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Eine neue, vom Seco publizierte Studie über atypisch-prekäre Arbeitsverhältnisse bestätigt mit stupender Klarheit, dass Temporärarbeit nicht mit prekärer Arbeit gleichgesetzt werden kann. (Nur) 3,3% aller Erwerbstätigen sind gemäss dieser Studie in sogenannt atypisch-prekären Arbeitsverhältnissen beschäftigt. Davon arbeitet nur ein verschwindend kleiner Teil temporär (ein Beitrag von: swissstaffing).

Die Studie kommt ausserdem zum sehr erfreulichen Befund, dass am Schweizer Arbeitsmarkt eine hohe Durchlässigkeit vorhanden ist. Gut 60% der Personen, die aus der Erwerbslosigkeit ein atypisch-prekäres Arbeitsverhältnis eingehen, wechseln anschliessend in ein Normalarbeitsverhältnis.

Damit bestätigt die Studie, was swissstaffing in eigenen Studien auch im Bereich der Temporärarbeit beobachtet hat: Der Schweizer Arbeitsmarkt wirkt integrativ. Auch temporär Arbeitende, die diese Arbeitsform mangels Alternativen gewählt haben und lieber unbefristet angestellt wären, finden die erwünschte Festanstellung in der Hälfte der Fälle bereits innert Jahresfrist.

Hier können Sie weitere fundierte Informationen zur Studie im PDF-Format ansehen und auf Wunsch ausdrucken:

• Definition und Identifikation zu atypisch-prekärer Arbeitsverhältnisse
• Die Entwicklung atypisch-prekärer Arbeitsverhältnisse in der Schweiz (Nachfolgestudie zur Studie von 2003)
• ‘Die Volkswirtschaft’ – das Magazin für Wirtschaftspolitik, Ausgabe vom Oktober 2010 – Die Entwicklung atypisch-prekärer Arbeitsverhältnisse in der Schweiz

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Temporärarbeit oder Zeitarbeit ist eine solide, faire und qualitativ anerkannte Anstellungsform, um unerwarteten Bedarf nach Know-How schnell sichern zu können. Viele Projekte, ungeahnte, grossvolumige Neuaufträge, Mutterschaftsurlaube oder Ausfälle von Mitarbeitenden aufgrund von Unfällen oder Krankheit könnten ohne temporäre Arbeitsverträge gar nicht mehr ausgeführt oder überbrückt werden.

Die Tendenz, dass die fest angestellten Mitarbeitenden (Core) mehr und mehr mit einem flexiblen, ergänzenden Teil der Belegschaft (Periphery) ergänzt werden, zeichnet sich immer mehr ab. Die Schnelllebigkeit des Marktes und die sich stetig verändernden Rahmenbedingungen, aufgrund starker Einflüsse globaler Wirtschaftsentwicklungen, sind evident und wirken sich auf die lokalen Gegebenheiten aus.

Vernünftige Planung und die Fähigkeit, unternehmerische Entwicklungen antizipieren zu können, sind wichtige Voraussetzungen eines erfolgreichen Managements. Die extreme Kurzlebigkeit wirtschaftlicher Prozesse und die vielen Unwägbarkeiten des Lebens führen jedoch immer wieder zu Situationen, die schnelle Entscheidungen verlangen. Nicht alles ist immer vorhersehbar.

Bei welchen Ereignissen sind temporäre Anstellungen sinnvoll?

• Einsatz von Spezialisten/-innen für komplexe Bereiche, die jedoch zeitlich begrenzt sind
• Absicherung grosser, unerwarteten Projektvolumen, das mit den festangestellten Mitarbeitenden einfach nicht mehr bewältigt werden kann
• Ersatz für Mitarbeiterinnen im Mutterschaftsurlaub
• Ersatz für Mitarbeitende, die erkrankt sind oder einen Unfall erlitten haben
• Gewährleistung einer Überbrückung, wenn Mitarbeitende die Unternehmung verlassen und die nachfolgende Person noch nicht angefangen hat

Die Temporärarbeit oder Zeitarbeit ist in der Schweiz zu einem wichtigen Faktor der helvetischen Volkswirtschaft geworden.

Das stark steigende Bedürfnis nach dieser Anstellungsform ist ein klares Zeichen dafür, dass diese bestens akzeptiert und verankert ist. Der flexible schweizerische Arbeitsmarkt ist deshalb so anpassungsfähig, da Unternehmungen ihren festen Personalbestand bei Bedarf unkompliziert und unbürokratisch mit Temporärarbeitenden ergänzen können.

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In der Schweiz sind ca. 240’000 Menschen durch einen Temporärvertrag angestellt. Seit 2 Jahren versucht der Verband der Personaldienstleister der Schweiz swisstaffing einen branchenübergreifenden wie auch überregionalen Gesamtarbeitsvertrag zu lancieren, der die garantierten Mindestlöhne und die Arbeitszeiten für alle Temporämitarbeitenden regelt.

Im Moment herrscht ein unübersichtlicher Wildwuchs von verschiedenen Gesamtarbeitsverträgen und Teillösungen vor, die je nach Branche und Kanton sehr unterschiedlichen Regelungen zugrunde liegen. Die gesamte Temporärbranche leidet an dieser administrativen Vielfalt, die viel kostet, nicht effizient ist und der eigentlich guten Intention, nämlich klare arbeitsrechtliche Verhältnisse für alle Beteiligten zu schaffen, noch weniger dient.

Das neue, nach wie komplexe Gebilde stösst jedoch bei der Gewerkschaft UNIA auf Widerstand. Es heisst in der Pressemitteilung von swissstaffing, dass ein gewichtiger Flügel der Gewerkschaft zum an sich schon ausgehandelten Kompromiss nicht Hand bieten könne, wenn gewisse Konzessionen nicht zum Tragen kommen. Die sublime Form der Ausdrucksweise lässt Unangenehmes erahnen.

Die Verhandlungen sind nämlich nun endgültig ins Stocken geraten und der neue alles regelnde GAV für die Temporärmitarbeitenden läuft Gefahr auf einen Prellbock zu fahren.

Damit die verschiedenen Interessensgruppen wieder zu einander finden, steht die Absicht im Raum, dass ein gewiefter Mediator die verfahrene Situation wieder ins Lot bringen soll und die richtigen Weichen stellt.

Was ist der eigentliche Streitpunkt?

Es wird um die Zusammenführung von bestehenden GAVs gekämpft, die nicht allgemeinverbindlich sind. Diese gelten nur für Branchen oder Firmen, die den Vertrag unterschrieben haben. Diese GAVs hätten ursprünglich Bestandteil des neuen Temporär-GAV’s werden sollen. Temporär beschäftigte Mitarbeitende hätten in den betroffenen Unternehmen und Branchen die gleichen Bedingungen und Rechte erhalten wie die fest angestellten Mitarbeitenden. Das hat jedoch viele Firmen und Arbeitgeberverbände auf den Plan gerufen wie auch erzürnt, die mit diesem Vorhaben nicht einverstanden sind. Es hagelte Einsprachen.

Swissstaffing hat den Ernst der Lage erkannt und schlug daher vor, dass der neue GAV ohne die einsprechenden Unternehmen abgeschlossen wird. Dagegen ist jedoch die UNIA. Sie will als Gewerkschaft, dass alle Branchen und Firmen ausnahmslos in den neuen Temporär-GAV eingeschlossen werden, damit Dumpinglöhnen die Luft ausgeht.

Mediator sollte der Urner Alt-Nationalrat Franz Steinegger werden. Er überlegt es sich noch bis Ende August 2010, ob er das Mandat annehmen soll. Im Urnerland ist sein Beiname übrigens ‚Katastrophen-Franz’. Es bleibt zu hoffen, dass die verschiedenen Interessensgruppen zueinander finden und eine pragmatische Lösung auf den Tisch kommt. Alles andere wäre wirklich eine Katastrophe und der Sache nicht dienlich.

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Neunzig Prozent der Schweizer Angestellten haben als direkten Vorgesetzten einen Chef aus dem mittleren und unteren Kader. Diese Führungsleute brauchen eine solide Ausbildung, damit sie in schwierigen Situationen, aber auch im Alltag richtig reagieren. Doch leider hat sich diese Erkenntnis noch nicht überall durchgesetzt, wie eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung zeigt (ein Beitrag von: Christian Santschi, HR Today).

Für viele Angestellte ist es schwierig, wenn sie sich plötzlich in der Rolle des Chefs wieder finden. Neue Aufgaben, wie Sitzungen führen, die Arbeit des Teams organisieren und Konflikte schlichten, sind zu bewältigen. Das kann zu Spannungen führen. Der neue Chef fühlt sich am Anfang oft zu wenig ernst genommen. Wenn er sich dann bei gewissen Entscheidungen durchzusetzen versucht, gehen seine ehemaligen Kollegen auf Distanz. Wichtig ist es darum, sich richtig auf eine solche Aufgabe vorzubereiten.

Beim Thema Führung ist meist von den Topshots in den Teppichetagen die Rede. Doch die Wirklichkeit sieht anders aus. Nicht ein Daniel Vasella oder Peter Brabeck prägen den Führungsalltag in den Unternehmen. Es sind die rund 600000 Arbeitnehmenden, die gemäss dem Bundesamt für Statistik in einer Vorgesetztenfunktion, aber nicht in einer Geschäftsleitung arbeiten. Jeder Angestellte weiss: Ein Chef, der seiner Aufgabe nicht gewachsen ist, kann das Klima in einer ganzen Abteilung vergiften.

Umso wichtiger ist es deshalb, dass sich Leute mit einer Führungsfunktion in einer Ausbildung auch theoretisch mit ihrer Rolle auseinandersetzen. Mitarbeiterzufriedenheit hängt nämlich auf allen Hierarchiestufen stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab. Die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte daher für jede Organisation Pflicht sein.

Im Führungsalltag mangelt es in vielen Unternehmen an Vorbildern

Eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung SVF-ASFC  bei ihren Absolventen hat jedoch ergeben, dass es gerade in diesem Bereich grossen Handlungsbedarf gibt. Nur gerade die Hälfte erhielt von ihren Unternehmen genügend Unterstützung. Durchgeführt wurde die Studie von Prof. Dr. Jörg Felfe von der Universität Siegen, der mit empirischen Untersuchungen im Bereich Führung und Bildung grosse Erfahrung hat. 92 Prozent der von der Universität Siegen befragten Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Führungsausbildung der SVF-ASFC sind überzeugt, dass sich diese positiv auf ihren Berufserfolg auswirkt. Sie würden die Ausbildung wieder machen (83 Prozent Zustimmung) und empfehlen sie gerne weiter (86 Prozent Zustimmung). Das wirkt sich auch positiv auf die Einstellung zu ihrer Karriere aus. 87,9 Prozent geben an, sie seien stolz auf ihre berufliche Entwicklung, und zwei Drittel der Befragten geben an, künftig ihre Führungsposition weiter ausbauen zu wollen.

Bei der Umsetzung des Gelernten in die Praxis ist die Unterstützung des Arbeitgebers sehr wichtig. Doch in diesem Punkt äussern sich die Befragten kritisch. Der Beistand vonseiten des Unternehmens wird als mässig eingeschätzt. Es fehlt ihnen an Vorbildern im Unternehmen, an denen sie sich orientieren können, sowie an Möglichkeiten zur praktischen Anwendung des Gelernten. Gut die Hälfte der Teilnehmer (52,5 Prozent) gibt an, dass sie von ihrem Unternehmen bei dieser Weiterbildung nicht unterstützt wurden, und lediglich rund einem Drittel (31,4 Prozent) wurde ein Teil der Ausbildung als Arbeitszeit angerechnet. 43,5 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass die organisatorischen Voraussetzungen an ihrem Arbeitsort verbessert werden müssten.

Auch bei der Unterstützung durch die Vorgesetzten zeigen sich viele der Befragten unzufrieden. Nur 32,8 Prozent arbeiten mit einem Chef zusammen, der ihnen die Umsetzung des Gelernten ermöglicht. Auch in den offenen Antworten werden Schwierigkeiten in Bezug auf die Unterstützung durch Unternehmen und Vorgesetze deutlich:

«Seit Beginn meiner Ausbildung habe ich viele Konflikte mit Vorgesetzten, weil wir eine alte straffe Befehlshierarchie haben», schreibt ein Absolvent. Ein anderer stellt fest: «Seine eigenen führungsmässigen Unzulänglichkeiten werden ihm bewusst.»

Diese Antworten kann der Berner Professor Norbert Thom nachvollziehen. «Durch eine Weiterbildung im Führungsbereich werden alte Gewohnheiten und Werte in Frage gestellt. Dies kann in einem Team zu Spannungen führen.» Die Ergebnisse der Studie, wonach die Unterstützung im Bereich Führungsausbildung oft mangelhaft ist, überrascht ihn nicht. «In mittelständischen Betrieben gibt es relativ wenig Kaderleute. Diese fehlen umso mehr, wenn sie einige Tage weg sind. Deshalb tun sich manche dieser Firmen schwer mit dem Thema Weiterbildung», erklärt der Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Uni Bern. Doch es gebe auch Beispiele von kleineren Unternehmen, die sich vorbildlich um die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden kümmern. Dies sei nämlich nicht eine Frage des Geldes, sondern der Planung, sagt Thom weiter.

Kleine und mittlere Unternehmen setzen Prioritäten anders

Insgesamt ist in der Schweiz das Bedürfnis nach Weiterbildung gross. Gemäss dem Bundesamt für Statistik standen im Jahr 2007 Kaderkurse bei der berufsorientierten Weiterbildung zusammen mit Kursen in Gesundheit und Medizin an oberster Stelle. Im vergangenen Jahr haben rund zwei Millionen Schweizerinnen und Schweizer an solchen Weiterbildungskursen teilgenommen und damit rund 4 bis 5 Milliarden Franken Umsatz für die Veranstalter und Schulen generiert.

In Grosskonzernen wie Nestlé, Novartis oder ABB beginnt die Führungsausbildung bereits auf den untersten Stufen. Es gibt interne und externe Weiterbildungen und spezielle Nachwuchsförderprogramme für talentierte Mitarbeiter. Spezielle Führungskurse gehören zum Pflichtenheft der Personalabteilungen solcher Konzerne. Doch die Schweizer Wirtschaft ist geprägt von mittelständischen Unternehmen. Rund 300000 KMU beschäftigen drei Viertel aller Arbeitnehmer. 90 Prozent von ihnen haben weniger als zehn Mitarbeitende.

KMU haben volkswirtschaftlich eine grosse Bedeutung – und dementsprechend sollte auch die Führungsausbildung für ihre Mitarbeiter gefördert werden.

Die Prioritäten werden dort aber meist anders gesetzt. Zuoberst in der Rangliste der Kurse für das mittlere und untere Kader stehen Angebote im Bereich Marketing und Verkauf, wie eine Studie der Fachhochschule St. Gallen ergeben hat. Die so genannten weichen Themen wie Leadership seien aber stark im Aufwind, erklärt die Studienleiterin Thanh Tran.

Grosse Lernerfolge in puncto Selbstkenntnis und Kommunikation

Diese Tendenz kommt auch in der Befragung der Teilnehmer der Führungsausbildung des SVF-ASFC deutlich zum Ausdruck. Die Hälfte der Studienteilnehmer ist überzeugt, sie hätten im Bereich Leadership am meisten profitiert. Dies äussert sich auch in der Antwort auf die Frage, bei welchen Modulen die Teilnehmer am meisten gelernt hätten. An erster Stelle liegen Selbstkenntnis, Kommunikation und Konfliktbewältigung. Die Module aus dem Bereich Management wie Personalwesen, Recht oder Rechnungswesen folgen erst weiter hinten. Insgesamt haben die Befragten einen bedeutsamen Lernerfolg festgestellt. Die Kompetenzen in Bezug auf die einzelnen Module werden nach der Ausbildung deutlich höher eingeschätzt als für den Zeitpunkt vor der Ausbildung. Diese Ergebnisse zeigen, dass die Weiterbildung für Kaderleute eine wichtige Aufgabe ist.

Die Mitarbeiterzufriedenheit auf allen Hierarchiestufen hängt nämlich stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab.

Auch bezüglich des Praxistransfers sind die Einschätzungen sehr positiv. Nach Angaben der Befragten konnten sie nach der Ausbildung deutlich häufiger effektives Führungsverhalten zeigen als vor der Ausbildung. Insbesondere gehen sie Konflikte und Probleme öfter direkt an (91,1 Prozent), geben regelmässig Feedback (82,9 Prozent), betreiben systematisches Zeitmanagement (69,4 Prozent) und nutzen öfter Planungs- und Entscheidungstechniken (33,9 Prozent).

Voraussetzung einer erfolgreichen Ausbildung ist, dass die Inhalte auch lern- und umsetzbar sind. Deshalb wurden die Teilnehmer gebeten, zu der provokanten Aussage «Führung kann man nicht lernen» Stellung zu nehmen. Über die Hälfte (54,4 Prozent) der Befragten widerspricht dieser Aussage und betont, dass Führung lernbar ist. Weitere 27 Prozent betonen, dass es gewisser Voraussetzungen in der Persönlichkeit bedarf, auf deren Basis die Führungskompetenz weiterentwickelt werden kann.

Führungsleute auf den verschiedenen Hierarchiestufen bilden also das Rückgrat eines Unternehmens. Für jeden einzelnen Mitarbeiter wird die Führung nicht vom CEO geprägt, sondern von seinem unmittelbaren Vorgesetzten. Daher ist es wichtig, dass diese Leute gut ausgebildet sind. Wenn sie ihre Führungsaufgabe mit der notwendigen Sicherheit und Kompetenz ausüben, tragen sie massgeblich zu einem guten Klima bei. In vielen Schweizer Unternehmen wird dieser Aspekt der Aus- und Weiterbildung jedoch noch zu wenig gefördert. Das äussert sich unter anderem darin, dass ihre Mitarbeiter solche Ausbildungen selber finanzieren und in ihrer Freizeit absolvieren müssen. Damit sparen die Unternehmen zwar kurzfristig Geld, langfristig vertun sie aber die Chance, ambitionierte Mitarbeiter dauerhaft an sich zu binden.

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Zum dritten Mal in Folge verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen im Juli 2010 eine positive Entwicklung mit zweistelliger Wachstumsrate. Gegenüber dem Vorjahresmonat (Juli 2009) wuchs die Temporärarbeit um 23,7%. Der positive Trend erhält eine weitere Verstärkung (Quelle: swissstaffing).

Damit hat das Temporärarbeitsvolumen beinahe den Stand des Boomjahres 2007 (Juli-Wert) erreicht. Das wird aus dem neuen, den swisstemptrend ergänzenden swisstempindex deutlich, der den Jahresverlauf des Temporärarbeitsvolumens der letzten sechs Jahre abbildet und einander gegenüberstellt. War der Temporärindex zu Beginn dieses Jahres noch weit vom 2007er Niveau entfernt, hat er seit Mai kräftig aufgeholt. Der Verlauf der letzten sieben Monate erfolgte auffallend parallel zu demjenigen des Jahres 2006, dem drittbesten Jahr in der Geschichte der Temporärarbeit. Setzt sich der positive Trend fort, könnte das 2010 das 2006 sogar übertreffen.

Zum heutigen Zeitpunkt beträgt das aggregierte Wachstum seit Jahresbeginn 7,8%. Das Wachstum der letzten zwölf Monate nähert sich weiter der 0%-Schwelle und beträgt -1,1%.

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Das Ziel der Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) ist die rasche und dauerhafte Integration von gemeldeten Stellensuchenden in den Arbeitsmarkt. Doch längst nicht allen Stellensuchenden gelingt dies: Rund die Hälfte aller Personen (49,6 Prozent), die sich im Jahr 2008 stellensuchend gemeldet haben, sind nicht zum ersten Mal arbeitslos. Dieser hohe Anteil erstaunt und hat die Arbeitsmarktbehörden von zwölf Kantonen bewogen, die Thematik der wiederholten Arbeitslosigkeit im Rahmen von AMOSA vertieft zu analysieren (ein Beitrag von: Angelo Wetli, swissstaffing).

Jugendliche sind öfters mehrmals arbeitslos Die Resultate zeigen, dass das Risiko, erneut stellensuchend zu werden, mit zunehmendem Alter abnimmt: Je älter Stellensuchende bei ihrer Anmeldung auf einem RAV sind, umso geringer ist das Risiko.

Die 15- bis 24-jährigen Stellensuchenden weisen ein deutlich überdurchschnittliches Risiko auf, erneut stellensuchend zu werden. Vertiefende Analysen relativieren dieses Bild und zeigen, dass mit zunehmendem Alter negative «Begleiterscheinungen» immer stärker werden. So nimmt die Dauer der Stellensuche mit steigendem Alter ebenso zu wie die Häufigkeit der Erfahrungen mit Langzeitarbeitslosigkeit. Bei wiederholt Stellensuchenden ab 30 Jahren ist ein zunehmender Verlust der beruflichen Stellung (Funktionsstufe) sowie des versicherten Verdienstes zu beobachten. Jüngere wiederholt Stellensuchende hingegen weisen hinsichtlich Funktionsstufen und Verdienst eine vergleichsweise positive Entwicklung auf. Die Dynamik der Stellensuchenden im Arbeitsmarkt lässt mit zunehmendem Alter nach: Jüngere Stellensuchende wechseln häufiger den Beruf und wählen dabei fremdere Tätigkeitsfelder; zudem sind sie geografisch mobiler. Dies sind alles Hinweise darauf, dass wiederholte Arbeitslosigkeit bei jungen Stellensuchenden häufig Ausdruck von friktioneller Arbeitslosigkeit ist, welche beim Wechsel von einer Arbeitsstelle zu einer anderen entsteht.

Schlecht ausgebildete Arbeitslose sind besonders betroffen

Zwischen dem Bildungsniveau und dem Risiko, wiederholt stellensuchend zu werden, besteht ein deutlicher Zusammenhang: Je höher der Ausbildungsabschluss und die Qualifikation, umso geringer ist das Risiko, wiederholt stellensuchend zu werden. Personen mit einem Hochschulabschluss weisen ein klar unterdurchschnittliches Risiko von 31% auf. Personen mit einer Anlehre hingegen haben ein deutlich höheres Risiko von 53 %. Dennoch zeigt eine Befragung von Arbeitsmarktexperten, dass wiederholt Stellensuchende mit geringem Bildungsniveau bessere Anstellungschancen für eine neue Arbeitsstelle haben. Dies kann durch eine unterschiedliche Attribution von Ursachen erklärt werden: Bei besser ausgebildeten Kaderleuten wird eher vermutet, dass tieferliegende Probleme wie beispielsweise ein Mangel an Sozialkompetenzen oder ungenügendes Fachwissen Ursachen für eine wiederholte Stellensuche sind.

Grosse Diskrepanz zwischen der Eigen- und der Fremdwahrnehmung

Eine Befragung der wichtigsten Akteure im Arbeitsmarkt offenbart, dass die Ursachen von wiederholter Arbeitslosigkeit ganz unterschiedlich wahrgenommen werden. Betroffene (Selbstbild) betrachten geringe Motivation für die Arbeit und geringe Arbeitsleistung nicht als Hauptursache wiederholter Arbeitslosigkeit, während die anderen Akteure diesem Aspekt grosses Gewicht geben. Die Betroffenen sowie in geringerem Masse ihre persönlichen RAV-Personalberatenden (Fremdbild) erklären sich wiederholte Arbeitslosigkeit in erster Linie über fehlende Aus- und Weiterbildung. Physische und psychische Belastungen sind weitere wichtige Ursachen für wiederholte Arbeitslosigkeit. Dieser Ansicht sind insbesondere Personalberatende, Anbieter arbeitsmarktlicher Massnahmen sowie die Betroffenen selber. Besonders auffallend ist die grosse Diskrepanz zwischen den Einschätzungen der Betroffenen und denjenigen der Arbeitgebenden.

Dies zeigt, dass die Akteure des Arbeitsmarktes das Phänomen der wiederholten Arbeitslosigkeit ganz unterschiedlich wahrnehmen.

Die Saison hat einen Einfluss auf die Anzahl der Anmeldungen

Die Anmeldungen wiederholt Stellensuchender unterliegen saisonalen Schwankungen. Die meisten Anmeldungen werden in den Wintermonaten November, Januar und etwas weniger ausgeprägt im Dezember registriert. Von Mai bis August sind die Anmeldezahlen deutlich unterdurchschnittlich. Viele Praktiker erklären die hohen Wiederanmelderaten von Stellensuchenden durch die Saisonalität in einzelnen Branchen. In der Tat ist es so, dass die Stellensuchenden aus einzelnen Branchen (Gastgewerbe, Personalverleih, Baugewerbe) ein erhöhtes Risiko wiederholter Arbeitslosigkeit haben und stärker saisonal geprägte Anmeldemuster aufweisen. Es gibt aber auch Branchen (Gesundheits- und Sozialwesen, Unterrichtswesen, Handels- und Reparaturgewerbe), in welchen die Neuanmeldungen (Stellensuchende, die sich zum ersten Mal anmelden) stärker saisonal geprägt sind als die Wiederanmeldungen. Saisonalität ist also kein Phänomen, das ausschliesslich wiederholte Arbeitslosigkeit betrifft.

Die Massnahmen werden vom RAV individuell abgeklärt

Aus einer Befragung von Vertretern der Arbeitsmarktakteure der AMOSA-Kantone wird deutlich, dass keine übergeordneten Richtlinien für den Umgang der RAV mit wiederholt Stellensuchenden bestehen. In der Regel ist die Vorgehensweise individuell, die RAV-Personalberatenden entscheiden im direkten Gespräch mit den Betroffenen, wie im Einzelfall vorzugehen ist. Im Rahmen des Projektes wurde der Handlungsbedarf für einen effizienteren Umgang mit wiederholter Arbeitslosigkeit eruiert. Daraus resultierten schliesslich Massnahmen, die nun von den Arbeitsmarktbehörden umgesetzt werden. Diese zielen darauf ab, die Triage auf den RAV zu verbessern und eine genauere, zielorientiertere Abklärung individueller Ursachen vorzunehmen. Ebenso werden arbeitsmarktliche Massnahmen vermehrt mittels Einzelcoaching auf diese Zielgruppe ausgerichtet. Weitere Massnahmen zielen darauf ab, die Vernetzung und Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Akteuren des Arbeitsmarktes zu verbessern. Ebenso werden Vermittlungsstrategien optimiert und die Nachhaltigkeit der Reintegration auch nach einem Stellenantritt sichergestellt. Schliesslich werden personenspezifische Defizite der Arbeitsmarktfähigkeit angegangen.

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Zum zweiten Mal in Folge ist das Temporärarbeitsvolumen im Juni 2010 gegenüber dem Vorjahr (Juni 2009) gewachsen, und zwar um satte 18,5% (Quelle: swissstaffing).

Eine solch hohe Wachstumsrate wurde seit über drei Jahren nicht mehr verzeichnet. Die Entwicklung der Temporärarbeit im umliegenden Europa, wo zum Teil noch höhere Wachstumsraten geschrieben werden, stimmt zuversichtlich, dass es sich dabei um einen stabilen, positiven Trend handelt. Dass die Arbeitslosenrate im Juni erneut (auf 3,7%) gesunken ist, festigt diese Einschätzung.

Das Wachstum des Temporärarbeitsvolumens ist im ersten Halbjahr – dank der letzten beiden Monate – positiv und beträgt 4,9%. Setzt sich die positive Entwicklung fort, könnte das Jahreswachstum sogar eine zweistellige Höhe erreichen. Das Durchschnittswachstum der letzten zwölf Monate hat sich gegenüber den letzten Monaten deutlich verbessert, ist aber nach wie vor stark durch die endrezessive Phase geprägt und daher (leicht) negativ (-4,4%).

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Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ein erster Schritt bei der Personalgewinnung besteht darin, diese Einzigartigkeit nach aussen zu tragen und erlebbar zu machen. Grosse Unternehmen versuchen dies mit aufwendigen Marketingkampagnen und dem langfristigen Aufbau einer Arbeitgebermarke. KMU vermitteln ihre Besonderheiten eher auf persönlichem Weg, über ihre Geschäftsführer und die besten Mitarbeitenden (ein Beitrag von: Armin Trost, HR Today).

Auch kleinere Unternehmen können mit geringem Aufwand Wettbewerbsvorteile im Kampf um Talente erringen, indem sie ihre Marketingauftritte gezielt verbessern. Hier spielen Anzeigen und die Karrierewebseite eine wichtige Rolle. Besucht man Karrierewebseiten unterschiedlicher Unternehmen und stellt sich die Frage, warum sich ein talentierter und qualifizierter Arbeitnehmer für das jeweilige Unternehmen interessieren sollte, lassen die meisten Seiten eine überzeugende Antwort vermissen. Vielmehr begegnen einem Langeweile und Beliebigkeit. Der wohl am inflationärsten genutzte Satz lautet: «Wir verdanken den Erfolg unseres Unternehmens den Mitarbeitenden – Menschen wie Ihnen.» Die Bild- und die Textsprache sind kaum in der Lage, etwas von dem zu vermitteln, was das Unternehmen besonders macht.

Damit die Botschaft, die man über Werbemedien vermittelt, überzeugend, einzigartig und realistisch ist, sollte sich das Unternehmen insbesondere folgende Fragen stellen:

• Was schätzen unsere Mitarbeitenden ganz besonders?
• Was bieten unsere Wettbewerber im Arbeitsmarkt?
• Was ist den Menschen, die wir erreichen wollen, wichtig?

Erst auf den Antworten zu diesen Fragen kann eine wirksame Werbekampagne aufgebaut werden. Diese sollte die Besonderheiten in Abgrenzung zum Wettbewerb so darstellen, dass sie in den Augen der Zielgruppe attraktiv und authentisch erscheinen. Zur Beantwortung dieser Fragen sind keine aufwendigen Studien erforderlich. Meist genügt es, wenn man mit Bewerbern, den eigenen Mitarbeitenden und insbesondere neuen Mitarbeitenden spricht.

Es geht fast nur noch über Netzwerke

Es gibt Funktionen im Unternehmen, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Nicht selten sind das Funktionen in der Forschung und Entwicklung oder im Vertrieb, je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens. Mitarbeitende für diese Funktionen sind häufig schwer zu bekommen. Man gewinnt sie nicht mehr durch Stellenanzeigen. Und Personalberatungen sind gerade für kleine und mittelständische Unternehmen langfristig eine sehr kostspielige Angelegenheit.

Die Unternehmen selbst sind am besten in der Lage, für ihre kritischen Funktionen Mitarbeitende zu gewinnen, wenn sie erkennen, dass diese Aufgabe in der Verantwortung der Fachbereiche und der Geschäftsleitung liegt (und nicht in der Verantwortung der Personalabteilung). Die Fachbereiche spielen zukünftig bei der Gewinnung von Mitarbeitenden eine zentrale Rolle:

• Sie verfügen über persönliche Netzwerke zu Menschen ausserhalb des Unternehmens, die aber für Funktionen im Unternehmen geeignet wären.
• Sie haben Kontakte in Institutionen (Hochschulen, Verbände, Wettbewerber), über die man Mitarbeitende gewinnen könnte.
• Sie können am überzeugendsten und glaubhaft vermitteln, wie es ist, in ihrem Unternehmen und ihrer Funktion zu arbeiten.
• Sie kennen die erforderlichen Qualifikationen und Arbeitsbedingungen am besten.
• Sie haben den grössten Leidensdruck beim Finden von Mitarbeitenden.
• Talentierte Bewerber und Interessenten wollen in erster Linie mit Vertretern der Fachbereiche sprechen, wenn es um ihre Karriere geht.

Wichtigstes Instrument, um dieses Potenzial auszunutzen, sind Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Das heisst, Mitarbeitende erhalten einen Bonus, wenn sie einen Kandidaten (beispielsweise einen früheren Kollegen oder Kommilitonen) empfehlen und es schliesslich zu einer Einstellung kommt.

Es gibt viele Gründe für Programme dieser Art. Eine wichtige Annahme ist: «Gute Leute kennen gute Leute.» Es ist zu beobachten, dass sich diese Methode zum zentralen Instrument im Rahmen der Rekrutierung entwickelt. Hier ist es wichtig, es nicht passiv den Mitarbeitenden zu überlassen, ob sie Bekannte empfehlen oder nicht. Zunehmend gehen Unternehmen dazu über, ihre Mitarbeitenden dazu zu verpflichten, ihren Teil zum Personalwachstum beizutragen.

Neben der zunehmend aktiven Nutzung von Netzwerken wird Personalgewinnung wettbewerbsorientierter: Wo sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt, die geeignete Mitarbeitende haben? Zur Beantwortung dieser Frage helfen die eigenen Mitarbeitenden oder eine Wettbewerbsanalyse. Davon ausgehend stellt sich die Frage, in welchen lokalen Zeitungen man eine Anzeige schalten sollte, um diese Mitarbeitenden zu erreichen. Sind bestimmte Personen bekannt, wird man diese über unabhängige Dritte ansprechen und abzuwerben versuchen, und zwar dann, wenn deren Loyalität am geringsten ist. Dies ist etwa bei Firmeneinkäufen oder bei Wechseln im oberen Management der Fall.

Unbürokratisch, schnell, wertschätzend

Es geht heute nicht mehr um die Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen einen Bewerber. Es geht heute viel mehr um die Frage, ob sich der Bewerber für oder gegen das Unternehmen entscheidet. Es kommt zunehmend auf Geschwindigkeit, Offenheit und vor allem auf persönliche Wertschätzung an. So empfiehlt es sich, den aktuellen Recruiting-Prozess entlang diesen drei Kriterien systematisch zu prüfen.

Es gibt sehr viele Dinge, die gerade kleine und mittelständische Unternehmen tun können, um hier besser als «die Grossen» zu sein. Ein paar Beispiele sollen dies verdeutlichen: Nachdem sich ein Top-Kandidat beworben hat, erhält er noch am selben Tag einen Anruf vom Geschäftsführer mit dem Angebot, so bald wie möglich (schon morgen) ein Interview durchzuführen. Dass die Bewerbung unvollständig ist, spielt in diesem Moment keine Rolle. Rückmeldungen auf Bewerbungen aus dem Fachbereich werden nach drei Tagen an die Geschäftsleitung eskaliert.

Zur Vorbereitung auf das Interview erhält der Bewerber einseitige Profile (mit Bild) von den Gesprächsteilnehmern. Zum zweiten Gespräch wird der Lebenspartner mit eingeladen. Die Zusage erhält der Bewerber von seinem zukünftigen Chef. Es wird direkt ein Termin zur Vertragsunterzeichnung vereinbart. Eine Woche vor dem ersten Arbeitstag wird der zukünftige Kollege von seinem zukünftigen Chef kurz angerufen: «Wir freuen uns auf Sie.»

Am Ende ist entscheidend, dass sich ein Unternehmen als Arbeitgeber mit sehr geringen Mitteln und mit kleinen Signalen von anderen abheben kann. Anstatt verwalterischer Korrektheit in der Personalbeschaffung zählt zunehmend die persönliche Wertschätzung gegenüber dem individuellen Kandidaten.

Nachhaltiger Beziehungsaufbau

Oft weiss man von ehemaligen Praktikanten, ehemaligen Mitarbeitenden, Azubis, die noch ein Studium anhängen, oder von Kandidaten, die einen Arbeitsvertrag abgelehnt haben, dass sie für das Unternehmen geeignet wären. Man hat bereits Zeit und Geld in das gemeinsame Kennenlernen investiert und es wäre Verschwendung, diese Investition im Rahmen zukünftiger Personalgewinnung ausser Betracht zu lassen. Gerade zu den vielversprechenden Kandidaten, bei denen zugleich eine Erfolgsausicht besteht, sie früher oder später für das Unternehmen zu gewinnen, sollte eine Beziehung aufrechterhalten werden. Im modernen Personalmanagement spricht man von Talent Relationship Management. Das schafft ein Recruiter nicht mit 5000, aber vielleicht mit 50. Die Beziehungen müssen persönlich und wertschätzend sein. Entsprechend sollte von Newsletter oder dergleichen abgesehen werden. Hier gibt es kein Patentrezept. Vielmehr kommt es auf das Unternehmen und den Kandidaten an, welche Massnahmen adäquat sind. Typische Beispiele sind

• die Versendung der Firmenzeitschrift
• die Einladung zu internen Firmenveranstaltungen oder Fachkongressen

Manche Unternehmen laden ihre ehemaligen Praktikanten auf Wochenendtreffen ein, um Spass zu haben. Immer mehr Unternehmen bieten Studenten bereits nach den ersten Semester einen Arbeitsvertrag an, um sie zu binden. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt – je überraschender die Massnahme für den Kandidaten, desto wirkungsvoller ist sie häufig. Praktisch bedarf die Umsetzung dieser Idee lediglich einer Liste, in der die 50 bis 100 Top-Kandidaten eingetragen werden. In dieser Liste werden alle bisherigen und vor allem die geplanten Massnahmen zur Beziehungspflege eingetragen. Darüber hinaus wird man all jene Informationen dokumentieren, die in irgendeiner Weise relevant (nicht nur interessant) sein könnten.

Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass es hier darauf ankommt, sich auf wenige Kandidaten zu fokussieren, mit diesen aber einen systematischen, geplanten und dokumentierten Prozess zu verfolgen.

Auch hier ist es wichtig, dass die Fachbereiche stark in die Netzwerkbildung einbezogen werden. All dies erinnert sehr stark an Vertriebstätigkeit. In der Tat, Personalgewinnung in der Zukunft ist eine Aktivität mit ausgeprägtem Vertriebscharakter.

Fazit

Auf vier Dinge wurde in diesem Beitrag Bezug genommen:

1. Aussendarstellung als Arbeitgeber
2. Aktive und zuweilen aggressive Suche nach Kandidaten über persönliche Netzwerke der Mitarbeitenden
3. Wertschätzende Behandlung des Kandidaten im Rahmen schneller Abläufe
4. Die langfristige Beziehungspflege zu vielversprechenden Kandidaten

Ziel war es, diese vier Handlungsstränge anzudeuten und die dahinter liegende Philosophie zu vermitteln. Die konkrete Ausgestaltung bedarf weitergehender Überlegungen. Manches mag selbstverständlich und unmittelbar einleuchtend klingen. In der Praxis ist aber das hier Thematisierte bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit.

Insgesamt wurde deutlich, dass der Kandidat das Talent immer mehr in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns rückt und den Fachbereichen eine besondere Verantwortung zukommt. Man sieht, dass Personalgewinnung aufgrund der Veränderung in den Arbeitsmärkten kaum mehr etwas mit dem zu tun hat, was noch heute in den Lehrbüchern steht. Personalgewinnung insbesondere für erfolgskritische Funktionen im Unternehmen kann nur funktionieren, wenn das Thema aus Sicht der Geschäftsleitung eine hohe sichtbare Priorität erfährt. Sonst bleibt all das Gesagte reine Theorie.

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Die Temporärbranche hat die Wirtschaftskrise im Jahr 2009 deutlich zu spüren bekommen. Wie die neu verfügbaren Zahlen des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) und der Sammelstelle für die Statistik der Unfallversicherung (SSUV) zeigen, war der Einbruch klar heftiger als in den letzten beiden Rezessionen (2001-2003 bzw. 1996). Er betrug minus 19% bezogen auf die Einsatzstunden bzw. minus 14% bezogen auf die Lohnsumme (ein Beitrag von: swissstaffing).

„Damit schnitt die Temporärbranche leicht besser als die Prognosen des Branchenverbandes swissstaffing ab, der mit minus 20% gerechnet hatte“, so Myra Fischer-Rosinger, wissenschaftliche Mitarbeiterin bei swissstaffing. Die einzelnen Personaldienstleister dürften das Jahr 2009 aber sehr unterschiedlich erlebt haben, wie gewisse Aussagen von Branchenteilnehmern vermuten lassen. Mit folgender Link geht es gleich in die Details:

Lohnsumme und Umsatz der Temporärbranche (in Mrd. CHF) 1990 – 2009

Temporäre Hilfskräfte von Einbruch stärker betroffen als Fachkräfte

Die 233‘000 temporär Arbeitenden (-17% gegenüber 2008) leisteten im Jahr 2009 insgesamt 108 Millionen Einsatzstunden (-19% gegenüber 2008). Die Gesamtlohnsumme und der (hochgerechnete) Branchenumsatz nahmen leicht weniger ab, nämlich je um 14%. Dies ist ein Indiz dafür, dass temporär Arbeitende mit tieferen Löhnen (Hilfskräfte) stärker von der Krise betroffen worden sind als temporär Arbeitende mit höheren Löhnen (Fachkräfte). Der durchschnittliche Stundenlohn ist deshalb auch von 27.30 Franken auf 29.20 Franken angestiegen. Die durchschnittliche Einsatzdauer betrug im Jahr 2009 11,6 Wochen.

5,1% der Erwerbstätigen in der Schweiz arbeiteten im 2009 somit zumindest zeitweise temporär und erwirtschafteten zusammen eine Lohnsumme von 3,2 Milliarden Franken. Der (hochgerechnete) Umsatz der Temporärbranche belief sich im 2009 auf 4,4 Milliarden Franken. Nachfolgend noch weitere interessante Fakten, Klicken Sie einfach auf die Link.:

Temporärarbeitende – Frauen- und Männeranteil, 1993 – 2009

Eine dynamische Branche

Bei der Temporärbranche handelt es sich um eine äusserst dynamische Branche, die sowohl in Boom- als eben auch in Rezessionsphasen überdurchschnittlich ausschlägt. Insgesamt wuchs sie im letzten Jahrzehnt (2000-2009) – trotz zwei Rezessionen – mehr als doppelt so stark wie das BIP. Pro Jahr nahm sie um durchschnittlich 6,3% zu. Auch im Jahrzehnt davor (1990-1999) wuchs die Temporärbranche jährlich um durchschnittlich 6,4%. Demgegenüber verzeichnete das BIP in derselben Periode ein durchschnittliches (nominales) Jahreswachstum von 2,9% (2000-2009) bzw. 2,8% (1990-1999).

Das Jahr 2009 verlief für die Personalverleiher glücklicherweise nicht homogen. Seit Mitte 2009 ist eine – allerdings nur langsame – Erholung feststellbar.

Verzeichnete die Branche zu Beginn des Jahres 2009 Schrumpfungsraten von bis zu minus 30%, betrug der Rückgang gegen Ende 2009 „nur“ noch rund minus 10%. Seit Jahresbeginn hat sich die Situation weiter entschärft. Zu deutlich positiven Wachstumsraten hat die Branche allerdings bis im April 2010 noch nicht zurückgefunden. „Trotzdem ist der Grundtenor in der Branche positiv, so dass wir fürs Gesamtjahr 2010 mit einem positiven Wachstum rechnen können“, meint swissstaffing-Direktor Georg Staub. Damit wäre die 2009er Rezession für die Personalverleiher zwar heftig, aber deutlich kürzer ausgefallen als die letzte Krise. Nachfolgend noch weitere interessante Daten:

Lohnsumme und Umsatz der Temporärbranche (in Mrd. CHF) 1990 – 2009

Der Übergang vom statischen Internet zum dynamischen «Mitmach-Web» hat auch das HRM erreicht: Die Unternehmen gehen zunehmend dazu über, bestimmte HR-Aktivitäten an die neuen Netz-Gegebenheiten anzupassen. Doch nach wie vor besteht Unsicherheit und viele Personaler warten noch ab – obwohl die Vorteile inzwischen die Risiken überwiegen (ein Beitrag von: HR Today, Wolfgang Jäger).

Wer hätte vor einigen Jahren geglaubt, dass sich Personalmanager mit Themen und Begriffen wie «User-Generated Content», «Social Bookmarking», «Videosharing» oder «Wikis» auseinandersetzen (müssen)? Dass Mitarbeitende «ungeprüft» in Blogs von ihren Projekten und Tätigkeiten im Unternehmen berichten und diese Informationen somit einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen? Dass es spezielle Portale zur Arbeitgeberbewertung gibt, bei denen ein Unternehmen der veröffentlichten Beurteilung scheinbar hilflos gegenüber steht? Oder dass auch Personaler vieles über Bewerber im Netz erfahren können, was nicht Gegenstand der offiziellen Bewerberinformationen ist? All das ist heute Realität. Über einige ausgewählte Aspekte soll im Folgenden kurz informiert werden.

RSS-Feeds – der neue Abo-Dienst in der HR-Kommunikation

Es sind grundlegende Web-2.0-Technologien wie AJAX (Asynchronous Javascript and XML), die dafür sorgen, dass das World Wide Web dynamischer, aktueller und lebendiger denn je wird. Die flächendeckende Verbreitung breitbandiger und kostengünstiger Internet-Anschlüsse schafft etwa die Möglichkeit, qualitativ hochwertige Videos, die grosse Datenraten benötigen, «jedermann» zugänglich zu machen. Mit Hilfe der RSS-Technologie (RSS = «Really Simple Syndication») können Inhaltsangebote jeglicher Art (beispielsweise Text, Audio, Video, Suchabfragen) abonniert werden.

Der Vorteil für Nutzer liegt darin, dass er nicht jedes Mal eine Seite ansurfen muss, um nachzuschauen, ob es aktualisierte Inhalte gibt.

Er öffnet stattdessen einfach seinen RSS-Reader und bekommt alle abonnierten Inhalte übersichtlich und auf einen Blick präsentiert. Aktuelle Studien belegen, dass die Nutzung so genannter RSS-Feeds nicht nur das stärkste Wachstum aller Web-2.0-Anwendungen vorweisen, sie sind sogar die am stärksten genutzte Funktion im Web 2.0.

Niedrigere Hemmschwelle und höhere Aktualität

Die Möglichkeiten, RSS-Feeds in die Online-Kommunikation einzubinden, nutzen immer mehr Unternehmen über ihre HR-Websites, aber auch Online-Jobbörsen bieten verstärkt den neuartigen Abonnementsdienst an. So gibt es beispielsweise bei jobs.ch, Monster, Jobware und JobScout24 die Möglichkeit, bestimmte Suchabfragen zu abonnieren, d.h. wann immer ein neues Jobangebot für die eben gestartete Suche hereinkommt, erscheint dieses ganz oben im RSS-Reader des Users. Obwohl dies an sich nichts Neues ist – bisher konnte man sich die neuesten Stellenangebote per E-Mail schicken lassen –, wird mit den RSS-Feeds eine neue Qualität erreicht. Zum einen ist die Hemmschwelle, einen Feed zu abonnieren, geringer, da keine persönlichen Daten (etwa E-Mail-Adresse) angegeben werden müssen. Zum anderen muss der RSS-Feed – im Gegensatz zu einem herkömmlichen (Newsletter-)Abonnement – nicht abbestellt werden. Ein einzelner Klick genügt und schon bekommt man keine weiteren Informationen mehr. Darüber hinaus sind Feeds oft aktueller als Newsletters.

Neue Informationen können mehrmals täglich über den RSS-Reader abgerufen werden, während ein E-Mail-Newsletter in der Regel höchstens ein Mal täglich erscheint.

RSS-Feeds sind aber nicht die einzige Web 2.0-Anwendung, die von Jobbörsen-Anbietern entdeckt wurde, um ihr Angebot attraktiver zu gestalten. Bei Monster beispielsweise können sich Jobsuchende in einer Foren-Community austauschen, und JobScout24 bietet über ein so genanntes «Mashup» die Möglichkeit, den zukünftigen Arbeitsplatz direkt in der realen Kartenansicht zu betrachten. Jobware, das Portal für Fach- und Führungskräfte, hat mit Go!Jobware einen Ableger speziell für Hochschulabsolventen an den Start gebracht, das mit einigen Web-2.0-Applikationen aufwartet: Im Blog können angehende Berufseinsteiger Erfahrungsberichte aus Vorstellungsgesprächen, Assessments usw. einstellen, und im Wiki dürfen Tipps und Hinweise rund um die Bewerbung zum Besten gegeben werden. StepStone bietet Jobsuchenden Tipps und Ratschläge in Form von Podcasts an. In den regelmässigen Audio-Beiträgen erfährt man etwa, wie man beim Assessment Center punkten kann oder was man in einem Vorstellungsgespräch unbedingt vermeiden sollte.

Analog zu den zuvor beschriebenen Anwendungsbeispielen der professionellen Online-Jobbörsen finden sich vergleichbare Anwendungen auf den Karriere-Websites insbesondere solcher Unternehmen, die ihren Personalmarketing-Aktivitäten ein besonderes Gewicht beimessen und durch den Einsatz innovativer Web-2.0-Tools versuchen, «Vorsprungsgewinne» im Wettbewerb um die besten Talente zu erzielen.

Immer mehr Unternehmen setzen auf ihren Karriereseiten beispielsweise Podcasts und/oder Videocasts ein. Das Schwierigste an solchen Produktionen ist, den Spagat zwischen Professionalität und Glaubwürdigkeit so hinzubekommen, dass die Inhalte nicht laienhaft und gespielt, sondern gekonnt und authentisch beim Bewerber ankommen.

Blogs bieten glaubwürdige Einblicke in den Unternehmensalltag

Neben dem Einsatz von Podcasts bzw. Videocasts bieten Mitarbeiter-Blogs eine interessante Plattform für ein innovatives Personalmarketing. Dabei geht es weniger darum, den eigenen Arbeitgeber besonders positiv darzustellen. Das Augenmerk sollte vielmehr darauf gerichtet sein, bei potenziellen Bewerbern Interesse zu wecken, in dem Unternehmen zu arbeiten. Und das wird eher durch einen glaubwürdigen Einblick in den Unternehmensalltag erreicht. Auch Kritisches erhöht diese Authentizität.

Auf keinen Fall sollte ­daher versucht werden, kritische Beiträge mit dem Hinweis auf eventuelle rechtliche Konsequenzen zu unterdrücken oder zu entfernen.

Dies hat regelmässig nur den Effekt, dass sich ein potenzieller Imageschaden noch vergrössert, da sich nicht allein die Web-Community, sondern womöglich auch die traditionellen Medien sich eines solchen Themas gerne annehmen würden.

In ihrer positiven Ausgestaltung haben Web- 2.0-Anwendungen wie Mitarbeiter-Blogs, Podcasts/Videocasts oder auch Wikis das Potenzial, die Mitarbeitenden zu Markenbotschaftern der Arbeitgebermarke nach innen und aussen werden zu lassen. Für viele Unternehmen geht es aber zunächst einmal darum, sich der Herausforderungen des Web 2.0 überhhaupt bewusst zu werden. Erst im nächsten Schritt kann (und sollte!) geprüft werden, ob und inwieweit sich durch einen Einsatz von Web 2.0 auch Chancen für das Employer Branding bieten.

Portale zur Arbeitgeberbewertung für das Image-Monitoring nutzen

Grundsätzlich gilt: Den durch Web-2.0-Tools gebotenen Chancen für das Personalmarketing stehen einige nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber. Besonders anschaulich werden diese durch die steigende Anzahl so genannter Arbeitgeberbewertungsportale aufgedeckt. Ein solches Arbeitgeberbewertungsportal ist beispielsweise kununu. Das Prinzip von kununu ist, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihren Arbeitgeber nach verschiedenen Kriterien wie Vergütung, Betriebsklima, Entwicklungsmöglichkeiten usw. zu bewerten. Den potenziellen Bewerbern werden damit Informationen zugänglich gemacht, an die sie normalerweise nicht gekommen wären.

Kein Wunder, dass solche Web-2.0-Unternehmen manchen Arbeitgebern ein Dorn im Auge sind. Können doch unter Umständen negative Aussagen einzelner eine grosse Breitenwirkung erzielen und ein damit verbundener potenzieller Imageverlust nicht verhindert werden.

Andererseits dagegen entsteht über die Arbeitgeberbewertungsportale ein neuer Monitoring-Kanal zur Beobachtung des Arbeitgeberimages.

Neue Chancen für das Recruiting

Die grundlegenden «Gesetzmässigkeiten» des Web 2.0 können auch für das Recruiting genutzt werden. Das Portal JobLeads greift etwa das aus der Offline-Welt bereits bekannte Konzept «Mitarbeiter werben Mitarbeiter» auf und verbindet es mit der Grundidee von Social Networks. Die Vorgehensweise: Eine Führungskraft schickt eine offene Stelle an alle Kontakte ihres persönlichen Netzwerks und lobt für die Besetzung der Stelle eine Prämie aus. Jeder einzelne Kontakt des persönlichen Netzwerks kann nun diese Stelle wiederum an seine eigenen Kontakte schicken usw. Wird die Stelle besetzt, werden all jene an der Prämie beteiligt, die indirekt zu der Einstellung des neuen Mitarbeitenden beigetragen haben.

Eine andere, neue Möglichkeit der elektronischen Mitarbeiterrekrutierung bietet der Marketplace des Business-Netzwerks Xing. Hier kann jedes Mitglied bei nahezu vollständiger Kostenkontrolle Stellenangebote veröffentlichen und darauf warten, bis ein Interessent persönlichen Kontakt aufnimmt. Das ist meist sinnvoller und effektiver als in einer grossen Zahl von Profilen nach einem geeigneten Kandidaten zu suchen.

Bewerber-Screening durch Background Checking

Social Networks bieten nicht nur Arbeitssuchenden die Gelegenheit, Informationsasymmetrien abzubauen, d.h. quasi an die «Insider»-Informationen heranzukommen, die normalerweise in der offiziellen Regelkommunikation nicht stattfinden. Im Gegenzug ermöglichen «Soziale Netzwerke» Recruitern ein so genanntes «Background Checking» von Bewerbern.

Viele Bewerber hinterlassen ihre Spuren im Netz. Durch geschickte Recherche können Personalmanager auch «umgekehrt» an Bewerberinformationen gelangen, die Jobsuchende normalerweise nicht ihrem zukünftigen Arbeitgeber zur Verfügung stellen würden.

Besonders beliebt für solche Recherchen sind neben dem bereits erwähnten Xing (etwa Wettbewerberkontakte) hierbei insbesondere Studentenportale wie StudiVZ (etwa Social-Life-Aktivitäten). Aber auch über Suchmaschinen können interessante Zusatzinformationen aufgespürt werden. In Zeiten von Web 2.0 sollte sich daher jeder seiner eigenen «Googleability» bewusst sein. Am Ende herrscht jetzt beim Vorstellungsgespräch «Waffengleichheit» zwischen Bewerber und Unternehmen.

Über Web 2.0 ist innerhalb der letzten 24 Monate schon viel geredet und diskutiert worden, gerade was die Bedeutung für einen Einsatz im HR-Bereich angeht. Die Unsicherheit ist bei vielen nach wie vor spürbar, aber die hier gezeigten Beispiele sowie die durchaus vorzeigbaren Ansätze einiger Pionierunternehmen sollten Mut machen, sich diesem Thema ernsthaft anzunehmen.

Jedoch sollte man sich darüber im Klaren sein, dass Web 2.0 die bisherigen Personalmarketing- und Recruiting-Aktivitäten zwar unterstützen, aber niemals ersetzen kann. Wie so oft, kommt es auf den richtigen Mix an.

Ist man sich dessen bewusst, besteht eine realistische Chance, die latent vorhandenen Risiken zu minimieren und gleichzeitig die Potenziale von Web 2.0 optimal auszuschöpfen.