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Humor, Fantasie und Eigensinn können sich für ein Unternehmen sehr wohl auszahlen, wie zwei Beispiele aus der Praxis zeigen. Aber Achtung: Kopieren nützt nichts! Wenn hinter der originellen Werbung bloss ein langweiliges Unternehmen steckt, laufen die Kandidaten davon. Werbung ist immer ein Versprechen – es muss eingelöst werden (ein Beitrag von: HR Today).

Langweilitis? Schlaffitis? Chefitis?

In ihrer letzten Werbekampagne verkündete die ÖKK: «Däumchen-Drehitis, Familien-Ausquetschitis – Krankheiten, die es bei uns nicht gibt.» Nur konsequent, dass es bei der in Landquart domizilierten Krankenkasse auch keine «Schlaffitis», «Langweilitis» oder «Chefitis» gibt, wie sie in ihren Stelleninseraten selbstbewusst erklärt. Diese heben sich schon alleine dank der leuchtend roten Farbe vom Umgebungsgrau ab. Bemerkenswert – weil so selten – ist jedoch die offensichtlich ganzheitlich umgesetzte Kommunikationsstrategie von der ÖKK. Im Zusammenhang mit einem Re-Branding des Auftritts habe man im ­Januar beschlossen, Cartoons in allen Kampagnen einzusetzen. «Die Stelleninserate sind ein Teil davon», erklärt Peter Werder, Leiter der Unternehmenskommunikation, und bekundet seine grundsätzliche Mühe mit dem Begriff des Employer Branding: «Das würde ja bedeuten, dass man in diesem Bereich eine separate Strategie fahren müsste – genau dies erscheint uns jedoch falsch.» Die ÖKK habe sich eine Gesamtstrategie verschrieben, die in den einzelnen Abteilungen umgesetzt werde, erklärt Werder und nennt ein Beispiel: ­Einer unserer Kernwerte im Unternehmen lautet ‹Wir sind unkompliziert›. Dieses Versprechen muss – von oben nach unten – in unseren 40 Agenturen tatsächlich gelebt und umgesetzt werden, in jedem Kundenkontakt, täglich.» Daniela Willi, Leiterin Personal und Mitglied des Kaders der ÖKK, hat auf die originellen Stelleninserate durchweg positive Rückmeldungen erhalten. «Die Inserate fallen durch Farbe und Design auf und sprechen die Leserschaft an.» Zu einem Bewerberansturm haben die Cartoons allerdings nicht geführt, was Willi nicht auf den neuen Auftritt, sondern auf den ausgetrockneten Arbeitsmarkt zurückführt.

Carpe diem auf der Baustelle

Ein äusserst spartanisches Inserat mit einer geradezu mysteriös klingenden Botschaft war vor einiger Zeit im Stellenanzeiger des «Tages-Anzeigers» zu entdecken: «Jetzt häts gschället?… carpe diem. Du: Bauleiter – Wir: Baumanagement?/?GU-Team.» Dazu Name und Kontaktdaten eines Generalunternehmens. Geschäftsführer Remo Schällibaum appellierte damit weniger an die Lateinkenntnisse der potenziellen Mitarbeitenden, sondern setzte eine bereits begonnene Imagewerbung konsequent um. Der Slogan «Jetzt häts gschället» – jeweils in Kombination mit Informationen über Schällibaum – erklingt an den Eishockey-Matchs im Zürcher Hallenstadion, wenn ein Spieler auf die Strafbank geschickt wird. Es ist kaum wahrscheinlich, dass alle Bewerber diesen Zusammenhang kennen – dennoch war die Resonanz auf das Stelleninserat «sensationell», wie Schällibaum erklärt. Mit klassischen Inseraten im Stil von «Wir sind die Besten – wir suchen die Besten» habe er keine guten Erfahrungen gemacht, erzählt er, und damit auch kaum Resonanz erzielt. Im komplett ausgetrockneten Bausektor sind ohnehin kaum Bauleiter, Hochbauzeichner oder andere qualifizierte Fachkräfte zu finden – Grund genug, etwas zu riskieren und anders als die anderen aufzutreten, meint Schällibaum.

Der Erfolg gibt dem findigen Generalunternehmer recht: Dutzende von Bewerbungen kamen bereits nach einmaligem Erscheinen, ein Bauleiter und drei Zeichner wurden eingestellt. Wer wagt, gewinnt!

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Damit der erste Tag am neuen Arbeitsplatz nicht zum Fehlstart wird, muss ein Unternehmen neue Mitarbeitende gezielt integrieren. Und diese Aufgabe beginnt bereits vor dem Stellenantritt (ein Beitrag von: HR Today, Jürg Maurer).

Sitzt mein Hemd richtig? Mache ich einen guten Eindruck? Hätte ich überhaupt in diesem Unternehmen anfangen sollen? Habe ich mir die Zähne geputzt? Vor dem ersten Arbeitstag in einem neuen Job haben wir uns alle schon solche Fragen gestellt. Umgekehrt geben sich nur die wenigsten Unternehmen vergleichbare Mühe im Umgang mit ihren neuen Mitarbeitern. Laut einer Studie der Aberdeen Group entscheiden 90 Prozent der Neueingestellten in den ersten sechs Monaten, ob sie in einem Unternehmen bleiben oder wieder ausscheiden möchten – für die Bindung eines neuen Mitarbeiters sind sogar die ersten 24 Stunden entscheidend.

Aber die Uhr tickt schon deutlich vor dem ersten Arbeitstag. Natürlich sind alle wichtigen Entscheidungen ohnehin reiflich überlegt. Aber durch Pre-Boarding kann das Engagement des Mitarbeiters bereits vor dem Eintrittstermin gesteigert werden, so dass er voller Zuversicht in das Unternehmen eintritt.

An Universitäten beginnen Orientierungsprogramme schon viele Tage vor den eigentlichen Lehrveranstaltungen. Das dient teilweise logistischen Zwecken wie der Zusammenstellung des Seminarplans, der Wohnunterbringung und der Eingewöhnung am Campus, aber der frühe Beginn dieser Programme ist auch sozial von grosser Bedeutung. In so genannten Summer Orientations können die Studenten soziale Netzwerke aufbauen, potenzielle Mitbewohner treffen und gemeinsame Aktivitäten erleben. Studenten, die solche Möglichkeiten nutzen konnten, sind schon sozial integriert, wenn sie auf dem Campus eintreffen und können sich daher viel leichter akklimatisieren. Auch Unternehmen sollten vergleichbare Pre-Boarding-Massnahmen nutzen. Zentral sind dabei die folgenden vier Komponenten:

• Lernen
• Zielsetzung und Erwartungen
• Aufbau sozialer Netzwerke
• Logistik.

Lernen

Erfolgreiche Unternehmen verfügen über Positionsprofile, die modellhaft die für effektives Arbeiten erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen darstellen. Anhand eines individuell zugeschnittenen Lern-Curriculums, das auf im Einstellungsverfahren beim Kandidaten erkannten Lücken aufbaut, kann das Unternehmen dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintritt Schulungen anbieten.

Durch Lernen vor Ort oder online wird der Mitarbeiter frühzeitig einbezogen. Dadurch werden Kompetenzlücken schneller geschlossen und der Erfolg in der neuen Position gefördert.

Werden die Lücken bei neuen Mitarbeitern nicht schnell geschlossen, können Unternehmen laut einer Studie der Mellon Finan­cial Corporation Kosten von 1 bis 2,5 Prozent des Gesamtumsatzes entstehen.

Zielsetzung und Erwartungen

Zu den Positionsprofilen gehört oft auch ein Katalog von Zielen und Erwartungen. Sie werden aber nur selten in definierte 180-Tage-Pläne übersetzt, an denen sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen gemessen werden. Die Ziele sollten teils job- und teils unternehmensspezifisch sein.

Auf beiden Ebenen müssen die Ziele des neuen Mitarbeiters so gestaltet sein, dass sie sowohl den Erfolg als auch die Einbindung des Mitarbeiters für mehr als sechs Monate sichern.

Hat ein Bewerber eine Stelle angenommen und steht der Eintrittstermin fest, sollten die Personalverantwortlichen bereits vor dem ersten Arbeitstag gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter vernünftige Ziele entwickeln. Sie sollten ihn zudem eingehend über das Sys­tem für Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche informieren, damit er die Erwartungen an seine Arbeit während der ersten sechs Monate genau kennt und Missverständnisse ausgeschlossen sind.

Logistik

Die logistische Orientierung neuer Mitarbeiter am ersten Arbeitstag erfolgt traditionell über die Sammlung der relevanten Papiere, die Auswahl der Nebenleistungen und die Einführung in das physische ­Arbeitsumfeld. Mit einem Pre-Boarding-Programm können Unternehmen diese logis­tischen Aspekte schon vor dem Eintrittstermin durchführen.

Unternehmen mit einem Pre-Boarding-Programm, das technologisch auf dem neuesten Stand ist, können Formulare, die traditionell auf Papier vorliegen, schon vor dem Eintrittstermin elektronisch versenden, ausfüllen lassen und prüfen.

Zudem kann der Mitarbeiter die Nebenleistungen einsehen und auswählen, die lokalen Zugriffsmöglichkeiten der Kollegen identifizieren und ergonomische Präferenzen bezüglich der Einrichtung seines Arbeitsplatzes angeben. In Zusammenarbeit mit dem neuen Mitarbeiter können die Verantwortlichen die Visitenkarten bestellen und den Sicherheitsausweis für den Zugang zum Gebäude sowie die am ersten Arbeitstag erforderlichen Geräte und Arbeitsmittel bereitstellen. Dieser schrittweise Pre-Boarding-Prozess gewährleistet, dass sich der Mitarbeiter schon vor dem Eintritt für das Unternehmen engagiert.

Ein Teil des Teams werden

Traditionell gehört zum ersten Tag auch ein Geschäftsessen, um neue Mitarbeiter mit Teamkollegen und Management bekannt zu machen. Mitunter wird diese Veranstaltung als unangenehme Herausforderung empfunden.

Aber sie ist sehr wichtig, damit der neue Mitarbeiter Gesichter und Namen zuordnen kann, die Unternehmenskultur erlebt, die verschiedenen Funktionen überschaut sowie die unterschiedlichen Persönlichkeiten kennen lernt.

Laut einer Studie von SelectMinds beurteilen 74 Prozent der neuen Mitarbeiter eine solche Einführungsveranstaltung als sehr hilfreich, um im neuen Job auf Touren zu kommen. Es gibt darüber hinaus verschiedene Möglichkeiten, um dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintrittstermin dabei zu helfen, sich ein soziales Netzwerk aufzubauen. Dieser Aufbau der Beziehungen beginnt bereits mit der Interaktion während dem Interviewprozess, und die Beziehungen können im Anschluss durch ein gemeinsames Essen, beim Kaffee oder auch durch ein Telefonat vor dem Eintritts­termin weiter ausgebaut werden.

In der globalisierten Welt bietet die Technik den Unternehmen viele Vorteile: Mit ihrer Hilfe können neue Mitarbeiter die Kommunikation in virtuellen Communities nutzen, die ja ebenfalls soziale Netzwerke sind. Internetseiten wie beispielsweise Facebook und LinkedIn unterstützen die Bildung solcher Netzwerke und erleichtern dem neuen Mitarbeiter die Kommunikation. So kann er sich schon vor dem Eintrittstermin mit seinen neuen Kollegen persönlich vertraut machen.

Onboarding ist ein sehr wichtiger Prozess. Wird er bereits vor dem Eintrittstermin des neuen Mitarbeiters zum Abschluss gebracht, ist dieser bereits an seinem ers­ten Arbeitstag optimistisch und motiviert. Unternehmen mit optimalen Verfahren im Bereich des technologisch gestützten Pre-Boarding haben eine kürzere Time-to-Productivity sowie höheres Engagement und geringere Fluktuation unter den Mitarbeitern.

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Unternehmen haben viele Möglichkeiten, die Potenziale von Mitarbeitern zu messen: Assessment Center, onlinebasierte Analysetools oder strukturierte Interviews sind nur einige davon. Sechs Unternehmen liessen sich von HR Today in die Karten schauen und gaben Auskunft, wie sie Potenzialanalysen in der Praxis anwenden und was sie ihnen bringen (ein Beitrag von: HR Today).

Potenzialanalysen – ein Begriff, von dem jede Firma ein eigenes Verständnis hat. So zumindest der Eindruck, der zu Beginn dieser Umfrage entstanden ist. Einige der angefragten HR-Verantwortlichen versicherten sich zuerst, was mit dem Begriff gemeint sei, andere lehnten eine Teilnahme an der Umfrage ab. Die Begründung war oft: Wir sind erst im Anfangsstadium bei diesem Thema, am Aufbau, aber sicher werden Potenzialanalysen zukünftig eine grössere Rolle spielen. Kleinere Firmen gaben auch unumwunden zu: Wir machen das nicht.

Sechs Firmen haben sich bereit erklärt, über ihre Methoden, Anwendungsbereiche und ihren Nutzen von Potenzialanalysen Auskunft zu geben. Sie alle haben auf folgende Fragen geantwortet:

• Bei wem und zu welchem Zweck werden Potenzialanalysen eingesetzt?
• Welche Methoden nutzen Sie?
• Wer führt die Analysen durch?
• Sind diese Analysen ein gängiges Mittel oder werden sie nur sporadisch in besonderen Situationen verwendet?
• Sind Sie mit den Resultaten zufrieden?
• Für wie messbar halten Sie Entwicklungs-potenziale grundsätzlich?

Geberit: Assessment als begleitende Massnahme

«Wir setzen Potenzialanalysen vorwiegend in der Kaderrekrutierung und im Entwicklungsprozess ein», erklärt Roland Held, Head Corporate HR bei Geberit. Der europäische Marktführer in der Sanitärtechnik beschäftigt international rund 5700 Mitarbeitende. Gemäss Roland Held sollte eine gute Führungskraft sowohl bei der Rekrutierung als auch bei der Führung von Mitarbeitenden in der Lage sein, deren Persönlichkeit, bisherige Leistung und ihr Potenzial zu beurteilen. Um die Qualität der Resultate zu verifizieren, will Geberit auf Assessments nicht ganz verzichten. So werden diese mit Unterstützung eines externen Partners bei der Rekrutierung punktuell eingesetzt. Im Talent-Management-Prozess, welcher bei Geberit «Potentials Management» genannt wird und auf einem eigenen Kompetenzmodell basiert, werden Potenzialanalysen in Form von Assessments ab mittlerer Führungsebene immer angewendet. Sie sind Teil eines Gesamtprozesses, den alle Kandidaten durchlaufen müssen, die in das Förderprogramm aufgenommen werden möchten. Den Assessments vorgelagert sind Gespräche zwischen einer Führungskraft auf Topniveau, jemandem aus dem HR und der betreffenden Person. Bei all diesen Prozessen, auch bei den externen eintägigen Assessments, trägt HR die Gesamtverantwortung.

Die Resultate aus den Gesprächen und Assessments werden den betreffenden Personen in Feedbackgesprächen dargelegt und summarisch auch an die Führungskraft weitergegeben. «Assessments haben eine grosse Aussagekraft», weiss Held aus Erfahrung. «Sie können einen Menschen sehr gut erfassen. Oft bestätigen sie, was man vorher schon wusste, weil man die Mitarbeitenden ja bereits kennt. Aber der Eindruck wird verfeinert bzw. vertieft und kann mit Argumenten untermauert werden. Die Resultate eines Assessments stimmen sehr gut mit dem überein, wie sich die Person im Alltag verhält. Ich halte Assessments für gute, zukunftsgerichtete Analysen.» Computergestützte Tools zur Persönlichkeitsanalyse hingegen würden zwar eher einen Ist-Zustand vermitteln, aber dafür mit erstaunlicher Präzision. Geberit nutzt solche PC-Tools daher auch als Basis für Teamentwicklungen und für dass Potentials Management auf unterer Führungsebene.

Für den HR-Leiter sind all diese Potenzialanalysen zwar aussagekräftige, aber nur begleitende Massnahmen. «Eine gute Führungskraft kann über die eigenen Mitarbeitenden mehr aussagen als jedes Tool», ist Roland Held überzeugt. «Es ist eine unserer Hauptaufgaben, unsere Führungskräfte unter anderem zu befähigen, die eigenen Wahrnehmungen und Erlebnisse in Form von wertvollem Feedback an die Mitarbeitenden weiterzugeben. Wenn wir uns diesbezüglich dauernd verbessern, gewinnen alle, die Organisation als Ganzes und die einzelnen Mitarbeitenden», sagt Held.

Sony Overseas SA: Flächendeckendes Diagnosesystem

Bei Rekrutierungen, Teamanalysen, Teamentwicklungsprozessen oder Standortbestimmungen von Mitarbeitenden werden bei Sony Overseas SA immer häufiger Potenzialanalysen eingesetzt. Gemäss Diana Risola, Head of Human Resources von Sony und somit verantwortlich für rund 130 Mitarbeitende, seien diese Analysen aber nicht institutionalisiert. Im Sinne eines Teambildungsaspekts sollten aber alle Mitarbeitenden nach Ablauf der Probezeit die Insights MDI ® Analyse absolvieren. Insights MDI ® ist ein Diagnosesystem, das sowohl Verhaltenspräferenzen als auch Wertesysteme erfassen kann. Diese beiden Auswertungen geben einen umfassenden Einblick in die Persönlichkeit der Mitarbeitenden. Die prägnantesten Vorteile von Insights MDI ® im Vergleich mit anderen Tools sieht Diana Risola in erster Linie in der Auswertung und Kommunikation. «Für die Mitarbeitenden ist es durch die einfache Struktur und die visuell aufbereiteten Daten gut fassbar», meint Diana Risola und fügt an, dass aus diesen Gründen das Instrument bei Sony Overseas SA flächendeckend eingesetzt wird. «Es hilft den Leuten, sich selber besser kennen zu lernen und zu erkennen, wo ein allfälliger Entwicklungsbedarf besteht.»

Im Anschluss an die onlinebasierte Analyse, findet jeweils ein Coachinggespräch statt, bei dem die Resultate kommuniziert werden. Bei diesen Gesprächen werden die verbesserungsfähigen Bereiche aufgedeckt, Verhaltensmuster in Drucksituationen sowie Motivationsfaktoren gemeinsam diskutiert. Partizipativ wird anschliessend ein Aktionsplan festgelegt, wie die Zielerreichung erfolgen soll. Bei den Feedbackgesprächen sind neben dem Mitarbeitenden jeweils die entsprechenden Vorgesetzten anwesend, wobei die Führung von der HR-Leiterin persönlich übernommen wird. Da Sony Overseas SA grossen Wert auf eine offene Firmenkultur legt, wird gewünscht, dass die Resultate – oder mindestens die für die Zusammenarbeit relevanten Punkte – innerhalb des Teams aufgezeigt werden. Selbstverständlich wird die Entscheidung für eine solche Offenlegung dem Mitarbeitenden selber überlassen. Anzumerken sei, so Risola, dass mit der gelebten Offenheit einerseits die Kommunikation eines Teams unterstützt, anderseits das gegenseitige Verständnis unter den Teammitgliedern verstärkt wird.

Dem Nutzen von Potenzialanalysetests steht Diana Risola positiv kritisch gegenüber: «Da die meisten Tools auf einer Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden beruhen, kann das Resultat nur so treffend sein, wie ehrlich der Mitarbeitende die Fragen beantwortet hat. Aus meiner Sicht ist daher ein Auswertungsgespräch absolut notwenig.» Eine offene Firmenkultur unterstützt die Reliabilität solcher Systeme.

Schindler: Ausgeklügeltes System

Bei der Schindler Aufzüge AG mit rund 2700 Mitarbeitenden werden Potenzialanalysen bei der internen wie externen Führungskräfteauswahl, der Nachfolgeplanung und der Personalentwicklung durchgeführt. Die Methoden richten sich nach dem Zweck und werden von unterschiedlichen Leuten begleitet: Als Ausgangspunkt für persönliche Entwicklungspläne ihrer Mitarbeitenden führen Vorgesetzte, Geschäftsleitungsmitglieder und auch der CEO regelmässig Potenzialeinschätzungen durch. Geht es um die Auswahl geeigneter Nachwuchskräfte für die Besetzung interner Stellen oder um eine Laufbahnberatung, werden sporadisch strukturierte Potenzialinterviews und Development Center eingesetzt. Hingegen wird immer und zwingend ein Assessment durchgeführt bei der Rekrutierung von Direktionsmitgliedern oder bei der Auswahl der Teilnehmenden am Schindler Career Development Program. Die strukturierten Potenzialinterviews und die diagnostischen Verfahren führen HR-Verantwortliche durch, bei Assessment und Development Center hingegen werden externe Berater hinzugezogen.

Auch der Lehrgang «Aufwärts bitte» für zukünftige Führungskräfte zähle zu den Methoden der Potenzialanalyse: «Aufgenommen wird erstens nur, wer durch die Potenzialeinschätzung durch mehrere Vorgesetzte positiven Bescheid erhält», erklärt Dominique Widmer, Personalentwicklerin bei Schindler. «Zweitens müssen die Teilnehmenden während der Weiterbildung den Persönlichkeitsfragebogen ‹Shapes› ausfüllen. Mit der Abschlussprüfung belegen sie, dass sie die notwendigen Selbst-, Sozial-, Methoden-, Fach- und Führungskompetenzen erlernt haben.» In dem Sinne diene der Lehrgang als Ganzes sowohl als Potenzialanalyse als auch als systematische Vorbereitung auf die neue Aufgabe als Führungskraft.

«Potenzialeinschätzungen durch mehrere Vorgesetzte haben sich bei Schindler sehr gut bewährt», sagt Dominique Widmer. «Ebenso haben Assessment Center bei Bewerber-Auswahlverfahren eine hohe Prognosekraft bewiesen.» Was den Einbezug von arbeitsbezogenen Persönlichkeitstests angeht, ist die Personalentwicklerin überzeugt, dass diese erst in einer fortgeschrittenen Phase der Personalauswahl eingesetzt werden sollten, «da sie den persönlichen Eindruck nicht ersetzen». Generell ist Widmer gegenüber der Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen kritisch eingestellt: «Zukunftsorientierte Potenzialaussagen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen. Sie gelten nur unter dem Vorbehalt einer angenommenen Kontinuität der individuellen Weiterentwicklung. Die Prognose hat somit nur eine eingeschränkte Gültigkeit.»

Emmi: In der Praxis liegt die wirkliche Messbarkeit

Der Milchverarbeitungskonzern Emmi mit seinen rund 3100 Mitarbeitenden setzt Potenzialanalysen als Selektionsinstrument für Fachspezialisten und Kader sowie als Grundlage für gezielte Kaderentwicklung ein, vereinzelt auch in Teamentwicklungsphasen. Bei der Auswahl von internen Kandidaten für Kaderstellen werden Assessment Center genutzt, die von externen Partnern geleitet werden. Geht es um die Nachfolgeplanung oder um die Auswahl von Nachwuchskräften, nutzt Emmi einerseits das bestehende Personalbeurteilungsinstrument (Standortbestimmungsgespräch), andererseits werden strukturierte Interviews mit dem oberen Kader bezüglich Potenzial seiner Führungskräfte durchgeführt. Hier werden vereinzelt auch Persönlichkeitsprofile verwendet. Bei diesen internen Analysen tragen die Linienverantwortlichen des oberen Kaders die Verantwortung, unterstützt und begleitet durch die HR-Leitung. Die Resultate der verschiedenen Potenzialanalysen dienen einer gezielten Personalentwicklung, sei es mit internen oder externen Förderungs- und Ausbildungsprogrammen.

«Wir sehen solche Testauswertungen als Gesprächsgrundlage», sagt Natalie Rüedi Pfenniger, Leiterin Personalentwicklung Emmi. Die Einstufung bezüglich Entwicklungspotenzial solle aber nicht als alleinige Wahrheit betrachtet werden, zumal sie immer nur eine Momentaufnahme darstelle. «Für uns ist entscheidend, dass über Entwicklung gesprochen wird und entsprechende Massnahmen in Zusammenarbeit mit allen erforderlichen Stellen aufgegleist und durchgeführt werden», sagt die Leiterin Personalentwicklung. Tests könnten einen bestehenden Eindruck verifizieren oder ergänzen. «Die wirkliche Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen liegt jedoch hauptsächlich im Beobachten der täglichen Arbeitsleistung, wenn man sieht, wie jemand Aufgaben anpackt, Dinge dazulernt, Neues umsetzt.»

KPMG: Systematik mit Tools

KPMG, ein Netzwerk von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften mit über 1600 Mitarbeitenden in der Schweiz, nutzt für die Rekrutierung auf Stufe Direktor und Partner ein externes, eintägiges Assessment Center als Auswahlverfahren. «Dieses Assessment Center dient neben der unmittelbaren Eignungsabklärung auch zur Potenzialanalyse der Kandidaten», erläutert Armin Haas, Partner und Leiter HR von KPMG. Auf Stufe Manager und später auf Stufe Senior Manager setzt KPMG ein Development Center ein. «Das ist ein relativ aufwändiges, zweieinhalbtägiges Verfahren, bei dem vier Beobachter und drei Kundenvertreter das Potenzial von zwölf Nachwuchskräften abklären. Diese Abklärung gilt dem nichtfachlichen Bereich.» Während solche Development Center intern, vom HR Learning & Development, durchgeführt werden, arbeitet KPMG bei den Assessment Centern mit zwei professionellen externen Unternehmen zusammen, einem in Zürich für Deutsch und Englisch und einem in Lausanne für Assessment Center in französischer Sprache. Drittens, betont Armin Haas, sollte jedes Zielerreichungs- und Zielvereinbarungsgespräch im Rahmen des KPMG-Performance Management-Tools «Dialogue» als Potenzialeinschätzung genutzt werden. Die Resultate aller Abklärungen fliessen in so genannte «Personal Development Plans» ein.

KPMG führt Assessment Center und Development Center sowie Mitarbeiterbeurteilungssysteme zur Potenzialanalyse systematisch und konsequent seit zehn Jahren durch. Sie seien mit den Resultaten der eingesetzten Instrumente zufrieden, sagt der HR-Leiter. «In der Regel werden unsere Einschätzungen in der Praxis bestätigt.» Dennoch findet Haas eine streng quantitative Messung des menschlichen Potenzials schwierig. «Qualitative, verlässliche Aussagen lassen sich aber machen, vorausgesetzt, die durchgeführten Assessment Center und Development Center basieren auf methodisch sauberen Grundlagen und Hilfsmitteln.» Armin Haas ist überzeugt, dass die von ihnen eingesetzten Methoden eine Person recht realitätsnah erfassen können, selbst wenn immer eine gewisse «Verzerrung durch den Laboreffekt» da sei. «Es braucht daher immer mehrere Tools sowie Gespräche und eine gesunde Portion Menschenkenntnis.»

Globus: Vertrauen in Grafologie

Globus, ein Warenhaus mit rund 2700 Mitarbeitenden, setzt Potenzialanalysen regelmässig ein, um Kader zu rekrutieren und Teilnehmende herauszufiltern, die sich für das Kadernachwuchsprogramm eignen. Dabei werden vier verschiedene Verfahren angewendet: Assessments, das DISG-Persönlichkeitsprofil und der 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF) in Verbindung mit einem grafologischen Gutachten. «Grafologie wird zwar bei vielen Unternehmen nicht mehr genutzt. Aber wir sehen immer wieder, wie sehr sich die Leute in den grafologischen Gutachten wiedererkennen, und wir bekommen die Resultate später bei der täglichen Arbeit bestätigt», sagt Birgit Meier-Hobmeier, Leiterin HR bei Globus. «Wir arbeiten seit zehn Jahren mit demselben Grafologen zusammen und seine Gutachten treffen zu 90 Prozent zu, deshalb führen wir auch diese nicht mehr so ganz angesehenen Analysen weiter.»

Die Potenzialanalysen lässt Globus durch externe Spezialisten und zertifizierte DISG-Coachs machen. Die Resultate aus den Analysen werden den Kandidaten kommuniziert und im Nachwuchsprogramm werden die verbesserungsfähigen Bereiche zusammen mit dem Vorgesetzten immer wieder diskutiert und Massnahmen festgelegt. Die HR-Leiterin ist zwar überzeugt, dass mit den richtigen Instrumenten erstaunlich gute Resultate ermittelt und Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung aufgezeigt werden können. «Wir sind aber zurzeit noch auf der Suche nach einem zusätzlichen, einfacheren Instrument, das noch breiter eingesetzt werden kann.» Dabei kritisiert sie vor allem den zeitlichen und finanziellen Aufwand, den die Assessments verursachen. «Wir sind in einer Umstrukturierungsphase und dabei kommen etliche Leute in Kaderpositionen. Sie alle müssen aber zuerst ein Assessment durchlaufen. Das dauert einfach zu lange und deshalb hätten wir gerne ein zusätzliches Instrument, das in einer grafischen Darstellung verschiedene Potenziale aufzeigen kann.»

Die Suva weist für April 2010 nach wie vor einen – allerdings nur sehr geringen – Rückgang des Temporärarbeitsvolumens von 1,0% aus (gegenüber April 2009).

Der positive Trend verdeutlicht sich damit einmal mehr. Dasselbe gilt für die anderen Länder Westeuropas, wo sich die Temporärbranche ebenfalls kontinuierlich erholt und praktisch überall seit kurzem wieder positive Wachstumsraten verzeichnet. Das durchschnittliche Wachstum des Temporärarbeitsvolumens der letzten 12 Monate beträgt für die Schweiz -10,8% und ist wesentlich von den schlechten Sommer- und Herbstmonaten 2009 geprägt. Seit Jahresbeginn beträgt das Wachstum (gegenüber derselben Vorjahresperiode) -4,3%.

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Die Arbeitslosigkeit steigt, aber nach wie vor klagt ein Viertel der Schweizer Unternehmen über Rekrutierungsschwierigkeiten. Die Krise zerstört Arbeitsplätze, aber trotzdem wandern ausländische Erwerbstätige, vornehmlich aus der EU, in die Schweiz ein. Die EU sorgt sich, wie sie die Pensionierungswelle der Babyboomer verkraften wird. Gleichzeitig weiss sie aber, dass sie die Lissabonner Beschäftigungsziele nicht erreichen wird. Ein Paradox sondergleichen (Quelle: swissstaffing).

Die Lissabonner Beschäftigungsziele. Die EU hat sich im Jahr 2000 zum Ziel gesetzt, die Erwerbsquote zu steigern. Diese ist nämlich deutlich tiefer als in der Schweiz. Sie betrug damals 63 Prozent und soll bis im Jahr 2010 auf mindestens 70 Prozent gesteigert werden. In der Schweiz gehen 88 Prozent der 15- bis 64-jährigen Bevölkerung einer Beschäftigung nach. Eine von Randstad beauftragte und von Seo Economic Research durchgeführte Studie1 zeigt nun, dass die EU wegen der Wirtschaftskrise sämtliche der selbst gesteckten Beschäftigungsziele verfehlen wird.

Das Lissabonner Beschäftigungspaket umfasst vier Ziele:

• eine durchschnittliche Erwerbsquote von mindestens 70 Prozent,
• eine Erwerbsquote von mindestens 60 Prozent für Frauen,
• eine Erwerbsquote von mindestens 50 Prozent für 55- bis 64-Jährige,
• eine Arbeitslosenrate von durchschnittlich maximal 4 Prozent

Im Jahr 2008 betrug die gesamthafte Erwerbsquote in der EU-27 66 Prozent. Zwei Drittel der Erwerbspersonen waren demzufolge also berufstätig. Nur sieben Länder erreichten die anvisierten 70 Prozent: Dänemark, die Niederlande, Schweden, Finnland, Österreich, Grossbritannien und Deutschland. Damit die Lissabonner Marke erreicht werden könnte, hätte die Beschäftigung in gewissen grösseren Ländern wie Polen, Italien, Spanien und Frankreich deutlich ansteigen müssen. Deshalb geht die Studie davon aus, dass das erste der Lissabonner Ziele selbst ohne Wirtschaftskrise nicht erreicht worden wäre. Das zweite Ziel, die Erwerbsquote der Frauen, erschien vor Ausbruch der Krise realistisch. Bis im Jahr 2008 war die Quote in der EU-27 auf 59 Prozent angestiegen. Einige, wiederum nordische Länder, haben Quoten, die mehr als zehn Prozentpunkte über dem Lissabonner Ziel liegen. Diese Länder kompensieren andere EU-Länder mit geringer Frauenbeteiligung am Arbeitsmarkt. Die Studie kommt nun aber zum Schluss, dass das Quotenziel für die Frauen wegen der Krise nicht erreicht werden kann. Unter den älteren Erwerbspersonen betrug die Beschäftigungsquote im Jahr 2008 46 Prozent.

Auch diesbezüglich erschien das Lissabonner Ziel vor der Krise erreichbar. Nun, nach den zum Teil massiven Wirtschaftseinbrüchen, ist das gemäss der Randstad-Studie kaum mehr der Fall. Das vierte Ziel, die Arbeitslosenrate, war schon vor der Krise ein sehr ehrgeiziges.

Im Boomjahr 2000 erreichten nur vier EU-Länder eine Arbeitslosenquote von 4 Prozent oder weniger (Österreich, Luxemburg, die Niederlande und Portugal). Der Durchschnitt der EU-15 betrug damals 7,7 Prozent. Das Arbeitslosenziel bleibt, so die Studie, ausser Reichweite. Fazit: Die EU wird die Lissabonner Ziele zum festgelegten Zeitpunkt und auch in der darauf folgenden Zeit nicht erreichen.

In der längeren Frist werden die Ziele aber nicht ausreichen, um die Arbeitsnachfrage der Unternehmen zu decken. Bleibt die Erwerbsquote konstant, wird das Arbeitsangebot in den nächsten Jahren wegen der demografischen Alterung abnehmen. Eine durchschnittliche Erwerbsquote von 70 Prozent wird demzufolge nicht genügen. 80 Prozent wären ein realistischerer Richtwert. Die Frage, wie die Arbeitsmarktpartizipation gesteigert werden kann, bleibt also sehr relevant.

Was tun gegen die Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung?

Ein innerhalb der EU wie auch von der Schweiz gewähltes Handlungsfeld ist die Migration. Wenn es gelingt, ausländische Arbeitskräfte anzulocken, können diese den Wegfall der in Rente gehenden Babyboomer ausgleichen. Doch die Immigration wird nur einen Teil der Schrumpfung kompensieren können. Denn die Situation ist in allen Ländern Europas dieselbe. Das Reservoir an Arbeitskräften ist überall ein begrenztes beziehungsweise ein abnehmendes.

Eine zweite Option, um der Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung zu begegnen, ist die Steigerung der Produktivität. Oder anders gesagt: mit weniger Arbeitseinsatz die Produktion beizubehalten oder sogar auszuweiten. Doch auch die Produktivitätssteigerung ist kein Patentrezept. Erstens dürfte sich eine Zunahme der Produktivität auf die Qualifikationsanforderungen auswirken. Das nachgefragte Qualifikationsniveau dürfte steigen. Für Teile der Bevölkerung, namentlich niedrig Qualifizierte, dürfte das Stellenangebot sogar sinken und die Arbeitslosigkeit steigen, während es im höher qualifizierten Segment weiterhin an Arbeitskräften mangelt. Zweitens kann mit Produktivitätssteigerung zwar die Arbeitsnachfrage gesenkt werden.

«Es entstehen soziale Probleme, wenn breite Kreise bestimmter Bevölkerungsgruppen vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen werden.»

Doch das Wachstum der Konsumentennachfrage und der Export dürften diesen Effekt überkompensieren. Schliesslich – und hierin liegt das Paradox – ist es, selbst wenn Arbeitsnachfrage und -angebot zahlenmässig übereinstimmen, möglich, dass gewisse Leute keine Arbeit finden. Die Rede ist dann von einem qualitativen Mismatch, wenn die stellensuchenden Personen nicht die erforderlichen Ausbildungen und Kompetenzen haben, um den verfügbaren Jobs gewachsen zu sein. Die einzige Lösung dafür besteht darin, dass man den Bildungsrucksack dieser Leute füllt. Denn das Problem verschärft sich, je länger sie vom Arbeitsmarkt fernbleiben. Und umso schwieriger wird es für sie, je wieder den Anschluss zu finden.

Die Personenfreizügigkeit ist der erste Teil der Lösung

Genau dieses Paradox erhitzt die Gemüter in der wieder auflebenden Debatte um die Personenfreizügigkeit. Nach wie vor sind selbst im Krisenjahr 2009 knapp 30 000 erwerbstätige Ausländer eingewandert (Wanderungssaldo). Die Zuwanderung ist allerdings gegenüber dem Vorjahr um einen Viertel gesunken.

Dass die Zuwanderung ausländischer Erwerbstätiger in der aktuellen Wirtschaftskrise nicht versiegte, hat sehr wahrscheinlich mit dem in gewissen Branchen nach wie vor bestehenden Fachkräftemangel zu tun. Ende 2009 vermeldete noch beinahe jeder vierte Betrieb (23 Prozent) Rekrutierungsschwierigkeiten beim qualifizierten Personal.

In den letzten Jahren verzeichneten der Maschinenbau beziehungsweise die Industrie im Allgemeinen, das Gastgewerbe, die Informatikdienste, das Baugewerbe sowie das Kredit- und Versicherungsgewerbe überdurchschnittliche Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Fachkräften. Und so erstaunt es nicht, dass gerade in diesen Branchen ausländische Erwerbstätige häufig überrepräsentiert sind beziehungsweise die Zuwanderung zum Teil überdurchschnittlich wächst. Und es ist auch ein klares Indiz dafür, dass keine Verdrängung von Schweizer Erwerbstätigen stattfindet. Dass die Zuwanderung gegenüber 2008 abgenommen hat, zeigt, dass die Personenfreizügigkeit ein flexibles System ist, das auf konjunkturelle Schwankungen reagiert.

Dafür spricht auch, dass die Zuwanderung ausländischer Erwerbstätiger nach der Einführung der Personenfreizügigkeit im Jahr 2002 zunächst etwas abgenommen hatte, um erst nach einem Jahr leicht beziehungsweise nach drei Jahren wieder merklich zuzunehmen. Zur Zeit der Einführung der Personenfreizügigkeit befand sich die Schweiz in einer Rezessionsphase. Deshalb schrumpfte die ausländische Erwerbsbevölkerung zunächst und nahm die Zuwanderung erst nach einer gewissen Zeit – mit dem Eintreten der Boomphase 2005 bis 2007 – merklich zu. Die Öffnung zur vollen Personenfreizügigkeit fiel dagegen ans Ende dieser Boomzeit (Frühjahr 2007). Die Zuwanderung erreichte bereits kurz vorher ihre Spitze, wuchs auf hohem Niveau weiter, brach aber kurz darauf mit der aktuellen Krise ein. Die Zuwanderung hatte notabene schon vor der Einführung der Personenfreizügigkeit, im Boomjahr 2001, den Spitzenwert von 2006 erreicht. Das ist sehr wahrscheinlich die Auswirkung des schon seit längerer Zeit vorhandenen Fachkräftemangels.

Trotzdem ist die Arbeitslosigkeit in der aktuellen Krise angestiegen. Hohe und in der Wirtschaftskrise merklich steigende Erwerbslosenquoten weisen vor allem jene Nationalitätengruppen auf, die schon längere Zeit in der Schweiz weilen (beziehungsweise bereits in der Vorgeneration eingewandert sind): Personen aus dem Westbalkan, der Türkei und von ausserhalb Europas. In erster Linie betroffen sind also Personen von ausserhalb der EU, die nicht über das Vehikel der Personenfreizügigkeit in die Schweiz gelangt sind. Ihre Erwerbslosenquote betrug im zweiten Quartal 2009 zwischen 9 Prozent und 13,8 Prozent – gegenüber 3,1 Prozent bei den Schweizern und 4,6 Prozent bei den EU-Angehörigen.

Allerdings ist ihre Erwerbslosenquote zum heutigen Zeitpunkt trotz der Öffnung zur vollen Personenfreizügigkeit noch weit entfernt von der in der letzten Rezession erreichten Spitze (12 Prozent bis 18 Prozent). Ein wichtiger Grund für die höhere Erwerbslosenquote ist das deutlich unterdurchschnittliche Ausbildungsniveau dieser Personengruppen.

Gezielte Bildungsmassnahmen: der zweite Teil der Lösung Die Zahlen zur Arbeitslosigkeit zeigen, dass man bei der Beurteilung der ausländischen Arbeitnehmerschaft unbedingt differenzieren muss. Viele der heute in der Schweiz wohnhaften ausländischen Arbeitnehmenden sind vor längerer Zeit eingewandert, zum Beispiel aus Italien oder Ex-Jugoslawien. Diese Leute haben gesamthaft gesehen ein deutlich tieferes Bildungsniveau als die neuen Zuwanderer, die mit der Einführung der Personenfreizügigkeit in die Schweiz gekommen sind. Die Struktur der ausländischen Erwerbsbevölkerung wird noch lange Zeit durch die Merkmale der bereits über Jahre ansässigen ausländischen Bevölkerung definiert.

Die Neuorientierung der Migrationspolitik, weg von Drittstaaten hin zur EU, zeitigt zwar den erwünschten Effekt auf das Ausbildungsniveau der neuen Zuwanderer. Mit rund 30 000 Zuwanderern jährlich (netto) wird es aber Zeit brauchen, bis sich das Qualifikationsniveau der 1,24 Millionen ausländischen Erwerbstätigen verschiebt. Der qualitative Mismatch am Arbeitsmarkt besteht somit auch in der Schweiz. Diesem sollte dringend begegnet werden, denn er schafft an zwei Fronten gleichzeitig Probleme: Einerseits verschärft sich der Fachkräftemangel, wenn es nicht gelingen sollte, das Kompetenzportfolio der (inländischen) Erwerbsbevölkerung auf die Erfordernisse des Arbeitsmarktes abzustimmen.

Andererseits entstehen soziale Probleme, wenn breite Kreise bestimmter Bevölkerungsgruppen vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen werden.

Die (Weiter-)Bildungs- und Integrationspolitiker sind also gefordert. Wenn es gelänge, die überproportional von Arbeitslosigkeit Betroffenen mittels Qualifizierung oder Umschulung einer Fachqualifikation zuzuführen, dann würde dies gleichzeitig zur Linderung des Fachkräftemangels und zur Minimierung der Arbeitslosigkeit beitragen.

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Vor über 300 Gästen debattierten gestern am swissstaffing-Jahresanlass im Kursaal in Bern vier Wirtschaftsexperten unter der Leitung von Roger de Weck über die Zukunft des Standorts Schweiz.

Patrick De Maeseneire (CEO der Adecco Group), David Bosshart (CEO des Gottlieb Duttweiler Institute), Serge Gaillard (Leiter der Direktion für Arbeit beim Seco) und Prof. Norbert Thom (Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern) unterhielten das zahlreich erschienene Publikum mit aufrüttelnden, kurzweiligen und gewitzten Voten.

Seiner Tradition folgend verlieh swissstaffing zum krönenden Abschluss auch am diesjährigen Staffingday den swisstempaward. Als bester temporär Arbeiter wurde John Dounhoo ausgezeichnet, ein Immigrant aus den USA, der seit 15 Jahren als temporär Angestellter bei der Personal Contact Group AG arbeitet. Die Firmenauszeichnung ging an den Dirigenten und Orchestergründer Gunhard Mattes.

John Dounhoo ist 1993 mit seiner Frau, der eine Stelle am Hauptsitz einer Schweizer Grossbank angeboten worden war, aus Texas nach Basel gesiedelt. Der junge Amerikaner, der nichts Spezifisches gelernt hatte, der aber arbeiten kann und will, dachte sich, dass man ihn sicher brauchen würde. Doch erst einmal in der Schweiz angekommen, musste er erfahren, dass er gar nicht arbeiten durfte. Als er endlich eine Arbeitsbewilligung erhielt, hatte er aber Mühe, einen Job zu finden, da er keine Arbeitszeugnisse aufweisen konnte, was zwar für den angelsächsischen Raum, wo er herkam, nicht unüblich, für die Schweiz aber äusserst ungewöhnlich war. Auf den Personaldienstleister Personal Contact machte er hingegen einen sehr guten Eindruck. Und so wurde er bei einem Kunden für eine Woche als Hilfsarbeiter eingesetzt. Man war zufrieden mit ihm, und er bekam bald den nächsten Job. Darauf folgten zunehmend auch längere Einsätze. John Dounhoo arbeitete als Hilfsmaler, Hilfsschlosser, Hilfsdachdecker und Bauhilfsarbeiter. Alle Einsatzbetriebe haben immer wieder nach ihm gefragt. Sein Deutsch lässt inzwischen keine Wünsche mehr offen. Er verständigt sich in Dialekt. Auf die Frage, warum er sich nicht fest anstellen lassen möchte, meint er nur: „Ich bleibe lieber bei der Personal Contact angestellt; das ist wenigstens ein bisschen wie in Amerika.“ Er liebt die kurzen Kündigungsfristen in einem Temporärarbeitsverhältnis. swissstaffing überreichte John Dounhoo gestern einen Check im Wert von 5‘000 Franken.

Ergriffen von den überaus ärmlichen Verhältnissen in der ukrainischen Musikerszene beschloss der Dirigent Gunhard Mattes 1998 zu helfen. Mit minimalen Mitteln hat er junge Talente gefördert und das Orchester INSO aufgebaut. Es gelang ihm, dieses bis im letzten Jahr europaweit einzusetzen. Das INSO-Orchester wurde in diesen elf Jahren mehrfach prämiert. Aus finanziellen Gründen musste das INSO-Orchester im letzten Jahr allerdings aufgelöst werden. Es beschloss seine Erfolgsgeschichte mit zwei Abschiedskonzerten in der Zürcher Tonhalle sowie im Kultur- und Kongresszentrum Luzern. Von swissstaffing erhielt der etwas andere Temporärunternehmer Gunhard Mattes eine Keramikskulptur des Künstlers Ueli Bettler.

Hier noch ein paar interessante Fakten zu swissstaffing, dem Schweizerischen Verband der Personaldienstleister:

• 242 Mitglieder, das heisst knapp 70% des in der Temporärbranche erwirtschafteten Umsatzes
• Jährlich 280’000 temporärr Mitarbeiter
• 3.7 Mrd. Franken Lohnsumme jährlich
• 5,1 Mrd. Franken Umsatz jährlich
• Jährlich 130’000 Festellenvermittlungen
• Stiftung 2. Säule swisstaffing, die Verbands-Pensionskasse mit über 15’000 Versicherten
• swisstempcomp und swisstempfamily, die verbandseigenen AHV- und Familienausgleichskassen
• Eigenes Qualitäts-Zertifizierungssystem
• Eigene Personalberater-Weiterbildung
• swisstempdata, die webbasierte GAV-Datenbank von swissstaffing
• Erfolgreiche Sozialpartnerschaft

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Die Zahlen verbessern sich laufend – die Schweiz ist über dem Berg. Die Unternehmen stellen massenhaft Zeitarbeiter ein. Temporärfirmen wie Adecco und Manpower rechnen 2010 mit einem Wachstum von 20 Prozent (Quelle: Handelszeitung).

Die Zeitarbeitskonzerne Adecco, Manpower, Randstad und Kelly Services spüren den Frühling am Arbeitsmarkt. «Die Temporärfirmen in der Schweiz dürften dieses Jahr zweistellig wachsen und das Niveau von 2008 erreichen», sagt Charles Bélaz, Präsident des Branchenverbandes Swissstaffing und Manpower-Verwaltungsrat, der «Handelszeitung».

Nach dem Einbruch von 20% im Vorjahr rechnet Bélaz wieder mit 20% Wachstum für dieses Jahr.

«Die Belebung geht querdurch und ist nachhaltig, selbst die Uhrenindustrie wurde erfasst.»

Der Run auf Temporärangestellte geht im Aufschwung stets neuen Festanstellungen voran. Die erfreuliche Entwicklung für die Zeitarbeitsbranche verläuft parallel zum weiteren Rückgang der Arbeitslosenquote im letzten Monat von 4,4 auf 4,2% gegenüber dem Vormonat. «Einen Ausbau sehen wir vor allem in den Branchen Pharma, Gesundheitswesen und Bau», sagt Randstad-Sprecherin Susanne Weiss. Die IT-Branche sei stabil bis steigend. Auch die Banken-Branche zieht wieder an. Die Maschinenindustrie sei leider immer noch eher stagnierend.

Frühlingsstimmung herrscht auch beim Adecco-Konzern. «Im Laufe des 1. Quartals sind wir in unseren grossen Märk ten wieder zu Wachstum zurückgekehrt. In den übrigen Ländern holen wir auf.» Dies sagt der CEO von Adecco, Patrick De Maeseneire, im Interview mit der «Handelszeitung.»

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Im März hat das Temporärarbeitsvolumen gegenüber dem Vorjahr (März 2009) arbeitstagbereinigt um 5,3% abgenommen. Der Rückgang war damit schwach. Die seit Oktober 2008 anhaltende Baisse konnte aber noch nicht überwunden werden, obwohl sich die gesamtwirtschaftlichen Indikatoren – insbesondere auch die Arbeitslosenrate – bereits ins Positive gewendet haben (Quelle: swissstaffing).

Ein Vergleich des swisstemptrend mit der Arbeitslosenrate zeigt, dass letztere ziemlich zeitgleich mit dem Einbruch in der Temporärbranche zu wachsen begonnen hatte. Der seit Januar 2010 zu verzeichnende – allerdings (erst) leichte – Rückgang der Arbeitslosigkeit wurde hingegen (noch) nicht von einem entsprechenden Aufschwung der Temporärarbeit begleitet. Ein Grund dafür könnte im verbreiteten Rückgriff auf Kurzarbeit liegen, der in dieser Krise besonders ausgeprägt war. Die starke Nutzung dieses Instruments durch die Schweizer Unternehmen könnte die Nachfrage der Einsatzbetriebe nach Temporärarbeit dämpfen und das in früheren Aufschwungs-Anfangsphasen üblicherweise beobachtete Wachstum der Temporärarbeit hinauszögern.

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Er findet am 4. Mai 2010 in Bern statt. An diesem Tag möchten wir den Wert der Stellenvermittlung einer breiten Öffentlichkeit bekannt machen.

Ein prominentes Podium mit Adecco Group-CEO Patrick de Maeseneire, Gottlieb Duttweiler Institut-CEO David Bosshart und dem Unternehmer Egon Babst (Team by Wellis) wird unter der Leitung von Roger de Weck aktuelle Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsfragen diskutieren. Unserer Tradition folgend wird swissstaffing an der Tagung den temporär Arbeiter und den Einsatzbetrieb des Jahres auszeichnen. Nähere Details zur Tagung finden Sie auf www.staffingday.ch.

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Das Jahr 2009 unterzog neben der Finanz- und Versicherungsbranche auch der in Schweiz ansässigen Chemie-, Pharma- und Life-Sciences-Branche einer harten Prüfung. Während die einen Unternehmen gestärkt aus der von der Krise gebeutelten Wirtschaft hinaus gingen, mussten andere harte Rückschläge entgegen nehmen und für die Unternehmen und besonders die Mitarbeitenden harte Entscheidungen treffen. Es gab Aufsteiger und Umsteiger, jedoch auch Absteiger und Aussteiger.

Für die Basler Flagschiffe Novartis Pharma AG und F. Hoffmann – La Roche AG schien das Jahr 2009 ein Jahr des Wachstums wie zuvor zu sein. Es sah aus, als ob die Firmen auf Wirtschaftskrisen, und seien sie auch noch so massiv, sehr träge reagieren. Obwohl beide Firmen im Februar starke Kurseinbrüche erleben mussten, fanden sich beide Firmen im Herbst wieder nicht nur gleich, sondern gar besser positioniert als im Frühling wieder. Während die Schweinegrippe den beiden Firmen einen Gewinnwachstum generierte (Celtura^® von Novartis und Tamiflu^® von Roche), konnte die Roche besonders durch die Übernahme des ersten als solches gegründete Biotechnologieunternehmen Genentech Mitte des Jahres massiv punkten. Obwohl die in diesem Bereich erfolgsverwöhnten Anleger mit der Pharmabranche 2009 haderten, was auch auf das Gerangel mit dem zu übernehmenden Unternehmen zurückzuführen war, zollten sie dem Einstieg in den zukunftsträchtigen Biotechnologie-Markt ihren gebührenden Respekt.

Ein weiterer Gewinner, ähnlich der Life Sciences-Sparte, welche immerhin 4% des schweizerischen BIP ausmacht (in der Region Basel sogar 19%), war die Nahrungsmittelindustrie. Während Nestlé S.A zu Beginn des Jahres mit einem ähnlichen Kurseinbruch wie die Pharmariesen zu kämpfen hatte, wuchs das Unternehmen das ganze Jahr über. Obwohl die soliden Werte des Riesen des Öfteren ungerechtfertigt vernachlässigt werden, gilt dieser grösste Nahrungsmittelhersteller der Welt als die wertvollste Firma der Schweiz. Dies ist besonders auf die Sparte Nespresso S.A. zurückzuführen, welche mit einem zweistelligen Wachstum unterwegs ist und in Avenches (VD) mit dem neuen Produktionswerk bis zu 340 neue Stellen schaffte. Die Befürchtungen, welche das Unternehmen aufgrund der angenommenen Minarettinitiative hatte, waren glücklicherweise übertrieben.

Auch der in der Schweiz ansässige holländische Pharma- und Nahrungsmittelhersteller, DSM Nutritional Products AG, welcher durch die Übernahme der Feinchemikalien- und Vitaminsparte der F. Hoffmann – La Roche AG 2004 in der Region Basel Fuss fasste, konnte den Gewinnwachstum nach diversen Rückschlägen im letzten Jahr (Wegfall von 1000 Arbeitsplätzen) nun wieder halten, was auch auf die bekräftigten Verkaufsplänen (Konzentration auf Ernährungs- und Pharmabranche) zurückzuführen war. Auch wenn die Strategie des Unternehmens vorsichtiger geworden ist, befindet es sich ebenfalls auf Kurs. So wurde auch die Zusammenarbeit mit dem schweizerischen Lohnhersteller Lonza AG verlängert.

Der absolute Gewinner unter den grossen Global Players des Jahres 2009 der Schweizer Unternehmen ist bei weitem der Saatgut- und Pflanzenschutzhersteller Syngenta AG, welcher die Gewinnprognosen mit Genugtuung bestätigen konnte. Neben der Übernahme von zwei US-Unternehmen für Salatsaatgut, der Zulassungen von Maisgut-Technologien in Argentinien und Brasilien konnte sich das Unternehmen durch eine neu gegründete Venture-Tochter an einer US-Biotechfirma beteiligen und so ihre Position auf dem sich etablierenden Life-Sciences-Markt behaupten.

Der Vergleich dieser drei Top Player auf dem Ernährungsmarkt zeigt, dass trotz Krise und egal wie schlimm es um die globale Wirtschaft steht, die Menschheit immer noch essen muss. Auch wenn dies etwas zynisch tönt, darf es nicht verschwiegen werden.

Für mittelgrosse Firmen war das Jahr 2009 doch relativ schwierig. Als Pharmawirkstoffe und Zwischenprodukte produzierendes Life-Sciences-Unternehmen konnte die Firma Lonza AG das versprochene Wachstum nicht halten, was vor allem auf die Häufung von Abbestellungen und Verschiebung von Projekten durch den Lagerabbau auf Kundenseite aber auch auf Preis- und Mengenreduktionen zurückzuführen war.

Obwohl die Firma laut dem CEO keine strukturellen Probleme habe, soll die Volatilität in der Branche doch noch weitere zwei Jahre anhalten. Trotz aller Zuversicht verlor der Aktienkurs im November über 16%. So sind auch die Sparmassnahmen massiv, weltweit werden wohl bis 450 Stellen abgebaut. Gute Nachrichten sind, dass im Bereich Biopharmaceuticals die Kapazitätsauslastung von 43 % im zweiten Quartal auf 62% im dritten Quartal stieg, während der Bereich Exklusivsynthese stabil bei 77% gehalten werden konnte.

Ebenfalls in die Sparte der KMUs und den Bereich Life Sciences gehört das schweizerische Medizinaltechnologieunternehmen Straumann AG, dem weltweit führenden Anbieter von implantatgestütztem, restaurativem Zahnersatz und oraler Geweberegenerationen.

Auch wenn das Unternehmen einen leichten Abschwung hinnehmen musste, was auf die Schrumpfung des Zahnimplantatmarktes zurückzuführen war, konnte das Unternehmen im Sommer 2009 das Umsatzziel bestätigen, was einen Kursanstieg herbeiführte. Und obwohl im Dezember der Zahnimplantatmarkt und somit Straumann und seine Konkurrenten Novel Biocare, 3i, Friadent, Camlog und Implant Direct von den Schweizerischen Preisüberwachern betreffend überrissenen Preisen gerügt wurde, befindet sich das Unternehmen auf Erfolgskurs.

Ganz anders erging es dem in der Schweiz ansässige US-Unternehmen Synthes AG, welches durch die Aussage, dass steigende Arbeitslosigkeit, verändertes Freizeitverhalten, weniger Unfälle die Auswirkungen der Wirtschaftskrise begründeten, nur Kopfschütteln auslöste.

Denn wiederholte Abwärtskorrekturen der Umsatzziele sowie eine US-Klage wegen unzulässiger Vermarktung des Knochenersatzmaterials Norian XR^® goutierten die Anleger überhaupt nicht. Wenigstens im Sommer 2009 konnte die Firma einen Erfolg verbuchen, als das Unternehmen zusammen mit deutschen Forschern den hoch dotierten Schrödinger-Preis erhielten. Im Herbst war Synthes wieder auf Wachstumskurs, musste jedoch im November ein Brust- und Lendenwirbelersatz zurück rufen und Warnungen der FDA akzeptieren, welches das Produkt als „möglicherweise gesundheitsschädlich“ einstufte. Die Entwicklung von Synthes wird im nächsten Jahr auf jeden Fall spannend.

Kleinere und vor allem jüngere Unternehmen der Pharmabranche hatten es dieses Jahr besonders schwer. Obwohl das erfolgsverwöhnte Biotechnologieunternehmen Actelion AG im Februar 2009 auch einen herben Kursrückgang verbuchen musste, war es dank den in der klinischen Phase III befindenden Hoffnungsträger und den weiteren FDA-Zulassungen für die Produkte Tracleer^® und Ventavis^® wieder ein aufsteigender Stern am Horizont.

Wären da nur nicht die schlechten Nachrichten Ende des Jahres, dass  Actelion in den USA eine fast dreistellige Millionenklage im Haus steht und Sicherheitsbeobachtungen bei Schlafmedikament Almorexant^® gemacht wurden. Das erklärte Ziel der Firma Actelion, zur Genentech von Europa zu werden, ist jedoch gar nicht so abwegig und die Zukunft wird auf jeden Fall spannend.

Unter einem weniger guten Stern stehen die beiden Unternehmen Bachem AG und Basilea Pharmaceutica AG.

Während die Pharmafirma Bachem AG, einem Feinchemikalienzulieferer für die Pharma- und Biotechnologiebranche, trotz schlechten Jahreszahlen keine Übernahme bevorsteht (was aufgrund der 2/3 Aktien-Mehrheit von Verwaltungsrat und Management auch nicht möglich ist), wird Basilea bereits als möglicher Übernahmekandidat (sogar durch Actelion) angesehen. Der Umsatzrückgang der Firma Bachem basiert wie bei vielen Auftragsherstellern auf den Sparmassnahmen der Kunden.

Bei Basilea Pharmaceutica AG sieht es jedoch ganz anders aus. Die Firma war, obwohl gleich alt und als Spin-off von Roche genauso vielversprechend wie Actelion, stets von Rückschlägen gebeutelt.

Das ohnehin miserable Börsenjahr der Schweizer Biotechnologiebranche, welche besonders im Februar 2009 mit voller Wucht auf das Unternehmen einbrach, wurde durch die dreimalige Nichtzulassung des Antiinfektionsmittel Ceftobiprol^® durch die FDA verursacht. Besonders ärgerlich ist, dass die Nichtzulassung auch auf die Kooperation bei der Entwicklung dieses Produktes mit dem amerikanischen Pharmaunternehmen Johnson&Johnson zurückzuführen ist, welches für die Studien verantwortlich war. Es ist verständlich, dass in diesem Zusammenhag kritische Fragen auftauchen, da interessanterweise ein bei J&J auslaufendes Antibiotikum ersetzt werden muss. Nun versucht Basilea, im Rahmen eines Schiedsgerichtes von J&J eine Entschädigung zu erhalten. Es wird ein harter Weg für Basilea, um einerseits den Kampf mit J&J zu gewinnen und andererseits selbstständig die Studien für das Produkt durchzuführen. Es ist fraglich, ob die finanziellen Mittel dazu ausreichen werden. Das kommende Jahr wird die Firma Basilea mit Sicherheit nicht minder im Zangengriff behalten.

Besonders hart traf es noch kleinere Firmen wie Santhera, Cytos und Addex. Beim Pharmaunternehmen Santhera AG befand sich im Mai dieses Jahres die Aktie auf freien Fall, nachdem schlechte Studienergebnisse zum Hauptprodukt Catena^® bekannt wurden.

Trotzdem sind CEO und Investoren zuversichtlich, dass in 1-2 Jahren ein Erfolg der Studien möglich sein wird und dass das Produkt somit einer Zulassung näher kommt. Trotzdem musste das Management regieren und 26 von 82 Arbeitsplätzen abbauen.

Anderen Firmen ging es noch schlechter. So verschwanden junge Firmen wie Speedel, und Arpida mehr oder weniger ganz von der Bühne. Während Speedel bereits Ende 2008 von Novartis vollständig übernommen wurde, konnte Arpida mit Evola fusionieren. Von der Fusion ausgeschlossen war das Produkt Iclaprim^®, welches an das Unternehmen Acino Pharma AG verkauft wurde.

Letztere Firma ist eines der interessantesten, jüngeren Protagonisten des Schweizer Pharmamarktes. Früher eine an Schweizerhall beteiligte Firma, hat sich die aus Basel operierende Acino Pharma AG zu einem interessanten Pharma- und speziell Generikaunternehmen mit Zukunft entwickelt.

Trotz leichtem Umsatz- und Gewinnrückgang konnte Acino den Ausblick fürs Geschäftsjahr 2009 bestätigen. Auf das Jahresergebnis drückt besonders der deutsche Markt. Als Konsequenz nahm im Dezember 2009 der Deutschlandchef den Hut. Interessant an diesem Unternehmen ist, dass es nicht nur die Entwicklung von eigenen Produkten vorantreibt, sondern auch eine umfassende Dienstleistungspalette anbietet, welche von der Produktentwicklung und –registrierung über die Beschaffung und Lohnherstellung bis zur Verpackung und Logistik reicht. Hinter versteckten Kulissen wird die Acino Pharma AG von anderen grossen, schweizerischen Generikaherstellern bereits als ernst zu nehmender Gegner angesehen.

Auch im Bereich der Spezialitätenchemie kam es zu interessanten Wendungen.

Während die innovationsschwache Ciba S.C. AG in Basel in den vergangenen Jahren nach und nach zersplitterte, indem die Division Polymere 2003 und das Textilchemikaliengeschäft 2006 an die Huntsman GmbH abgetreten wurden und der Rest des schweizerischen Traditionsunternehmens 2009 vom deutschen Giganten BASF endgültig geschluckt wurde, konnte das ebenfalls in der Schweiz ansässige US-Unternehmen Dow Chemicals AG seine massive Talfahrt bremsen. Einerseits wurde das Unternehmen durch einen Milliardenzukauf in den USA zum führenden Salzproduzenten, andererseits stieg Dow im November 2009 ins nachhaltige und innovative Solargeschäft ein. Dadurch schaffte es diese Firma Ende 2009 sogar aus den roten Zahlen.

Interessant ist auch der Bereich der Bauchemie. Während besonders die innovative Biotechnologiebranche durch stockende Investoren leiden musste, schafften es zwei eher unscheinbar wirkende Schweizer Unternehmen erfolgreich durch das 2009.

Während das Unternehmen Sika AG zwar aufgrund der Talfahrt der Autoindustrie und der Flaute auf dem Baumarkt nach unten gezogen, der Gewinn geschmälert wurde und Sparen inklusive Stellenabbau unumgänglich waren, konnte das Unternehmen Holcim AG sein Wachstum noch besser gegen die Konkurrenz verteidigen. Eine Ursache für die positive Entwicklung war auch, dass sich die Flaute auf der Baubranche vor allem auf die USA konzentrierte und Holcim sich neben Südamerika stark in Asien wie China etablieren konnte. Die Zukunft wird jedoch wieder ungewiss, nachdem Ende 2009 der drohende Zahlungsausfall von Dubai bekannt wurde. Die beiden Firmen schlossen trotzdem gut ab, obwohl ein auch in Europa schrumpfender Markt die nächsten 4-5 Jahre negativ beherrschen wird.

Fazit: Das Jahr 2009 brachte der Chemie- und Pharmabranche einiges an Veränderung.

Während die Firmen Novartis Pharma AG und F. Hoffmann – La Roche AG dank ihrer Grösse und somit ihrer Trägheit ein gutes Jahr verzeichnen konnten, war es für mittlere Unternehmen besonders schwierig, sich zu positionieren. Am härtesten traf es die junge Biotechnologiebranche, welche nach wie vor auf Investoren angewiesen ist und in Zeiten von grösseren Wirtschaftskrisen scheinbar vernachlässigt wird. Leider hat dies dazu geführt, das viele innovative Unternehmen an der Kostenschraube drehen, Stellen abbauen oder gar fusionieren mussten. Die Zukunft für die Branche sieht aber sehr rosig aus. Einerseits sehen auch die Grossen das Potential der Biotechnologie, so wurde die F. Hoffmann – La Roche AG durch die Übernahme von Genentech ein Pharmaunternehmen, welches zu 50% Biotechnologie betreibt.

Nicht nur die Chemie- und Pharmabranche, sondern die Schweizer Wirtschaft allgemein ist weltweit sehr gut positioniert.

Nach Dänemark, Norwegen und Österreich besitzt die Schweiz die höchste Beschäftigungsquote, das heisst vor den USA, den OECD allgemein und besonders Deutschland und Frankreich. Die Schweiz muss ihre Position in der Welt nicht finden. Sie muss sich nur ihrer Stärken endlich bewusst werden und seine auf liberalen Werten wie Freiheit nach klaren Regeln basierende Innovationskraft in der Lehre, der Forschung und der Entwicklung gezielt einsetzen. Die Schweiz kann klar gestärkt aus der Krise heraus kommen, dazu muss sie sich aber auch trauen, ihre guten Karten auch auszuspielen.