Artikel-Schlagworte: „HRM“

A statement that got us thinking. Too often, the truth is closer to reality than we prefer. Present-day personnel consulting is more and more subject to a new quality standard. The requirements increase. The wheat is separated from the chaff. And that is a good thing. The more competent and committed your personnel service provider is, the fewer costs you will incur.

Personnel consulting, quo vadis?

‘Do personnel service providers offer a verifiable economic benefit?’, is a question that is asked quite often. ‘With all the technological possibilities that are available now and will be available in the future, isn’t there a way to considerably shorten the recruitment process, to keep the costs at a moderate level, and to do the work ourselves?’ is often added on a side note. Personnel recruitment has in fact changed fundamentally. With new technological, methodical as well as psychological tools, personnel consulting, personnel search, personnel selection and the entire human resources management (HRM) can be handled as efficiently and as fast as possible and at attractive prices. The noticeable underlying ethics that shapes modern-day professional life, does not leave much time. Extensive thinking about actions and consequences is losing its importance. Thoughts don’t have any room to grow and mature. However, the irritating trend to view everything from an economic point of view is leading into the wrong direction.

Will technology and methodology replace personnel service providers?

Recruiting technologies and methods for personnel search and personnel selection could, admittedly, be simplified, optimized, improved and refined. At best, the savings could even be significant.

There are even the technological means to produce the keypads on cell phones ultra small. However, there is no way to reduce the size of human fingers.

In spite of all the developments in economies worldwide, in societies and working processes, humans – with their individual imprinting and basic composition – have not changed considerably over the last few millennia from an evolutionary-biological point of view. The basic human genetic code is still controlling in many areas of life. Therefore, the social, direct and immediate contact between humans is an existential need. Economically optimized recruiting processes run the risk that the focus is only on procedures, however, the human being falls by the wayside and his or her personality doesn’t receive the same chance for development as it would with direct human contact.

Future

The direct but structured contact between applicants and recruiters during interviews with its complex and colorful ways of expressing oneself offers a far greater scope for a reliable assessment and evaluation. The personnel consultants at PKS Personal- & Kaderselektion AG also use technical tools and optimized screening methods, because they are helpful and useful. However the only way to correctly interpret direct conversations, subtle interactions, spontaneous body language, moods, psychological irregularities in behavior and other crucial ‘soft’ information is through direct contact between human beings. As a modern, open-minded personnel service provider, we, too, use contemporary methods and technologies that cannot replace a personal conversation, but that can complement and support it with those diagnostic tools. It is the only way for us to offer accurate, high-quality personnel services that provide noticeable relief at the right time and that provide an economic benefit.

Conclusion

We fill your vacancy

What do you earn with our services personnel consulting, personnel recruitment, personnel search and personnel selection? The proactive recruitment of highly skilled applicants will remain a challenge in employee or employer-oriented markets. Frequency and cadence of applications cannot be considered unambiguous parameters. Just because an offer is particularly attractive it doesn’t mean that necessarily the right applicants will apply. In addition, qualifications are not the one true standard anymore. Soft factors like personality, character, social compatibility, loyalty etc. are criteria that have become more and more important for successful companies. Recruitment processes are expensive. It is far more affordable to trust a competent partner who recruits for you and presents only a few, but suitable candidates. You save time. You can dedicate your time to your main tasks. You make money.

www.swissrecruiting.com

Das HRM kann die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aktiv unterstützen. Ansatzpunkte, um das Innovationsmanagement zu fördern, sind die Governance & Organisation, die strategische Personalplanung sowie die strukturelle und kulturelle Verankerung (ein Beitrag von: Marcel Oertig, HR Today).

Werden die Topmanager von Unternehmen nach ihren wichtigsten strategischen Prioritäten befragt, steht das Thema Innovation seit 2010 wieder zuoberst auf der Agenda. In einer von der Boston Consulting Group (BCG) durchgeführten weltweiten Studie gaben 72 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass Innovation zu ihren strategischen Top-3-Prioritäten zählt. Dafür planen gemäss der Studie 61 Prozent der befragten Unternehmen, die Ausgaben für ihre Innovationstätigkeit zu erhöhen. Die Schweiz gilt gemäss verschiedenen Studien als innovativste Volkswirtschaft Europas. Die Rolle als europäischer Innovations-Leader ist erfreulich, aber gleichzeitig auch sehr gefährlich. Denn erstens nimmt der Vorsprung der Schweiz gegenüber vielen EU-Ländern seit einigen Jahren ab, und zweitens hat sich der globale Innovationswettbewerb mit hoher Dynamik verschärft. In ihrer Analyse zur Innovationsfähigkeit der Schweiz identifizierten die Swiss American Chamber of Commerce und die BCG in einer gemeinsamen Studie von 2008 folgenden Handlungsbedarf:

• Steigerung der Anzahl der in der Schweiz ausgebildeten Arbeitskräfte in den Bereichen Science, Engineering sowie Technology
• Ermöglichen einer vereinfachten Immigration von hoch qualifizierten Arbeitskräften
• Schaffen von Rahmenbedingungen und einer Kultur, die Unternehmertum fördert und ermutigt
• Bieten einer regulatorischen Umwelt, die Innovation in bestehenden Unternehmen unterstützt
• Nationaler Effort, die Schweiz als besten Standort für Innovation und Business zu vermarkten

Neben politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für einen innovativen Arbeitsmarkt und den Unternehmensstandort Schweiz sind es insbesondere auch kulturelle und organisationale Aspekte, die die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden und damit der Unternehmen prägen.

Die grössten Hin­derungsgründe, die Investitionen in Innova­tionen genügend ausschöpfen zu können, liegen gemäss dem erwähnten Innovation ­Report 2010 von BCG in einer risikovermeidenden Unternehmenskultur sowie den zu langen Entwicklungszeiten.

Dazu kommen aber auch Schwierigkeiten bei der Auswahl der richtigen Ideen, der Messbarkeit von Performance, dem unternehmensübergreifenden Management von Schnittstellen, der Incentivierung innovativer Ideen sowie allgemein der notwendigen Unterstützung durch das Management. Hier kann das Human Resources Management ansetzen und das Innovationsmanagement im Unternehmen aktiv unterstützen. Dabei geht es nicht nur um die traditionelle Rolle von HR als Verwalterin des Vorschlagswesens und mehr oder weniger gelungene Prämierungen von Mitarbeiterideen. Vielmehr sollte das HR zusammen mit dem Management eine breite Verankerung von innovationsfördernden Rahmenbedingungen vorantreiben. Verstärkt wird dies durch systematische Innovations- und Entwicklungsprozesse der federführenden Bereiche des Innovationsmanagements, in der Regel die F&E-Abteilung und das Produkt-Management.

Mögliche Ansatzpunkte zur Unterstützung des Innovationsmanagements durch das HRM können wie folgt zusammengefasst werden:

Governance & Organisation

Innovation muss von der Unternehmensspitze als Thema, aber auch als Haltung gewollt beziehungsweise zugelassen und gefördert werden. Auf der normativen Ebene bedeutet dies, innovatives Verhalten als Anspruch in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen zu verankern. Nach der bekannten Formel Können x Wollen x Dürfen gilt es, die motivierenden Rahmenbedingungen für innovationsfähige und -willige Mitarbeitende zu schaffen. Dabei spielt einerseits die Einstellung und Haltung der Führungskräfte eine zentrale Rolle (vgl. später die kulturelle Verankerung) und andererseits auch die Schaffung von innovationsfördernden Strukturen und Prozessen (z.B. flexible Projekt- oder Netzwerkorganisationen sowie kundenorientierte End-to-End-Prozesse).

Hier kann HR ebenfalls einen wichtigen Beitrag leisten, indem innovationsfördernde Organisationsformen und eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung aktiv unterstützt werden. Dazu gehören insbesondere auch moderne Formen der Kooperation (z.B. «open Innovation») sowie der Kollaboration (z.B. gezielter Einsatz von Social Media / Web 2.0). Innovationsprozesse finden je länger, je mehr über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg statt. Der Innovationsfokus soll dabei neben Produkt- und Marktinnovationen insbesondere auch Prozess- und Sozialinnovationen umfassen. Prozessinnovationen führen vielfach zu nachhaltigen Veränderungen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Aus HR-Sicht war beziehungsweise ist die Entwicklung hin zu elektronischen HR-Prozessen eine Prozessinnovation, die eine nachhaltige Veränderung der Kundenzugänge und der -bearbeitung ergibt. Die Umsetzung neuer HR-Geschäftsmodelle wäre ohne diese Prozessinnovation kaum denkbar gewesen. Sozialinnovationen betreffen Neuerungen mit Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen innerhalb seines sozialen Systems. Beispiele, auf das Unternehmen bezogen, sind unter anderem die Entwicklung und Umsetzung innovativer Arbeitsformen und neuer Laufbahnmodelle, z.B. die Einführung von virtuellen Projektteams oder die Umsetzung von Fachlaufbahnkonzepten.

Strategische Personalplanung

Innovation kommt von Menschen und letztlich wird der Innovationswettbewerb von den Unternehmen gewonnen, denen es gelingt, die dafür notwendigen Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen und zu nutzen. Die strategische Personalplanung muss sicherstellen, dass quantitativ wie qualitativ ausreichend Kompetenzen vorhanden sind, um Innovationen schneller und besser als Mitbewerber umzusetzen. Je nach Unternehmen sind dies technologische Kompetenzen, aber häufig auch Kompetenzen im Bereich Kunden- und Service-Excellence. Der Talentwettbewerb hat damit auch wesentlichen Einfluss auf den Innovationswettbewerb. Employer Branding als innovativer Arbeitgeber und zielgruppenspezifisches Personalmarketing für die innovativen Talente werden damit zu einer immer wichtigeren Aufgabe des Personalmanagements. Längst ist es nicht nur Google, die ihren Mitarbeitenden fördernde Rahmenbedingungen wie beispielsweise Zeit für Time-outs bieten, damit diese neben dem Alltagsjob innovative Ideen generieren können.

Strukturelle Verankerung

Mit struktureller Verankerung ist gemeint, dass die Innovationskompetenzen in den bestehenden (oder allenfalls neu zu entwickelnden) HR-Systemen und -Prozessen abgebildet werden müssen. Dies hilft auch, die Nachhaltigkeit der Innovationsfähigkeiten sicherzustellen. Wird Innovation als wichtige Kompetenz im Kompetenzmodell aufgenommen, muss diese für die Anwendung in der Rekrutierung, Beurteilung, Entwicklung und Honorierung entsprechend operationalisiert werden.

Die Definition von Innovationskompetenz ist spezifisch auf die Anforderungen des Unternehmens auszurichten. Dazu gehört in der Regel das Erkennen von relevanten Trends und Chancen sowie die nutzenstiftende Umsetzung in den eigenen Arbeitsbereich.

Innovationskompetenz umfasst in Unternehmen aber auch die Fähigkeit, organisationsübergreifende Kompetenzen zu koordinieren und kooperativ in Innovationsteams mitzuwirken. Incentive-Systeme sind so auszurichten, dass sie die richtigen Anreize in Bezug auf die Förderung dieser Kompetenzen setzen. Damit Wissen in internationalen Forschungsteams geteilt wird, kann beispielsweise eine Teamhonorierung sinnvoller sein als Prämierungen von Einzelleistungen. Zur strukturellen Verankerung gehören auch ein Werkzeugkoffer mit Methoden und Prozessen (z.B. State-Gate-Prozess, Kreativitätstechniken etc.) sowie die Förderung und der gezielte Einsatz von entsprechenden Tools (z.B. Networking- und Kollaborationstools im Web 2.06). Weiter kann HR über Trainings die Anwendung von Innovationsprozessen und -methoden unterstützen.

Kulturelle Verankerung

Der wohl wesentlichste Aspekt für erfolgreiche Innovationstätigkeit im Unternehmen liegt in einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, insbesondere auch der Führungskultur.

Dabei gilt es, in der Führung die richtige Balance zwischen Ordnungwahren und Freiraumgeben zu finden. Schlanke, unbürokratische Entscheidungsprozesse und eine unternehmerisch geprägte Führungskultur, die auch Mut zum Risiko einschliesst und Fehler zulässt, generieren den Nährboden für Innovationen.

Führungskräfte müssen den Ideen der Mitarbeitenden Vertrauen schenken; das klassische Vorschlagswesen kann sich damit zu einem Innovations-Empowerment entwickeln. Teams mit hoher Diversität (bezogen auf Nationalität, Geschlecht, Alter etc.) können – sofern die Zusammenarbeit konstruktiv gestaltet werden kann – einen höheren Innovationsgrad erreichen, als dies bei homogenen Teams möglich ist. Voraussetzung, damit z.B. interkulturell zusammengesetzte Teams eine hohe Innovationsleistung erbringen können, ist eine «synergetische Form der Zusammenarbeit». Das kreative Potenzial des Teams wird gezielt genutzt und Konflikte werden vermieden, indem sie sich auf gemeinsame Regeln einigen, die mit den unterschiedlichen kulturellen Normen der Teammitglieder vereinbar sind.

Cli.gs

«Jeder Mitarbeiter ein Unternehmer.» Die neuen Steuerungsformen holen mit Erfolg das Beste aus den Beschäftigten heraus. Doch das Ganze hat auch eine Kehrseite: Die Beschäftigten verhalten sich zunehmend bewusst gesundheitsschädigend, um die Ziele zu erreichen. Dadurch ist das HRM gefordert, neue Wege der Gesundheitsförderung zu gehen (ein Beitrag von: Andreas Krause, Cosima Dorsemagen und Klaus Peters, HR Today).

Man kennt es von Freiberuflern und Selbständigen: Wenn Kunden abspringen und der Umsatz einbricht, wenn die Existenz der eigenen Unternehmung bedroht ist, dann wird oft ohne Rücksicht auf die eigene Gesundheit gearbeitet. Dasselbe geschieht, wenn sich einmalige Erfolgschancen oder neue Perspektiven für die eigene berufliche Zukunft bieten. Auch dann wirft man unter Umständen die eigene Gesundheit in die Bresche.

Immer öfter kommt diese Art von Rücksichtslosigkeit gegenüber der eigenen Gesundheit auch bei Mitarbeitenden und Kaderangestellten vor. Neue Steuerungsformen holen die Leistungsdynamik von selbständigen Existenzgründern in die Betriebe. Je mehr die eigene Arbeit am Erfolg gemessen wird, an der Erreichung von Zielen oder an der Überbietung von Benchmarks, desto mehr gleichen sich die Phänomene an: es kommt zur interessierten Selbstgefährdung.

Die Schatten- und Sonnenseiten einer Führung durch Ziele

Mit interessierter Selbstgefährdung wird ein Verhalten gemeint, bei dem man sich selbst dabei zusieht, wie das persönliche Arbeitshandeln die eigene Gesundheit gefährdet – aus einem Interesse am beruflichen Erfolg heraus. Beispiele sind etwa:

• krank zur Arbeit zu kommen,
• auf Erholungspausen zu verzichten,
• am Wochenende oder im Urlaub zu arbeiten,
• länger als zehn Stunden am Tag zu arbeiten oder
• in einem hohen Ausmass unbezahlte Überstunden zu leisten.

Solche Phänomene kamen auch in der Vergangenheit vor, zum Beispiel aufgrund einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen. Die Ursachen für die gesundheitskritischen Verhaltensweisen sind jedoch zunehmend an anderen Stellen zu suchen: Mitarbeitende und Kader berichten, dass sie selbst dann, wenn sie ein solches Problem erkannt haben und darunter leiden, keinen Weg zur Veränderung finden. Angebote zur Verhaltensprävention, etwa zum Zeit- und Stressmanagement, können ihre Probleme nicht lösen, auch Appelle an mehr Selbst-disziplin oder einen gesundheitsförderlichen Führungsstil reichen nicht aus.

Die Ursachen sind in der Dynamik zu finden, die durch neue, produktivitätssteigernde Managementkonzepte ausgelöst werden, wie sie zunehmend nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch in Non-Profit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung (wirkungsorientierte Verwaltungsführung) eingesetzt werden.

Zentrales Kennzeichen der neuen Steuerungsformen ist die Führung durch Ziele (Management by objectives) bei gleichzeitiger Konfrontation der Mitarbeitenden mit unternehmerischen Herausforderungen und den Rahmenbedingungen des Marktes. Durch die Einführung von Profit-Centern, die Orientierung an Benchmarks, unternehmensinterne Konkurrenzverhältnisse oder Androhung der Schliessung von Werksteilen bei Nichterreichung von Renditezielen werden marktförmige Verhältnisse in die Unternehmen getragen beziehungsweise in den Unternehmen nachgebildet. Diese Veränderungen sind meist mit Hinweisen auf Globalisierung, Kostendruck oder die Erwartungen der Shareholder verbunden, auf die das Management reagieren muss. Als entscheidende Veränderung entsteht für die Mitarbeitenden eine neue Doppelrolle: Nach wie vor muss die fachliche Arbeit qualitativ hochwertig gemacht werden. Aber jetzt achtet der Mitarbeitende auch gleichzeitig darauf, dass sich die eigene Arbeit für das Unternehmen rentiert. Während der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens früher eine reine Managementaufgabe war, rechnen nun auch abhängig Beschäftigte bei all ihren Aktivitäten mit, ob sich das, was sie gerade tun, für das Unternehmen auszahlt.

Führung durch Ziele setzt auf die Autonomie der Beschäftigten. Bei einer konsequenten Umsetzung können (und müssen) die Beschäftigten selbständig und unter Nutzung der verfügbaren Handlungs- und Entscheidungsspielräume am «Markt» agieren. Diese Veränderung ist unter arbeitspsychologischen Gesichtspunkten zunächst einmal positiv zu bewerten. Zugleich geht die Verbreitung der neuen Managementkonzepte jedoch mit einer Veränderung und Zunahme psychischer Belastungen und Beanspruchungen einher. Wie ist dieser Widerspruch zu erklären?

«Wer ein Problem hat, ist selbst das Problem»: Ungesunde Entwicklungen

Bestimmte psychische Beanspruchungen sind charakteristische Resultate der Veränderungen in Unternehmen:

1. Konflikte zwischen fachlichem und unternehmerischem Gewissen: Diese nehmen zu, etwa wenn Softwareentwickler aus Kostengründen eine Software freigeben, obwohl sie genau wissen, dass noch Programmierfehler auszumerzen wären – oder Pflegekräfte persönliche Zuwendung zu Patienten reduzieren müssen, da die veranschlagte Zeitdauer und die Personaldecke dies nicht mehr zulassen.
2. Innere Zerrissenheit: Konflikte, die Mitarbeitende früher mit anderen hatten (zum Beispiel mit ihren direkten Vorgesetzten), haben sie nun mit sich selbst: Überstunden oder Arbeiten bei Krankheit werden aus eigenem Antrieb heraus (das heisst ohne Anweisung von oben) absolviert, um den eigenen Erfolg zu sichern.
3. Schulderleben: Mitarbeitende erleben sich selbst als Mitverursacher des zunehmenden Leistungsdrucks. Wenn in der jährlichen Zielvereinbarung hohe Ziele akzeptiert oder selbst formuliert werden, dann sucht man später die Schuld bei sich und fühlt sich verpflichtet, Ziele auch dann noch zu erreichen, wenn sie unrealistisch sind.
4. Gruppendruck: Wenn Ziele nicht nur auf individueller, sondern auch auf Team- und Abteilungsebene festgelegt werden, entwickeln Mitarbeitende zunehmend ein persönliches Interesse daran, dass sich ihre direkten Kollegen stark engagieren und zumindest die gleiche Leistung erbringen. Leistungsschwächere und Erkrankte sind dann nicht gern gesehen. Insbesondere wenn auf Schwierigkeiten von Unternehmensseite nicht reagiert wird, zum Beispiel kein Ersatz bei Erkrankung oder Personalmangel bereitgestellt wird, steigt der Gruppendruck und damit auch die Bereitschaft, über die eigenen Leistungsgrenzen zu gehen. Als Folge nehmen die Konflikte zu.
5. Vereinzelung, Mangel an offener Kommunikation über Belastungen, nicht funktionierende Rückmeldeprozesse: In indirekt gesteuerten Betrieben nehmen Gefühle von Vereinzelung und individuellem Versagen zu. In besonders stark leistungsorientierten Betrieben gilt: «Wer ein Problem hat, ist das Problem» – mit anderen Worten: Verheimliche Schwächen und erzähle Erfolgsgeschichten! Psychische Belastungen werden tabuisiert, und so scheinen die Erfolgsgeschichten der anderen zu belegen, dass etwas mit der eigenen Leistungsfähigkeit wohl nicht stimmen kann («Geht es denn nur mir so?»). Kommunikationsstörungen können so weit gehen, dass auch in anonymen Mitarbeiterbefragungen beschönigende Angaben gemacht werden, weil negative Konsequenzen befürchtet werden. Für das Unternehmen resultiert Realitätsverlust; innerbetriebliche Rückmeldeprozesse funktionieren nur noch unzureichend.

Ein neuartiges Problem, das zuerst einmal begriffen werden muss

Die neuen Managementkonzepte sind erfolgreich und produktivitätssteigernd – und sie haben ein grundsätzlich gesundheitsförderliches Potenzial. Es kann folglich nicht darum gehen, die Entwicklung zurückzuschrauben. Vielmehr muss die Frage nach den unerwünschten Nebenwirkungen in den Blick genommen werden, die sich insbesondere in einer Zunahme von psychischen Belastungen äussern kann.

Dazu muss das neuartige Problem zunächst begriffen werden: Wer aus Angst vor Misserfolg oder in der Hoffnung auf Erfolg die Risiken für die eigene Gesundheit ignoriert, will sich dabei nicht stören lassen. Die Gefährdung der eigenen Gesundheit wird verheimlicht. Die psychischen Belastungen steigen und die Risiken nehmen zu – aber im Verborgenen. Das Problem wird erst offenkundig, wenn es bereits zu spät ist.

Was kann das Human Resource Management dagegen tun?

1. Im ersten Schritt ist zu prüfen, ob interessierte Selbstgefährdung im eigenen Betrieb relevant ist und welche Hierarchieebenen besonders betroffen sind.
2. Das obere Management setzt sich mit den Schattenseiten der Produktivitätsgewinne auseinander und gibt Rückendeckung für nachhaltige Massnahmen zur Gesundheitsförderung.
3. In Qualifizierungsmassnahmen werden Mitarbeitende und Kader in die Lage versetzt, die Veränderungen im Unternehmen und die Entstehung interessierter Selbstgefährdung zu begreifen und mit Blick auf die Schattenseiten individuell und gemeinsam gegenzusteuern
4. Wird die Erfolgsorientierung und Selbständigkeit der Mitarbeitenden durch unternehmensinterne Stolpersteine konterkariert (zum Beispiel durch überflüssige Prozessvorgaben, zu enges Controlling, zu viel Zeitaufwand für administrative Aufgaben), werden Erfolgshindernisse unter Beteiligung der Mitarbeitenden identifiziert und beseitigt, so dass die neue Selbständigkeit auch mit angemessenen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen einhergeht.
5. Ein zuverlässiges Frühwarnsystem wird aufgebaut, das auf negative Entwicklungen frühzeitig reagiert und sich nicht auf schriftliche Mitarbeiterbefragungen beschränkt. Zu diesem Zweck kann beispielsweise ein hierarchieübergreifender, sanktionsfreier Mitarbeitendenbeirat gegründet werden.
6. Die Gesundheit wird im Kennzahlensystem berücksichtigt, etwa indem ein kontinuierlicher «Realitätscheck» der Zielsetzungen ermöglicht und dabei auf Veränderungen der Rahmenbedingungen geachtet wird. Auch bestehende Benchmarks gilt es auf ihren Realitätsgehalt für sinnvolle Vergleiche zu überprüfen: Wie sind die Maximalwerte zustande gekommen? Ist eine Übertragung auf andere Kontexte möglich? Auf diese Weise wird mehr Sensibilität für die neuartigen Risiken erreicht und ein Beitrag zur Reduzierung psychischer Beanspruchungen geleistet.

Cli.gs

Der leichte Rückgang im April erklärt sich mit dem späten Ostertermin. Im internationalen Umfeld bewegt sich die Branchenentwicklung in der Schweiz auf Spitzenniveau.

Treiber der Entwicklung sind in erster Linie die Industrie und etwas weniger dominant wie in den Vorjahren die Bauwirtschaft. Der tertiäre Bereich entwickelt sich im internationalen Vergleich bescheiden.

Laut Szenarien der Bevölkerungsentwicklung sinkt die Anzahl der jungen Menschen, während die Gruppen älterer und alter Leute zunehmen. Für den knappen Arbeitsmarkt werden diese unausgewogenen Altersstrukturen und der fehlende Nachwuchs zu einer Realität, von welcher wir zurzeit einen kleinen Vorgeschmack erhalten (ein Beitrag von: Martina Zölch, HR Today).

Beat S., 69 J., Entwicklungsingenieur, gibt als Senior Expert sein Know-how an ein junges Entwicklungsteam seines ehemaligen Arbeitgebers weiter. Auf Honorarbasis steht er dem Projektteam via Internet beratend von seinem Zweitwohnsitz in Griechenland zur Seite. Ursula B., 58 J., ist Leiterin eines kantonalen Museums. Sie hat ihre Arbeitszeit auf 50 Prozent reduziert, die anderen 50 Prozent übernimmt Andreas W., 38 J., weil er sich mehr um seine Familie kümmern möchte. Urs A., 27 J., Polymechaniker, sieht sich nach einer neuen Stelle um. Auf der Internetseite «Employer of my Choice» gibt es auch Einträge über die Alterszusammensetzung der Mitarbeitenden, eine wichtige Information für Urs A., denn er möchte nicht mehr in solch einem «Grufti»-Laden arbeiten wie bei seinem jetzigen Job. Wir schreiben das Jahr 2020 und antizipieren, wie die Arbeitswelt sich angesichts der aktuellen BfS-Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung in der Schweiz entwickeln könnte.

Szenarien

Denn gemäss mittlerem Szenario der Bevölkerungsentwicklung bis 2030 reduziert sich die Anzahl

• der 15- bis 24-Jährigen um 3,34 Prozent,
• jene der 45-64-Jährigen wird um 10,53 Prozent ansteigen,
• während der Anteil der 65- bis 79-Jährigen sich um 56,45 Prozent erhöhen und jener der über
• 80-Jährigen sich dann mit 88,97 Prozent nahezu verdoppeln wird.

Dies ist eine gewaltige quantitative Verschiebung zwischen den Generationen. Unausgewogene Altersstrukturen und fehlender Nachwuchs dürften so zur Realität vieler Unternehmen werden und das Miteinander der Generationen in ein neues Verhältnis setzen. Der derzeit knappe Arbeitsmarkt gibt hierauf einen kleinen Vorgeschmack.

Arbeitsmarktrealitäten

Gemäss der Studie «Recruiting Trends 2010» bei 500 Schweizer Topunternehmen werden

• 29 Prozent der offenen Vakanzen als schwierig zu besetzen eingestuft,
• 3,7 Prozent als gar nicht besetzbar bewertet.

Dieser Trend wird auch von BESTA, dem Beschäftigtenbarometer Schweiz, für das 2. Quartal 2010 bestätigt. Sowohl der Index der offenen Stellen als auch der Indikator der Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung erhöhten sich insbesondere für den sekundären Sektor deutlich. Bei den MINT-Fachkräften konnte im März 2009 bei einer Vakanzquote von 8,5 Prozent jede elfte Stelle nicht besetzt werden.

Und um ein anderes Beispiel zu nennen: Der Bedarf an Nachwuchskräften in der Pflege wird bis 2020 auf jährlich rund 16’500 Personen geschätzt.

Der knappe Arbeitsmarkt lässt die Auswirkungen der demografischen Entwicklung bereits spürbar werden. Doch wie bereiten sich Unternehmen auf diese Herausforderungen vor, die schon seit langem bekannt sind?

Blick in die Unternehmen

Die Anzahl an Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, die die Altersstrukturen ihrer Belegschaften analysieren, steigt. Mit einer Intensivierung von Lehrlingsausbildung und Hochschulmarketing wird die begehrte Generation Y umworben, und die grenzüberschreitende Rekrutierung in Deutschland als beliebtestem benachbarten Arbeitsmarkt hält an. Auch qualifizierte Nachwuchsfrauen kommen zunehmend in den Rekrutierungsfokus. Standortbestimmungen 45 oder 50plus sind inzwischen Bestandteil des Weiterbildungsprogramms vieler Unternehmen, und Mitarbeitende begegnen diesen längst nicht mehr mit so vielen Vorbehalten wie noch vor einigen Jahren. Auch eine Reihe an Beispielen «guter Praxis» für die Generation 50plus zeigt, dass eine Sensibilisierung stattfindet. Häufig sind diese jedoch strategisch zu wenig verankert und nicht in ein alle Generationen umfassendes HR-Programm eingebettet. So erfolgt deren Umsetzung immer noch mit zu wenig Nachdruck, auch wenn es mittlerweile einige Unternehmen und öffentliche Verwaltungen gibt, die Herausforderungen der demografischen Entwicklung in Personalpolitik und -strategie berücksichtigt haben. Und diese werden zukünftig viele HR-Bereiche betreffen.

Talentmanagement

Angesichts der verschärften Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt wird eine Intensivierung der externen Rekrutierungsaktivitäten allein nicht ausreichen. Das Augenmerk wird deshalb verstärkt auf die interne Rekrutierung gelegt werden müssen. Dies zeigt sich in den HR-Trendumfragen der grossen Unternehmens- und Personalberatungsfirmen, in denen Talentmanagement die höchste Priorität bei den HR-Aktivitäten erhält. Eine strategische Ausrichtung mit der Identifikation von Schlüsselkompetenzen sowie eine seriöse Potenzialanalyse gehören zu einem nachhaltigen Talentmanagement. Vor allem aber ist ein Umdenken in Bezug auf die Zielgruppen erforderlich. Talente finden sich nicht nur auf den Topebenen und bei den jungen Nachwuchskräften, sondern in der Gesamtorganisation, über alle Funktionen und alle Generationen hinweg.

Mitarbeitendenbindung

Der Kampf um qualifizierte Fachkräfte wird die Fluktationsraten erhöhen. Die Mitarbeitendenbindung wird deshalb zukünftig einen höheren Stellenwert erhalten. Der Fokus darf jedoch nicht auf die begehrte Generation Y eingeengt werden, deren Bedürfnissen derzeit ein besonderes Interesse gilt. Auch die Generation in der Familienphase oder die Generation 50plus gilt es an das Unternehmen zu binden. Und hier stellt sich oftmals die viel grundlegendere Frage, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit diese überhaupt im Erwerbsleben bleiben respektive ihre Arbeit gesund, motiviert und leistungsfähig bis zum gesetzlichen Pensionierungsalter ausführen können. Die Voraussetzungen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie wie Teilzeitmodelle und Kinderbetreuung usw. sind hinlänglich bekannt.

Präventive Arbeitsgestaltung

Wie die Voraussetzungen für die Generation 50plus aussehen können, macht folgendes Beispiel deutlich: In einem BMW-Werk wurde ein Team, das die künftige Altersstruktur des Unternehmens spiegelt, in einer speziellen Produktionslinie eingesetzt. Es hatte den Auftrag, Arbeitsbedingungen zu testen, unter denen Menschen gesund altern und Ältere möglichst produktiv arbeiten können. Die 70 Vorschläge zu Aufgabenwechsel, Ergonomie und Raumgestaltung, die die Mitarbeitenden machten, werden nun in ganz normalen Fertigungsstrassen umgesetzt, und dies preiswert und wirkungsvoll. So können auch die anderen Generationen von diesen Massnahmen profitieren.

Gleitende Pensionierung

Nicht nur die Möglichkeit, auch der Wunsch, bis zum gesetzlichen Pensionierungsalter oder sogar darüber hinaus arbeiten zu wollen, muss gegeben sein. Teilzeitangebote zum gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben finden bislang jedoch nur wenig Anklang. Laut Daten des BfS (2006) ist die Anzahl der Personen, die über eine Teilzeitarbeit das gesetzliche Pensionsalter erreicht haben, zwischen 1991 bis 2005 relativ deutlich zurückgegangen, während Teilzeitarbeit bei allen anderen Altersgruppen zugenommen hat. Und immer noch verlässt eine nennenswerte Anzahl an Beschäftigten vorzeitig das Erwerbsleben, und dies nicht nur aus gesundheitlichen Gründen. Unternehmen konkurrieren hier mit den Enkelkindern, einem Ehrenamt oder einem Hobby, einem Zweitwohnsitz oder der Pflege von Familienangehörigen. Wie Arbeit und andere Lebensinteressen vereinbart werden können – auch diese Frage stellt sich zukünftig für Unternehmen, die die Generation 50plus länger im Erwerbsleben halten möchten.

Wissenstransfer

Unterschiedliche Generationen verfügen über unterschiedliches Schlüsselwissen. Und mit der Pensionierungswelle der Baby-Boomer-Generation gilt es, Know-how und Erfahrungswissen auf die nachfolgende Generation zu übertragen. Ansätze, den Wissenstransfer zwischen den Generationen zu fördern, gibt es viele. Laut Adecco (2009) werden diese in Schweizer Unternehmen bislang jedoch nur zögerlich umgesetzt. So stellen nur

• 52 Prozent der befragten Unternehmen Teams bewusst altersgemischt zusammen,
• 24 Prozent arbeiten mit Mentoringprogrammen und
• 20 Prozent nutzen «Junior-Senior Round Tables».

Zeit, Teamklima, Vertrauenskultur und eigene Motivation sind wesentliche Vor­aussetzungen für das Gelingen des Wissens­transfers. Der Wissenstransfer muss zudem in den Aufgabenprofilen verankert werden, damit dieser überprüft und honoriert werden kann.

Führung

Führungskräfte setzen Massnahmen des Generationenmanagements um und sind in ihrer Führungsarbeit unmittelbar mit den Folgen der Altersverschiebung konfrontiert. Hierzu gehören Vor- und Nachteile von altershomogenen und -heterogenen Teams, grosse Altersunterschiede zwischen Führungskraft und Geführten sowie eine erhöhte Diversität in den Teams. Die Wahrnehmung des eigenen Alters und des Alters der Mitarbeitenden zu reflektieren und auf allfällige Altersstereotype zu hinterfragen, ist hierfür eine wesentliche Voraussetzung. Denn für eine geringere Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeitender gibt es bislang keinen empirischen Beleg. Diese Gruppe zeigt sich erst dann weniger leistungsbereit, wenn sie wiederholt erlebt, dass sie alleine wegen ihres Alters benachteiligt und geringgeschätzt wird. Ein wesentlicher Schlüssel des Generationenmanagements ist deshalb, für ein alternsgerechtes Führen zu sensibilisieren und Aufgaben zu schaffen, die die Zusammenarbeit aller Generationen erfordern.

Ausblick

Demografische Szenarien sind abstrakt. Eine wesentliche Aufgabe des HRM besteht deshalb darin, diese Szenarien in konkrete Businessszenarien zu übersetzen und gemeinsam mit GL und Linie zu überlegen, ob mit der altersmässigen Entwicklung der Belegschaft die Unternehmensstrategie umgesetzt und die Unternehmensziele erreicht werden können. Personalrisikofaktoren identifizieren und daraus resultierende Kosten aufzeigen, verleiht diesem Vorgehen entsprechenden Nachdruck. Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil wird jedoch sein, als Unternehmen den Mut zu haben, Zukunftsszenarien bereits heute in die Tat umzusetzen, um damit Massstäbe für ein zukünftiges Generationenmanagement zu setzen.

Dies ist u.a. auf ein trockenes und baufreundliches Wetter im Monat Februar zurückzuführen.

Wir bewegen uns somit auf dem Niveau des Jahres 2008.

Die Temporärarbeitsbranche ist gut ins 2011 gestartet.

Gegenüber dem Vorjahr resultierte im Januar 2011 ein Wachstum des Temporärarbeitsvolumens von 26,5%. Damit liegt das diesjährige Januarniveau merklich über jenem der beiden Vorjahre sowie auch über dem Januarniveau des Boomjahres 2006. An die Rekordjahre 2007 und 2008 reicht der Januar 2011 aber nicht heran.

Selten leisten Mitarbeiterumfragen einen Beitrag zur Umsetzung von Unternehmensstrategien, weil das HRM die Fragestellungen nicht entsprechend anlegt. Hochleistungsorganisationen hingegen haben erkannt, dass sie Umfragen als Strategietool nutzen können – deshalb werden sie von den Strategiechefs konzipiert (ein Beitrag von: Wolfgang Schweiger, HR Today).

Mitarbeitererhebungen sind in vielen Unternehmen längst zu einem Fixpunkt in der jährlichen Unternehmensagenda geworden – für manche Unternehmen eine Alibiübung, für viele ein Akt von «Political Correctness» oder «Best Practice», für einige eine Benchmarking-Übung, für wenige eine Massnahme zur Erhöhung der Unternehmensleistung. Auch wenn offiziell das Gegenteil behauptet wird. Was mit Analysen des Arbeitsklimas vor 1990 begann, sich mit Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit bis 1998 fortsetzte und seit 1998 mit Fokus auf das Engagement der Mitarbeitenden durch die Unternehmen geistert, beschäftigt Mitarbeitende und Führungskräfte – doch konkrete Erfolge lassen sich selten verbuchen.

Standen die Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit noch unter dem Paradigma «zufriedene Mitarbeiter leisten mehr», musste man in der Folgezeit zur Kenntnis nehmen, dass hohe Zufriedenheit der Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden nicht förderlich und selten ein direkter Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung nachzuweisen ist. Ein Ausweg aus dem Dilemma war das Konzept der auf Engagement fokussierten Mitarbeitererhebungen. Engagement – wie auch immer definiert – war näher an der persönlichen Leistung von Mitarbeitenden und damit ein Begriff, der für das Topmanagement mehr Bedeutung hatte als Mitarbeiterzufriedenheit.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Aber in vielen Mitarbeitererhebungen wurden lediglich die Fragen zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden gegen Fragen zum Engagement ausgetauscht, der inhaltliche Rest wurde weitgehend unverändert beibehalten. Insofern sind viele Mitarbeitererhebungen mit Fokus auf Engagement die Weiterentwicklung eines weitverbreiteten Erhebungskonzeptes, in welchem ursprünglich die Mitarbeiterzufriedenheit im Mittelpunkt stand. Inhaltliche Schwerpunkte werden oft gesetzt bei der Beurteilung der Tätigkeit der Mitarbeitenden, den Arbeitsabläufen und Handlungsspielräumen, der Qualität des Arbeitsplatzes, der Arbeitszeitregelung und der Work-Life-Balance, der Führungskraft, der Entlöhnung und Incentivierung, der persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, der Ausbildung und des Trainings sowie der internen Zusammenarbeit.

Warum es nicht funktioniert.

Massnahmen zur Verbesserung des Engagements der Mitarbeitenden scheitern in der Regel. Die Gründe dafür sind vielfältig:

• Die wichtigsten Einflussfaktoren des Engagements der Mitarbeitenden werden oft nicht bestimmt, weil die Analysemöglichkeiten fehlen – damit werden die Massnahmen nicht auf die wichtigsten Treiber des Engagements fokussiert.
• Die Verantwortung für die Entwicklung des Engagements der Mitarbeiter beziehungsweise der notwendigen Veränderungsprozesse ist oft nicht geregelt – die Veränderungsprozesse scheitern an der Komplexität von Funktionen und Zuständigkeiten.
• Oft fehlt auch die Kompetenz, effektive Veränderungsmassnahmen zu konzipieren und vor allem zu implementieren – damit fahren die Veränderungsprozesse in die falsche Richtung.
• Und last, but not least, gibt es oft wenig Rückhalt in der Geschäftsleitung – Inhalte und Thematik der Mitarbeitererhebungen sind zu weit entfernt von dem, was die Geschäftsführung interessiert – die strategischen Ziele und die Umsetzung der unternehmerischen Strategien.

Könnten Mitarbeitererhebungen in Zukunft mehr leisten?

Studien von Professor Markides, London Business School, bestätigen, dass für den Erfolg eines Unternehmens nicht nur eine klare, erfolgversprechende Strategie, sondern vor allem die systematische und fehlerlose Umsetzung dieser Strategie entscheidend ist. Dabei spielen die organisatorischen Rahmenbedingungen (Organization Capital), unter denen Mitarbeitende arbeiten, eine wichtige Rolle. Wissenschaftliche Untersuchungen der Strategy Maps hunderter Unternehmen durch Kaplan und Norton belegen, dass Unternehmen ihre strategischen Ziele erreichen möchten, indem sie sicherstellen, dass in den erfolgskritischen Mitarbeitergruppen

• Mitarbeitende alle wichtigen Kenntnisse und Fähigkeiten haben,
• Mitarbeitende sich mit dem Unternehmen identifizieren und engagiert sind,
• Mitarbeitende eine an den Unternehmenszielen ausgerichtete Leistung erbringen.

Genauso wichtig ist es, dass diese erfolgskritischen Mitarbeitergruppen unter organisatorischen Rahmenbedingungen arbeiten, die ihre Leistung sicherstellen beziehungsweise fördern.

Wichtige organisatorische Rahmenbedingungen mit Einfluss auf die Unternehmensleistung sind:

• Strategie
• Führungskräfte
• Leistungskultur
• Organisation, Strukturen und Prozesse
• Ziele und Leistungsanreize
• Wissenstransfer

Um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, genügt es also nicht, Leitbild, Strategie und Leitwerte zu kommunizieren, sondern es ist notwendig, die richtigen organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich Mitarbeitende strategieorientiert verhalten.

Wenn beispielsweise Kundenorientierung ein wichtiges Element der Unternehmensstrategie ist, sollte sichergestellt sein, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen für Kundenorientierung stimmen. Ob beispielsweise Mitarbeitende an der Front

• genügend Handlungsspielräume haben, um die Erwartungen der Kunden schnell zu erfüllen,
• von Führungskräften «geführt» werden, die Kundenorientierung täglich vorleben,
• alle wesentlichen Informationen haben, um Kunden optimal zu betreuen,
• persönliche Ziele und Leistungsanreize haben, die kundenorientiertes Verhalten verstärken und
• in einer Leistungskultur arbeiten, in der man grossen Wert auf Kundenorientierung legt
• usw.

Die Strategic Readiness der organisatorischen Rahmenbedingungen ist dann gewährleistet, wenn diese organisatorischen Rahmenbedingungen optimal auf die strategisch gewünschte Leistung der Mitarbeitenden ausgerichtet sind beziehungsweise diese möglich machen und unterstützen.

Ein neuer Ansatz: Intelligente Mitarbeitererhebungen als Instrument der Organisationsentwicklung. Hier ergibt sich eine ungeheure Chance für Mitarbeitererhebungen – zu evaluieren, ob im Unternehmen organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen werden, die einerseits eine hohe Unternehmensleistung garantieren und andrerseits die Realisierung der Unternehmensstrategie und die Erreichung der Unternehmensziele ermöglichen. Das Instrument Mitarbeitererhebung eignet sich dafür in besonderem Masse, da Mitarbeiter sehr kritische Beobachter der organisatorischen Rahmenbedingungen sind.

Was an organisatorischen Rahmenbedingungen gemessen und evaluiert werden soll, hängt von drei Orientierungsgrössen ab:

• Unternehmensstrategie,
• Organisatorische Rahmenbedingungen für «High performance»-Organisationen,
• Barrieren und Verbesserungspotenzial bei den organisatorischen Rahmenbedingungen aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Dies bedeutet, dass zunächst sorgfältig die Strategie des Unternehmens durchleuchtet werden muss, um die notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen zu definieren, von denen man aus gesicherten Erkenntnissen annehmen kann, dass sie das gewünschte strategiekonforme Verhalten im Unternehmen prägen und die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen. Evaluation organisatorischer Rahmenbedingungen aus der Perspektive von «High performance»-Organisationen. Dann sollte man die wichtigsten Anhaltspunkte aus der sich entwickelnden Theorie der «High performance»-Organisation berücksichtigen; hier findet man viele Hinweise, was zu tun ist, um die Leistung eines Unternehmens zu erhöhen.

Als weitere wichtige Quelle für die Entwicklung der Mitarbeitererhebung muss auf das Wissen von erfahrenen Führungskräften und Mitarbeitenden zurückgegriffen werden. Erfahrene Führungskräfte haben zumeist ein gutes Verständnis, welche organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen – auch wenn sie dafür die Hilfe guter Experten aus dem HRM benötigen, um diese Rahmenbedingungen zu realisieren. Mitarbeitende haben zumeist ein gutes Verständnis der Barrieren in den organisatorischen Rahmenbedingungen, die verhindern, dass eine strategisch ausgerichtete Leistung erzielt werden kann.

Intelligente Mitarbeitererhebungen identifizieren die erfolgskritischen organisatorischen Rahmenbedingungen für die Erreichung der Unternehmensziele. Auf diesen Grundlagen kann eine Mitarbeitererhebung entwickelt werden, die geeignet ist, die strategisch wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen aus Sicht der erfolgskritischen Mitarbeitenden zu evaluieren. Die Bewertung der organisatorischen Rahmenbedingungen ist dabei nur eine Dimension, die bestimmend für die Planung von Massnahmen ist.

Eine zweite Dimension ist die Hebelwirkung einer Veränderung organisatorischer Rahmenbedingungen auf das Engagement der Mitarbeitenden. Kausale statistische Modelle ermöglichen, die Wirkung einer Veränderung der organisatorischen Rahmenbedingungen auf strategieorientiertes Verhalten der Mitarbeitenden individuell für alle erfolgskritischen Organisationseinheiten und Mitarbeitergruppen zu prognostizieren. Organisatorische Rahmenbedingungen, die eine hohe Wirkung auf strategieorientiertes Verhalten haben und aus Sicht der Mitarbeiter schlecht beurteilt werden, sind erfolgskritisch. Eine Heatmap zeigt, welche organisatorischen Rahmenbedingungen in der Mehrzahl der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen erfolgskritisch sind und mit Priorität verbessert werden müssen. Damit können HR-Ressourcen an den Hebeln eingesetzt werden, welche die stärkste Wirkung auf strategieorientiertes Verhalten der Mitarbeitenden haben.

Das Konzept der Fokussierung auf die wichtigsten Hebel reduziert gleichzeitig die Abhängigkeit von externen Benchmarks, die leider viel zu oft ungeprüft übernommen werden. Wenn sich beispielsweise aus der statistischen Analyse das Thema Werthaltungen als wichtiger Hebel für eine Erhöhung von Commitment ergibt, ist es sekundär, ob man dabei über oder unter einem Benchmark liegt – man würde den Hebel in jedem Falle nutzen und Massnahmen darauf konzentrieren.

«High performance»-Organisation – die zukünftige Herausforderung für das HR Management.

Die Analyse der Heatmap und der daraus folgenden Konsequenzen für die Fokussierung von Veränderungsprozessen auf erfolgskritische organisatorische Rahmenbedingungen bildet die Basis für die Entwicklung von Roadmaps für diese Veränderungsprozesse. Eine Roadmap definiert, mit welchen Massnahmen man im Unternehmen organisatorische Rahmenbedingungen verändern möchte, unterstützt durch das HR-System und die HR-Prozesse.

Wenn die Erreichung der Unternehmensziele im Informationszeitalter immer mehr von organisatorischen Rahmenbedingungen abhängt, unter denen die Knowledge Workers arbeiten, muss eine wichtige Aufgabe des CEO, des Vorstandes und der Topführungskräfte sein, diese organisatorischen Rahmenbedingungen sicherzustellen beziehungsweise zu entwickeln. Insbesondere sollten Führungskräfte, die wichtige Bereiche des Unternehmens leiten, daran gemessen werden, wie gut sie die organisatorischen Rahmenbedingungen für eine hohe Unternehmensleistung und das Erreichen der Unternehmensziele entwickeln.

Das HR Management leistet dabei eine wichtige Unterstützungsfunktion, setzen doch zentrale HR-Prozesse wie Performance Management, Management Development, Organizational Development, Learning usw. direkt an wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen an. Mittlerweilen ist es auch offenkundig, dass die notwendigen Massnahmen zur Verbesserung erfolgskritischer organisatorischer Rahmenbedingungen erfolgreicher sind, wenn sie in die bestehenden HR-Prozesse eingebunden werden.

«Wenn wir unseren Divisionen helfen, die organisatorischen Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu verbessern, leisten wir als Group HR einen wichtigen Beitrag für die Erreichung der Unternehmensziele», sagt Dr. Martin Möhrle, der weltweit verantwortliche Chief Learning Officer des Deutsche Bank Konzerns. Und Flurin Durisch, Head of Management Office von Marcel Rohner, dem Chairman und CEO der weltweit agierenden Global Wealth Management&Business Banking Division der UBS, meint: «Unser Geschäftsbereich hat eine klare Unternehmensstrategie mit Fokus auf Kundenorientierung – daher ist es für uns nur selbstverständlich, die organisatorischen Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sie unsere Mitarbeitenden befähigen, kundenorientiert zu handeln.»

Was ist das Interessante an der Aussage von Flurin Durisch? Er ist kein HR-Mann, sondern ein wichtiger Mitarbeiter im engsten Stab des CEO. Der ist für die Strategie der Division verantwortlich und hat ein grosses Interesse daran, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen die Umsetzung der gewählten Strategie nicht behindern, sondern fördern. Was beweist, dass kompetente HR Manager, die einen strategischen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten wollen, bei innovativen CEOs eine offene Tür vorfinden.

Die Schweiz schneidet bezüglich der Erwerbslosenquote im Konzert der OECD-Staaten fast am besten ab (siehe nachfolgende Grafik 1). Die Integration von Arbeitslosen, Ausgesteuerten und Invaliden könnte aber durch eine intensivere, besser koordinierte Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Institutionen verbessert werden. Zu diesem Schluss gelangen die Politik-Controller der OECD in einem neuen, 140seitigen Bericht über die Schweizer Aktivierungspolitik (ein Beitrag von: Myra Fischer-Rosinger, swissstaffing).

Die Ursachen für die tiefe Erwerbslosenquote ortet die OECD einerseits im flexiblen Arbeitsmarkt, nämlich in der dezentralen Lohnfestsetzung und dem relativ schwachen gesetzlichen Kündigungsschutz. Andererseits sei auch der gelungene Mix aus den im internationalen Vergleich mit relativ vielen Mitteln geförderten arbeitsmarktlichen Massnahmen und der weltweit striktesten Jobsuch-Kontrolle für das gute Ergebnis verantwortlich.

So gut Dezentralisierung im Falle der Lohnbildung ist, so störend empfinden die OECD-Autoren den Föderalismus aber im Vollzug des Arbeitslosenversicherungsgesetzes. Die Performance der öffentlichen Arbeitsvermittlung unterscheide sich zum Teil stark zwischen den Kantonen beziehungsweise Gemeinden. Deshalb empfiehlt die OECD dem Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), die kantonalen und kommunalen Arbeitsmarktbehörden besser zu koordinieren. Koordinationsbedarf stellt die OECD allerdings nicht nur zwischen den Arbeitsämtern fest, sondern auch gegenüber anderen Institutionen, die mit der Arbeitsintegration betraut sind, wie den Sozialbehörden und der Invalidenversicherung, die für die Reintegration von Ausgesteuerten und Invaliden teilweise eigene (Parallel-)Organisationen geschaffen haben. Die OECD weist zudem darauf hin, dass gerade die Auslagen für Invalidenrenten und Erwerbsausfall den Grossteil der Sozialausgaben ausmachen. Sie seien dreimal so hoch wie die Ausgaben für die Arbeitslosenentschädigung.

Ausserdem moniert die OECD, dass die vergleichsweise tiefe Arbeitslosenrate nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass bestimmte Teile der Wohnbevölkerung wie Ausländer, Ausländerinnen oder gering Qualifizierte eine um bis zu dreimal so hohe Erwerbslosenquote aufweisen. Und zum allgemeinen Erstaunen verfügt die Schweiz sogar über eine deutlich überdurchschnittliche Langzeitarbeitslosen-Rate: 30 Prozent der Arbeitslosen waren 2009 ein Jahr oder länger stellensuchend. Der Gesamt-OECD-Schnitt betrug in diesem Jahr dagegen 24 Prozent. Länder mit ähnlich tiefen Erwerbslosenquoten wie die Schweiz – beispielweise Norwegen oder Dänemark – weisen gar eine Langzeitarbeits-losen-Rate von unter 10 Prozent auf (siehe auch nachfolgende Grafik 2).

Defizite bei der Vermittlung

Besonders aufgefallen ist der Befund, dass die öffentliche Arbeitsvermittlung einen erstaunlich begrenzten Anteil an den offenen Stellen und den Vermittlungen hat – sowohl gemessen am gesamtschweizerischen Arbeitsmarkt als auch im Vergleich mit der öffentlichen Arbeitsvermittlung anderer OECD-Länder. Das Verhältnis der den Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) gemeldeten Stellen am gesamtwirtschaftlichen Total der Anstellungen beträgt laut OECD in der Schweiz nur elf Prozent.

In anderen OECD-Ländern mit zum Teil ähnlich tiefen Erwerbslosenquoten wie Norwegen, Grossbritannien, Finnland oder Japan beträgt dieser Quotient 50, 53, 60 beziehungsweise gar 78 Prozent.

Vor allem in konjunkturell guten Jahren melden die Unternehmen den RAV nur einen Bruchteil aller offenen Stellen. Hinzu kommt, dass die RAV nur rund einen Drittel dieser Stellen zu besetzen vermögen, obschon der Pool der bei ihnen gemeldeten Stellensuchenden um ein Vielfaches höher liegt. Dieses Gefälle dürfte teilweise im qualifikatorischen Ungleichgewicht begründet sein, das am Arbeitsmarkt herrscht. Trotzdem dürfte dies nur einen Teil der beobachteten Diskrepanz erklären.

Denn parallel zu den RAV vermitteln die privaten Personaldienstleister, wie die OECD feststellt, eine sogar grössere Anzahl Stellensuchender.

Hinzu kommt, dass organisatorische Hürden bei der öffentlichen Arbeitsvermittlung zu Verzögerungen führen, bis neu arbeitslose Personen ihr erstes Gespräch mit einer Beratungsperson beim RAV führen können. Auch der Umgang der RAV mit den gemeldeten Stellen sei suboptimal. Insbesondere die Performance der RAV bei der Auswahl von geeigneten Kandidaten für diese offenen Stellen sei verbesserungsfähig. Offenbar sind die Unternehmen der Meinung, dass rund die Hälfte der vorgeschlagenen Kandidaten und Kandidatinnen die Jobanforderungen nicht erfüllen. Demgegenüber gaben in einer Untersuchung von swissstaffing drei Viertel der rund 1000 befragten Unternehmen an, dass die von privaten Temporärfirmen vermittelten Arbeitskräfte das erforderliche Qualifikationsprofil erfüllen oder gar übertreffen.

Die OECD empfiehlt den Arbeitsmarktbehörden die Zusammenarbeit mit privaten Personaldienstleistern.

Aus diesen Gründen empfiehlt die OECD den Arbeitsmarktbehörden, die Zusammenarbeit mit den privaten Personaldienstleistern auszubauen. Der Verband der Personaldienstleister swissstaffing begrüsst den OECD-Vorschlag, weil er überzeugt ist, dass die privaten Vermittler sehr gut positioniert sind, um die Arbeitslosigkeit zu senken. Andere Länder, wie beispielsweise Australien, haben dies erkannt und praktisch die gesamte Arbeitsvermittlung privaten Anbietern übertragen. Zentral dabei ist, wie die OECD-Beratenden zu Recht vorschlagen, die «Privatisierung» mit einem Wettbewerbs- beziehungsweise Anreizelement auszugestalten. So soll die öffentliche Hand Aufträge für die Reintegration von Stellensuchenden ausschreiben und so für Wettbewerb unter den privaten Anbietern sorgen. Integrationsfördernde Anreize würden zudem gesetzt, indem die privaten Vermittler erst bei einer erfolgreichen Platzierung entschädigt werden.

Temporärfirmen besonders gut positioniert

Gerade Temporärstellenvermittler könnten, wenn der Staat Hand dazu bietet, noch mehr an die Arbeitsintegration beitragen. Im Unterschied zu einer traditionellen Feststellenvermittlung haben die Temporärfirmen Erfahrung darin, Menschen mit Integrationsschwierigkeiten am (regulären) Arbeitsmarkt zu platzieren. Mit diesem Know-how und ihren guten Kontakten zu zahlreichen Unternehmen sind sie optimal ausgerüstet, um die RAV zu unterstützen. Im Unterschied zu den RAV können sie sich dabei auf die Stellenvermittlung konzentrieren, da sie keine Kontroll-und Sanktionierungsaufgaben wahrnehmen müssen beziehungsweise dürfen. Wenn die Stellensuchenden über die Temporärbüros mitunter «nur» einen Job auf Zeit erhalten, hilft ihnen auch dies weiter.

Denn die OECD stellt fest, dass besonders der Zwischenverdienst – mehr als alle anderen arbeitsmarktlichen Massnahmen – die längerfristigen Beschäftigungschancen steigert.

Bis zu einem gewissen Grad arbeiten die öffentliche und die private Arbeitsvermittlung schon heute zusammen. Das Seco hat seine Bemühungen zur Förderung der Zusammenarbeit in diesem Jahr gar verstärkt, und gewisse Kantone haben eigene Kooperationsprogramme lanciert. Die OECD bestätigt nun aber den Eindruck von swissstaffing, dass diese Zusammenarbeit im Interesse der Stellensuchenden intensiviert werden könnte. In ihrer Untersuchung stellt die OECD fest, dass private Anbieter nur für 1 auf 130 bis 150 Stellensuchende einen Vermittlungsauftrag erhalten.

Dabei ist zu beachten, was auch der OECD-Bericht hervorhebt, dass die private und die öffentliche Arbeitsvermittlung völlig unterschiedlichen Gesetzmässigkeiten gehorchen. Die privaten Stellenvermittler sind gewinnorientierte Organisationen, die für die Bereitstellung ihrer Dienstleistung für die Stellensuchenden und Unternehmen an ökonomische Realitäten gebunden sind. Deshalb konzentrieren sie sich auf jene Arbeitssuchenden, die rasch und ohne allzu grosse Investitionen platziert werden können. Das bedeutet aber nicht, dass nicht auch Langzeitarbeitslose oder Ausgesteuerte immer wieder über Personaldienstleister einen Job finden. Demgegenüber alimentiert sich die öffentliche Arbeitsvermittlung durch Steuergelder. Sie hat damit einen öffentlichen Auftrag zu erfüllen, der sich von gewinnorientierten Organisationen nicht erledigen liesse, nämlich die Platzierung und insbesondere die Steigerung der Arbeitsmarktfähigkeit von zum Teil in der Vermittelbarkeit stark eingeschränkten Stellensuchenden. Diese hehre Aufgabe rechtfertigt die entsprechende Verwendung öffentlicher Gelder.

Der Bremsklotz für eine intensivere Zusammenarbeit zwischen öffentlicher und privater Arbeitsvermittlung liegt vermutlich zuallererst im gesetzlichen Auftrag an die RAV. Solange die RAV einen expliziten Vermittlungsauftrag haben und, wie die OECD feststellt, daran gemessen werden, fühlen sie sich womöglich durch private Vermittler konkurrenziert. swissstaffing ist deshalb der Auffassung, dass eine klarere Aufgabenteilung Not täte, bei der die Platzierung der gut vermittelbaren Arbeitssuchenden dem Markt überlassen und die Förderung der Employability der anderen Stellensuchenden den Arbeitsmarktbehörden übertragen würde. Die Privaten sollen vermitteln, die öffentliche Hand soll kontrollieren, motivieren und qualifizieren – so könnte eine effiziente Lösung ausschauen.

Hier noch zu den oben erwähnten Grafiken: Klicken Sie darauf, um diese zu vergrössern.

Der Begriff «Arbeitssucht» beziehungsweise «Workaholic» ist in unserer Gesellschaft positiv belegt und wird häufig mit Karriere, Prestige, Leistungsfähigkeit, Produktivität und damit verbundener Anerkennung in Zusammenhang gebracht. Dass Arbeit einen pathologischen Suchtzustand auslösen kann, wird tabuisiert (ein Beitrag von: Ulrike Meissner, HR Today).

Bringen Arbeitssüchtige jedoch tatsächlich den vermeintlich erwarteten «Nutzen» für die Unternehmen, und welche Risiken birgt die Beschäftigung Arbeitssüchtiger? Diese Fragen werden in der Studie «Die ‹Droge› Arbeit: Unternehmen als ‹Dealer› und als Risikoträger – personalwirtschaftliche Risiken der Arbeitssucht» untersucht. Die Produktivität Arbeitssüchtiger wird in Frage gestellt und ein erheblicher Nachholbedarf zu weiteren wissenschaftlichen Untersuchungen im medizinischen sowie im sozial- und betriebswirtschaftlichen Bereich aufgezeigt. Arbeitssucht sollte als Krankheit öffentlich wahrgenommen werden, um somit die Grundvoraussetzung zu einer ernsteren Auseinandersetzung der Gesellschaft mit dieser Materie zu erreichen.

Arbeitssüchtige erbringen aus betrieblicher Sicht bis zu einem gewissen Grad einen positiven Nutzen für Unternehmen. Doch wann bricht diese Nutzenkurve ab und schadet dem Betrieb? Eine Annäherung an die Beantwortung dieser Frage erscheint über das Personalrisikomanagement möglich. In der Studie werden die potenziellen betriebswirtschaftlichen und insbesondere die personalwirtschaftlichen Risiken in Zusammenhang mit arbeitssüchtigen Mitarbeitenden aufgezeigt. Untermauert werden die Ergebnisse durch eine Befragung von Personalmanagern aus Industrie, Dienstleistung und Handel. Es wurde dabei gezielt nach Indikatoren der Arbeitssucht (Symptome, Charakteristika und Arbeitssuchttypen) sowie nach betrieblichen Rahmenbedingungen, die Arbeitssucht auslösen oder fördern können, gefragt. Die Erhebung spiegelte deutlich das grundsätzliche Phänomen der Arbeitssucht wieder: Die Indikatoren der Sucht sind allgemein bekannt und teilweise weit verbreitet, sie werden jedoch wenig in Zusammenhang mit der Suchtkrankheit oder suchtfördernden betrieblichen Rahmenbedingungen gesehen.

Konkrete Kostenszenarien werden anhand von Praxisbeispielen aus dem beruflichen personalwirtschaftlichen Alltag präsentiert. Folgen von Arbeitssucht wie Mitarbeiterfluktuation, Stellenbesetzungsverfahren, motivationsbedingte Personalgespräche sowie Fehlzeiten werden dargestellt und sowohl qualitativ als auch quantitativ bewertet. Erkennbar wird, dass sich hier deutliche personalwirtschaftliche Risiken für Unternehmen verbergen. Ebenfalls zeigen sich die betriebswirtschaftlichen Risiken in Form von Wertschöpfungsverlusten beispielsweise durch

• die Verzögerung von Arbeitsprozessen,
• erhöhten Fehlerquoten oder
• mangelnde Verlässlichkeit bei der Erledigung von Aufgaben.

Die Beispiele legen dar, dass Arbeitssüchtige nicht nur erhebliche Kosten verursachen, sondern auch die Existenz eines Unternehmens gefährden können. Eine gravierende Fehlentscheidung eines arbeitssüchtigen Vorgesetzten oder Spezialisten mag als Exempel dienen.

Die Befragung der Personalmanager bestätigt, dass hier der effizienten Risikoanalyse eine ernstzunehmende personalwirtschaftliche Aufgabe zukommt. Die Symptome, Charakteristika sowie bestimmte Arbeitssuchttypen waren in den Unternehmen präsent, teilweise sogar mit einem hohen Verbreitungsgrad. Darüber hinaus wurde deutlich, dass sich Arbeitssüchtige in einem betrieblichen Umfeld bewegen können, in dem sie unbehelligt ihre Sucht ausleben können, ohne betriebliche oder arbeitsrechtliche Konsequenzen befürchten zu müssen.

Als Folge der zurzeit fehlenden gesellschaftlichen Anerkennung der Arbeitssucht stellt die Einbindung der Arbeitssuchtproblematik in das Personalrisikomanagement eine hohe Hürde für Unternehmen dar. Daher werden speziell auf die Sucht abgestimmte Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis von Personalmanagern abgegeben. Insbesondere wurden ein Personalinformationsgespräch und ein Check-up-Gespräch hinsichtlich der Risikobewertung modifiziert beziehungsweise entwickelt sowie Wege zur Fehlzeitenanalyse Arbeitssüchtiger aufgezeigt. Darüber hinaus werden gängige Personalinstrumente und ihre Anwendung in Bezug auf Arbeitssucht sowie die entsprechende Risikoanalyse diskutiert. Eine arbeitsrechtliche Bewertung sowie die Aufstellung eines Eskalationsplans zum Umgang mit Arbeitssüchtigen runden die Handlungsempfehlungen ab.

Das Ignorieren der Arbeitssucht sollte sich heute kein Unternehmen leisten.

Personalmanager sollen durch die Studie ermutigt werden, auf ihre Beraterfunktion sensibilisiert zu werden, um potenzielle Schäden von Unternehmen abwenden zu können.