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Die Schweiz schneidet bezüglich der Erwerbslosenquote im Konzert der OECD-Staaten fast am besten ab (siehe nachfolgende Grafik 1). Die Integration von Arbeitslosen, Ausgesteuerten und Invaliden könnte aber durch eine intensivere, besser koordinierte Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Institutionen verbessert werden. Zu diesem Schluss gelangen die Politik-Controller der OECD in einem neuen, 140seitigen Bericht über die Schweizer Aktivierungspolitik (ein Beitrag von: Myra Fischer-Rosinger, swissstaffing).

Die Ursachen für die tiefe Erwerbslosenquote ortet die OECD einerseits im flexiblen Arbeitsmarkt, nämlich in der dezentralen Lohnfestsetzung und dem relativ schwachen gesetzlichen Kündigungsschutz. Andererseits sei auch der gelungene Mix aus den im internationalen Vergleich mit relativ vielen Mitteln geförderten arbeitsmarktlichen Massnahmen und der weltweit striktesten Jobsuch-Kontrolle für das gute Ergebnis verantwortlich.

So gut Dezentralisierung im Falle der Lohnbildung ist, so störend empfinden die OECD-Autoren den Föderalismus aber im Vollzug des Arbeitslosenversicherungsgesetzes. Die Performance der öffentlichen Arbeitsvermittlung unterscheide sich zum Teil stark zwischen den Kantonen beziehungsweise Gemeinden. Deshalb empfiehlt die OECD dem Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), die kantonalen und kommunalen Arbeitsmarktbehörden besser zu koordinieren. Koordinationsbedarf stellt die OECD allerdings nicht nur zwischen den Arbeitsämtern fest, sondern auch gegenüber anderen Institutionen, die mit der Arbeitsintegration betraut sind, wie den Sozialbehörden und der Invalidenversicherung, die für die Reintegration von Ausgesteuerten und Invaliden teilweise eigene (Parallel-)Organisationen geschaffen haben. Die OECD weist zudem darauf hin, dass gerade die Auslagen für Invalidenrenten und Erwerbsausfall den Grossteil der Sozialausgaben ausmachen. Sie seien dreimal so hoch wie die Ausgaben für die Arbeitslosenentschädigung.

Ausserdem moniert die OECD, dass die vergleichsweise tiefe Arbeitslosenrate nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass bestimmte Teile der Wohnbevölkerung wie Ausländer, Ausländerinnen oder gering Qualifizierte eine um bis zu dreimal so hohe Erwerbslosenquote aufweisen. Und zum allgemeinen Erstaunen verfügt die Schweiz sogar über eine deutlich überdurchschnittliche Langzeitarbeitslosen-Rate: 30 Prozent der Arbeitslosen waren 2009 ein Jahr oder länger stellensuchend. Der Gesamt-OECD-Schnitt betrug in diesem Jahr dagegen 24 Prozent. Länder mit ähnlich tiefen Erwerbslosenquoten wie die Schweiz – beispielweise Norwegen oder Dänemark – weisen gar eine Langzeitarbeits-losen-Rate von unter 10 Prozent auf (siehe auch nachfolgende Grafik 2).

Defizite bei der Vermittlung

Besonders aufgefallen ist der Befund, dass die öffentliche Arbeitsvermittlung einen erstaunlich begrenzten Anteil an den offenen Stellen und den Vermittlungen hat – sowohl gemessen am gesamtschweizerischen Arbeitsmarkt als auch im Vergleich mit der öffentlichen Arbeitsvermittlung anderer OECD-Länder. Das Verhältnis der den Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) gemeldeten Stellen am gesamtwirtschaftlichen Total der Anstellungen beträgt laut OECD in der Schweiz nur elf Prozent.

In anderen OECD-Ländern mit zum Teil ähnlich tiefen Erwerbslosenquoten wie Norwegen, Grossbritannien, Finnland oder Japan beträgt dieser Quotient 50, 53, 60 beziehungsweise gar 78 Prozent.

Vor allem in konjunkturell guten Jahren melden die Unternehmen den RAV nur einen Bruchteil aller offenen Stellen. Hinzu kommt, dass die RAV nur rund einen Drittel dieser Stellen zu besetzen vermögen, obschon der Pool der bei ihnen gemeldeten Stellensuchenden um ein Vielfaches höher liegt. Dieses Gefälle dürfte teilweise im qualifikatorischen Ungleichgewicht begründet sein, das am Arbeitsmarkt herrscht. Trotzdem dürfte dies nur einen Teil der beobachteten Diskrepanz erklären.

Denn parallel zu den RAV vermitteln die privaten Personaldienstleister, wie die OECD feststellt, eine sogar grössere Anzahl Stellensuchender.

Hinzu kommt, dass organisatorische Hürden bei der öffentlichen Arbeitsvermittlung zu Verzögerungen führen, bis neu arbeitslose Personen ihr erstes Gespräch mit einer Beratungsperson beim RAV führen können. Auch der Umgang der RAV mit den gemeldeten Stellen sei suboptimal. Insbesondere die Performance der RAV bei der Auswahl von geeigneten Kandidaten für diese offenen Stellen sei verbesserungsfähig. Offenbar sind die Unternehmen der Meinung, dass rund die Hälfte der vorgeschlagenen Kandidaten und Kandidatinnen die Jobanforderungen nicht erfüllen. Demgegenüber gaben in einer Untersuchung von swissstaffing drei Viertel der rund 1000 befragten Unternehmen an, dass die von privaten Temporärfirmen vermittelten Arbeitskräfte das erforderliche Qualifikationsprofil erfüllen oder gar übertreffen.

Die OECD empfiehlt den Arbeitsmarktbehörden die Zusammenarbeit mit privaten Personaldienstleistern.

Aus diesen Gründen empfiehlt die OECD den Arbeitsmarktbehörden, die Zusammenarbeit mit den privaten Personaldienstleistern auszubauen. Der Verband der Personaldienstleister swissstaffing begrüsst den OECD-Vorschlag, weil er überzeugt ist, dass die privaten Vermittler sehr gut positioniert sind, um die Arbeitslosigkeit zu senken. Andere Länder, wie beispielsweise Australien, haben dies erkannt und praktisch die gesamte Arbeitsvermittlung privaten Anbietern übertragen. Zentral dabei ist, wie die OECD-Beratenden zu Recht vorschlagen, die «Privatisierung» mit einem Wettbewerbs- beziehungsweise Anreizelement auszugestalten. So soll die öffentliche Hand Aufträge für die Reintegration von Stellensuchenden ausschreiben und so für Wettbewerb unter den privaten Anbietern sorgen. Integrationsfördernde Anreize würden zudem gesetzt, indem die privaten Vermittler erst bei einer erfolgreichen Platzierung entschädigt werden.

Temporärfirmen besonders gut positioniert

Gerade Temporärstellenvermittler könnten, wenn der Staat Hand dazu bietet, noch mehr an die Arbeitsintegration beitragen. Im Unterschied zu einer traditionellen Feststellenvermittlung haben die Temporärfirmen Erfahrung darin, Menschen mit Integrationsschwierigkeiten am (regulären) Arbeitsmarkt zu platzieren. Mit diesem Know-how und ihren guten Kontakten zu zahlreichen Unternehmen sind sie optimal ausgerüstet, um die RAV zu unterstützen. Im Unterschied zu den RAV können sie sich dabei auf die Stellenvermittlung konzentrieren, da sie keine Kontroll-und Sanktionierungsaufgaben wahrnehmen müssen beziehungsweise dürfen. Wenn die Stellensuchenden über die Temporärbüros mitunter «nur» einen Job auf Zeit erhalten, hilft ihnen auch dies weiter.

Denn die OECD stellt fest, dass besonders der Zwischenverdienst – mehr als alle anderen arbeitsmarktlichen Massnahmen – die längerfristigen Beschäftigungschancen steigert.

Bis zu einem gewissen Grad arbeiten die öffentliche und die private Arbeitsvermittlung schon heute zusammen. Das Seco hat seine Bemühungen zur Förderung der Zusammenarbeit in diesem Jahr gar verstärkt, und gewisse Kantone haben eigene Kooperationsprogramme lanciert. Die OECD bestätigt nun aber den Eindruck von swissstaffing, dass diese Zusammenarbeit im Interesse der Stellensuchenden intensiviert werden könnte. In ihrer Untersuchung stellt die OECD fest, dass private Anbieter nur für 1 auf 130 bis 150 Stellensuchende einen Vermittlungsauftrag erhalten.

Dabei ist zu beachten, was auch der OECD-Bericht hervorhebt, dass die private und die öffentliche Arbeitsvermittlung völlig unterschiedlichen Gesetzmässigkeiten gehorchen. Die privaten Stellenvermittler sind gewinnorientierte Organisationen, die für die Bereitstellung ihrer Dienstleistung für die Stellensuchenden und Unternehmen an ökonomische Realitäten gebunden sind. Deshalb konzentrieren sie sich auf jene Arbeitssuchenden, die rasch und ohne allzu grosse Investitionen platziert werden können. Das bedeutet aber nicht, dass nicht auch Langzeitarbeitslose oder Ausgesteuerte immer wieder über Personaldienstleister einen Job finden. Demgegenüber alimentiert sich die öffentliche Arbeitsvermittlung durch Steuergelder. Sie hat damit einen öffentlichen Auftrag zu erfüllen, der sich von gewinnorientierten Organisationen nicht erledigen liesse, nämlich die Platzierung und insbesondere die Steigerung der Arbeitsmarktfähigkeit von zum Teil in der Vermittelbarkeit stark eingeschränkten Stellensuchenden. Diese hehre Aufgabe rechtfertigt die entsprechende Verwendung öffentlicher Gelder.

Der Bremsklotz für eine intensivere Zusammenarbeit zwischen öffentlicher und privater Arbeitsvermittlung liegt vermutlich zuallererst im gesetzlichen Auftrag an die RAV. Solange die RAV einen expliziten Vermittlungsauftrag haben und, wie die OECD feststellt, daran gemessen werden, fühlen sie sich womöglich durch private Vermittler konkurrenziert. swissstaffing ist deshalb der Auffassung, dass eine klarere Aufgabenteilung Not täte, bei der die Platzierung der gut vermittelbaren Arbeitssuchenden dem Markt überlassen und die Förderung der Employability der anderen Stellensuchenden den Arbeitsmarktbehörden übertragen würde. Die Privaten sollen vermitteln, die öffentliche Hand soll kontrollieren, motivieren und qualifizieren – so könnte eine effiziente Lösung ausschauen.

Hier noch zu den oben erwähnten Grafiken: Klicken Sie darauf, um diese zu vergrössern.

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing wurde am 1. Januar 1985 gegründet. Sie stellt alle durch die Gesetzgebung im Bereich der beruflichen Vorsorge vorgesehenen Leistungen sicher und wurde speziell den Bedürfnissen der Personalverleiher angepasst.

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing bietet Versicherungslösungen für die temporären Mitarbeitenden der angeschlossenen Personaldienstleister sowie für deren internes, festangestelltes Personal. Der Stiftung kann sich jede Firma anschliessen, die Mitglied von swissstaffing ist.

Die Stiftung in Zahlen (Stand 31.12.2009)

1. 150 angeschlossene Firmen
2. Mehr als 14‘500 Versicherte, davon 670 Rentner. Aufgrund der grossen Beliebtheit der Temporärarbeit bei jungen Menschen profitiert die Stiftung 2. Säule swissstaffing von einer äusserst günstigen Altersstruktur.
3. Stiftungsvermögen von 190 Mio. Franken
4. Deckungsgrad von 115,7%

Entwicklung des Versichertenbestandes

Letzte Neuerungen

Mit Wirkung ab 1. Januar 2008 wurde ein neuer Vorsorgeplan für die Festangestellten eingeführt. Neu können Personaldienstleister ihren internen Mitarbeitenden flexible Möglichkeiten zur Optimierung der beruflichen Vorsorge bieten. Per 1. Januar 2011 ist ein weiterer Ausbau der Vorsorgeoptionen für Festangestellte vorgesehen. Aufgrund einer Verordnungsänderung wurde die Unterbrechungsfrist zwischen zwei Temporäreinsätzen von zwei Wochen auf 13 Wochen mit Wirkung ab 1. Januar 2009 ausgedehnt.

Verschiedene Einsätze beim gleichen Personalverleiher werden zusammengezählt, sofern die Unterbrechung 13 Wochen nicht übersteigt. Diese Neuerung wurde getroffen, um die Altersvorsorge für Arbeitnehmende, die häufig die Stelle wechseln, zu verbessern.

Da sich die Stiftung 2. Säule swissstaffing Ende 2008 nur knapp in Unterdeckung befand und aufgrund ihrer sehr günstigen Altersstruktur, hat der Stiftungsrat damals auf Sanierungsmassnahmen verzichtet. Dank des positiven Börsenverlaufs im Jahr 2009 und der gesunden Struktur der Stiftung 2. Säule swissstaffing befand sich die Kasse Ende 2009 bereits wieder in deutlicher Überdeckung mit 115,7% Deckungsgrad. Die gesamten Wertschwankungs-reserven konnten somit innerhalb eines Jahres bereits wieder aufgebaut werden.

Organisation

Verwaltet wird die Stiftung 2. Säule swissstaffing von der Firma Hewitt Associates SA.  Das oberste Organ der Stiftung, der Stiftungsrat, umfasst drei Arbeitgeber- und drei Arbeitnehmervertreter:

• Albert Guntli, febs, Präsident und Arbeitgebervertreter
• Lionel Gerber, Kelly Services (Suisse) SA, Arbeitgebervertreter
• Roger Guthauser, Randstad (Schweiz) AG, Arbeitgebervertreter
• Michel Borloz, Hans Leutenegger AG, Arbeitnehmervertreter
• Myra Fischer-Rosinger, swissstaffing, Arbeitnehmervertreterin
• Michael von Felten, Unia, Arbeitnehmervertreter

Die Stiftung in der Vergangenheit

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing existiert seit 1985. Ihre früheren Namen lauten:

• 1985-1998: Stiftung 2. Säule SVUTA
• 1998-2006: Stfitung 2. Säule VPDS
• 2006-heute: Stiftung 2. Säule swissstaffing

In einem ihrer Berichte, die wahrscheinlich ohnehin nur die Experten/-innen lesen, stellt die UNESCO fest, dass uns die Ingenieure/-innen ausgehen. Eigentlich keine neue Erkenntnis.

Diese Berufsgruppe fehlt uns nicht nur in der Schweiz. Die ganze Welt leidet an diesem  Mangel, der uns langsam aber sicher in die Mangel nimmt.  Zur Erinnerung: Ingenieure/-innen ist diese Berufsgruppe, die dafür verantwortlich ist, dass Häuser gebaut werden, Maschinen Güter herstellen, Soft- und Hardware läuft, der Mobilfunk uns verbindet und Autos fahren. Eigentlich eine unverzichtbare Berufsgruppe. Und doch ist das Interesse eingeschränkt.

Die sogenannten Millenniumsziele der UNO können auch bei dieser Berufsgruppe nicht erreicht werden. Alleine in Schwarzafrika werden in den nächsten Jahren schätzungsweise 2,5 Millionen Ingenieure/-innen benötigt, um viele technische Projekte überhaupt in die Realität umsetzen zu können. Aber auch in den sogenannten hoch entwickelten Ländern bleibt die Entwicklung beängstigend unter den Erwartungen. Zehntausende von Ingenieure/-innen werden fehlen. Hier ein paar Zahlen:

• In Dänemark werden in nächster Zeit ca. 10’000 Ingenieure/-innen fehlen.
• Der Deutsche Verband der Ingenieure rechnet mit einer Zahl von ca. 36’000 fehlenden Ingenieuren/-innen und geht sogar davon aus, dass in den nächsten 4 Jahren sogar über 200’000 fehlen werden.
• Der Bericht zeigt auch auf, dass der Frauenanteil dieser Berufsgruppe seit 1980 um ca. 20% stieg und seit dem Jahr 2000 wieder sinkt. Insbesondere Osteuropa ist von dieser Entwicklung betroffen.

Die Schweiz konnte bis anhin ihren Bedarf gut decken. Nicht weil sie genügend Ingenieure/-innen ausbildet, sondern weil dieses Land ein attraktiver Arbeitsort ist und somit viel gut Qualifizierte dieser Berufsgruppe anlockt. Erstaunlicherweise nehmen die Immatrikulationen an den Universitäten für ein Ingenieurstudium seit zwei Jahren stark zu, wie eine Studie des Branchenvereins IngCH aufzeigt. Dieses Jahr alleine stieg der Anteil der Studierenden der Ingenieurwissenschaften an den Universitäten um gute 15% und an den Fachhochschulen um 10%. Die Anzahl der Diplome, also konkreter Studienabschlüsse, sinkt allerdings noch immer.

Es wird allerhöchste Zeit, dass junge Menschen sich wieder für den Beruf des Ingenieurs begeistern können, bevor der Notstand so akut wird, dass die Abhängigkeit von Spezialwissen langsam aber sicher nationale wie auch wirtschaftliche Interessen in Mitleidenschaft zieht.

Als Vorbild sollte uns China und Indien dienen, wo die Faszination für diese Berufsrichtung nach wie vor ungebrochen ist und jedes Jahr Zehntausende Ingenieure und Ingenieurinnen in den Arbeitsmarkt entlässt. Gemäss der neusten PISA-Studie steht die Schweiz in Sachen Mathematikkenntnisse an 3. Stelle.  Hoffentlich wirken sich die Bildungsbemühungen bald vermehrt auf die Studienwahl aus.

Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind (ein Beitrag von:  Jürg Weber und Jacek Karnicki, HRToday).

Die Aufgabe des Talent Management ist die Zusammenführung von Personen und Schlüsselstellen. Drei Situationen mit korrespondierenden Aufgaben des Human Capital Management (HCM) sind in diesem Zusammenhang typisch:

1. Eine geeignete Person wird für eine unbesetzte Funktion oder Stelle gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente erkennen, um die Stelle zu besetzen.
2. Eine Person nimmt eine Funktion ein, deckt die Anforderungen aber nicht zu 100 Prozent ab. Die HCM-Aufgabe: Talente entfalten (Mitarbeiterentwicklung).
3. Eine Person ist bereit für eine neue Herausforderung (erhöhtes Abwanderungsrisiko!) – eine adäquate neue Funktion wird gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente (neu) einsetzen (Laufbahnplanung).

In vielen HR-Organisationen sind diese Aufgaben teilweise dezentral organisiert oder funktional getrennt, zum Beispiel in Search & Selection und Personal Development. Auch werden häufig nicht alle Prozesse vollständig abgedeckt. Ein erfolgreiches Talent Management verlangt jedoch eine systematische und vollständige Umsetzung dieser Aufgaben. Voraussetzungen für ein integriertes Talent Management, das zusätzliche Synergien nutzbar macht, sind

• die vollständige Abbildung und Umsetzung aller grundlegenden HR-Prozesse;
• die Durchgängigkeit dieser Prozesse und ihre Abstimmung untereinander;
• die Ernennung eines Prozessverantwortlichen für das gesamte Talent Management.

Integration der HRM-Aufgaben als Erfolgsfaktor

Vollständigkeit, Transparenz und eine hohe Informationsverfügbarkeit verlangen nach einer starken Integration und Abstimmung der HCM-Aufgaben. Mit funktionalen IT-Insellösungen oder gar einem manuellen System wird die HR-Abteilung ein integriertes Talent Management nicht unterhalten können – zu komplex ist die Aufgabe. Die Ausgestaltung eines integrierten Talent-Management-Prozesses wird im Folgenden am Beispiel der Softwarelösung «Prisma World» vorgestellt. Sie erlaubt durch klar vorgegebene Strukturen ein einheitliches, strukturiertes und durchgängiges Talent Management. Umfangreiche Analysemöglichkeiten und Auswertungen, Bibliotheken und andere Standards unterstützen einen einheitlichen und effizienten Einsatz der Softwareanwendung.

In einem ersten Schritt werden die strategischen Funktionen im Unternehmen identifiziert, das heisst Stellen mit Strategie-, Kunden- und/oder Führungsrelevanz. Für diese Positionen werden Funktions-/Stellenbeschreibungen erstellt, idealerweise von der Linie in Zusammenarbeit mit einem HR-Spezialisten. Sie treffen Aussagen über:

• die formalen Anforderungen wie Ausbildung, Sprachkenntnisse, berufliche Erfahrungen;
• die Kompetenzen, aufgeteilt in Hauptaufgaben, sowie die Fertigkeiten, die zu ihrer erfolgreichen Bewältigung erforderlich sind. Für die effiziente Formulierung dieser Fertigkeiten stellen Talent-Management-Systeme eine Kompetenzbibliothek bereit;
• die psychologischen Anforderungen, die mit Hilfe von Typologien aus verschiedenen psychologischen Schulen beschrieben werden.

Das derart beschriebene Soll-Profil stellt mit seinen computergraphisch dargestellten Minimumfaktoren eines der Kernelemente im Talent Management dar. Es wird zu Abgleichszwecken verwendet und bildet die Basis für das Entwicklungsmanagement (Aus- und Weiterbildung, Laufbahn- und Nachfolgeplanung).

System analysiert Abweichungen zwischen Soll und Ist

Das Profil des Mitarbeiters wird mit Hilfe eines ausgeklügelten, digitalen Persönlichkeitsfragebogens erfasst. Im IT-System hinterlegte Auswertungsalgorithmen übersetzen die Antworten automatisch in verschiedene Persönlichkeits- und Charakterprofile. Begabungsrichtungen, Teamrollen, Arbeits-, Motivations- und Problem-lösungstyp werden sichtbar und können mit den Stellenanforderungen abgeglichen werden. Diese Selbsteinschätzung kann mit halbstrukturierten Interviews ergänzt und abgerundet werden (Fremdeinschätzung).

Zwischen Persönlichkeits- und Stellenprofil wird eine IT-gestützte Matching-Prognose durchgeführt. Sie stellt die Übereinstimmungen dar und gibt detailliert Auskunft über Abweichungen zwischen Soll und Ist. Das Talent-Management-System (TMS) generiert automatisch Interviewleitfäden, mit denen Profilabweichungen validiert und auf ihre Ursachen untersucht werden können.

Das Ergebnis der Matching-Prognose ist Ausgangspunkt für ein Management by Objectives (MbO). Zusätzlich fliessen Persönlichkeitsprofile, Wissen und Kompetenzen, Ergebnisse aus 360°-Feedback/Umfragen und Interviews in die Beurteilung des Potenzials ein.

Aus dem MbO ergibt sich der personenbezogene Aus- und Weiterbildungsbedarf. Budgetvorgaben und verfügbare Ausbildungstage berücksichtigt, werden vom Talent-Management-System geeignete Ausbildungsmassnahmen vorgeschlagen. Informationen über erarbeitetes Wissen und erlangte Kompetenzen werden beim entsprechenden Talent vermerkt und fliessen ins MbO zurück. Ein ebenfalls integriertes Ausbildungs-Controlling wertet alle Aktivitäten nach Personen, Abteilungen, Kursauslastung und Kosten aus.

Die personenbezogene Laufbahnplanung wird vom TMS mit der funktionsbezogenen Nachfolgeplanung synchronisiert. Eine systematische Laufbahnplanung initiiert zielgerichtete (Entwicklungs-)Massnahmen und zeigt dadurch den Talenten Perspektiven auf dem Weg nach «oben». Im Talent-Management-System sind alle relevanten Daten pro Talent oder als konsolidierte Übersichten aller Talente zentral verfügbar.

Werden strategische Funktionen frei, sind gezielte Massnahmen für die Sicherstellung der Nachfolge nötig.

Ein Talent-Management-System liefert eine qualitative und quantitative Übersicht über geeignete Talente für alle strategischen Positionen. Visualisierungen (Ampelsystem) zeigen den Status der Nachfolgeregelung für eine Position, ob ein Talent geplant ist oder bereits für eine bestimmte Stelle nominiert wurde.

Linie sieht Talent Management oft nicht in der HR-Abteilung

Im Ergebnis tragen alle Prozessschritte innerhalb des HCM zu einem erfolgreichen Retention Management bei. Der richtige «Match» von Person und Funktion ist die Grundlage für Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Systematische Betreuung und Entwicklung von Talenten erhöht das Commitment und die Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen.

Allerdings zweifelt die Mehrheit der Linienvorgesetzten laut einer aktuellen McKinsey-Umfrage, dass die HR-Abteilung in der Lage ist, Talent Management in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen. Konsequenterweise sind Linienmanager deshalb auch mehrheitlich der Ansicht, dass das HRM nicht für das Talent Management verantwortlich gemacht werden soll.

Diese Einschätzung können HR-Abteilungen nur korrigieren, wenn sie mit ihrer Arbeit sichtbare Mehrwerte für die Linie bringen.

Wird das erreicht, hat HR die Chance, sich mit Talent Management ins Zentrum einer wichtigen strategischen Aufgabe zu rücken.

Notabene: Professionelles Talent Management ist ohne Software, welche alle Prozesse und Daten integriert, unmöglich.

Die HR-Abteilung muss diese Prozesse steuern und der Linie alle relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt in benutzergerechter Form zur Verfügung zu stellen. Die goldenen Eier kann das HRM zwar auch nicht legen, aber beim Polieren und beim Nestbau für die Gans kann es einen wertvollen Beitrag leisten.

Personalinformatik umfasst mehr als nur Payroll- und ERP-Systeme. Intelligente Technik und innovative Lösungen können vor allem dann einen wichtigen Beitrag leisten, wenn qualitative Wirkungen entfaltet werden müssen. Dann helfen Tools Unternehmen und Organisationen dabei, die Energie ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu mobilisieren und zu fokussieren. Wir zeigen einige Anwendungsgebiete und hilfreiche IT-Instrumente (ein Beitrag von: Wolfgang Rathert, HR Today).

Moderne Unternehmen sind ohne Unterstützung durch Informationstechnologie nicht mehr vorstellbar. Im HR-Bereich werden Systeme eingesetzt, die wiederkehrende und standardisierbare Aufgaben automatisieren. Applikationen für Payroll und Lohnabrechnung, Zeiterfassungs- und ESS-Systeme entlasten nicht nur die Menschen von Routineaktivitäten, sie gewährleisten durch Anbindungen an ERP-Systeme auch die Verfügbarkeit relevanter Personaldaten für Planungs- und Entscheidungsprozesse. Bei diesen transaktionsintensiven Prozessen, welche die finanziell relevanten Auswirkungen der «Ressource Mensch» dokumentieren, stehen quantitative Aspekte im Vordergrund.

Informationssysteme optimieren Zusammenarbeit in Teams

In Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften sind jedoch qualitative Fragen von grösserer Bedeutung. Die Menschen selbst, ihre Motive, Potenziale und Bedürfnisse im Arbeitskontext stehen dabei im Fokus. Besonders hier bieten Informations- und Kommunikationstechnologien wertvolle Unterstützung, und zwar in einer Katalysatorrolle beziehungsweise als «Enabling Technology». Denn IT-Tools können Kommunikationshindernisse aus dem Weg räumen, die Effizienz in der Zusammenarbeit steigern, wichtige Informationen bereitstellen oder Zusammenhänge herausfinden und verdeutlichen.

Dadurch haben sie gerade in diesen qualitativen Bereichen Hebelwirkungen, durch die oft schon kleine (IT-)Mittel eine grosse Wirkung entfalten.

Typische Themenfelder sind Fragen der Mitarbeiterqualifikation und damit verbunden der Personalentwicklung und Rekrutierung bis hin zu Themen des strategischen HR und Talent Management. Informationssysteme spielen bei der Gestaltung und Optimierung der Zusammenarbeit in Teams und Projekten ebenso eine wichtige Rolle wie bei der Strukturierung und Umsetzung von Führungs- und Entscheidungssystemen. Lernen und Wissenserwerb ist eine Domäne, die in der Informationstechnologie bereits seit langem einen festen Platz hat. Früher mit Computer-Based Learning (CBT), heute vor allem in der Form von E-Learning, virtuellen Schulungsräumen und Modulen für Web-Based Training (WBT). Computergestützte General-Management-Planspiele wie topsim.com und marga.de sind in MBA- Programmen weit verbreitet, und über 60000 Projektleiter wurden bereits mit den Projektmanagement-Simulationen der Lausanner Firma sts.ch ausgebildet.

Ideen und Innovationen aus der ganzen Internetwelt

Führungs- und Entscheidungsprozesse sind in hohem Mass auf eine gelungene Kommunikation angewiesen. In virtuellen Teams und Arbeitsgruppen, in denen Face-to-Face-Kommunikation nicht machbar ist, werden Koordination und Zusammenarbeit durch Technologie überhaupt erst möglich. Mittlerweile findet man im Internet professionelle und trotzdem kostenlose Tools dafür, ob für die Bereitstellung ganzer Arbeitsumgebungen für Teams (collanos.com) oder die Event- und Veranstaltungslogistik (amiando.com). Oft sind webbasierte Lösungen bestechend einfach. Deshalb werden beispielsweise nicht nur private, sondern auch viele geschäftliche Termine über Tools wie doodle.ch koordiniert. Angebote wie openspaceonline.de oder die Instrumente des Bremer Professors Peter Kruse erlauben, sogar virtuelle Grossgruppenveranstaltungen mit mehreren hundert Personen durchzuführen. Auch asynchrone Medien wie Umfragetools und Intranetportale, bei denen nicht alle Beteiligten gleichzeitig kommunizieren, haben sich in Unternehmen etabliert.

Im Zeitalter der «Wikinomics» müssen Mitarbeiter nicht mehr angestellt sein, um für ein Unternehmen zu arbeiten.

Organisationen können buchstäblich die ganze (Internet-)Welt in ihre Prozesse einbeziehen. So hat die Schweizer Herstellerin von Outdoor-Bekleidung, Mammut, ihre Entwicklungsabteilung über die Open-Innovation-Plattform atizo.com mit Innovatoren aufgestockt und bereits vielversprechende Produktideen generiert. Die Schweizer Post konnte mit ihrem Portal postidea.ch das Ideenmanagement ebenfalls voranbringen. Statt teure Entwickler und Spezialisten anzustellen, bieten Plattformen wie innocentive.com interessante Alternativen zur Rekrutierung.

Mehrwert an der Schnittstelle zwischen Mensch und Technologie

Personalentwicklern und Trainern stehen mit Know-how-Datenbanken wie dem werkzeugkasten.ch umfangreiche Materialsammlungen für den Einsatz in Trainings zur Verfügung, die durch intelligente Suchmaschinen zu eigentlichen Wissensmanagement-Systemen ausgebaut werden können. Das erhöht die Professionalität und spart ebenso Zeit wie beispielsweise planeasy.de, das bei der Planung und methodischen Konzeption von Veranstaltungen hilft und sogar von Experten verfasste Seminarmodule zur Verfügung stellt. Auch andere HR- oder Führungsaufgaben wie die Erstellung von Zeugnissen können durch den Zugriff auf einschlägige Content-Datenbanken wie den Zeugnismanager von wekaservices.ch vereinfacht werden.

Informationstechnologie kann an der Schnittstelle zwischen Menschen echten Mehrwert schaffen. Mit Hilfe professioneller sozialer Netzwerke wie Xing.com oder linkedin.com finden Unternehmen heute Experten oder potenzielle Mitarbeiter. In Sachen Vernetzung geht das an der ETH Lausanne entwickelte Spotme.com noch einen Schritt weiter und automatisiert das Networking an Veranstaltungen: Auf der Basis von hinterlegten Profildaten und Präferenzen bringt das System Teilnehmer aktiv miteinander in Kontakt.

Software macht aus nackten Daten wertvolle Informationen

Computer können im Gegensatz zum Menschen in grossen Datenbeständen Muster erkennen – «Data Mining» nennt dies der IT-Experte. Viele Anwendungen machen sich diese Fähigkeit zunutze, um nackte Daten zu wertvollen Informationen zu veredeln. Im HR-Bereich werden solche Anwendungen beispielsweise eingesetzt, um Fragebögen zu Personen- oder Teamprofilen auszuwerten und zu verdichten. Talent-Management-Systeme verwenden Prognosen, die IT-Systeme beim Abgleich von Stellen- und Personenprofilen erstellen. Wie überall geht auch hier der Trend zum Internet:

Selbst Assessment- und Talent-Management-Tools sind heute komplett webbasiert verfügbar, so zum Beispiel humanlogix.com.

Entscheidungsträger müssen Informationen immer im jeweiligen Kontext bewerten und interpretieren, damit daraus handlungsleitendes Wissen wird. Softwarelösungen wie lets-focus.com oder consideo-modeler.de helfen hier, indem sie Zusammenhänge übersichtlich darstellen oder ganze Entscheidungsprozesse strukturieren und moderieren. Werkzeuge wie Mindmanager.com gehen noch einen Schritt weiter und stellen mit Projektmanagement- und Collaboration-Tools Funktionalitäten bereit, die auch bei der Umsetzung von Entscheidungen helfen.

Humankapital ist als Unwort verpönt. Wenn die Manager jedoch ihre Mitarbeitenden wie Kapital bewirtschaften müssten, gingen sie sorgsamer mit ihnen um. Ein Idealzustand (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Viel Wasser, ein paar Gramm Salz und einige Spurenelemente. Das ist das Menschenmaterial. Viel Wert hat es nicht. Insofern wundert es nicht, dass mancher Unternehmer seine Leute auf die Strasse wirft wie die Italiener Porzellan an Silvester: in der Hoffnung auf ein gutes, neues Jahr. Gerade wenn das vergangene gar nicht so schlecht war, gönnen sich führende Unternehmer Einsparungen am Humankapital – und verschleudern unbezahlbaren Mehrwert.

Vor kurzem entliess Peter Wuffli von UBS über 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – bei einem Gewinn von über acht Milliarden Franken. Sein Kollege Joe Ackermann von der Deutschen Bank brachte es bei einem Reingewinn von 2,5 Milliarden Euro gar auf 6400. Warum tun sie das? Es ist klar, dass der Strukturwandel drückt und da es biblisch zu und her geht nach dem Motto:

«Ihr kennt weder den Tag noch die Stunde» versuchen alle, nicht die letzten zu sein – und dies nicht nur aus persönlichem Ehrgeiz.

«Competing against time». Es ist aber auch klar, dass Unternehmen nur so gut wie die Mitarbeiter sind, die sie beschäftigten. Also weg mit den Schwächsten, mag man sich denken. Aber es trifft nicht nur sie.

Möchten Sie Humankapital sein?

Wenn ganze Abteilungen dicht machen, geht Humankapital paketweise in die Binsen. Damit stellt sich die Frage: Welchen Wert hat Humankapital? – Sorry. «Humankapital» darf man nicht mehr sagen. Politisch unkorrekt. Das Wort, in dem der Balsam der Menschenwürde mit der harten Münze des Kapitals amalgamiert, wurde kürzlich zum Unwort des Jahres erklärt, und der geneigte Leser spürt etwas. Im Begriff steckt politischer und ökonomischer Sprengstoff. Verstehen Sie sich als materielle Wertanlage mit der Lebensaufgabe, Zinsen zu tragen?

Humankapital erscheint als eine Ware, wie etwa eine Wurst, in dem das einzelne Stück Mensch zu einem undefinierbaren Anteil zerfasert.

Als Humankapital sind wir Objekte in den Händen von Humankapitalisten, die uns akquirieren, zu ihren Zwecken benutzen und uns anzuhäufen versuchen oder uns verhökern, fast wie einst, als es noch Sklaven gab. Im Humankapital verrät sich ein Wort aus dem Dictionnaire des Teufels. Es ist das Enkelchen von Theodor Fontanes «Menschenmaterial», das Karl Marx im «Kapital» verwendete, um das wahre Gesicht des Kapitalismus zu entlarven, und das später auf dem anderen Flügel des politischen Spektrums sein Unwesen trieb. Im Humankapital steckt die Zukunft einer Wirtschaft und Gesellschaft, in der sich der marxistische Gegensatz von Kapital und Arbeit auflöst, denn Arbeit und Kapital, dieser Widerspruch zwischen Ausbeuter und Ausgebeutetem, hat in Zukunft die Neigung, zusammenzufallen. Diese Entwicklung konnte selbst Karl Marx, dieser Jahrtausendsassa, nicht erahnen. Bei allem Überfluss an Arbeitskräften ist Humankapital je länger je mehr Mangelware.

«Talent makes Capital dance», das erlebt jeder am eigenen Leibe, der Experten sucht.

Doch Talent fällt immer durch seine auffallende Seltenheit auf. Und was selten ist, hat seinen Preis. Aber selbst unter den «Arbeitern» hat Arbeit den Ruch der Ausbeutung verloren. Das junge Jahrtausend hat uns gelehrt, dass es besser ist, Arbeit in der Rolle als Humankapital zu haben, als Freizeit rund um die Uhr.

Langfristige Kapitalanlage

Der globale homo oeconomicus von heute weiss, dass Kapital Zinsen trägt, pflegt sein eigenes Humankapital und legt es mit Vorteil langfristig an. Einige menschliche Werte geniessen in unserer postindustrialisierten Wirtschaft einen steigenden, mit Gold aufgewogenen Wert: Leistungsbereitschaft und die Fähigkeit, Know-how sowie alle Mittel und Anstrengungen, diese zu erhalten und zu stärken, sind das wahre Kapital, und damit wertvoller als alles andere, was sich ein Kapitalist der alten Schule vorstellen kann. Finanzkapital ist in der Regel schnell zur Stelle, wenn gute Ideen und ihre Umsetzer überzeugen.

Arbeit als Gewinnfaktor

Was Menschen vermögen, ist das begehrteste Gut. Seien das Fähigkeiten im Kommunizieren, im Singen, im Fussballspielen oder im Erfinden eines Zauberers. Das «Vermögen » von Harry Potters Erfinderin Joan Rowland lässt Peter Wuffli, Joe Ackermann oder Daniel Vasella, ja selbst die Queen arm aussehen. Das alles erzählt das Wort «Humankapital » in einem einzigen Wort. Am menschlichen Vermögen oder eben Unvermögen – dem eigenen oder dem seiner Mitarbeiter – entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg eines Managers. So stellt sich beispielsweise bei Mergers & Acquisitions stets die entscheidende Frage, ob das Management gehen muss oder darf, oder unbedingt bleiben muss, um den zukünftigen Erfolg sicher zu stellen. Ein Grossteil der Fusionen scheitert am Unvermögen, das aquirierte Unternehmen, sprich seine Leistungsträger, sinnvoll zu integrieren. Der Erfolgsanleger Warren Buffet richtet seine Aktienportfolios selbst bei milliardenschweren Konzernen nicht zuletzt nach der Qualität der obersten Führungskräfte aus. Das zeigt auch: Der Wert des Humankapitals ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden. Je tiefer die Hierarchiestufe und die Qualifikation, um so unbekümmerter werden Arbeitskräfte weiterhin als Kosten – als head count – veranschlagt. In den postindustrialisierten Ländern gehört die Zukunft den Unternehmen mit Spitzenkräften auf allen Stufen.

Die Chance zu Mehrwert

Wenn es ein Kapital gibt, das dem Unternehmen dauerhafte und schwer nachahmbare Wettbewerbsvorteile bringt, ist es das Humankapital. In seiner neuen Dimension der Kreativität, Innovationskraft und sozialen Kompetenz, auf das in pampigen Reden und Hochglanzbroschüren so gepocht wird. Anderseits, das sei gern zugestanden, erweisen sich Investitionen in diese Art von Kapital auch als äusserst risikoreich. Davon können Fussballclubs, die kaum über Finanzkapital und sogenanntes strukturelles Kapital verfügen, ein Lied singen. Wohl deshalb bilden noch nicht die Personalmärkte, sondern nach wie vor die Finanz und Kapitalmärkte den Dreh- und Angelpunkt der Wirtschaft. Das Humankapital bleibt noch im Schatten der glänzenden Zahlen.

Leider ist es bis heute weder erlaubt noch praktisch machbar, das Humankapital präzise zu bilanzieren, doch wenn die Humankapitalisten ihre Mitarbeiter wie Kapital bewirtschaften müssten, gingen sie sorgsamer und effizienter mit ihnen um.

Wenn wir dem Humanen im engeren Sinn Kapitalwert verleihen, sind wir endlich dort, wo die Humanisten immer hin wollten, und Karl Marx auf halbem Weg stecken blieb: An der Schwelle zur nächsten Utopie.

Der Fachkräftemange in der sogenannten ICT-Branche wird langsam aber sicher hochdramatisch. Das Problem ist altbekannt. Die Lösung so fern wie das Mammut gleich um die Ecke.

Seit Jahren kämpfen die wichtigsten Vertreter/-innen der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) um qualifizierten Nachwuchs. Dieser wird wohl ausgebildet, kann aber die Nachfrage in keiner Weise nur annähernd befriedigen.

Als die Internetblase mit grossem Knall im Jahr 2000 platzte, wurde dieser Berufsstand über Nacht stigmatisiert und die knisternde Sexyness für Informatik verschwand  so leise wie die Schaumkrone auf zu warmen Bier. Es fehlten sofort 2’000 bis 3’000 Berufseinsteiger/-innen, um die absehbaren Lücken in den nächsten Jahren einigermassen schliessen zu können. Selbst die viele Fördermassnahmen des Bundes, der Kantone, Schulen und interessierten Verbände haben nichts genutzt. Nach der Ebbe bleibt es gespenstig ruhig.

Der Verband ICT-Fachkräfte hat kürzlich eine Studie veröffentlicht, die besagt, dass bis ins Jahr 2017 ohne Gegenmassnahmen sage und schreibe ca. 32’000 ICT Fachkräfte fehlen werden. Im schlimmsten Fall geht uns das Handy aus und der elektronische Kochherd ab, da die dazugehörenden Programme weder entwickelt noch gewartet werden können.

Die frisch ausgebildeten Fachkräfte werden nur ca. 55% des voraussichtlichen Bedarfs von 72’000 Fachleuten decken.

Dieser Mangel kann die Konsequenz haben, dass gute Unternehmen in andere Weltgegenden abwandern, wo die Rekrutierung von solchen Fachkräften weitaus ergiebiger ist und kein Mangel herrscht. Das wäre aber einer starker Tritt an das Schienbein der helvetischen Wirtschaft, beträgt doch die Wertschöpfungsrate der ICT-Unternehmen ca. CHF 25 Milliarden. Das ist soviel wie die Wertschöpfung der chemischen Industrie in diesem Land.

Der Verband möchte nun Gegensteuer geben und in Sachen Ausbildung wie auch Lobbying Gas geben. Eine sogenannte Imagepolitur des Berufsstandes soll neuen Glanz verleihen, damit sich junge Menschen in allen Landesteilen vermehrt wieder für die Informatik interessieren.  Absicht ist, dass sich in der beruflichen Grundbildung der Anteil der Lernenden von 3,7 auf 5,4% erhöht. In der höheren Berufsbildung wird eine starke Verdoppelung der Abschlüsse gewünscht und die Übergänge aus dem Berufsbildungssystem an die Fachhochschulen sollten ebenso kräftig verdoppelt werden. Hoffentlich klappt es, ansonsten wird es in diesem Land zappenduster.

Im Oktober 2010 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen ein Rekordwachstum von 33,1% gegenüber dem Vorjahr (Oktober 2009). Eine so hohe Wachstumsrate wurde seit dem Frühjahr 2007 nicht mehr geschrieben (ein Beitrag von: swissstaffing).

Das Wachstum seit Jahresbeginn beträgt 13,5%. swissstaffing geht davon aus, dass das Gesamtwachstum 2010 noch etwas höher ausfallen wird. Damit würde die Temporärbranche das Niveau von 2006 erreichen bzw. leicht übertreffen. Das historische, vorrezessive Hoch der Jahre 2007/2008 wäre damit aber noch nicht ganz wieder aufgeholt.

Ob die Temporärbranche das hohe Wachstumstempo der letzten Monate im Jahr 2011 wird aufrechterhalten können, ist angesichts der gedämpften, gesamtwirtschaftlichen Prognosen und Vorlaufindikatoren nicht sicher.

Handkehrum könnte die üblicherweise frühzyklische Temporärarbeit von der leicht zugenommenen Unsicherheit aber auch profitieren. Denn in wirtschaftlich ungewissen Zeiten ziehen die Unternehmen temporäre Anstellungen Festverträgen häufig vor. Entscheidend wird sein, wie lange die sich abzeichnende Verunsicherung dauern wird bzw. ob sie gar in eine Abwärtsspirale mündet.

Entwicklung eines Marketingkonzepts, dann Himalaya-Besteigung, danach Besuch eines Führungsseminars und darauf folgend Beratung einer neu zu gründenden Musikschule in Afrika – so könnte die Temporärarbeit der 2020er und 2030er Jahre aussehen (ein Beitrag von: swissstaffing).

Die Unfallversicherung Suva hat in einer Zukunftsstudie eine breite Palette an Experten über die Zukunft von Arbeit und Gesellschaft sinnieren lassen. Die zustande gekommenen Einschätzungen und Vorhersagen regen zum Nachdenken an, was das für die Temporärarbeit und Personaldienstleistung der Zukunft bedeuten könnte.

Arbeit wird zum Erlebnis

Die Zukunftsstudie stellt insbesondere bei jungen Menschen einen Anstieg der Ansprüche an ein gelungenes Leben fest. Mit dem seit Jahrzehnten steigenden Wohlstandsniveau wachsen auch die Erwartungen ans Leben. Ging es den Industriearbeitern Manchesters noch primär ums (Über-)Leben, sorgte sich die Nachkriegsgeneration zusätzlich auch ums (Über-)Leben im Alter, wenn die Arbeitsfähigkeit nachlässt. Die junge Generation arbeitet dagegen fast gar nicht mehr zum Leben, sondern zum Erleben. «Sie haben das Zappen als Lebensstil verinnerlicht: Sie ‹zappen› auch  den Arbeitgeber und die Berufe.

Ihre Berufswerte gleichen den Freizeitwerten: Sie wollen Entdeckungen machen, (…) Spass haben und ihre Grenzen austesten», so der Suva-Bericht. Die Personaldienstleister werden dabei zum perfekten Mentor der Generationen Y und Z und unterstützen diese beim Zappen. Quasi als Coach werden sie die Generationen der Zukunft durchs Leben begleiten, um ihnen abwechselnd Projekte, Praktika, Jobs, Reisen, Freiwilligenengagements, Ausbildungen etc. zu bieten. Dazu müssen die Personaldienstleister allerdings ihr Angebotsportfolio deutlich verbreitern und selbst die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit überwinden.

Der Personaldienstleister der Zukunft ist zugleich Agent, Börse, Vermittler, Berater, Coach und Networker. Er wird zum Erlebnisexperten. Konkurrenz wird ihm in erster Linie aus den Social Communities im Internet erwachsen, einem zusehends enger und stärker gesponnenen Netz, das ebensolche Erlebnis-Anbieter und -Nachfrager zusammenführt.

Der Personaldienstleister wird sich diese Tools aber gerade auch zunutze machen, um sein Dienstleistungsportfolio zusammenzustellen und ständig zu aktualisieren. Ausserdem wollen die erlebnishungrigen Generationen Y und Z ihre Zeit nicht vornehmlich mit Surfen im Internet und Wandern im Informationsdschungel verbringen, weshalb sie diese Arbeit gegen Bezahlung gerne von einem Spezialisten ausführen lassen.

• Das Internet hat in der ersten Phase seiner Existenz die Individuen in völlig neuer Weise dazu ermächtigt, alles selbst, mit deutlich minimiertem Zeitaufwand und praktisch zum Nulltarif zu tun – Reisen buchen, Versicherungen abschliessen, Job suchen, einkaufen, Reiseroute berechnen, Krankheiten diagnostizieren.
• In einer zweiten Phase wird das Internet aber ob seiner schieren Informationsflut zu einem Dschungel verkommen, dessen Durchforstung nicht mehr Zeitersparnis bringt, sondern Zeit raubt. Jedes Individuum wird darum weite Teile seines Surf-Bedürfnisses outsourcen und sich einen Coach dafür zulegen.

Alles wird schneller und flexibler

Zudem intensivieren sich Globalisierung und Technologisierung. Laut der Suva-Zukunftsstudie werden die Rohstoffpreise weiter steigen und der globale Wettbewerbsdruck zunehmen, was die Unternehmen veranlasst, ungebremst nach Einsparungsmöglichkeiten zu suchen. Damit steigt auch der Druck auf die Arbeitnehmenden: Mittels der permanenten Erreichbarkeit durch die Informationstechnologien können die Menschen praktisch rund um die Uhr arbeiten. Zudem, so die Suva, steigen die Anforderungen an die Arbeitnehmenden weiter an. Von ihnen wird erwartet, dass sie sich sogenannte Unique Abilities zulegen – dass sie sich und die eigenen Talente einzigartig entwickeln. Gleichzeitig gibt es einen Trend zu schwindender gegenseitiger Loyalität zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und damit zu höheren Fluktuationsraten. Hierarchien werden tendenziell abgebaut und stattdessen nehmen Selbstverantwortung, Intrapreneurship und neue Arbeitsformen wie Freelance oder Homeworking zu. Die Suva-Studie malt ein Bild, in dem immer häufiger an Orten gearbeitet wird, die gar nicht als Arbeitsumfelder konzipiert sind, wie zum Beispiel in Cafeterias, Bars oder am Strand.

Zum makellosen Körper und Geist

Mit der ständigen Jagd nach Abenteuer und Glück, der ständigen Erreichbarkeit und Leistungserbringung und den steigenden Anforderungen ist also auch ein psychologischer Stress verbunden und, so die Suva, eine Tendenz zur Selbstüberschätzung. Ihre Schlussfolgerung:

«Die Medikamentisierung von Menschen (in anspruchsvollen und stressigen Berufen) wird zunehmen. Sie werden vermehrt zu allerlei frei erhältlichen und unbekannten Medikamenten (beispielsweise aus dem Internet) greifen, die ihnen helfen sollen, mehr Leistung zu erbringen und Stress und Druck auszuhalten. Im Vordergrund stehen die sogenannten Lifestyle-Medikamente, die Aufmerksamkeit, Konzentration, Entscheidungsfreude, aber auch Stimmungen regulieren. (…)

Es könnte sein, dass wir bald umgeben sind von Hochleistungszombies.» Vielleicht sollte die Personaldienstleisterin der Zukunft also auch einen Unternehmenszweig Wellness- und Gesundheits-Beratung aufbauen? Wenn sie ihre Kundinnen und Kunden übers Leben oder Lebensphasen hinweg begleiten will, dann muss sie das möglichst umfassend tun. Und wenn Arbeit und Freizeit verschwimmen, bekommt das Thema Abgrenzung und Work/Life-Balance eine ganz andere Dimension, dem sich der Anbieter von Erlebnisdienstleistungen annehmen muss – und sei es wiederum «nur» mittels Auswahl und Vermittlung passender Gesundheitsdienstleistungen.

Die Rentner-Teenies kommen

Gleichzeitig mit dem Erwachsenwerden einer neuen jungen Generation verschiebt sich bekanntlich wegen des demografischen Wandels auch die Altersstruktur der Bevölkerung insgesamt. Es gibt immer mehr (Früh-)Rentner und Rentnerinnen, die wie die Jungen etwas erleben wollen. Mit den Worten der Suva-Zukunftsstudie treten die neu Pensionierten «in eine zweite Teenager-Phase» ein.

Deren Freizeitaktivitäten unterscheiden sich von bisherigen Seniorenaktivitäten. Sie gleichen in Bezug auf Risiko und körperliche Leistungsanforderungen viel eher den Hobbys der deutlich jüngeren Generationen. Andererseits ist die wachsende Schicht der Senioren und Seniorinnen aber auch altersbedingt krankheitsanfälliger. Für den Erlebnisdienstleister lohnt es sich also doppelt, nebst der Expertise in der Jobvermittlung sowohl ein Freizeit- als auch ein Gesundheitsnetzwerk aufzubauen. Die Rentner-Teenies werden zu einer wichtigen Zielgruppe für den Erlebnisdienstleister. Auf dem Weg dahin muss sich der Personaldienstleister von heute, der vor allem junge Menschen anspricht, aber mausern. Mit der Anstellung von ebenfalls älteren Beratern und Beraterinnen wird es ihm gelingen, sich in die Kundenbedürfnisse der abenteuerlustigen Senioren- Generation einfühlen und diese anzusprechen.

Und was das alles kostet

Diese umfassende Erlebnisdienstleistung hat natürlich ihren Preis. Der individuelle Kunde bekommt eine andere Stellung als heute, weil er genauso wie die Endanbieter von Jobs, Reise-, Bildungs- oder Gesundheitsdienstleistungen für die Auswahl- und Vermittlungsdienstleistung bezahlt. Das umfassende Wissen des Personaldienstleisters in verschiedensten Tätigkeits- und Lebensfeldern und dessen zahlreiche Kontakte rechtfertigen diesen Preis.

Die Bezahlung eines Preises macht auch eine ausführlichere Beratung seitens des Dienstleisters möglich. Dies ist Voraussetzung dafür, dass der Erlebnisdienstleister Bedürfnisse antizipieren, seine individuellen Kunden tatsächlich im Sinne eines Coachs begleiten und an sich binden kann. Dabei wird sich die Personaldienstleistung aber auch zu einem Luxusgut oder zumindest zu einem Gut der gehobenen Konsumklasse wandeln. Grundvoraussetzung dafür ist aber, dass Wohlstand und Pro-Kopf-Einkommen in breiten Teilen der Welt tatsächlich weiter wachsen und nicht durch die demographischen Umwälzungen gebremst oder gar dezimiert werden.

Cli.gs

Die Bildungslandschaft Schweiz wandelt sich in hohem Tempo und selbst HR-Spezialisten laufen Gefahr, den Über- und Durchblick zu verlieren. Und das nicht nur wegen der Vielzahl neuer Bildungsprogramme auf Hochschulstufe. Selbst die traditionelle höhere Berufsbildung ist von einer neuen Dynamik erfasst (ein Beitrag von: Peter Petrin, HR Today).

Dynamik erschwert es zwar, die Übersicht zu behalten, bietet aber Chancen und zeitigt oft Verbesserungen. Auf Stufe qualifizierter Sachbearbeitung im HR-Bereich ist die Welt ziemlich stabil geblieben: Unverändert bietet sich Inhabern eines Fähigkeitszeugnisses mit einigen Jahren Berufspraxis das Absolvieren der Berufsprüfung «Personalfachfrau/-mann mit eidg. Fachausweis» an, wobei neu ein Zwischenabschluss als Personalassistent/in geschaffen worden ist.

Für Personen, die sich für eine Führungs- und Leitungsaufgabe im HR qualifizieren wollen, hat sich die Bildungslandschaft verändert, und zwar positiv. Noch unlängst stand nur die höhere Fachprüfung «dipl. Leiter/in HR» als Anschlussweiterbildung zur Auswahl. Anders ausgedrückt: Wenn man einen eidgenössischen Abschluss wollte, hatte man keine Wahl.

Neu kann man alternativ auch Nachdiplomstudien an höheren Fachschulen (NDS HF) besuchen, die bildungssystematisch auf dem gleichen Niveau wie die höheren Fachprüfungen angesiedelt sind.

Ein solches NDS HF ist beispielsweise die Ausbildung zum eidg. anerkannten Titel «dipl. Personalleiter/in NDS HF». Da stellt sich natürlich die Frage nach den Unterschieden zwischen diesen beiden Qualifikationen. (Eidg.) «dipl. Leiter/innen HR» unterscheiden sich von «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» hinsichtlich Inhalten, Zulassung und Prüfungssystem.

Der Fächerkanon ist in beiden Qualifikationen ähnlich, was nicht überraschen darf. In beiden Fällen wird schliesslich auf Leitungsaufgaben im HR vorbereitet. Die Prüfung «dipl. Leiter/in HR» betont beispielsweise die Finanzwirtschaft und die internationale Personalarbeit stärker, während die Weiterbildung «dipl. Personalleiter/in NDS HF» Rechtsfragen mehr Raum schenkt.

Die grössten Unterschiede liegen im Prüfungssystem

Die Zulassung zur höheren Fachprüfung ist restriktiver. «Dipl. Personalleiter/innen NDS HF» benötigen ein Jahr weniger qualifizierte Berufspraxis. Zudem zeigt die Erfahrung, dass die Prüfungskommission der höheren Fachprüfung die qualifizierte Berufspraxis im Sinne einer umfassenden HR-Generalistenfunktion mit HR-Gesamtverantwortung enger interpretiert. Ausdruck davon ist auch, dass im Jahr 2007 insgesamt 637 Personen die eidg. Berufsprüfung zum Fachausweis erfolgreich absolviert haben, die höhere Fachprüfung hingegen nur zweijährlich mit zuletzt 25 Erfolgreichen (2006) durchgeführt wird. Der «Durchsatz» ist äusserst gering. Weniger als 5 Prozent aller Personalfachleute mit eidg. Fachausweis werden später dipl. Leiter/innen HR. Zum Vergleich: Jährlich schliessen rund 25 «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» ab.

Der grösste Unterschied zwischen der höheren Fachprüfung und dem Nachdiplomstudium HF zeigt sich im Prüfungssystem. Um zur höheren Fachprüfung antreten zu können, muss man theoretisch keine Bildungsstätte besucht haben; praktisch geht es aber nicht ohne. Beim NDS HF ist der Schulbesuch in jedem Fall zwingend.

Bei der höheren Fachprüfung bereiten sich die Kandidaten auf eine zentral durchgeführte, externe Prüfung vor. Die Vorbereitung an Schulen nimmt in der Regel zwei bis drei Semester in Anspruch. Die Prüfungen finden dann an zwei aufeinander folgenden Tagen statt. Das Nachdiplomstudium «dipl. Personalleiter/in NDS HF» ist hingegen so aufgebaut, dass man zunächst zwei Semester Unterricht besucht und im Anschluss daran binnen dreier Monate eine Diplomarbeit in Form einer Projektarbeit verfasst. Das Prüfungssystem ist insofern anders, dass es mehr formativen und weniger selektiven Charakter hat als die höhere Fachprüfung.

Das handlungsorientierte Prüfungssystem im Rahmen des NDS HF ist nutzenstiftender und auf die ganze Studiendauer verteilt. Wenn man einen schlechten Tag hat, ist nicht gleich der ganze Abschluss gefährdet.

Im NDS HF werden die Lerninhalte beziehungsweise behandelten Themen mittels präziser Aufgabenstellungen mit der eigenen Berufspraxis, mit dem eigenen Berufsumfeld verbunden. Der Lernerfolg und vor allem der Nutzen sind dadurch höher als bei der Vorbereitung auf eine externe Prüfung, bei der die Praxis zwangsläufig nur simuliert werden kann.

Diplomarbeit mit praktischem Nutzen für das Unternehmen

Ein Beispiel zur Erläuterung: Sowohl im Rahmen der höheren Fachprüfung als auch im NDS HF ist Personalcontrolling Gegenstand der Prüfung oder Weiterbildung. Bei den «dipl. Leiter/innen HR» muss man diesen Themenblock im Rahmen der Prüfungsfallstudie prüfen. Die Prüflinge erhalten Zeit, eine Fallstudie zu lesen, und sind dann gehalten, in sehr kurzer Zeit beispielsweise unter Einbezug des Konzepts der Balanced Scorecard (BSC) die Eckpfeiler eines Personalcontrollingsystems zu entwerfen.

Zweifelsohne stellt man so fest, ob die Prüflinge unter Zeitdruck arbeiten können, die Elemente einer BSC und eines Personalcontrollingsystems verstehen und für eine gegebene Ausgangslage adäquate mögliche Lösungsansätze entwerfen können. Sehr praxisorientiert ist das aber nicht. Denn die Prüfungssituation hat wenig mit dem Praxisalltag zu tun. In ihrem realen Berufsfeld werden die Prüflinge ein Personalcontrollingsystem nicht in weniger als 60 Minuten aufgrund bruchstückhafter Informationen, die auf einem Blatt Papier vorgegeben sind, erarbeiten müssen. Im Studiengang «dipl. Personalleiter/in NDS HF», wo man die Studierenden über eine längere Zeit begleitet, kann man anders verfahren.

Man beauftragt die Studierenden, binnen eines Monats für ihr Unternehmen unter Berücksichtigung einer konkreten BSC ein echtes und umsetzbares Personalcontrollingsystem zu erarbeiten. Wohl verstanden: nicht nur die Eckpfeiler oder eine Skizze davon; nein, ein System bis in seine Details. Sollte das Unternehmen bereits ein solches System besitzen, werden die Studierenden beauftragt, eine Stärken-Schwächen-Analyse vorzunehmen und beispielsweise fünf konkrete Verbesserungsmassnahmen zu planen.

Der Vorteil dieser Arbeit gegenüber einer Fallstudienprüfung ist augenfällig: Die angehenden «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» müssen sich nicht minder intensiv als die Kandidaten der höheren Fachprüfung mit Personalcontrolling auseinandersetzen. Aber die NDS-Studierenden lösen nicht bloss einen Fall in einer praxisfremden Frist, sondern eine echte Praxisaufgabe und stiften dem Unternehmen wertvollen Nutzen.

Weiter können die Studierenden im NDS eigene Themenschwerpunkte setzen und sich mit den Themen, die sie besonders interessieren oder die für sie von besonders grossem Nutzen sind, auf Kosten anderer Themen eingehender auseinandersetzen, ohne dadurch ihre Promotion zu gefährden. Das ist im Rahmen der höheren Fachprüfung nicht möglich.

Konkurrenz zwingt Anbieter, ihr Ohr nahe am Markt zu haben

Nachdiplomstudien HF in HR stellen eine Bereicherung der Bildungslandschaft dar. Berufspraktiker haben dadurch neu mehr Wahlmöglichkeiten hinsichtlich ihrer Weiterbildung. Angebote wie beispielsweise «dipl. Personalleiter/in NDS HF» verstehen sich als Ergänzung zur höheren Fachprüfung «dipl. Leiter/in HR». Natürlich herrscht auch eine Konkurrenz. Für die Weiterbildung im HR ist diese zu begrüssen; sie zwingt die Bildungsanbieter, ihr Ohr nahe am Markt zu haben und entsprechend zu agieren.