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Der Fachkräftemange in der sogenannten ICT-Branche wird langsam aber sicher hochdramatisch. Das Problem ist altbekannt. Die Lösung so fern wie das Mammut gleich um die Ecke.

Seit Jahren kämpfen die wichtigsten Vertreter/-innen der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) um qualifizierten Nachwuchs. Dieser wird wohl ausgebildet, kann aber die Nachfrage in keiner Weise nur annähernd befriedigen.

Als die Internetblase mit grossem Knall im Jahr 2000 platzte, wurde dieser Berufsstand über Nacht stigmatisiert und die knisternde Sexyness für Informatik verschwand  so leise wie die Schaumkrone auf zu warmen Bier. Es fehlten sofort 2’000 bis 3’000 Berufseinsteiger/-innen, um die absehbaren Lücken in den nächsten Jahren einigermassen schliessen zu können. Selbst die viele Fördermassnahmen des Bundes, der Kantone, Schulen und interessierten Verbände haben nichts genutzt. Nach der Ebbe bleibt es gespenstig ruhig.

Der Verband ICT-Fachkräfte hat kürzlich eine Studie veröffentlicht, die besagt, dass bis ins Jahr 2017 ohne Gegenmassnahmen sage und schreibe ca. 32’000 ICT Fachkräfte fehlen werden. Im schlimmsten Fall geht uns das Handy aus und der elektronische Kochherd ab, da die dazugehörenden Programme weder entwickelt noch gewartet werden können.

Die frisch ausgebildeten Fachkräfte werden nur ca. 55% des voraussichtlichen Bedarfs von 72’000 Fachleuten decken.

Dieser Mangel kann die Konsequenz haben, dass gute Unternehmen in andere Weltgegenden abwandern, wo die Rekrutierung von solchen Fachkräften weitaus ergiebiger ist und kein Mangel herrscht. Das wäre aber einer starker Tritt an das Schienbein der helvetischen Wirtschaft, beträgt doch die Wertschöpfungsrate der ICT-Unternehmen ca. CHF 25 Milliarden. Das ist soviel wie die Wertschöpfung der chemischen Industrie in diesem Land.

Der Verband möchte nun Gegensteuer geben und in Sachen Ausbildung wie auch Lobbying Gas geben. Eine sogenannte Imagepolitur des Berufsstandes soll neuen Glanz verleihen, damit sich junge Menschen in allen Landesteilen vermehrt wieder für die Informatik interessieren.  Absicht ist, dass sich in der beruflichen Grundbildung der Anteil der Lernenden von 3,7 auf 5,4% erhöht. In der höheren Berufsbildung wird eine starke Verdoppelung der Abschlüsse gewünscht und die Übergänge aus dem Berufsbildungssystem an die Fachhochschulen sollten ebenso kräftig verdoppelt werden. Hoffentlich klappt es, ansonsten wird es in diesem Land zappenduster.

Cli.gs

Die Bildungslandschaft Schweiz wandelt sich in hohem Tempo und selbst HR-Spezialisten laufen Gefahr, den Über- und Durchblick zu verlieren. Und das nicht nur wegen der Vielzahl neuer Bildungsprogramme auf Hochschulstufe. Selbst die traditionelle höhere Berufsbildung ist von einer neuen Dynamik erfasst (ein Beitrag von: Peter Petrin, HR Today).

Dynamik erschwert es zwar, die Übersicht zu behalten, bietet aber Chancen und zeitigt oft Verbesserungen. Auf Stufe qualifizierter Sachbearbeitung im HR-Bereich ist die Welt ziemlich stabil geblieben: Unverändert bietet sich Inhabern eines Fähigkeitszeugnisses mit einigen Jahren Berufspraxis das Absolvieren der Berufsprüfung «Personalfachfrau/-mann mit eidg. Fachausweis» an, wobei neu ein Zwischenabschluss als Personalassistent/in geschaffen worden ist.

Für Personen, die sich für eine Führungs- und Leitungsaufgabe im HR qualifizieren wollen, hat sich die Bildungslandschaft verändert, und zwar positiv. Noch unlängst stand nur die höhere Fachprüfung «dipl. Leiter/in HR» als Anschlussweiterbildung zur Auswahl. Anders ausgedrückt: Wenn man einen eidgenössischen Abschluss wollte, hatte man keine Wahl.

Neu kann man alternativ auch Nachdiplomstudien an höheren Fachschulen (NDS HF) besuchen, die bildungssystematisch auf dem gleichen Niveau wie die höheren Fachprüfungen angesiedelt sind.

Ein solches NDS HF ist beispielsweise die Ausbildung zum eidg. anerkannten Titel «dipl. Personalleiter/in NDS HF». Da stellt sich natürlich die Frage nach den Unterschieden zwischen diesen beiden Qualifikationen. (Eidg.) «dipl. Leiter/innen HR» unterscheiden sich von «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» hinsichtlich Inhalten, Zulassung und Prüfungssystem.

Der Fächerkanon ist in beiden Qualifikationen ähnlich, was nicht überraschen darf. In beiden Fällen wird schliesslich auf Leitungsaufgaben im HR vorbereitet. Die Prüfung «dipl. Leiter/in HR» betont beispielsweise die Finanzwirtschaft und die internationale Personalarbeit stärker, während die Weiterbildung «dipl. Personalleiter/in NDS HF» Rechtsfragen mehr Raum schenkt.

Die grössten Unterschiede liegen im Prüfungssystem

Die Zulassung zur höheren Fachprüfung ist restriktiver. «Dipl. Personalleiter/innen NDS HF» benötigen ein Jahr weniger qualifizierte Berufspraxis. Zudem zeigt die Erfahrung, dass die Prüfungskommission der höheren Fachprüfung die qualifizierte Berufspraxis im Sinne einer umfassenden HR-Generalistenfunktion mit HR-Gesamtverantwortung enger interpretiert. Ausdruck davon ist auch, dass im Jahr 2007 insgesamt 637 Personen die eidg. Berufsprüfung zum Fachausweis erfolgreich absolviert haben, die höhere Fachprüfung hingegen nur zweijährlich mit zuletzt 25 Erfolgreichen (2006) durchgeführt wird. Der «Durchsatz» ist äusserst gering. Weniger als 5 Prozent aller Personalfachleute mit eidg. Fachausweis werden später dipl. Leiter/innen HR. Zum Vergleich: Jährlich schliessen rund 25 «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» ab.

Der grösste Unterschied zwischen der höheren Fachprüfung und dem Nachdiplomstudium HF zeigt sich im Prüfungssystem. Um zur höheren Fachprüfung antreten zu können, muss man theoretisch keine Bildungsstätte besucht haben; praktisch geht es aber nicht ohne. Beim NDS HF ist der Schulbesuch in jedem Fall zwingend.

Bei der höheren Fachprüfung bereiten sich die Kandidaten auf eine zentral durchgeführte, externe Prüfung vor. Die Vorbereitung an Schulen nimmt in der Regel zwei bis drei Semester in Anspruch. Die Prüfungen finden dann an zwei aufeinander folgenden Tagen statt. Das Nachdiplomstudium «dipl. Personalleiter/in NDS HF» ist hingegen so aufgebaut, dass man zunächst zwei Semester Unterricht besucht und im Anschluss daran binnen dreier Monate eine Diplomarbeit in Form einer Projektarbeit verfasst. Das Prüfungssystem ist insofern anders, dass es mehr formativen und weniger selektiven Charakter hat als die höhere Fachprüfung.

Das handlungsorientierte Prüfungssystem im Rahmen des NDS HF ist nutzenstiftender und auf die ganze Studiendauer verteilt. Wenn man einen schlechten Tag hat, ist nicht gleich der ganze Abschluss gefährdet.

Im NDS HF werden die Lerninhalte beziehungsweise behandelten Themen mittels präziser Aufgabenstellungen mit der eigenen Berufspraxis, mit dem eigenen Berufsumfeld verbunden. Der Lernerfolg und vor allem der Nutzen sind dadurch höher als bei der Vorbereitung auf eine externe Prüfung, bei der die Praxis zwangsläufig nur simuliert werden kann.

Diplomarbeit mit praktischem Nutzen für das Unternehmen

Ein Beispiel zur Erläuterung: Sowohl im Rahmen der höheren Fachprüfung als auch im NDS HF ist Personalcontrolling Gegenstand der Prüfung oder Weiterbildung. Bei den «dipl. Leiter/innen HR» muss man diesen Themenblock im Rahmen der Prüfungsfallstudie prüfen. Die Prüflinge erhalten Zeit, eine Fallstudie zu lesen, und sind dann gehalten, in sehr kurzer Zeit beispielsweise unter Einbezug des Konzepts der Balanced Scorecard (BSC) die Eckpfeiler eines Personalcontrollingsystems zu entwerfen.

Zweifelsohne stellt man so fest, ob die Prüflinge unter Zeitdruck arbeiten können, die Elemente einer BSC und eines Personalcontrollingsystems verstehen und für eine gegebene Ausgangslage adäquate mögliche Lösungsansätze entwerfen können. Sehr praxisorientiert ist das aber nicht. Denn die Prüfungssituation hat wenig mit dem Praxisalltag zu tun. In ihrem realen Berufsfeld werden die Prüflinge ein Personalcontrollingsystem nicht in weniger als 60 Minuten aufgrund bruchstückhafter Informationen, die auf einem Blatt Papier vorgegeben sind, erarbeiten müssen. Im Studiengang «dipl. Personalleiter/in NDS HF», wo man die Studierenden über eine längere Zeit begleitet, kann man anders verfahren.

Man beauftragt die Studierenden, binnen eines Monats für ihr Unternehmen unter Berücksichtigung einer konkreten BSC ein echtes und umsetzbares Personalcontrollingsystem zu erarbeiten. Wohl verstanden: nicht nur die Eckpfeiler oder eine Skizze davon; nein, ein System bis in seine Details. Sollte das Unternehmen bereits ein solches System besitzen, werden die Studierenden beauftragt, eine Stärken-Schwächen-Analyse vorzunehmen und beispielsweise fünf konkrete Verbesserungsmassnahmen zu planen.

Der Vorteil dieser Arbeit gegenüber einer Fallstudienprüfung ist augenfällig: Die angehenden «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» müssen sich nicht minder intensiv als die Kandidaten der höheren Fachprüfung mit Personalcontrolling auseinandersetzen. Aber die NDS-Studierenden lösen nicht bloss einen Fall in einer praxisfremden Frist, sondern eine echte Praxisaufgabe und stiften dem Unternehmen wertvollen Nutzen.

Weiter können die Studierenden im NDS eigene Themenschwerpunkte setzen und sich mit den Themen, die sie besonders interessieren oder die für sie von besonders grossem Nutzen sind, auf Kosten anderer Themen eingehender auseinandersetzen, ohne dadurch ihre Promotion zu gefährden. Das ist im Rahmen der höheren Fachprüfung nicht möglich.

Konkurrenz zwingt Anbieter, ihr Ohr nahe am Markt zu haben

Nachdiplomstudien HF in HR stellen eine Bereicherung der Bildungslandschaft dar. Berufspraktiker haben dadurch neu mehr Wahlmöglichkeiten hinsichtlich ihrer Weiterbildung. Angebote wie beispielsweise «dipl. Personalleiter/in NDS HF» verstehen sich als Ergänzung zur höheren Fachprüfung «dipl. Leiter/in HR». Natürlich herrscht auch eine Konkurrenz. Für die Weiterbildung im HR ist diese zu begrüssen; sie zwingt die Bildungsanbieter, ihr Ohr nahe am Markt zu haben und entsprechend zu agieren.

Cli.gs

Die Schweizerische Depeschenagentur meldete kürzlich folgende Mitteilung: ‘Im dritten Quartal 2010 ist das Stellenangebot in der Schweiz kaum mehr gewachsen. Die seit neun Monaten andauernde Erholung ist damit nahezu zum Stillstand gekommen. Dies zeigen die aktuellen Quartalswerte des Adecco Swiss Job Market Index.’

Insgesamt wuchs der Stellenmarkt im dritten Quartal noch um 3 Prozent, wie der Temporärarbeitskonzern am Donnerstag mitteilte. Allerdings war das Stellenangebot der Wirtschaft 31 Prozent grösser als vor Jahresfrist im Tiefpunkt des Konjunktureinbruchs. In den beiden Vorquartalen 2010 hatte das Wachstum jeweils 10 bis 15 Prozent betragen.

In der Romandie und im Tessin war das Stellenaufkommen mit Minus 6 Prozent erstmals seit Herbst 2009 rückläufig. Für die Deutschschweiz resultierte ein kleines Plus von 5 Prozent. Die Ostschweiz, die in der Vergangenheit am wenigsten vom Aufschwung profitieren konnte, verzeichnete eine Zunahme um 19 Prozent. In der Innerschweiz wuchs das Stellenangebot um 10 Prozent. Das Mittelland (+6%) und die Nordwestschweiz (+4%) notierten kleine Zugewinne. Im Grossraum Zürich sank das Angebot um 4 Prozent, in der Genferseeregion um 2.

Abkehr vom Stelleninserat

Im dritten Quartal – und damit zum dritten Mal in Folge – schrieben die Unternehmen mehr offene Stellen über ihre eigenen Webseiten aus (+11%). Die Presse musste dagegen einen Rückgang von 4 und die Jobportale einen von 5 Prozent hinnehmen.

Im Jahresvergleich legten die Ausschreibungen über eigene Webseiten mit 35 Prozent am meisten zu. In Online-Jobportalen wuchs das Angebot übers Jahr um 30 Prozent, die Stelleninserate der Presse um 13 Prozent.

Cli.gs

Auch im September 2010 ist das Temporärarbeitsvolumen wieder mit zweistelliger Wachstumsrate gewachsen, nämlich um 18,2% gegenüber dem Vorjahr (September 2009).

Damit beträgt das Wachstum der vergangenen zwölf Monate 5,8%. Das Wachstum seit Jahresbeginn beläuft sich auf 11,6%. Das Temporärarbeitsvolumen hat im September den Stand des Jahres 2008 erreicht. Die Entwicklung seit Jahresbeginn verläuft nach wie vor auffällig parallel zu derjenigen des 2006.

Zum heutigen Zeitpunkt erscheint es wahrscheinlich, dass die Temporärarbeit im 2010 mit über 10% gegenüber dem Krisenjahr 2009 wachsen wird und damit einen beachtlichen Teil des Rezessions-Verlustes wieder wettmacht.

Cli.gs

Der Herbst ist die Zeit, da die Tage kürzer und die Bremswege länger werden (Markus M. Ronner -  Schweizer Theologe, Autor und Aphoristiker).

PersonalRadar macht Herbstferien. Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Sie wünschen allen Lesenden und Interessierten schöne Herbsttage und gute Erholung. Die nächsten Beiträge erscheinen ab 11. Oktober 2010.

Cli.gs

Das im Herbst 2009 neu lancierte vertikale Microportal jobbzz.ch, das sich dezidiert an Bewerbende mit einer handwerklichen Ausbildung richtet, verzeichnet mit seinen Testkunden aus der Branche der Personaldienstleister gute Ergebnisse.

Viele Stellenportale sind zum ‚Wurstkessel’ verkommen. Gerade Stellensuchende mit einer handwerklichen Berufsausbildung kommen sich oft verloren vor. Das Jobportal für Handwerker bietet für Stellensuchende viel Komfort, eine sehr einfache Bedienung und ein schneller Zugang zu den Angeboten ohne den üblichen lästigen Schnickschnack an Werbung und störendem Bling-Bling.

Was ist aber so viel anders?

Auf den ersten Blick unterscheidet sich dieses Portal nicht von den üblichen Anbietern. Das Backend bietet jedoch der Anspruchsgruppe Personaldienstleister eine sehr effiziente und einfache Möglichkeit Bewerbende für jeweilige Stellenangebote schnell und unkompliziert verwalten zu können. Mit wenigen Klicks können Personalberater/-innen sofort sehen, wer sich auf welche Stelle bewirbt und können vom System aus sofort die ersten Entscheidungen wie folgt treffen:

• Passt die Bewerbung
• Sofort einladen
• Absagen

Das Backend von jobbzz wird den Personalberatern/-innen ab 2011 noch weitere sinnvolle und zeitsparende Features bieten, die den alltäglichen Verwaltungskram spürbar erleichtern und mehr Beratungszeit für die eigentlichen Zielgruppen – nämlich Kunden und Stellensuchende – bietet.

Gerade Personaldienstleister beklagen sich immer wieder, dass die Preispolitik vieler Portalanbieter undurchsichtig sei. jobbzz geht neue Wege und macht aus seinen Preisen kein Geheimnis. Potenzielle Kunden sehen sofort was sie für die Dienstleistung bezahlen. Mehr Transparenz geht nicht! Hier geht es zu den Preisen.

Für Personaldienstleister, die Stellensuchende mit handwerklicher Ausrichtung vermitteln, lohnt sie eine konkrete Prüfung des Angebots. Offerten können einfach via jobbzz@jobbzz.ch angefordert werden. Einfacher geht’s nicht!

jobbzz – bbesser und zzchneller…

Cli.gs

Die Wirtschaft der Schweiz ist nach wie vor von gesunder Robustheit, trotz allen Hiobsbotschaften, die uns jeden Tag erreichen.

Von Zeit zu Zeit ist es hilfreich sich nicht nur auf die emotionalen Verwerfungen zu konzentrieren, die uns jeden Tag durch das mediale Gewitter aufgetischt werden. Am Dienstag, den 1. Juni 2010 wurden die Zahlen des sogenannten Einkaufsmanagerindex (Purchasing Managers’ Index, PMI) publiziert.

Dessen Zahlen werden von der Credit Suisse und vom Fachverband SVME (Schweizerischer Verband für Materialwirtschaft und Einkauf) publiziert. Dieser Index ist im Mai 2010 um 0,6 Punkten gestiegen und erreichte somit einen letztmals im Jahre 2006 beobachteten Höchststand von 66,4 Zählern.

Die befragten Einkaufsmanager gaben an, dass im Mai zum 10. Mal in Folge mehr produziert wurde als im Vormonat.

Des Weiteren wurde auch bestätigt, dass sich die Dynamik beschleunigt. Allerdings ist zur Kenntnis zu nehmen, dass der Index über das Niveau der Produktion nichts aussagt. Ein hoher und zunehmender Wert signalisiert einfach Wachstum. Das ist genau das was die schweizerische Volkswirtschaft braucht. Nachhaltiges Wachstum, damit Menschen Arbeit haben, die Sozialversicherungen weniger Druck verspüren und deren Finanzen wieder gesunden. Hoffen wir, dass der Index uns auch in den nächsten Monaten mit steigender Punktezahl aufheitert und der Hoffnung auf eine gute Wirtschaftserholung Nahrung gibt.

Cli.gs

Wer die richtigen Mitarbeitenden findet, einstellt und dauerhaft hält, ist im Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Doch welche Evaluationsmethoden halten das, was sie versprechen? Prof. Dr. Heinz Schuler, einer der führenden Personalpsychologen Europas, wissenschaftlicher Leiter von S&F Personalpsychologie und HR Diagnostics, zeigt wichtige Perspektiven auf (ein Beitrag von: HR Today).

Welche aktuellen Trends sind im Bereich der Personalauswahl auszumachen?

Professor Schuler: Ganz aktuell zählt neben der Qualität der Auswahlentscheidung ein ganz anderes Kriterium: Geschwindigkeit. Unternehmen, die es schaffen, schneller als bisher und vor allem schneller als die Wettbewerber die richtigen Mitarbeitenden einzustellen, bauen ihre Wettbewerbsposition nachhaltig aus. Das gilt freilich nur, wenn die Geschwindigkeit nicht zu Lasten der Qualität geht. Deshalb haben gegenwärtig Methoden der internetbasierten Personalvorauswahl eine besondere Bedeutung. In manchen Branchen deshalb, weil es gilt, schnell zu sein und die Bewerbungsprozesse für die Bewerber so einfach und bequem wie möglich zu gestalten. In anderen Branchen, um auch Bewerber aus geografisch entfernten Gebieten beziehungsweise aus dem Ausland kostengünstig in den Beschaffungsprozess einbeziehen zu können. Häufig werden solche Instrumente auch eingesetzt, weil es nach wie vor sehr viele Bewerber für eine Vakanz gibt. PricewaterhouseCoopers, SwissLife oder Daimler nutzen solche Technologien seit Jahren und sichern damit ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Kann denn im Internet überhaupt eine zuverlässige Vorauswahl erfolgen?

Ja. Tatsächlich lässt sich zeigen, dass eine Bewerbervorauswahl mit wissenschaftlich fundierten Tests zu wesentlich besseren Erfolgsprognosen führt als beispielsweise mit Bewerbungsunterlagen oder elektronischen Personalfragebögen. Die Prognoseleistungen von Tests sind hierbei bis zu sechsmal besser als mit Bewerbungsunterlagen.

Wie lässt sich das erklären?

Wenn auf Basis einer soliden Anforderungsanalyse festgestellt werden konnte, was wirklich erfolgsrelevante Merkmale sind, die einen Mitarbeitenden für eine bestimmte Vakanz qualifizieren, lassen sich diese Merkmale durch zielgerichteten Einsatz von Tests viel besser messen als durch die zeitaufwendige Lektüre von Bewerbungsunterlagen. Ausserdem sind die Ergebnisse objektiver als andere Informationsquellen und machen Bewerber deshalb besser untereinander vergleichbar. Und genau dies ist eine notwendige Voraussetzung, um wirklich solide Zukunftsprognosen treffen zu können.

Bedeutet dies denn, dass ohne Anforderungsanalyse keine Tests durchgeführt werden können?

Eine Anforderungsanalyse stellt immer die Basis dar, weil sich dabei herausstellt, welche Merkmale einer Person für eine erfolgreiche Ausübung der angestrebten Tätigkeit notwendig oder zumindest förderlich und welche Merkmale unbedeutend oder gar hinderlich sind. In manchen Fällen ist eine vollständige Anforderungsanalyse allerdings entbehrlich – dann beispielsweise, wenn für -bestimmte Berufe auf Erfahrungen und wissenschaftliche Ergebnisse zurückgegriffen werden kann. Aber überall da, wo unternehmensspezifische Besonderheiten gelten oder wenig Erfahrung mit einer bestimmten Berufsgruppe vorliegt, ist man mit einer Anforderungsanalyse gut beraten.

Was halten Sie von der Verwendung von Kompetenzmodellen in diesem Zusammenhang?

Kompetenzmodelle haben für gewöhnlich zwei grosse Schwachstellen: Sie sind häufig geprägt von Begriffen, die unwissenschaftlich sind und sich nicht gut messen lassen. «Helikopterview» oder «Konfliktfähigkeit» sind solche Beispiele. Ausserdem sind sie meistens viel zu umfangreich – ich kenne Unternehmen, die verwenden 20 oder gar 80 verschiedene Kompetenzen in ihrem Modell. Die Mehrheit hiervon ist redundant, einige Merkmale haben mit beruflichem Erfolg in einer bestimmten Position nichts zu tun und wiederum andere schliessen einander gegenseitig aus. Das stiftet dann mehr Verwirrung als Nutzen – erst recht, wenn die Verwender zusätzlich freie Auswahl haben, welche Kompetenz sie denn heute verwenden wollen, um eine Position zu besetzen.

Und meistens bestehen Kompetenzmodelle ohnehin nur aus einer Ansammlung positiv besetzter Merkmale, denen auch unternehmensintern niemand zu widersprechen vermag: Wer würde schon sagen, dass Teamfähigkeit und soziale Kompetenz für einen bestimmten Beruf unwichtig sind? Niemand. Aber tatsächlich gilt, dass es eine ganze Menge Berufe gibt, bei denen ein hohes Mass dieser beiden Merkmale eher schädlich ist als nützlich. Wer beispielsweise als Jurist arbeitet, muss nicht zwangsweise teamfähig sein, weil weite Teile der Arbeit Einzelarbeit sind. Und jemand, der eine primär verwaltende Aufgabe hat, muss nicht zwangsweise sozial kompetent sein. Menschen mit hohen sozia-len Kompetenzen nutzen diese auch gerne. Wer dann einen Beruf hat, in dem sich so -etwas nicht ausleben lässt, der wird schnell unglücklich. Und das ist ein guter Garant für Fluktuation.

Gibt es denn überhaupt allgemein erfolgsrelevante Merkmale in der Personalauswahl?

Es gibt solide Befunde dazu, dass bestimmte Merkmale für nahezu jede berufliche Tätigkeit von Bedeutung sind. Dazu zählt beispielsweise allgemeine Intelligenz, berufliche Integrität, Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität. Die erforderliche Ausprägung dieser Merkmale mag je nach Beruf unterschiedlich sein, aber gerade für diese Merkmale gilt: je mehr, umso besser.

Was ist denn Integrität und wie kann man so etwas messen?

Integrität ist ein zeitstabiles Persönlichkeitsmerkmal, dessen individuelle Ausprägung eine verlässliche Prognose darüber erlaubt, ob sich eine Person deviant verhalten wird, wenn die Gelegenheit dazu besteht. Es gibt da dieses schöne Sprichwort: «Gelegenheit macht Diebe». Das ist nicht richtig. Die Gelegenheit, einen Diebstahl zu begehen, ist nur die unmittelbar notwendige Voraussetzung, so etwas zu tun. Die Gelegenheit ist aber nicht hinreichend zur Erklärung von Diebstählen. Ansonsten müssten wir alle täglich viele Diebstähle begehen, weil sich mannigfache Möglichkeiten dazu anbieten. Wir tun es aber nicht. Nicht die Gelegenheit bestimmt das Verhalten, sondern die persönliche Disposition. Und genau diese persönliche Disposition, sich entgegen geltenden Regeln und Gesetzen zu verhalten, lässt sich psychologisch diagnostizieren. In unseren Forschungsarbeiten konnten wir berechnen, dass der Einfluss von Persönlichkeitsmerk-malen eine rund 4,5fach höhere Bedeutsamkeit hat, um Devianz und dolose Handlungen zu erklären, als situative Begebenheiten. Im Berufsleben kann man damit nicht nur vermeiden, Leute einzustellen, die später Diebstähle begehen, bestechlich sind, Informa-tionen missbrauchen oder sonst wie be-trügen, sondern auch solche Bewerber aussondieren, die eine hohe Neigung haben, ihre Kollegen zu mobben.

Der wirtschaftliche Hebel einer solchen Methode ist evident, deshalb kommen Integritätstests wie das Persönlichkeitsinventar zur Integritätsabschätzung PIA zunehmend häufiger zum Einsatz. Die Messung funktioniert im klassischen Format eines Persönlichkeitstests: Bewerber bekommen Aussagen vorgelegt, zu denen sie auf einer siebenstufigen Skala angeben müssen, inwieweit diese auf sie ganz persönlich zutreffen. Durch geeignete Techniken lässt sich auch die Manipulierbarkeit solcher Tests auf ein Minimum reduzieren, sodass sehr verlässliche Ergebnisse resultieren.

Welche Rolle spielt denn das klassische AC, wenn solche Methoden auf dem Vormarsch sind?

Jüngste Forschungsergebnisse aus dem Jahr 2007 zeigen, dass die meisten ACs schlecht funktionieren – viel schlechter als ihr Ruf und viel schlechter, als es angesichts des damit verbundenen Aufwands angemessen wäre. Es gibt positive Ausnahmen, aber die sind leider selten. Insbesondere Gruppen-ACs schneiden schlecht ab. Einzel-ACs können bei fachgerechter Gestaltung gute Dienste leisten, jedoch nur dann, wenn sie mit Sachkunde konstruiert und angewendet werden. Gerade beim AC ist dies aber häufig nicht der Fall.

Wird denn Ihrer Meinung nach das AC aussterben?

Nein, das ist nicht zu erwarten, und es wäre auch diagnostisch schade. Die Zusammenstellung mehrerer Auswahlverfahren zu einem einheitlichen Vorgehen ist prinzipiell richtig. Die Frage ist nur, was kombiniert wird und wie unterschiedliche Methoden zueinander gewichtet werden, wenn es an die Ergebnisauswertung geht. Ein Grundprinzip guter Personalauswahl ist es, drei Zugangswege zu nutzen, um das berufliche Potenzial einer Person voll zu erschliessen: die biografiebezogene Diagnostik – hier wird aus der Vergangenheit der Person auf ihre Zukunft geschlossen –, die eigenschaftsbasierte Diagnostik – Messung stabiler und anforderungsrelevanter Persönlichkeitsmerkmale – und drittens die simulationsbasierte Diagnostik – der Einsatz von Arbeitsproben oder ähnlichen Methoden, um das aktuelle Niveau der Aufgabenbeherrschung durch Simulation und Beobachtung zu erschliessen. Wenn diese drei Zugangswege miteinander kombiniert werden, resultiert eine multimodale Eignungsdiagnostik. Hiermit lassen sich prinzipiell hervorragende Ergebnisse erzielen. Die in Europa übliche AC-Praxis ist jedoch – anders als im angloamerikanischen Sprachraum – primär simulationsorientiert und vernachlässigt wichtige Eigenschaftsmerkmale.

Leitet sich aus dieser Kombination auch der Begriff des Multimodalen Interviews MMI her?

Ja, das ist richtig. Das Multimodale Interview wurde entwickelt, um in einem einzigen, effizient einsetzbaren Instrument alle diagnostischen Zugangswege zu kombinieren. Kein Mensch wird heutzutage eingestellt, ohne dass es zuvor ein Einstellungsinterview gegeben hätte. Und damit diese gleichermassen beliebte wie verbreitete Methode besser funktioniert, als es unstrukturierte Gespräche tun können, wurde mit dem MMI ein teilstandardisiertes Gespräch geschaffen, das den höchsten psychometrischen Qualitätsanforderungen gerecht wird, aber andererseits doch den angenehmen Gesprächscharakter behält. Man kommt damit auf ganz hervorragende Validitäten und kann den beruflichen Erfolg einer Person somit relativ sicher prognostizieren. Obschon ein solches Interview je nach Zielgruppe in 45 bis 90 Minuten durchgeführt werden kann, ist es nach wie vor eine recht teure Auswahlmethode verglichen mit psychologischen Testverfahren. Deshalb steht es im Regelfall auch nicht schon am Beginn, sondern erst am Ende eines mehrstufigen Auswahlprozesses. Durch den Einsatz einer guten testbasierten Vorauswahl kann jedoch sichergestellt werden, dass die persönliche Gesprächszeit gut investiert wird – nämlich in die potenziell am besten geeigneten Kandidaten.

Was ist aus Ihrer Sicht gegenwärtig der wichtigste Zukunftstrend in der Personalrekrutierung?

Ich denke, dass die Zukunft integrierten Systemen gehört. Es ist heutzutage nicht mehr sinnvoll, Prozesse der Bewerberverwaltung und der Personalauswahl zu trennen. Es gibt gute Methoden, beides miteinander zu integrieren. Das spart nicht nur Prozesskosten, sondern macht das Potenzial der personaldiagnostischen Methoden besser nutzbar als bisher. Ausserdem lassen sich Rekrutierungsprozesse so enorm beschleunigen.

Deshalb meine ich, dass mehrstufige Auswahlprozesse mit webbasierter Vorauswahl, Testung von Bewerbern in geschützter Umgebung und dem Einsatz guter Interviews, Rollenspiele und Arbeitsproben tatsächlich die Rekrutierungslandschaft der kommenden Jahre bestimmen werden. Darüber hinaus gibt es vielversprechende Innovationen in der Entwicklung neuer Testformate. Dazu zählen beispielsweise Situational Judgment Tests oder so genannte Hybridtests.

Und was wird Ihrer Meinung nach künftig keine Bedeutung mehr haben bei der Personalauswahl?

Personalverantwortliche sind, was den Einsatz von Methoden anbelangt, heute aufgeklärter und kritischer als noch vor zehn Jahren. Deshalb sind unseriöse Methoden tatsächlich stark auf dem Rückzug. Das gilt beispielsweise für grafologische Gutachten, die nachweislich keine Prognosekraft für beruflichen Erfolg besitzen. Das gilt aber auch für unseriöse Methoden in ACs wie Stressinterviews oder Postkorbaufgaben – beide stiften keinen Nutzen, belasten Bewerber aber sehr. Im Testmarkt ist eindeutig ein Trend weg von so genannten typologischen Verfahren zu verzeichnen. Diese Typenindikatoren gehen zurück auf veraltete und heutzutage wissenschaftlich widerlegte Theorien. Sie schaden mehr, als sie nutzen, und sind ethisch nicht vertretbar, weil sie Menschen klassifizieren und sogar stigmatisieren. Solche Methoden haben in moderner Personalarbeit keinen Platz mehr.

Was möchten Sie HR-Verantwortlichen darüber hinaus noch an Ratschlägen mit auf den Weg geben?

Nur einen: Die Auswahl des richtigen Personals ist die wichtigste Aufgabe in Unternehmen. Mit der falschen Mannschaft an Bord lässt sich keine Regatta gewinnen, da kann das Boot noch so gut sein und der Wind aus der besten Richtung blasen. Das müssen HRManager gleichsam als Aufgabe und Verantwortung begreifen. Kein Training und keine Personalentwicklung können korrigieren, was bei der Personalauswahl falsch gemacht wird. Es ist die Verantwortung des HR-Managements, die richtige Mannschaft auszuwählen, und es ist seine Aufgabe, dafür die richtigen Methoden einzusetzen. Nur so ist HR das, was es gerne sein möchte: glaubwürdiger Business-Partner und Wertschöpfungsfaktor im Unternehmen zugleich.

Um der Temporärarbeit ein Gesicht zu geben und ihre Vielfältigkeit darzustellen, hat swissstaffing 7 Personen, die in der Vergangenheit oder auch heute noch temporär arbeiten persönlich interviewt.

Die Interviewten zeigen ihre Beweggründe für das temporär Arbeiten auf. erzählen, wie sich ihr Einsatz abgespielt hat, wie sie ihn erlebt haben, und welche berufliche Werdegänge sich daraus ergeben haben.

Hier geht es gleich zu den Erlebnisberichten: Mit einem Klick erfahren Sie mehr aus der Welt der Temporärarbeit.

Am 22. und 23. September 2010 ist es wieder soweit: Der 4. HR Swiss Congress erwartet Sie mit einem attraktivem Programm.

Spannende HR-Themen, hochkarätigen Referenten und vielfältige Networking-Möglichkeiten lohnen den Besuch. Die Kongressbeiträge greifen die aktuellen „Herausforderungen an das HRM in Zeiten der Veränderungen“ auf. Best-Practice-Lösungen, neueste Studien und wissenschaftliche Beiträge werden vor dem schwierigen wirtschaftlichen Hintergrund vorgestellt. Interaktive Elemente fördern zudem den Austausch der Teilnehmenden.

• Prof. Dr. Torsten Tomczak | Universität St. Gallen / Behaviorial Branding: Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt
• Prof. Dr. George Kohlrieser | IMD Lausanne / Vertrauensbildung in Zeiten von Veränderungen und Unsicherheiten
• Edgar Added u.a. | RH&M und COMValue, Paris / Veränderungen im Unternehmen und in der HR-Funktion
• Prof. Dr. Peter Kruse | nextpractice GmbH, Universität Bremen / Kollektive Intelligenz in Organisationen und Unternehmen
• Jean-Christophe Deslarzes | CEO Downstream Aluminium Business Rio Tinto / „Lessons learned“: Fazit des Kongresses

Kommen Sie vom 22.-23. September 2010 nach Bern. Mit Ihrer Teilnahme gewinnen Sie wertvolle Impulse für Ihre berufliche und persönliche Weiterentwicklung. Als Mitglied einer regionalen Gesellschaft von HR Swiss profitieren Sie zudem von einem substanziellen Preisvorteil. Hier finden Sie alle relevanten Informationen: www.hr-swiss-congress.ch. Bei Rückfragen zur Kongressanmeldung steht Ihnen die Buchungsagentur business4you unter Tel. 032 378 16 61 oder carmen.daetwyler@business4you.ch zur Verfügung. Das HR Swiss Congress Team freut sich, Sie in Bern willkommen zu heissen.

Hier das vollständige Programm HR Swiss Congress 2010 mit einem Klick!