Mitarbeitenden sich in ihrem neuen Tätigkeitsfeld richtig entfalten können. Aber ich bin sicher, dass wir mit unserem Personalmanagement einen grossen Schritt weitergekommen sind.»

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Die ideale Form der Zusammenarbeit zwischen Linien- und Personalverantwortlichen gibt es nicht. Wenn aber die beiden Welten bereit sind, miteinander zu arbeiten anstatt gegeneinander und die Kompetenzen im Rahmen der Firmenstrategie klar geregelt sind, ist es möglich, eine für das jeweilige Unternehmen stimmige Form der Kooperation zu finden (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Sie lieben und sie hassen sich, doch die einen können ohne die anderen nicht existieren. So oder ähnlich lässt sich die Zusammenarbeit von HRM und Linienmanagern in den meisten Unternehmen auf einen zugegeben etwas plakativen Nenner bringen. Denn es gibt wohl wenige Organisationen, in denen die Personalabteilung und die Linienmanager in guter Freundschaft zusammenarbeiten. Seitdem die Ansprüche an das HRM gestiegen sind und die Personalabteilung nicht mehr nur als reines Administrationsbüro, sondern als strategischer Businesspartner für die Linie fungieren soll, haben sich die Reibungsflächen noch vergrössert.

«Ich habe keine Ahnung, was die HR-Leute den ganzen Tag machen. Man könnte hier im Haus genauso gut auf die Abteilung verzichten und die Lohnauszahlungen outsourcen. Alles andere kann die Linie selber machen.»

Diese Aussage eines Marketingmanagers bei einem grossen deutschen Logistikunternehmen ist zwar etwas absolut, doch sie fasst die Zweifel, die viele Führungskräfte gegenüber dem HRM hegen, gut zusammen.

Linie schiebt unangenehme Dinge an das HRM ab

Die Personalabteilungen ihrerseits mokieren sich in vielen Fällen darüber, dass die Linie ihre Führungsaufgaben nicht wahrnehme und an die Personalverantwortlichen delegiere. «Seit Jahren kämpfe ich in unserem Konzern für den Grundsatz ‹do not delegate HR to HR›», konstatiert Stephan Wittmann, Head of Corporate Human Resources bei der Georg Fischer AG. Und er ortet gleich noch ein anderes Spannungsfeld. «Die Linie hat selten eine klare Vorstellung darüber, was sie von der Personalabteilung erwartet und wie HR sie unterstützen könnte». Zudem, so Wittmann, schiebe sie viel zu oft nur die unangenehmen Dinge an das HRM ab. Dave Ulrich, Autor diverser Personalfachbücher und Professor an der University of Michigan, teilt das Image des HRM in Unternehmenskreisen nach dem Schema 20/60/20 ein. 20 Prozent des HR-Images sind für ihn traditionsbedingt, basieren also auf administrativen Aufgaben und werden gerne mit Prinzipienreiterei und Papierkram gleichgesetzt. 20 Prozent der Unternehmen haben gemäss Ulrich ein sehr positives Bild von HR als Partner bei der Planung und Realisierung des geschäftlichen Erfolgs. Und 60 Prozent liegen irgendwo dazwischen.

Bei der Steckborner Bernina AG herrscht das traditionelle Bild vor. «Wir haben eine klare Rollenteilung», sagt Produktionsleiter Ueli Blaser. «Die Personalabteilung ist für mich primär eine Anlaufstelle für rechtliche, soziale und administrative Belange. Alles Menschliche mache ich selbst.» Will heissen: Vom Rekrutierungs- bis zum Entlassungsgespräch, von der Lösung zwischenmenschlicher Konflikte bis zum Mitarbeiter- oder Lohngespräch sieht Blaser es ganz klar als seine Aufgabe an, seine Mitarbeitenden zu betreuen. «Schliesslich kenne ich meine Leute und die Bedürfnisse meiner Abteilung am besten.» Diese Rollenteilung sei auch im Unternehmensleitbild verankert und von oberster Stelle abgesegnet.

Auf die Personalabteilung verzichten könnte Ueli Blaser aber nicht. «Einerseits verfügt sie über eine Gesamtsicht über das Unternehmen und kennt alle betrieblichen Abläufe und Systeme. Andererseits kann ich die administrativen Sachen nicht auch noch selber machen.» Und auch ein Outsourcing käme für Blaser nicht in Frage. «Als innovatives KMU brauchen wir die unternehmensspezifischen HR-Kompetenzen genauso im Haus wie das technische Know-how und die Führungskompetenzen.»

HRM als Berater und Coach

Etwas anders präsentiert sich die Situation bei der Cilag Schweiz, einer Tochtergesellschaft des US-Giganten Johnson & Johnson. Diese arbeitet laut Personalchef Jörg Gerber im Moment am grössten Outcourcing-Projekt seit Firmengedenken. In naher Zukunft sollen die gesamten administrativen HR-Prozesse an die Linie und an externe Partner ausgelagert werden. «Dadurch wird auch die Personalabteilung reorganisiert. Unsere Rolle wird künftig darin liegen, für unser Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen, indem wir primär als Berater und Unterstützer für die Linie tätig sind.» Jörg Gerber ist sich bewusst, dass der eingeleitete Prozess Zeit braucht und sowohl von der Linie als auch von den HR-Mitarbeitenden eine Änderung in der Denkweise sowie ein partnerschaftliches Miteinander statt ein Gegeneinander erfordert.

Für HR-Experte Dave Ulrich ist der Weg über die Wertsteigerung optimal, damit sich die Personalabteilung innerhalb eines Unternehmens die grösstmögliche Akzeptanz verschaffen kann. «So ermöglicht es zum Beispiel das Coaching von Führungskräften der Personalabteilung, innerhalb relativ kurzer Zeit messbare Resultate zu erzielen. Dadurch können die Vertreter des HRM als intellektuelle Architekten der Organisation wirken, die Roadmaps für den Wandel oder für Strategien entwickeln und an Glaubwürdigkeit und Akzeptanz gewinnen.» Dadurch gelinge es dem HRM auch, auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung zu argumentieren.

HRM als Wertetreiber

Damit dies aber gelingen kann, sollten die Personalverantwortlichen und die Linie dieselbe Sprache sprechen. «Leider ist das in vielen Firmen noch nicht der Fall», konstatiert Georg-Fischer-Personalchef Stephan Wittmann. «Wir sind im Moment daran, einen Kulturwandel zu vollziehen, und durch diesen beginnen wir, dieselbe Sprache zu sprechen». Gelungen ist dies gemäss Wittmann, indem der gesamte Konzern auf sein Wertsteigerungspotenzial durchleuchtet worden sei. «Dabei ist herausgekommen, dass bei fast allen Wertetreibern HR-Aspekte eine grosse Rolle spielten. Bei den meisten Führungskräften habe dies ein grosses Aha-Erlebnis ausgelöst. «Seitdem ist das Bewusstsein für die Personalarbeit bei den Linienverantwortlichen gestiegen und sie lassen sich von uns auch lieber beraten.» Doch, und dessen ist sich auch Stephan Wittmann bewusst, «eine wichtige Grundlage dafür ist, dass wir von der Personalabteilung die administrativen Abläufe im Griff haben. Wenn diese nicht funktionieren, dann fällt auch unsere Beratung nicht auf fruchtbaren Boden.»

Kompetenzvermischung als grösste Falle

Einen intensiven Austausch mit dem HRM pflegen die Linienverantwortlichen bei Siemens Mobility gemäss Christian Risch, Leiter Operations in der Schweiz, schon seit längerem. «Unsere Unternehmenskultur fördert den effizienten und kooperativen Umgang zwischen den beiden Welten.» Er erlebe HR grundsätzlich als unterstützend und erledigend, aber auch als Berater in strategischen Personalfragen. Allerdings, so Risch, sei die Personalabteilung etwas unterdotiert, was mitunter zu Engpässen und zu Kompetenzvermischungen führe. «Da kann es vorkommen, dass die Linie Aufgaben übernimmt, die eigentlich jemand aus dem Personalwesen ausführen müsste.»

Und genau bei dieser Kompetenzenvermischung ortet Professor Christian Scholz von der Universität Saarbrücken, der sich seit Jahren mit der Zusammenarbeit von HRM und Linie beschäftigt, eines der grössten Probleme.

«Je mehr wir uns in Richtung professionelle Personalarbeit bewegen, umso mehr kommt es zu Konflikten in der Kompetenzverteilung zwischen HR und Linie.»

Scholz plädiert daher für virtuelle Personalabteilungen. Entsprechend einer virtuellen Organisation sollen in Unternehmen Kompetenznetzwerke geschaffen werden, in denen die Aufgaben auf jene Akteure verteilt werden, die dafür am besten geeignet sind. «Wichtig dabei ist, dass für die Kunden, also die Mitarbeitenden, die Linie und die Geschäftsleitung, der Eindruck einer einheitlichen, realen Personalabteilung entsteht.

Peter Barandun, CEO der Electrolux Schweiz AG, pflegt einen etwas pragmatischeren Ansatz. Neben der klaren Zuordnung der Kompetenzen ist für ihn der 4-M-Ansatz – «man muss Menschen mögen» – matchentscheidend. «Alle Diskussionen darüber, wie die Personalverantwortlichen mit der Linie zusammenarbeiten sollen, erübrigen sich, wenn die Führungskräfte ihre Leute so führen, wie sie selber geführt werden möchten».

Klar ist: Die ideale Form der Zusammenarbeit von HR und Linie gibt es nicht. Dies bestätigt auch Professor Christian Scholz. «Welches Modell ein Unternehmen wählt, sollte von seiner Situation und der Strategie abhängen», so Scholz. «Klar ist einzig, dass es unabdingbar ist, die letztlich gewählte Form mit allen Betroffenen abzustimmen.»

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Viele Personaldienstleister sind sich oft nicht bewusst, was ein schlechtes Absagemanagement für Konsequenzen haben kann. Im besten Fall wird es einfach so akzeptiert. Immer mehr Bewerbende wehren sich jedoch.

Das Rekrutierungsgeschäft der Personaldienstleister bringt es mit sich, dass einem grossen Teil der Bewerbenden aufgrund verschiedenster Gründe eine Absage per E-Mail oder per Post erteilt werden muss. Viele Personaldienstleister messen jedoch dem Absagemanagement keine grosse Bedeutung zu. Absagen sind lieblos, zum Teil ohne Gefühl verfasst und nehmen wenig Rücksicht auf die ganz spezielle Befindlichkeit der empfangenden Person. Menschen, die eine neue Arbeit suchen und eine Absage erhalten befinden sich meistens in einer diffizilen Situation. Sie sind erwartungsvoll, hoffend, dünnhäutig oder wütend. Die Absage ist ein psychologischer Moment, der einen bleibenden Eindruck hinterlassen und durchaus positiv besetzt sein kann. Er kann aber auch zur völligen Ablehnung, bis zur totalen Empörung führen. In der Regel bewerben sich Stellensuchende nicht mehr bei diesem Personaldienstleister. Oft wird auch vergessen, dass Bewerbende über ein privates wie auch berufliches Netzwerk verfügen und solche Erfahrungen auch mit ihren Bezugspersonen teilen. Die Negativwerbung potenziert sich um ein Vielfaches.

Viele Stellensuchende geben sich grosse Mühe und sind dafür besorgt, dass ihre Bewerbung nicht nur korrekt verfasst ist, sondern auch in Sachen Darstellung, Inhalt und Präsentation den gängigen Regeln entspricht. Sie erwarten somit auch vom Personaldienstleister, dass der Begleittext der Absage korrekt verfasst ist und den schwierigen Moment der Ablehnung nicht noch schwerer macht.

Das Absagemanagement muss kein absoluter Aufwandsposten in der unternehmerischen Bilanz sein. Selbstverständlich ist das Erstellen von Absagen und deren Versendung an die jeweiligen Empfänger/-innen mit einem Aufwand verbunden. Dieser Aufwand zahlt sich jedoch langfristig immer aus. Gute, faire, respektvolle und Mut machende Absagetexte hinterlassen prägende Erinnerungen, die eben positiv besetzt sind. Über den Absender, der sein Absagemanagement professionell und mit ‚Human Touch’ betreibt wird gesprochen und als seriöser Marktteilnehmer akzeptiert. Von den anderen redet man auch. Jedoch nicht so, dass es dem Ruf und dem Personaldienstleistungsgeschäft gut tut. Gute Absagetexte werten die Dienstleistung langfristig sehr stark auf und festigen das positive Image einer Unternehmung.

Menschen in leitenden Funktion müssen topfit, belastbar und verantwortungsbewusst sein. Was passiert jedoch, wenn eine schwere Erkrankung die Leistungsfähigkeit in Frage stellt? Häufig wird die Krankheit tabuisiert und nach aussen nicht richtig kommuniziert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Die schwere Krankheit eines Topmanagers kann für ein Unternehmen fatale Folgen haben. In das gängige Bild eines Chefs, eines dynamischen, Werte schaffenden Machers, passt keine Krankheit, die körperlich und seelisch schwächt und den Betroffenen oft angeschlagen zurücklässt. Eine Krankheit ist ausserdem stets auch verbunden mit vielen Fragen – beispielsweise:

• Wie leistungsfähig ist ein Vorstandsvorsitzender, der einen Schlaganfall erlitten hat, wie der Peugeot-Chef Christian Streiff?
• Hat die Öffentlichkeit das Recht zu wissen, wie es um den Gesundheitszustand des Firmenchefs steht, wie im Fall von Apple-Gründer Steve Jobs?

Einige wagen den Schritt in die Öffentlichkeit und sprechen über ihre Krankheit. So etwa Franziska Tschudi, CEO der Technologiegruppe Wicor, die offen über ihren Hirnschlag spricht. Oder Rolf Dörig, Delegierter des Verwaltungsrats von SwissLife, der kein Geheimnis daraus macht, dass sein Herz kollabierte. Doch das sind Ausnahmen.

Abwägen zwischen Privatsphäre und Information der Stakeholder

Wenn eine Führungsperson in einem Unternehmen erkrankt, passiert es häufig, dass die Krankheit eher tabuisiert wird, sind sich die gefragten HR-Manager einig. Nur schon weniger gravierende Erkrankungen wie Kreislaufprobleme werden möglichst zurückhaltend kommuniziert.

Die Betroffenen haben Angst vor Stellen- und auch Machtverlust, ihre Verunsicherung ist gross.

Oft werden Entscheide einfach aufgeschoben, wenn die Führungskraft erkrankt ist, man wartet und weiss nicht, wann der Betroffene an die Arbeit zurückkehrt. Ein HR-Leiter, der nicht genannt werden möchte, erzählt von seinem CEO, der seine Krebserkrankung nicht kommunizieren wollte, trotz der vielen Gerüchte, die bald die Runde machten. Als HR-Verantwortlicher könne man in einer solchen Situation nichts tun. Es sei die persönliche Entscheidung jedes Einzelnen, ob er oder sie über die Erkrankung informieren möchte.

Rein rechtlich gesehen gibt es keine Pflicht, über den Gesundheitszustand zu informieren. Ulrich Thielemann, Vizedirektor am Institut für Wirtschaftethik St. Gallen, ist aber der Ansicht, dass der Schutz der Privatsphäre eines Managers gegenüber den berechtigten Informationsanliegen der Stakehoder gut abgewogen werden muss. Dieser Konflikt lässt sich gemäss Thielemann entschärfen: «Ein guter Manager sorgt dafür, dass er nicht unersetzbar ist. Wer den Fehler begeht und sich selbst zum Herren der Wertschöpfung aufschwingt, der muss mit seiner Privatsphäre dafür bezahlen.»

Unterschiedliche Reaktionen auf schwere Erkrankungen

Auch Ruth Schmutz, Leiterin HR der Galenica Gruppe, stellt eine gewisse Vorsicht im Topmanagement fest, wenn es darum geht, über eine Krankheit zu informieren. «Es ist jedoch sehr individuell, wie jemand darüber redet», sagt Schmutz. So habe sich etwa eine Person aus der Geschäftsleitung dazu entschlossen, offen über ihre Tumorerkrankung zu sprechen. «Sie hat ihre Mitarbeiter genau über die Art des Tumors informiert. Ihr Ziel war es, zu informieren, dann aber nicht mehr darüber zu reden und sich bestmöglich auf die Arbeit zu konzentrieren. Die Krankheit sollte weder ihre Leistungen überdecken noch ihren beruflichen Alltag dominieren», sagt die HR-Leiterin. Nicht alle können jedoch so professionell mit einer Erkrankung umgehen. In einem anderen Fall, erzählt Schmutz, musste eine Führungsperson, die an einer chronischen Krankheit erkrankt war, ihre Kaderfunktion abgeben und auf 20 Prozent reduzieren. «Für sie war dieser Rückschritt in der Karriere ein grosses Thema, es brauchte einige Zeit und viele Gespräche, bis sie akzeptieren konnte, dass es nicht anders geht, und sich darüber freuen konnte, überhaupt noch im Team mitarbeiten zu können.»

Eine erfreuliche Fürsorglichkeit konnte die HR-Leiterin jedoch auch feststellen, wenn es um erkrankte Personen geht. «Es wird dafür gesorgt, dass sie nicht benachteiligt werden und man ihnen, so gut es geht, helfen kann.» Dass dabei auch das HRM durchaus über die bestehenden Reglemente hinausgeht, erwähnt die HR-Leiterin fast nebenbei. Etwa als das Krankentaggeld eines Familienvaters mit vier Kindern zu Ende ging und man sich daher für Zusatzzahlungen entschied.

Lücken im Lebenslauf verraten längere Auszeiten

Eine vorbildliche Rolle attestiert auch ein 54-jähriger ehemaliger Stabsschef dem HRM seines ehemaligen Grossbetriebs. «Als ich mit Gedächtnisverlust zusammenbrach und mit der Diagnose Burnout krankgeschrieben wurde, erkundigte sich das HRM nicht nur laufend bei mir, sondern suchte auch nach Möglichkeiten, mich wieder in das Unternehmen zu integrieren.» Dass er nicht mehr in seine alte Funktion mit grosser Führungsverantwortung zurückkehren konnte, war ihm klar. Doch es fand sich auch keine andere Lösung für ihn. Er hat dafür Verständnis. «Ich würde auch zögern, jemanden einzustellen, bei dem gewisse Unsicherheiten bezüglich seiner Belastbarkeit bestehen. Mir haftete eben meine Krankheit an und da die entsprechenden Führungsleute in meinem ehemaligen Unternehmen alle davon wussten, wurde ich nicht mehr objektiv beurteilt.» Das Unternehmen bot ihm dann ein Coaching für eine berufliche Neuorientierung an. Diese Massnahme hatte den positiven Nebeneffekt, dass er offiziell während seiner Rekonvaleszenz bei dem Unternehmen in einem Programm war und so keine Lücke in seinem Lebenslauf entstand. Denn gerade Lücken sind verräterisch und auf ihnen liegt daher das besondere Augenmerk von Executive-Search-Beratern.

Schwierige Vermittlung von «angeschlagenen» Führungskräften

«Rein arbeitsrechtlich dürfen wir niemanden auf Krankheiten ansprechen», sagt André Jolidon, CEO der Freestar-People AG, die sich auf die Beratung und Vermittlung von Führungs- und Fachpersonen spezialisiert hat. Wenn aber ein Bewerber schon sehr krank aussehe, würden die Berater das thematisieren. Auch Lücken im Dossier werden angesprochen oder so genannte Sabbaticals, die sich dann durchaus als eine Rekonvaleszenzphase herausstellen können. «Ich bin für die grösstmögliche Transparenz», erklärt Jolidon. «Da ich gegenüber den Kandidaten wie auch unseren Kunden eine Verpflichtung habe, möchte ich nicht, dass es auf einer Seite zu negativen Überraschungen kommt.» Heikle Fälle wie Krankheiten würde er daher immer zuerst mit dem Kandidaten besprechen und nur mit seinem Einverständnis auch den Kunden mitteilen.

«Ich bin mir jedoch bewusst, dass eine Offenlegung durchaus Nachteile haben kann. Heute müssen Führungspersonen und Arbeitnehmende generell sehr belastbar sein. Gibt es da eine kleine Unsicherheit, kann es schon vorkommen, dass der Personalverantwortliche das Dossier beiseite legt.»

Wie heikel das Thema «Führungsleute und Krankheit» ist, bezeugt nicht nur die Zurückhaltung vieler HR-Leute, darüber zu sprechen, als HR Today nachfragte. Auch ein Executive-Search-Berater möchte dazu nicht öffentlich Stellung nehmen. Er erklärt aber: «Unsere Aufgabe ist es, den besten Bewerber für eine Stelle zu finden. Es ist wie beim Fussball: Wenn jemand nicht topfit ist, kann er nicht in der Mannschaft spielen und landet auf der Reservebank. Wir können keine Leute für die Reservebank vermitteln.» Zwar gebe es in zunehmendem Masse Leute, die nicht mehr die geforderte Arbeitsleistung erbringen können, aber sie würden schon in der Firma kaum dazu stehen, geschweige denn sich extern outen.

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Die Fähigkeit, Vertrauen herzustellen, wird als eine Kernkompetenz des modernen Leadership gesehen. Doch wie so oft hinkt der Unternehmensalltag der Theorie hinterher – und dies wird selten so deutlich wie in Krisenzeiten. Ein britisches Modell zum Wiedergewinn von Vertrauen fusst auf der Methodik des Umkehrschlusses, vor allem auf nonverbaler Ebene (ein Beitrag von: Irene Bejenke-Walsh, HR Today).

Misstrauen zieht wie eine Grippewelle durch einige Firmen, öffentliche Institutionen, Regierungen und unsere vernetzte Gesellschaft. Ist diese Wirtschaftskrise eigentlich eine Vertrauenskrise? Wenn wir uns auf die Auswirkungen dieser Krise konzentrieren, spielt der Zusammenbruch des kommunalen, weltumspannenden Vertrauens auf allen Ebenen eine grosse Rolle. Momentan wird versucht, das Problem auf der materiellen Ebene zu lösen: Regierungen pumpen ungeheure Summen Geld in das internationale Finanzsystem, um die Märkte zu stabilisieren. Die beiden zentralen Motivatoren der Hochfinanz, Angst und Gier, müssen weiter gefüttert werden, damit es irgendwie weitergeht. Reicht diese materielle Lösung letztlich aus, die Angst zu nehmen und das Vertrauen in die Wirtschaft, und insbesondere in die Banken, wiederaufzubauen? Ein Blick auf die anhaltende Volatilität der Aktienmärkte scheint dies nicht zu bestätigen. Eine Studie, die Edelman PR im letzten Herbst veröffentlichte, zeigt, dass das öffentliche Vertrauen in US-Unternehmen in nur einem Jahr von 58 Prozent auf 38 Prozent gefallen ist.

Das Wesen des Vertrauens

Vertrauen ist ein dynamisches, interaktives Geschehen, das von einer Reihe von Faktoren abhängt und aktiv beeinflusst werden kann, sowohl positiv als auch negativ. Dies gilt für Personen ebenso wie für Unternehmen oder Regierungen. Im Zentrum dieser Überlegungen steht das Individuum, denn Vertrauen entsteht zunächst in persönlichen Beziehungen. Gerade diese persönlichen Beziehungen sind es jedoch, die in der heutigen Geschäftswelt immer mehr unter den Tisch fallen. Geschäftskontakte werden erstmal «gegoogelt» und virtuelle Informationen ersetzen oft das traditionelle Vertrauensnetzwerk. Dies bleibt, gerade in Krisenzeiten, nicht ohne Auswirkungen. Immer mehr Firmen stehen vor problematischen Aktionärsversammlungen, Vorstandssitzungen oder Kundenpräsentationen. Die Herausforderung, die sich hier stellt, lautet: Wie kann gezieltes Trust Management Managern zunächst kurzfristig helfen, (wieder) Vertrauen zu gewinnen? Wie können schwierige Inhalte vertrauenswürdig kommuniziert werden? Natürlich kann nicht die gesamte Vertrauenskultur eines Unternehmens in einer Sitzung geändert werden, aber Manager und Management-Teams können an ihrer persönlichen Glaubwürdigkeit aktiv arbeiten.

«Vertrauen ist kein ‹soft factor›, sondern ein harter Entscheidungsfaktor. Die Zuversicht und Vertrauenswürdigkeit, die ein Management-Team projiziert, bestimmt oft über Fall oder Weiterbestehen eines Unternehmens», kommentiert Duncan Wiggetts, der als Jurist des internationalen Teams von PriceWaterhouseCoopers Eurofirms Assurance Counselling & Litigation mit Firmen zu tun hat, deren Missachtung von Accounting-Regeln zu drastischen Vertrauenseinbrüchen geführt hat.

Faktoren der Glaubwürdigkeit

• Was macht konkret persönliche Glaubwürdigkeit aus und wen erleben wir als vertrauenswürdig?
• Woran erkennen wir, dass ein Mensch aufrichtig ist?
• Warum vertrauen wir manchen instinktiv und anderen gar nicht, und das schon nach wenigen Minuten eines Erstkontakts?
• Warum stimmen die meisten Menschen in der spontanen Beurteilung eines anderen überein?

Festzustellen ist, dass es in uns ein Sofort-Bewertungssystem gibt, das man als Instinkt oder Intuition beschreiben kann, und dieses befindet sich nicht im bewussten Teil des Gehirns. Es funktioniert nicht auf der Basis von sprachlichen Inhalten, sondern nimmt Dinge wie Körperhaltung, Kleidung, Augenkontakt, Tonfall und Gestik wahr – also nonverbale Elemente. Wenn wir mit anderen Menschen Beziehungen aufbauen wollen, gibt das so genannte «Mirroring»-Konzept erste Hinweise – wer ähnlich aussieht wie ich und sich ähnlich verhält, ist zunächst «vertrauter» und somit vertrauenswürdiger.

Der Aufbau von Beziehungen ähnelt einem Tanz, den der Verhaltensforscher Desmond Morris als «Haltungsecho» beschreibt. Dieses Echo ermöglicht uns unter anderem das Entlarven von unechten, nicht authentischen Beziehungen.

Auf intellektueller Ebene beruht authentisches Vertrauen im Wesentlichen, so sind sich die meisten Forscher einig, auf drei Kriterien:

• auf wahrgenommener Kompetenz
• Verlässlichkeit und
• Integrität

Diese Fähigkeiten werden über längere Zeiträume aufgebaut und analysiert und sind daher auch eher langfristig beeinflussbar.

Die physische Dimension des Vertrauens hingegen basiert auf der individuellen Körpersprache eines Menschen, die sowohl persönlichkeits- als auch situationsbedingt ist. Hier bietet sich aus der Coaching-Perspektive ein direkter und relativ schneller Zugang zu einer der wichtigsten Grundvoraussetzungen von Vertrauen, denn dieses orientiert sich zunächst an der Körpersprache, insbesondere bei Erstbegegnungen. Dabei geht es darum, eine innere Schlüssigkeit zu erreichen, dem Potenzial des eigenen Körpers, sich angemessen auszudrücken, zu vertrauen.

Das Selbstbild eines Menschen wird von persönlichen Erfahrungen, seiner Selbstwahrnehmung und anderen kognitiven Fähigkeiten geprägt.

Dieses Selbstbild, das wir als subjektiven Normalzustand oder «natürliches Ich» beschreiben können, spiegelt sich in einer körperlichen Haltung wider. Diese individuelle Körperhaltung vermittelt Beobachtern einen ersten Einblick in das Selbstbewusstsein eines Menschen: aufrechte oder gebeugte Haltung, Mobilität des Halses oder Haltung des Kopfes sind wichtige Schlüsselelemente. Unter Stress entstehen Spannungen im Körper: die Schultern werden hochgezogen, der Nacken verspannt sich und das Atmen und Sprechen werden erschwert. Das Ergebnis: flachere Atmung, zitternde, dünne Stimme oder explosionsartige Stakkato-Sätze. Die physischen Manifestationen von Stress und Angst, die von anderen bemerkt und kommentiert werden, lösen häufig einen negativen Feedback-Kreislauf aus. Stress verändert Performance, was häufig zu einer Herabsetzung des Selbstvertrauens und damit der eigenen Vertrauenswürdigkeit führt, denn wenn ich mir selbst nicht vertraue, können auch andere mir nicht vertrauen.

«Selbstvertrauen äussert sich physisch vor allem in drei Bereichen:

• in der Atmung
• im vegetativen Nervensystem, das über den Kampf/Flucht-Reflex entscheidet, und
• im so genannten Haltungsdreieck, das aus Kopf, Schultern und Brustkorb besteht»,

sagt David Vaux, Senior Coaching Partner, MessageLab.

Prinzip des Umkehrschlusses

Durch eine bewusste Änderung der Atmung und Körperhaltung können im Umkehrschluss (ähnlich dem Prinzip der Physiotherapie) interne Prozesse positiv beeinflusst werden. Gezielte Atem- und Dehnungsübungen spielen dabei eine ebenso grosse Rolle wie zum Beispiel die Bewusstmachung von Haltungsfehlern. Änderungen in der Haltung führen innerhalb kürzester Zeit zu einer Veränderung in der Stressreaktion des einzelnen und ermöglichen eine andere Form der Wahrnehmung und Kommunikation.

Darauf aufbauend geht es im nächsten Schritt darum, kongruent zu sein, das heisst Inhalte und Präsentationsstil einander anzupassen ohne sein natürliches Ich dabei zu verlieren. Das innere Selbstvertrauen profitiert, wenn es gelingt, eine schlüssige Lösung zu finden, die weder verschleiert noch beschönigt, sondern Sachlichkeit und Ehrlichkeit voranstellt. Einen akuten Vertrauens-Notstand erfolgreich zu lösen, legt oftmals den Grundstein für erhöhtes Selbstvertrauen.

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Die Basler Gesellschaft für Personal-Management BGP lädt zu einer interessanten Veranstaltung mit dem Titel ‘Leading HR Transformation’ ein. Der Referent ist Prof. Dave Ulrich.

Erleben Sie den weltweit renommiertesten HR-Vordenker Prof. Dave Ulrich am 18./19. November 2010 live in Zürich zum Hot-Topic “Leading HR Transformation”. Prof. Dave Ulrich und HR-Professionals von General Electric, Nestlé, DuPont und ANZ Banking Group zeigen Ihnen praxisnah auf, wie Sie durch wirksame HR Transformationen die steigenden Business-Ansprüche aus Sicht HR-Management proaktiv gestalten und die treibende Kraft hinter fundamentalen Veränderungsprozessen werden.

BGP-Mitglieder profitieren vom einmaligen Spezialpreis von CHF 2’370.– (statt CHF 2’950.–). Falls Sie als ganzes Team an der Tagung teilnehmen möchten, profitieren Sie von attraktiven Package-Preisen.

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Wenn Wachstum nicht mehr garantiert werden kann, stehen nicht nur Unternehmen vor wichtigen und schwierigen Fragen, sondern auch Anbieter von Bachelor- und MBA-Lehrgängen. Katrin Muff, die Direktorin der Business School Lausanne, ist willens, sich der Herausforderung zu stellen und neue Konzepte zu entwickeln. Ihr Rezept: «Ausbildung muss Instrumente liefern, die den Individuen helfen, gute Entscheidungen zu treffen.» (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

«Wo wollen wir eigentlich hin als Gesellschaft?», «Was kommt nach dem Wachstum?» Katrin Muff, die Direktorin der Lausanner Business School, schafft es, Fragen wie diese mit einer glaubwürdigen Selbstverständlichkeit auszusprechen, so, als stellten sie sich nicht erst neuerdings, sondern als hätten sie sich immer schon gestellt, ganz grundsätzlich. «Wie gehen wir mit Ressourcen und Menschen nachhaltig um?» Katrin Muff fragt nicht als Hobbyphilosophin im Kreise Gleichgesinnter, sondern als Dean einer privaten Managementschule, die selbstverständlich auch den Gewinn im Auge behalten muss.

Nichts in Katrin Muffs Lebenslauf hat darauf hingedeutet, dass sie eines Tages eine Business School führen könnte. Und noch dazu diejenige, in der sie selbst nach einer KV-Lehre bei Schindler vor Jahren Bachelor und Master erworben hat. Beides «summa cum laude», notabene. In ihrem Büro in einem Altbau unweit des Lausanner Bahnhofs fällt in unterschiedlichen Zusammenhängen der Satz: «Ich wollte das erreichen und habe einen Weg gefunden, es durchzusetzen.» Unter anderem wollte sie ein Unternehmen führen, einen Film drehen, sich in Themen wie Coaching und Leadership vertiefen, Golf spielen. Rührt ihre Gelassenheit daher, dass sie alles, was sie wollte, getan hat? Wer ihr zuhört, ahnt, dass diese energische Managerin für alles, was sie will, kämpft, aber auch fähig ist, Grenzen zu akzeptieren. «Für eine Karriere im Film hatte ich schlicht zu wenig Talent», erklärt sie unumwunden. Plötzlich wird nachvollziehbar, warum man sich wünschen könnte, eine Frau wie sie würde sich der einen oder anderen Baustelle dieses Landes annehmen.

Eine weibliche Hand, die vielleicht leichter zur gesunden Balance findet zwischen Eigen- und Gemeinsinn.

Sie ist auf jeden Fall keine, die ihre Ideen mit der Brechstange durchzusetzen versucht. Die einen dürfte sie zwar mit ihrer Direktheit brüskieren und andere werden ihre Geschwindigkeit anstrengend finden, das atemlose Stakkato ihrer Sätze. Die einsame Entscheidung aus der Chefetage heraus ist nicht ihr Stil. «Ich bin nicht die Expertin hier», stellt sie klar. «Aber ich bin gut darin, die richtigen Fragen zu stellen.» Ausserdem habe ihr Vorgänger sie wohl deshalb dem Verwaltungsrat vorgeschlagen, weil sie auch Nein sagen könne. «Inzwischen weiss ich, was er damit gemeint haben muss», lacht sie fröhlich. Offenbar muss eine Schuldirektorin oft Nein sagen. Und vor allem muss sie es auf eine Weise tun, die nicht hart und verletzend wirkt. Weibliche Spezialität auch dies? Katrin Muff argumentiert nicht so gern auf der Genderschiene. Natürlich sei die Geschlechterfrage wichtig und sie freue sich sehr darüber, dass ihre Schule über einen Frauenanteil unter den Studierenden von fast 50 Prozent verfüge. Aber Führungspositionen nach Quoten vergeben? Wenn man eine bestimme Position nur deshalb erreiche, weil man eine Frau sei, habe man ein doppeltes Problem, gibt sie zu bedenken. «Frauen leisten ja ohnehin schon mehr, um respektiert zu werden – das ist bekannt und das tun wir Frauen ja auch gerne, keine Frage. Aber auf diese Weise wird die Leistung abgewertet und man verliert an Glaubwürdigkeit.»

Es sei längst wissenschaftlich bewiesen, dass Frauen anders führen, andere Entscheidungen treffen, andere Einwände einbringen. «Aber das tun auch Russen, Asiaten, Afrikaner und Amerikaner.» In multikulturellen Gesellschaften sei es wichtiger, das Individuum mit seinen Stärken und Schwächen zu akzeptieren, statt es auszugrenzen mittels Kriterien wie Geschlecht, Herkunft, Nationalität oder Alter.

Führungsposition ohne Erfahrung

Die beruflich massgeblichen Menschen in ihrer Umgebung scheinen ihr grundsätzlich viel zugetraut zu haben. Ihre Vorgesetzten beim Aluminium-Konzern Alcoa beispielsweise schickten sie 1995 – ohne dass sie über Führungserfahrung verfügte – nach Moskau, um dort einen Betrieb mit 80 Mitarbeitenden zu leiten. Damals hatte Katrin Muff, einfach «Lust, es der Welt und mir selbst zu zeigen, dass ich ein Unternehmen führen kann.» Als sie später ihre Chefs fragte, was diese dazu bewogen hatte, ein so junges und unbeschriebenes Blatt wie sie mit einer derartigen Verantwortung zu betrauen, erhielt sie zur Antwort: «Wir trauten dir zu, richtige Entscheidungen zu fällen.»

Ihr selbst sei von ihrer Zeit in Russland aber vor allem eine Erkenntnis geblieben: «Dass man als Chef niemanden dazu bringen kann, etwas zu tun.» Dass man die Menschen nur dazu motivieren könne, über sich selbst hinaus zu wachsen. Sozusagen zur Vertiefung dieser Erkenntnis übernahm sie 1999 in der Funktion des «Strategic Planning Manager Europe» für eine Tochterfirma von Procter & Gamble die Aufgabe, zwanzig General Manager dazu zu bringen, eine gemeinsame Vision zu entwickeln und umzusetzen. Ohne Weisungsbefugnis habe sie lernen müssen, durch Argumente zu motivieren und zu überzeugen. Sie bemüht sich dabei nicht, den Eindruck zu erwecken, als sei ihr dies glänzend und mühelos gelungen. «Damals bin ich wirklich an meine Grenze gekommen», sagt sie schlicht.

«Führen ist erheblich einfacher, wenn man befehlen kann.»

«Rückblickend tendiert man wahrscheinlich dazu, einen roten Faden zu finden in der eigenen Biografie», sagt sie und deutet damit an, dass sie in ihrer beruflichen Entwicklung eine Folgerichtigkeit sieht, Gemeinsamkeiten zwischen den bisherigen Erfahrungen in der Industrie, im Coaching und in ihrer heutigen Position. «Es ist wesentlich nachhaltiger, bei der Ausbildung vieler anzusetzen, als einzelne zu coachen.» Ihre Lust, an dieser Schule etwas zu bewegen, ist unverkennbar. Sie möchte die Themen prägen, mit denen sich die rund hundert Studierenden aus dreissig Nationen ungefähr zwei Jahre lang intensiv auseinandersetzen sollen und die das Verhalten und die Entscheidungen einiger künftiger Manager beeinflussen werden. «Die Mehrheit der Studierenden hat einen unternehmerischen Hintergrund», erzählt sie, «es sind Söhne und Töchter von Familienunternehmern. Als künftige Manager werden sie das Schicksal vieler Menschen beeinflussen.» Umso wichtiger sei es, ihnen über ihre Ausbildung Instrumente in die Hand zu geben, die es ihnen erleichtern, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Stärkerer Fokus auf das «Wie»

Dennoch sind an einer Business School gewisse Fächer naturgegeben: Finanzen etwa, Marketing oder Human Resources. Muff nennt diese die «What-subjects», will den Fokus aber stärker auf das «Wie» legen: «Wie setzt man die eigenen Fähigkeiten am besten ein? Wie entwickelt man sie bei anderen?» Früher hätte man dies die Soft-Faktoren genannt. «Aber sind sie das wirklich?», fragt Muff.

«Wenn ein Manager scheitert, tut er dies selten wegen seines Fachwissens.»

Und, wie trifft man denn gute Entscheidungen? «Viele Leute entscheiden aus dem Bauch heraus, ohne Möglichkeiten, Alternativen und Risiken genau analysiert zu haben.» Wer instinktiv entscheide, nehme tendenziell nicht die beste Lösung, sondern die einfachste, bequemste oder schlicht diejenige, die man immer schon gewählt habe. Ein fataler Effizienzverlust, meint Muff. Es sei wichtig, sich mit den Rahmenbedingungen einer Entscheidung auseinanderzusetzen, sagt sie: «Wie wird sie herbeigeführt? Welche Faktoren beeinflussen sie? Wie erkennt und vermeidet man Stress oder gar Angst in einer schwierigen Entscheidungssituation?»

Mit schwierigen Situationen ist in nächster Zeit tatsächlich vermehrt zu rechnen. Katrin Muff spricht nicht von Finanz-, sondern von Systemkrise. Und als solche betreffe sie natürlich auch die Business-Schulen, die in den letzten vierzig Jahren Wachstum gepredigt und ihre Theorien und Methoden darauf aufgebaut haben – selbst wenn die Schülerzahlen konjunkturbedingt wieder zunehmen. «Wie will man ein Unternehmen führen, wenn kein Wachstum mehr garantiert werden kann? Wie motivieren, wenn Gehaltserhöhungen, Fringe Benefits, finanzielle und materielle Anreize nicht mehr drinliegen? In welche Richtung soll geforscht werden? Welche Werte verhelfen Managern zu nachhaltigen Strategien? Welche Kernkompetenzen muss ein MBA-Absolvent besitzen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern?» Die Antworten benötigen ein Umdenken von Quantität zu Qualität, ist sie überzeugt und erzählt begeistert von der Gesamtrevision des MBA-Programms ihrer Schule: «Ich will all diese Fragen in den nächsten Monaten mit CEOs und Personalverantwortlichen von Schweizer Unternehmen diskutieren.» Dürfen sich interessierte Leserinnen und Leser bei ihr melden? «Gerne», sagt sie munter und sieht so aus, als ob sie sich schon darauf freute, Neues zu lernen. Möglicherweise wird sie einige Vorstellungen revidieren müssen, mit Sicherheit aber auch neue spannende Erkenntnisse gewinnen.

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In Zusammenarbeit mit Hewitt Associates hat HR Today die Personalchefs vier grosser Schweizer Unternehmen an einem Tisch versammelt, um zu eruieren, welche Chancen sie derzeit nutzen können. Der Tenor: nicht kurzatmig werden und dranbleiben. Denn jetzt ist die Zeit, in der das HRM wichtige Themen zurück auf die Agenda bringen kann (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Das Gespräch zwischen Harald Stoehr, Head Human Resources bei Credit Suisse, Hans Werner, HR-Leiter bei Schindler Schweiz, Alexander Brochier, Chief Human Resources bei Kuoni, und Günter Pfeiffer, Chief Personnel Officer bei Swisscom wurde von Charles Donkor, Principal beim Beratungsunternehmen Hewitt Associates, moderiert.

Charles Donkor: Wo sehen Sie für sich die grössten Prioritäten der nächsten Monate?

Harald Stoehr: In der gegenwärtigen Situation setzen wir unsere HR-Aktivitäten fort, aber natürlich akzentuierter. Gerade wenn der Kostendruck steigt, muss man einerseits auf Effizienzsteigerung achten und andererseits zusehen, dass man die strategisch wichtigen Dinge beibehält. Dazu gehört zum Beispiel Rekrutierung an den Universitäten. Auch wenn die Marktsituation angespannt ist, können wir uns dort nicht verabschieden.

Günter Pfeiffer: Bei den auf den Arbeitsmarkt gerichteten Aktivitäten, dem Employer Branding, ist es besonders wichtig durchzuhalten, damit kein Strukturbruch entsteht.

Alexander Brochier: Ich erachte es als wichtig, jetzt besonders Gas zu geben, um das, was wir uns im Rahmen unserer Konzerntransformation vorgenommen haben, auch umzusetzen. Es gibt für uns im HR-Management viele Ansatzpunkte, sowohl auf struktureller als auch auf individueller Basis. Und ich glaube, dass es in solchen Zeiten noch wichtiger ist, ein gezieltes HR-Risikomanagement zu betreiben sowie individuell auf die Mitarbeitenden einzugehen.

Hans Werner: Vor allem sollten wir jetzt nicht alle Prinzipien über den Haufen werfen. Wir wären schlechte HR-Experten, wenn wir nicht auch auf magere Zeiten vorbereitet wären. Es gilt zum Beispiel das Training in den strategischen Jobkategorien weiter zu pushen. Dort dürfen wir auf keinen Fall den Anschluss verlieren.

Wie schaffen Sie den Spagat zwischen der Talentgewinnung einerseits und Stellenabbau auf der anderen Seite?

Werner: Ich glaube, das Performance Management spielt hier eine grosse Rolle. Jetzt ist der Leidensdruck ausreichend gross, um Druck zu machen und eine stärkere Performance-Kultur einzuführen. Man kann nicht mehr allen alles geben und muss sich darauf konzentrieren, die Key Player zu halten und gute Leute reinzuholen. Es ist aber auch die Zeit, sich von jenen Leuten zu verabschieden, die jahrlang nur Mitschwimmer waren, das Unternehmen aber nicht mitgestaltet haben.

Stoehr: Für die Hochschulabsolventen verliert der Finanzsektor seit Jahren an Attraktivität – wir sind kein Selbstgänger mehr und müssen deshalb unsere Anstrengungen erhöhen, präsent zu bleiben und unsere Möglichkeiten aufzuzeigen. Auf der anderen Seite können wir jetzt die interne Diskussion über Werte und die so genannten «soft factors» neu beleben und finden dabei auch bei Geschäftsbereichen Gehör, die zu Boomzeiten diesen Themen mit dem Verweis auf ihre guten Zahlen weniger Beachtung schenken. Aber momentan stimmen vielfach die Zahlen nicht. Und der Druck von innen und aussen gibt uns Veranlassung, die Grundwerte verstärkt zum Gegenstand von Zielvereinbarungen zu machen.

Stimmen die Systeme und Prozesse im HRM oder stellen Sie diese in der jetzigen Situation in Frage?

Brochier: Es kommt weniger auf die Situation als auf die Menschen an. Die brauchen die Fähigkeiten, die Tools, die es gibt, richtig anzuwenden. Das ist fast noch die grösste Problematik.

Stoehr: Die Diskussion, was wir unseren Führungskräften zumuten, führen wir immer wieder. Es gibt sehr viele Instrumente, aber am Ende kann eine Führungskraft nur eine begrenzte Anzahl wirklich effektiv umsetzen. Die Kritik ist nicht ganz unbegründet, dass wir die Instrumente in der Vergangenheit zu kompliziert gestaltet und die Führungskräfte überfordert haben.

Werner: Ich merke immer, wenn ich die Instrumente selbst einsetze, was wir den Führungskräften zumuten…

Sehen Sie die Krise auch als Chance für das HRM?

Brochier: Ich glaube das HRM kann jetzt sehr gut beweisen, welchen Wertbeitrag es liefert. Wir haben da zwei Ansatzpunkte: Wir fragen, was die strategischen Prioritäten einer Geschäftseinheit sind und erarbeiten mit dem Senior Management, welche Kompetenzen und welches Verhalten wir brauchen. Das Zweite ist, dass wir jetzt viel konkreter über das Managementpotenzial sprechen können. Dabei geht es nicht nur um Performance, sondern auch um die strategischen Kompetenzen, das Engagement und die Kommunikationsfähigkeit.

Werner: Wobei im Begriff Performance noch viel mehr drinsteckt als die numerische Performance. Für uns zählt dazu auch das Verhalten. Ist beides gut oder beides schlecht, ist die Sachlage klar. Bei gutem Verhalten und schlechter numerischer Performance kann man sich überlegen, ob der Mitarbeiter gefördert werden kann. Die wirklich kritischen Fälle sind die, wo die numerische Situation stimmt, aber das Verhalten nicht.

Brochier: Wie beurteilen Sie das Verhalten?

Werner: Durch die Fluktuation im Team beispielsweise oder unter Peers, wo jemand vielleicht auffällt, der nicht teamorientiert ist. In diesen Fällen sind wir rigoros: Gute numerische Performance reicht uns nicht. Wenn sich das Verhalten nicht verändert, trennen wir uns von der Person. Und es gibt keinen besseren Zeitpunkt als jetzt, das Gewicht verstärkt auf die Wertehaltung und das Verhalten zu legen. Damit legen wir einen zentralen Grundstein für den nächsten Aufschwung.

Pfeiffer: Für uns steht nicht die Leistung, sondern die Kundenzufriedenheit im Vordergrund, denn sie ist der Indikator, ob sich das Engagement der Mitarbeitenden am Markt auszahlt. Die Stärkung der Kundenverbundenheit ist ein wichtiges Ziel; aus diesem Grund beteiligen wir die Mitarbeitenden im variablen Anteil an der Zielerreichung. Zudem legen wir unseren Fokus auf Flexibilität, denn gerade in der aktuellen Situation ist es wichtig, flexibler zu handeln und Spielräume zu schaffen. Dort kann das HRM die Führung dabei unterstützen, mit Unsicherheit umzugehen und die Agilität zu erhöhen.

Was unternehmen Sie, um bei den Top-Talenten das Engagement aufrechtzuerhalten oder zu fördern?

Stoehr: Ein wichtiger Baustein ist unser jährlicher Employee Survey, der uns wichtige Hinweise darüber gibt, wie Bereiche geführt werden. Denn der Führung kommt eine immer grössere Bedeutung zu, das zeigen die letzten Jahre immer deutlicher. Deshalb messen wir diese regelmässig und reagieren natürlich auch auf die Ergebnisse. Bearbeitet man solche Umfragen nicht nach, verlieren die Leute das Interesse.

Brochier: Wichtig ist auf jeden Fall, dass die Mitarbeitenden spüren, dass wir ein bewusstes Risikomanagement betreiben und das Unternehmen gut geführt ist. Denn es macht mehr Spass, in einem erfolgreichen Unternehmen zu arbeiten. Und wir versuchen kontinuierlich, die Besten reinzuholen – da tun wir uns jetzt übrigens leichter, nachdem die Banken und die Finanzbranche mit ihren teilweise überhöhten Gehältern in einer schwierigen Situation stecken.

Werner: Das entscheidende Instrument ist Leadership – denn die Führungskraft hat eine unheimliche Hebelwirkung. Ich schätze aber, dass über den Daumen gepeilt 40 bis 50 Prozent der Führungskräfte die Anforderungen an eine Führungskraft zumindest teilweise oder gar insgesamt nicht erfüllen. Besonders wenn es darum geht, die Mitarbeitenden so zu führen, dass sie Spass an der Arbeit haben. Und ein schlechter Vorgesetzter bedeutet für das ganze Unternehmen einen Riesenschaden. Denn die meisten Mitarbeitenden verlassen das Unternehmen, weil sie mit ihrem Vorgesetzten unzufrieden sind. Ein guter Vorgesetzter kann das drehen, ein schlechter lässt die Mitarbeitenden gehen.

Hat man in den letzten Jahren, als wirtschaftlich die Sonne schien, die falschen Führungskräfte rekrutiert?

Werner: Es gibt eine einfache Antwort, die uns alle von der Verantwortung befreit: Ja, die Zeiten waren so intensiv, so viele Führungskräfte, wie wir gebraucht haben, gab es gar nicht. Man musste in so einer Situation auch Kompromisse eingehen, die man zu anderen Zeiten nicht eingegangen wäre. Aber man muss selbstkritisch sagen, dass wir in der Euphorie der guten Zahlen vielleicht nicht so genau hingeschaut haben, ob die Fähigkeiten vorhanden sind, die es braucht, um Leute zu motivieren.

Pfeiffer: Im Moment befinden sich alle in einer Vertrauenskrise: Gesellschaft, Wirtschaft und jeder Einzelne. Die Führungskompetenz besteht jetzt daher vor allem darin, Vertrauen auszustrahlen, aufzubauen und zurückzugewinnen. Das hat sehr viel mit Authentizität zu tun – und die ist altersunabhängig.

Brochier: Man muss aber auch betonen, dass Führungskompetenz nie ideal sein wird, man kann sie immer weiter verbessern. Deshalb ist es müssig zu fragen, was wir in der Vergangenheit falsch gemacht haben – wir sollten uns stattdessen überlegen, wie wir mit einem effizienten HRM die Führungskräfte in der jeweiligen Marktsituation besser unterstützen können. Besonders bei Reorganisationen, wo meist nur über Inhalte gesprochen wird, können wir auf der emotionalen und prozessbezogenen Ebene einen grossen Mehrwert liefern. Das «phasing out» ist unser Prozess und hier sollten wir Verantwortung übernehmen und unsere Manager auf die Entlassungssituationen vorbereiten, denn sie sind damit oft überfordert. Gleichzeitig müssen wir überlegen, wie wir die Schlüsselleute binden und halten. Und die Frage, wie mit Kündigungen umgegangen wird, ist dabei entscheidend. Wenn dieser Prozess unfair abläuft, demotiviert das die verbleibenden Mitarbeitenden. Und hier müssen wir etwas Negatives möglichst in etwas Positives umwandeln. Und das geht, wenn man sich gemeinsam Gedanken macht – doch leider wird das oft vergessen.

Werner: Ich möchte ergänzen, dass ich mir vom HRM wünsche, dass es auch mal die Hand hebt und sagt: «Nein, den könnt ihr nicht einstellen.» Wenn wir dort stark sind und unsere Meinung gehört wird, können wir Einfluss nehmen. Und das ist die schwierige Aufgabe eines HR-Business-Partners – das muss eine starke Persönlichkeit sein, dieser muss vom Business etwas verstehen, von Menschen und von HRM. Und er muss es dann noch schaffen, seinen Businesskollegen zu widersprechen – auch wenn er hierarchisch eine Stufe unter ihnen steht. Solche Leute findet man nicht so oft.

Brochier: Das stimmt. Wir sollten das Selbstbewusstsein haben, zu sagen: «In Bezug auf HR-Themen sind wir die Experten – vertraut uns.»

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Unternehmensziele hin, Reorganisation her – letztlich besteht ein Unternehmen immer aus Menschen. Und hier liegt die grosse Herausforderung im Change-Prozess. Denn die Mitarbeiter neigen bei Veränderungen zu Widerstand und können nicht einfach auf Befehl einen Schalter umlegen. Führungskräfte müssen darum mit viel Fingerspitzengefühl vorgehen (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Der renommierte Hirnforscher Gerhard Roth vom Institut für Hirnforschung an der Universität Bremen geht nach seinen aktuellen Erkenntnissen im Zusammenhang mit Veränderungen davon aus, dass der Mensch sich wohl eher nicht ändert, aber er sucht sich ein Umfeld, in das er am besten hineinpasst, in dem er sich selbst wiederfindet. Verändert sich das Umfeld, der Vorgesetzte, das Team, können Mitarbeiter extrem verunsichert werden.

«Der Punkt, dass Menschen zu Spitzenleistungen ein passendes Umfeld brauchen, wird immer wieder unterschätzt»

sagt Wilfried Heupl, Dozent für Strategic Change am Zentrum für Unternehmensführung ZfU. Gerade bei der Auswahl von Mitarbeitern und der Zusammenstellung von Teams in einem Change-Prozess gewinne dieser Aspekt extrem an Bedeutung. Heupl beschäftigt sich seit 15 Jahren intensiv mit dem Thema Change aus praktischer und wissenschaftlicher Sicht. Für seine Dissertation «Best Practice Change-Modell aus Leadership Perspektive» hat er über 20 erfolgreiche Change-Programme namhafter Unternehmen untersucht.

Mitarbeiter müssen wissen, wohin die Reise geht

Im Herbst erscheint in Wien ein «Sanierungshandbuch», in dem er als Co-Autor das Thema Change Leadership aufgearbeitet hat. Heupl verwendet gerne Roths Aussagen als Anknüpfungspunkt für seine Change-Erkenntnisse. Für Roth sind vor allem zwei Voraussetzungen massgebend dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, sich Veränderungen anzupassen.

1. Stabile und intensive soziale Beziehungen. Wie im privaten Bereich eine starke Partnerschaft können starke soziale Beziehungen in Firmen die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden enorm erhöhen
2. Steter Tropfen höhlt den Stein. Eine einmalige Präsentation, und sei sie noch so professionell aufbereitet, reicht absolut nicht aus, damit Menschen beginnen, sich zu verändern.

Führungskräften sei nicht genügend bewusst, so Heupl, wie oft eine Kommunikation stattfinden und wiederholt werden muss, bis sie einsickert.

«Mitarbeiter switchen nicht einfach von einem Programm zum nächsten um. Die Fehler, die hier von Top-Managern gemacht werden, sind oft haarsträubend.»

Unternehmensziele und Reorganisation sind Chefsache. Umgesetzt werden sie jedoch von den Mitarbeitern, ob einzeln oder im Team. Den Prozess so durchlässig zu gestalten, dass die Mitarbeiter bereit sind, die Veränderung mitzutragen, ist der sensibelste Bereich in einem Veränderungsprozess. Für die Mitarbeiter zählen weniger die Tatsache der Umstrukturierung oder die Definition neuer Unternehmensziel; entscheidend ist für sie eher der Weg dorthin, welchen Platz sie im Zukunftsbild einnehmen und vor allem mit wem sie ihn gehen sollen. «Wenn wir uns an unsere Kindheit erinnern», so Heupl, «stellen wir fest, dass die Frage ‹Wer spielt mit mir?› immer wichtiger war als das Spiel selbst.» Ein Change-Prozess ist keine heile Welt. Ausschlaggebend ist, ob der Prozess bei allen Unsicherheiten ein geführter, geordneter Akt ist, oder ob das Chaos ausbricht.

Die Unsicherheit der Mitarbeiter zu führen und sie zum Umdenken zu bewegen, ist die grosse Herausforderung. Fest stehe, so Heupl, dass Change-Prozesse erfolgreicher in den Unternehmen ablaufen, in denen gewisse Grundwerte wie Vertrauen bereits vorher in der Unternehmenskultur wirklich verankert waren. «Auf eine kaputte Basis kann man nicht bauen.» Damit die Mitarbeiter mitziehen, müssen Vision und strategische Ziele ganz klar definiert werden. Die Mitarbeitenden müssen wissen, wohin die Reise geht. Das Zukunftsbild sei entscheidend, so Heupl, nicht die Probleme von heute. Wichtig sei, nicht nur zu vermitteln, dass das alte Bild nicht mehr bestehen wird, sondern das neue Bild möglichst gut zu zeichnen und zu benennen und die Menschen dafür zu begeistern.

Kreative Teamleistungen kann man nicht erzwingen

Da Teams mehr sein sollten als nur die Summe von Mitarbeitenden, müssen sie in Zeiten der Umstrukturierung bereit sein, Neues zu lernen und Kompetenzen erwerben, die sie in die Lage versetzen, mit der Veränderung umzugehen. Die Teamleistung muss ganz neu aufgebaut werden. Zwar gibt es eine Reihe Untersuchungen, die belegen, was Personen mitbringen müssen, damit sie in einem Team vernünftig arbeiten können. «Aber wir haben zwei Ebenen, wo das nicht so klar ist», meint Helmut Willke, Professor für Global Governance an der Zeppelin University in Friedrichshafen. Er forscht unter anderem auf den Gebieten der Systemtheorie, der Systementwicklung sowie der Organisationsentwicklung. 1994 erhielt er den Leibnitz-Preis der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Neben der zentralen Frage, was ein Team eigentlich zu einem Team macht, beschäftigt Willke im Hinblick auf die Wandlungsfähigkeit von Gruppen die Frage: Was fangen Organisationen mit Teams eigentlich an?

Ein Projektteam ist darauf ausgerichtet, die formale Linienstruktur zu durchbrechen und über die Linienstruktur hinweg Ergebnisse zu erzielen. «Diese informelle Struktur kompensiert die Schwächen der formalen Struktur und bringt die Stärken einer informell koordinierten Zusammenarbeit, einer kollektiven Intelligenz ins Spiel, die über das Leistungsvermögen der einzelnen Personen hinausgehen», erklärt Willke. Das Beispiel der Ruderer, die untergehen, wenn sie nicht einigermassen koordiniert arbeiten, hat mit Teams im heutigen Sinn nichts zu tun.

Teams werden heute stärker darauf angesetzt, Innovationen zu erzeugen.

«Es müssen im Team Leistungen mit Kreativität und Fantasie erbracht werden, die man nicht mehr erzwingen kann», so Willke. Diese Leistungen brauchen einen Anreiz. Es gelte also nicht, von oben zu diktieren, was beschlossen ist, sondern das Beschlossene in den Teams abzubilden und zu spiegeln. Für Agenten der Organisation geht es vorwiegend darum, wie ein Team ausgerichtet werden muss, damit es den Change-Prozess nicht behindert.

Der Reorganisationsprozess beginnt im Grunde auf der Ebene der Teams genauso früh und fundamental wie in der Gesamtorganisation. Denn aufgrund der neuen Ausrichtung, neuer Produkte, Geschäftsprozesse und neuer Prioritäten können die Teams nicht einfach so bestehen bleiben wie bisher. Sie würden sonst den Reorganisationsprozess nicht nur nicht unterstützen, sondern behindern. «Das macht das Ganze so aufwändig», sagt Willke. Die bisherigen Teams haben ja schliesslich Gründe, warum sie zusammenarbeiten, haben sich aneinander gewöhnt, es existiert Vertrauen. – Und nun werden sie bedroht in ihrer Existenz, ihrer Identität und ihrer Leistungsfähigkeit. Um Teams erfolgreich auseinandernehmen und neu zusammensetzen zu können, steht daher vor allem eins im Vordergrund: Eine gezielte Kommunikation, die die Entscheidung plausibel macht und den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, diese zu verstehen und einzelne Schritte nachzuvollziehen.

Individuelle Arbeitspläne für jeden einzelnen Mitarbeitenden

Die Zusammensetzung von Teams ist einer der ersten Schritte im Change-Prozess. Mit einer neuen Zielrichtung verändern sich die Aufgaben der Gruppen und unter Umständen auch die Wertevollstellungen im Unternehmen. Je klarer neue Organisationsregeln kommuniziert würden, desto besser liessen sich Personen in neue Geschäftsordnungen und Prozesse einbinden, so Willke. Sein Grundsatz: Systeme bestehen nicht aus Menschen sondern aus Kommunikation. Er geht sogar noch weiter: «Die einzelne Person wird allzu oft überschätzt.» Aus seiner langen Erfahrung mit Reorganisation und Strukturveränderungen habe er die Erkenntnis gewonnen: «Menschen lassen sich verhältnismässig leicht in eine neue Ordnung einpassen.» Eine neue Ordnung besteht im Grunde aus Strukturen, Geschäftsprozessen und Regelsystemen. «Und diese sind nichts anderes als verdichtete Kommunikation.»

Wirklich von Bedeutung in einer Organisation seien die Kommunikationsmuster. Damit entstünden Korridore, in denen der Mensch handeln kann.

«Da braucht es keine Veränderung der Personen», betont Willke. Hängen Mitarbeitende oder ganze Teams im luftleeren Raum, weil die Kommunikation fehlt, ist die Gefahr gross, dass sie auf dem beharren, was sie bisher gemacht haben und keinen Grund sehen, warum sie umschalten sollen. Eine wichtige innere Ressource von Teams ist das Vertrauen. «Das Geheimnis wandlungsfähiger Gruppen ist nicht die Schaffung von Ordnung, sondern Kompetenz im Umgang mit Ungleichgewichten und Ungewissheiten», sagt Willke. Es gebe klare Aufgaben, die innere Arbeitsweise von Teams zu verbessern und daraus ein klares Führungsziel zu machen. Dazu gehört die Kommunikation klarer Organisations- und Karriereregeln.

«Auch die impliziten Regeln sind für einen Prozess von grosser Bedeutung», so Willke. Professor Roth geht davon aus, dass für die Motivation herausfordernde, aber realistische Ziele einen entscheidenden Faktor darstellen. Grosse Brocken müssen in verdaubare Einheiten zerlegt werden, da das Gehirn bei komplexen Aufgabenstellungen eine Untergliederung der Wegstrecke sucht. Für Heupl bedeutet das in der praktischen Umsetzung, dass die Entwicklung von individuellen Arbeitsplänen für jeden Mitarbeitenden von grosser Bedeutung ist. Diese müssen klar die Verbindung zu den strategischen Teilzielen und schliesslich zur Strategie und Vision des Unternehmens aufzeigen. Jedem einzelnen muss nicht nur das gesamte Zukunftsbild immer wieder gezeichnet, sondern auch der eigene Beitrag zur Erreichung des Gesamtzieles immer wieder vor Augen geführt werden.

Sind Mitarbeitende störrisch oder zeigen sie Abwehrhaltung, wird das ihnen meist selbst zugeschrieben. «Das ist schon mal der erste Fehler», meint Willke. Letztlich müsse man sich doch fragen, nach welchen Regeln sich der Mitarbeitende verhält und wo die Organisation ihn in einen scheinbar unlösbaren Konflikt bringt. Widerborstigkeit mit den Personen in Zusammenhang zu bringen, sei falsch.

«Es wurde immer wieder empirisch festgestellt, dass Personen, die als schwierig gelten, einen inneren Rückzug gemacht haben oder nicht motiviert sind, hervorragend arbeiten können, sobald sie in eine andere Situation mit einer anderen Führungskraft gebracht werden.»

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Unternehmen können sich auf den Kampf um Talente aller Alterskategorien vorbereiten, indem sie erstens die Struktur und Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden ermitteln, zweitens den für sie relevanten Arbeitsmarkt analysieren sowie drittens festlegen, mit welcher Value Proposition sie am Arbeitsmarkt auftreten wollen. Ein strukturiertes und praktisches Analysemodell (ein Beitrag von:  Robert J. Zaugg, HR Today.ch).

Der Fachkräftemangel, die demografische Entwicklung, der Wettbewerb um Nachwuchskräfte und die veränderten Wertesysteme vieler Beschäftigten sind nur einige Aspekte, die zu einer grundlegenden Veränderung der Arbeitsmärkte beitragen. Da sich der Arbeitsmarkt und seine Teilmärkte fundamental verändert haben, sollten Unternehmen die Art und Weise überdenken, wie sie Personal gewinnen (Recruiting) und halten (Retention) sowie mit welchem Arbeitgeberimage (Employer Brand) sie am Markt auftreten.

Es ist aber nicht nur mit quantitativen Effekten auf dem Arbeitsmarkt zu rechnen. Auch die Zusammensetzung des Marktes ändert sich fundamental. Weil nicht mehr genügend Kandidaten direkt ab Ausbildung zur Verfügung stehen, suchen Unternehmen im Ausland, in allen Alterskategorien und bei Wiedereinsteigerinnen nach zukünftigen Mitarbeitenden. Dadurch wird der Arbeitsmarkt an sich heterogener, und die Bedürfnisse der jeweiligen Bewerbergruppen können erheblich differieren.

Zusätzlich verändern sich die Wertesysteme der Mitarbeitenden laufend. Die Bindung zum Arbeitgeber nimmt tendenziell ab, immer häufiger treten Burn-out- und Stress-Symptome auf, Work-Life Balance gewinnt an Bedeutung, Anreizstrukturen wandeln sich.

Für Unternehmen, die sich auf dem Arbeitsmarkt positionieren wollen, ist es sehr wichtig, sowohl die eigene Mitarbeiterschaft als auch die externen Bewerber gut zu kennen. Nur dann können sie sich angemessen auf dem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt positionieren.

Der Blick nach innen

Mitarbeitende, die eine Unternehmung nicht verlassen, müssen nicht neu rekrutiert werden.

In diesem Sinne gewinnt die Vermeidung ungewollter Fluktuation an Bedeutung.

Die Analyse der unternehmensspezifischen Ausgangslage beginnt mit einer Untersuchung und Bewertung der Organisationsdemografie. Es geht hier um die Ermittlung der Altersstruktur sowie um die qualitative und quantitative Personalplanung. Anschliessend gilt es im Rahmen einer Commitment-Kompetenz-Analyse herauszufinden, wo für die Unternehmung das grösste Fluktuationsrisiko besteht. Das Ziel ist nicht eine Fluktuationsrate von null, sondern die Vermeidung von Abgängen von Schlüsselpersonen oder Potenzialträgern.

Aus der Commitment-Kompetenz-Analyse lassen sich spezifische Entwicklungs-, Retentions- oder Rekrutierungsstrategien für einzelne Mitarbeitergruppen ableiten. Gleichzeitig mit der Strukturierung der Mitarbeitenden in verschiedene Kategorien können die spezifischen Bedürfnisse pro Kategorie ermittelt werden. Als Instrument bietet sich die Personalbefragung an. In einem dritten Schritt ermittelt die Unternehmung die aktuelle Employee Value Proposition. Es handelt sich hierbei um das Bündel von Anreizen, das eine Unternehmung seinen Mitarbeitenden bietet oder das «Produkt Arbeitsstelle».

Die Aspekte der Employee Value Proposition reichen von der Unternehmenskultur über das Personalmanagement-System, die Arbeitsinhalte nd die materiellen Anreize bis hin zur Ausstattung der Arbeitplätze.

Die Analyse der Ist-Situation ist als Voraussetzung zur Angebotspositionierung auf dem Arbeitsmarkt sehr wichtig.

Der Blick nach aussen

Nachdem eine Unternehmng die internen Rahmenbedingungen analysiert hat, empfiehlt sich der Blick nach aussen. Die Ziele der Arbeitsmarktanalyse bestehen darin, die für die eigene Unternehmung relevanten Arbeitsmärkte zu identifizieren, die Bedürfnisse der jeweiligen Bewerbergruppen zu ermitteln, das eigene Arbeitgeberimage zu analysieren, das Verhalten der Mitbewerber zu bewerten sowie aus all diesen Daten die eigene Wettbewerbsposition auf dem Arbeitsmarkt abzuleiten.

Die Strukturierung des Arbeitsmarktes erfolgt anhand von räumlich-geografischen (etwa regionaler, nationaler oder internationaler Arbeitsmarkt), zeitlichen (Teilzeit- oder Vollzeitmitarbeitende), sozio-demografischen und funktionalen Kriterien (Berufsbilder, Ausbildungsinhalte, Kompetenzprofile). Im Anschluss an die Abgrenzung des Arbeitsmarktes bzw. der Teilarbeitsmärkte ist es wichtig, die primären Akteure (Marktteilnehmer und interne beziehungsweise externe Beeinflusser) sowie die Beziehungen (Informations-, Leistungs- und Geldflüsse) des Marktes im System darzustellen.

Die Analyse von spezifischen Erwartungen der verschiedenen Bewerbergruppen (Schritt 5) und die Bewertung des eigenen Arbeitsmarktimages erfolgen im Rahmen von Imagestudien, Fokusgruppen oder Bewerberbefragungen. Das Instrument der Fokusgruppen und das Instrument der Bewerberbefragung eignen sich auch für kleine und mittlere Unternehmen. Mit einem überschaubaren finanziellen Aufwand lassen sich differenzierte Erkenntnisse zum relevanten Arbeitsmarkt gewinnen. Die Konkurrenzanalyse liefert schliesslich Hinweise zum Verhalten der Mitbewerber. Die Informationsbeschaffung gestaltet sich bei der Konkurrenzanalyse als eher schwierig, gleichwohl lassen sich via Internet, Printmedien sowie Befragung von Bewerbern diesbezügliche Informationen gewinnen. Alle in den Schritten 4 bis 7 ermittelten Daten führen schliesslich zu einer relativen und absoluten Wettbewerbspositionierung der eigenen Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt.

Die Wettbewerbspositionierung beantwortet u. a. die folgenden Fragen: Was spricht meine Bewerberzielgruppen an?

Wie bewertet meine Bewerberzielgruppe mein Unternehmen als Arbeitgeber? Welche Kanäle nutzen meine Zielgruppen, um sich über Unternehmen und Stellen zu informieren? Welche Aspekte meines Employer Brand beziehungsweise meiner Employee Value Proposition werden von der Zielgruppe wie wahrgenommen?

Employer Brand und Employee Value Proposition

Sowohl die internen Analysen als auch die externen Untersuchungen liefern wichtige Informationen zum Aufbau eines Ziel-Employer-Brand (Marke als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt) sowie einer Employee Value Proposition (Set von Anreizen, welches sich an spezifische Bewerbergruppen richtet). Während der Employer Brand als übergeordnetes Leitmotiv für alle Bewerbergruppen gilt, kann die Employee Value Proposition, also die Angebotspositionierung, spezifisch für Bewerbergruppen gestaltet werden. Es ist allerdings darauf zu achten, dass keine Inkonsistenzen zwischen dem Employer Brand und der Employee Value Proposition auftreten.

Mit der Festlegung des Employer Brand bestimmt die Unternehmung, mit welchen Kernbotschaften sie auf dem Arbeitsmarkt auftreten will und wie der Auftritt visuell zu gestalten ist. In diesem Schritt geht es beispielsweise um die Gestaltung von Stellenanzeigen oder des E-Recruiting auf dem Internet. Damit der Auftritt auf dem Arbeitsmarkt in sich konsistent ist, findet die Gestaltung der Employee Value Proposition parallel statt. Hier wird allerdings zwischen verschiedenen internen und externen Bewerbergruppen differenziert. Die Angebotspositionierung beinhaltet ein spezifisches Set von Anreizen sowie eine systematische Rekrutierungs-, Entwicklungs- oder Retentionsstrategie. Während sich die Rekrutierungsstrategien vor allem an externe Bewerbergruppen richten, ist die Entwicklungs- und Retentionsstrategie vor allem für interne Bewerbergruppen gedacht.

Versprechen an den Arbeitsmarkt

Im Anschluss an die Festlegung des Employer Brand sowie der Employee Value Proposition pro Bewerbergruppe (Zielgruppe) empfiehlt es sich zu überprüfen, ob die heutigen Personalmanagementsysteme und -prozesse geeignet sind, um das dadurch ausgedrückte «Versprechen an den Arbeitsmarkt» einzuhalten. Im Einzelnen geht es hier um die Ausgestaltung des Rekrutierungsprozesses, die verfügbaren Arbeitsformen (flexible Arbeitszeitsysteme, Telearbeit usw.), die Führungs- und Unternehmungskultur, die materiellen und immateriellen Anreizkomponenten, die Entwicklungs- und Laufbahnmodelle, die Aus- und Weiterbildung etc. Dieses HR-Audit überprüft, ob die vorgesehene Wirkung auf dem Arbeitsmarkt mit den bestehenden Strukturen und Prozessen erzielt werden kann und wo Verbesserungen erforderlich sind. Wenn sich die Unternehmung beispielsweise entscheidet, ältere Mitarbeitende als Bewerberkategorie anzusprechen, sollten entsprechende Arbeitszeitmodelle (Teilzeit, variable Arbeitszeit usw.) und spezifische Arbeitsstellen zur Verfügung stehen. Als weiteres Beispiel ist die vermehrte Beschäftigung von Mitarbeitenden aus anderen Kulturkreisen zu nennen.

In diesem Fall ist es für die Unternehmung sehr wichtig, die kulturelle Sensibilität im Betrieb durch gezielte Massnahmen des Diversity Management zu steigern.

Die Fähigkeit einer Unternehmung, Menschen mit verschiedensten Lebenshintergründen (Nationalität, Alter, Werdegang, Erfahrungen, Einstellungen usw.) zu produktiven und motivierten Teams zusammenzuschweissen, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Zukunft. Vielfalt wird dadurch nicht zur Bedrohung, sondern zum Erfolgsfaktor.

Der Arbeitsmarkt-Check wird mit einer Erfolgskontrolle abgeschlossen. Diese Evaluation findet zeitversetzt statt und überprüft, ob die Neupositionierung der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt zum gewünschten Erfolg geführt hat. Die gewonnenen Erkenntnisse erlauben Korrekturmassnahmen und Verbesserungen.

Langstreckenlauf, nicht Sprint

Der «Battle for Brainpower» ist eine Realität. Es ist fünf vor zwölf. Unternehmen sollten rasch reagieren und die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sie im Wettbewerb um motivierte und qualifizierte Mitarbeitende bestehen können. Dabei geht es nicht nur um eine Optimierung der Rekrutierungsstrategie, sondern auch um die Überprüfung der Mitarbeiterbindung und der Personalentwicklung. Da ein glaubwürdiger Employer Brand und Employee Value Proposition auf fortschrittlichen Prozessen und Instrumenten aufbauen, ist das Personalmanagement als Gesamtsystem gefordert. Der Aufbau eines Employer Brand ist kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf. Der beschriebene Arbeitsmarkt-Check in 12 Schritten kann dabei helfen, die notwendige «Fitness» zu erlangen.