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Personalgewinnung für KMU: Die Vorteile von Nähe und Dynamik.
22. Juni 2010 | 
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Cli.gsJedes Unternehmen ist einzigartig. Ein erster Schritt bei der Personalgewinnung besteht darin, diese Einzigartigkeit nach aussen zu tragen und erlebbar zu machen. Grosse Unternehmen versuchen dies mit aufwendigen Marketingkampagnen und dem langfristigen Aufbau einer Arbeitgebermarke. KMU vermitteln ihre Besonderheiten eher auf persönlichem Weg, über ihre Geschäftsführer und die besten Mitarbeitenden (ein Beitrag von: Armin Trost, HR Today).
Auch kleinere Unternehmen können mit geringem Aufwand Wettbewerbsvorteile im Kampf um Talente erringen, indem sie ihre Marketingauftritte gezielt verbessern. Hier spielen Anzeigen und die Karrierewebseite eine wichtige Rolle. Besucht man Karrierewebseiten unterschiedlicher Unternehmen und stellt sich die Frage, warum sich ein talentierter und qualifizierter Arbeitnehmer für das jeweilige Unternehmen interessieren sollte, lassen die meisten Seiten eine überzeugende Antwort vermissen. Vielmehr begegnen einem Langeweile und Beliebigkeit. Der wohl am inflationärsten genutzte Satz lautet: «Wir verdanken den Erfolg unseres Unternehmens den Mitarbeitenden – Menschen wie Ihnen.» Die Bild- und die Textsprache sind kaum in der Lage, etwas von dem zu vermitteln, was das Unternehmen besonders macht.
Damit die Botschaft, die man über Werbemedien vermittelt, überzeugend, einzigartig und realistisch ist, sollte sich das Unternehmen insbesondere folgende Fragen stellen:
- Was schätzen unsere Mitarbeitenden ganz besonders?
- Was bieten unsere Wettbewerber im Arbeitsmarkt?
- Was ist den Menschen, die wir erreichen wollen, wichtig?
Erst auf den Antworten zu diesen Fragen kann eine wirksame Werbekampagne aufgebaut werden. Diese sollte die Besonderheiten in Abgrenzung zum Wettbewerb so darstellen, dass sie in den Augen der Zielgruppe attraktiv und authentisch erscheinen. Zur Beantwortung dieser Fragen sind keine aufwendigen Studien erforderlich. Meist genügt es, wenn man mit Bewerbern, den eigenen Mitarbeitenden und insbesondere neuen Mitarbeitenden spricht.
Es geht fast nur noch über Netzwerke
Es gibt Funktionen im Unternehmen, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Nicht selten sind das Funktionen in der Forschung und Entwicklung oder im Vertrieb, je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens. Mitarbeitende für diese Funktionen sind häufig schwer zu bekommen. Man gewinnt sie nicht mehr durch Stellenanzeigen. Und Personalberatungen sind gerade für kleine und mittelständische Unternehmen langfristig eine sehr kostspielige Angelegenheit.
Die Unternehmen selbst sind am besten in der Lage, für ihre kritischen Funktionen Mitarbeitende zu gewinnen, wenn sie erkennen, dass diese Aufgabe in der Verantwortung der Fachbereiche und der Geschäftsleitung liegt (und nicht in der Verantwortung der Personalabteilung). Die Fachbereiche spielen zukünftig bei der Gewinnung von Mitarbeitenden eine zentrale Rolle:
- Sie verfügen über persönliche Netzwerke zu Menschen ausserhalb des Unternehmens, die aber für Funktionen im Unternehmen geeignet wären.
- Sie haben Kontakte in Institutionen (Hochschulen, Verbände, Wettbewerber), über die man Mitarbeitende gewinnen könnte.
- Sie können am überzeugendsten und glaubhaft vermitteln, wie es ist, in ihrem Unternehmen und ihrer Funktion zu arbeiten.
- Sie kennen die erforderlichen Qualifikationen und Arbeitsbedingungen am besten.
- Sie haben den grössten Leidensdruck beim Finden von Mitarbeitenden.
- Talentierte Bewerber und Interessenten wollen in erster Linie mit Vertretern der Fachbereiche sprechen, wenn es um ihre Karriere geht.
Wichtigstes Instrument, um dieses Potenzial auszunutzen, sind Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Das heisst, Mitarbeitende erhalten einen Bonus, wenn sie einen Kandidaten (beispielsweise einen früheren Kollegen oder Kommilitonen) empfehlen und es schliesslich zu einer Einstellung kommt.
Es gibt viele Gründe für Programme dieser Art. Eine wichtige Annahme ist: «Gute Leute kennen gute Leute.» Es ist zu beobachten, dass sich diese Methode zum zentralen Instrument im Rahmen der Rekrutierung entwickelt. Hier ist es wichtig, es nicht passiv den Mitarbeitenden zu überlassen, ob sie Bekannte empfehlen oder nicht. Zunehmend gehen Unternehmen dazu über, ihre Mitarbeitenden dazu zu verpflichten, ihren Teil zum Personalwachstum beizutragen.
Neben der zunehmend aktiven Nutzung von Netzwerken wird Personalgewinnung wettbewerbsorientierter: Wo sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt, die geeignete Mitarbeitende haben? Zur Beantwortung dieser Frage helfen die eigenen Mitarbeitenden oder eine Wettbewerbsanalyse. Davon ausgehend stellt sich die Frage, in welchen lokalen Zeitungen man eine Anzeige schalten sollte, um diese Mitarbeitenden zu erreichen. Sind bestimmte Personen bekannt, wird man diese über unabhängige Dritte ansprechen und abzuwerben versuchen, und zwar dann, wenn deren Loyalität am geringsten ist. Dies ist etwa bei Firmeneinkäufen oder bei Wechseln im oberen Management der Fall.
Unbürokratisch, schnell, wertschätzend
Es geht heute nicht mehr um die Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen einen Bewerber. Es geht heute viel mehr um die Frage, ob sich der Bewerber für oder gegen das Unternehmen entscheidet. Es kommt zunehmend auf Geschwindigkeit, Offenheit und vor allem auf persönliche Wertschätzung an. So empfiehlt es sich, den aktuellen Recruiting-Prozess entlang diesen drei Kriterien systematisch zu prüfen.
Es gibt sehr viele Dinge, die gerade kleine und mittelständische Unternehmen tun können, um hier besser als «die Grossen» zu sein. Ein paar Beispiele sollen dies verdeutlichen: Nachdem sich ein Top-Kandidat beworben hat, erhält er noch am selben Tag einen Anruf vom Geschäftsführer mit dem Angebot, so bald wie möglich (schon morgen) ein Interview durchzuführen. Dass die Bewerbung unvollständig ist, spielt in diesem Moment keine Rolle. Rückmeldungen auf Bewerbungen aus dem Fachbereich werden nach drei Tagen an die Geschäftsleitung eskaliert.
Zur Vorbereitung auf das Interview erhält der Bewerber einseitige Profile (mit Bild) von den Gesprächsteilnehmern. Zum zweiten Gespräch wird der Lebenspartner mit eingeladen. Die Zusage erhält der Bewerber von seinem zukünftigen Chef. Es wird direkt ein Termin zur Vertragsunterzeichnung vereinbart. Eine Woche vor dem ersten Arbeitstag wird der zukünftige Kollege von seinem zukünftigen Chef kurz angerufen: «Wir freuen uns auf Sie.»
Am Ende ist entscheidend, dass sich ein Unternehmen als Arbeitgeber mit sehr geringen Mitteln und mit kleinen Signalen von anderen abheben kann. Anstatt verwalterischer Korrektheit in der Personalbeschaffung zählt zunehmend die persönliche Wertschätzung gegenüber dem individuellen Kandidaten.
Nachhaltiger Beziehungsaufbau
Oft weiss man von ehemaligen Praktikanten, ehemaligen Mitarbeitenden, Azubis, die noch ein Studium anhängen, oder von Kandidaten, die einen Arbeitsvertrag abgelehnt haben, dass sie für das Unternehmen geeignet wären. Man hat bereits Zeit und Geld in das gemeinsame Kennenlernen investiert und es wäre Verschwendung, diese Investition im Rahmen zukünftiger Personalgewinnung ausser Betracht zu lassen. Gerade zu den vielversprechenden Kandidaten, bei denen zugleich eine Erfolgsausicht besteht, sie früher oder später für das Unternehmen zu gewinnen, sollte eine Beziehung aufrechterhalten werden. Im modernen Personalmanagement spricht man von Talent Relationship Management. Das schafft ein Recruiter nicht mit 5000, aber vielleicht mit 50. Die Beziehungen müssen persönlich und wertschätzend sein. Entsprechend sollte von Newsletter oder dergleichen abgesehen werden. Hier gibt es kein Patentrezept. Vielmehr kommt es auf das Unternehmen und den Kandidaten an, welche Massnahmen adäquat sind. Typische Beispiele sind
- die Versendung der Firmenzeitschrift
- die Einladung zu internen Firmenveranstaltungen oder Fachkongressen
Manche Unternehmen laden ihre ehemaligen Praktikanten auf Wochenendtreffen ein, um Spass zu haben. Immer mehr Unternehmen bieten Studenten bereits nach den ersten Semester einen Arbeitsvertrag an, um sie zu binden. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt – je überraschender die Massnahme für den Kandidaten, desto wirkungsvoller ist sie häufig. Praktisch bedarf die Umsetzung dieser Idee lediglich einer Liste, in der die 50 bis 100 Top-Kandidaten eingetragen werden. In dieser Liste werden alle bisherigen und vor allem die geplanten Massnahmen zur Beziehungspflege eingetragen. Darüber hinaus wird man all jene Informationen dokumentieren, die in irgendeiner Weise relevant (nicht nur interessant) sein könnten.
Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass es hier darauf ankommt, sich auf wenige Kandidaten zu fokussieren, mit diesen aber einen systematischen, geplanten und dokumentierten Prozess zu verfolgen.
Auch hier ist es wichtig, dass die Fachbereiche stark in die Netzwerkbildung einbezogen werden. All dies erinnert sehr stark an Vertriebstätigkeit. In der Tat, Personalgewinnung in der Zukunft ist eine Aktivität mit ausgeprägtem Vertriebscharakter.
Fazit
Auf vier Dinge wurde in diesem Beitrag Bezug genommen:
- Aussendarstellung als Arbeitgeber
- Aktive und zuweilen aggressive Suche nach Kandidaten über persönliche Netzwerke der Mitarbeitenden
- Wertschätzende Behandlung des Kandidaten im Rahmen schneller Abläufe
- Die langfristige Beziehungspflege zu vielversprechenden Kandidaten
Ziel war es, diese vier Handlungsstränge anzudeuten und die dahinter liegende Philosophie zu vermitteln. Die konkrete Ausgestaltung bedarf weitergehender Überlegungen. Manches mag selbstverständlich und unmittelbar einleuchtend klingen. In der Praxis ist aber das hier Thematisierte bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit.
Insgesamt wurde deutlich, dass der Kandidat das Talent immer mehr in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns rückt und den Fachbereichen eine besondere Verantwortung zukommt. Man sieht, dass Personalgewinnung aufgrund der Veränderung in den Arbeitsmärkten kaum mehr etwas mit dem zu tun hat, was noch heute in den Lehrbüchern steht. Personalgewinnung insbesondere für erfolgskritische Funktionen im Unternehmen kann nur funktionieren, wenn das Thema aus Sicht der Geschäftsleitung eine hohe sichtbare Priorität erfährt. Sonst bleibt all das Gesagte reine Theorie.
Temporärbranche im 2009 deutlich eingebrochen.
Die Temporärbranche hat die Wirtschaftskrise im Jahr 2009 deutlich zu spüren bekommen. Wie die neu verfügbaren Zahlen des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) und der Sammelstelle für die Statistik der Unfallversicherung (SSUV) zeigen, war der Einbruch klar heftiger als in den letzten beiden Rezessionen (2001-2003 bzw. 1996). Er betrug minus 19% bezogen auf die Einsatzstunden bzw. minus 14% bezogen auf die Lohnsumme (ein Beitrag von: swissstaffing).
„Damit schnitt die Temporärbranche leicht besser als die Prognosen des Branchenverbandes swissstaffing ab, der mit minus 20% gerechnet hatte“, so Myra Fischer-Rosinger, wissenschaftliche Mitarbeiterin bei swissstaffing. Die einzelnen Personaldienstleister dürften das Jahr 2009 aber sehr unterschiedlich erlebt haben, wie gewisse Aussagen von Branchenteilnehmern vermuten lassen. Mit folgender Link geht es gleich in die Details:
Lohnsumme und Umsatz der Temporärbranche (in Mrd. CHF) 1990 – 2009
Temporäre Hilfskräfte von Einbruch stärker betroffen als Fachkräfte
Die 233‘000 temporär Arbeitenden (-17% gegenüber 2008) leisteten im Jahr 2009 insgesamt 108 Millionen Einsatzstunden (-19% gegenüber 2008). Die Gesamtlohnsumme und der (hochgerechnete) Branchenumsatz nahmen leicht weniger ab, nämlich je um 14%. Dies ist ein Indiz dafür, dass temporär Arbeitende mit tieferen Löhnen (Hilfskräfte) stärker von der Krise betroffen worden sind als temporär Arbeitende mit höheren Löhnen (Fachkräfte). Der durchschnittliche Stundenlohn ist deshalb auch von 27.30 Franken auf 29.20 Franken angestiegen. Die durchschnittliche Einsatzdauer betrug im Jahr 2009 11,6 Wochen.
5,1% der Erwerbstätigen in der Schweiz arbeiteten im 2009 somit zumindest zeitweise temporär und erwirtschafteten zusammen eine Lohnsumme von 3,2 Milliarden Franken. Der (hochgerechnete) Umsatz der Temporärbranche belief sich im 2009 auf 4,4 Milliarden Franken. Nachfolgend noch weitere interessante Fakten, Klicken Sie einfach auf die Link.:
Temporärarbeitende – Frauen- und Männeranteil, 1993 – 2009
Eine dynamische Branche
Bei der Temporärbranche handelt es sich um eine äusserst dynamische Branche, die sowohl in Boom- als eben auch in Rezessionsphasen überdurchschnittlich ausschlägt. Insgesamt wuchs sie im letzten Jahrzehnt (2000-2009) – trotz zwei Rezessionen – mehr als doppelt so stark wie das BIP. Pro Jahr nahm sie um durchschnittlich 6,3% zu. Auch im Jahrzehnt davor (1990-1999) wuchs die Temporärbranche jährlich um durchschnittlich 6,4%. Demgegenüber verzeichnete das BIP in derselben Periode ein durchschnittliches (nominales) Jahreswachstum von 2,9% (2000-2009) bzw. 2,8% (1990-1999).
Das Jahr 2009 verlief für die Personalverleiher glücklicherweise nicht homogen. Seit Mitte 2009 ist eine – allerdings nur langsame – Erholung feststellbar.
Verzeichnete die Branche zu Beginn des Jahres 2009 Schrumpfungsraten von bis zu minus 30%, betrug der Rückgang gegen Ende 2009 „nur“ noch rund minus 10%. Seit Jahresbeginn hat sich die Situation weiter entschärft. Zu deutlich positiven Wachstumsraten hat die Branche allerdings bis im April 2010 noch nicht zurückgefunden. „Trotzdem ist der Grundtenor in der Branche positiv, so dass wir fürs Gesamtjahr 2010 mit einem positiven Wachstum rechnen können“, meint swissstaffing-Direktor Georg Staub. Damit wäre die 2009er Rezession für die Personalverleiher zwar heftig, aber deutlich kürzer ausgefallen als die letzte Krise. Nachfolgend noch weitere interessante Daten:
Lohnsumme und Umsatz der Temporärbranche (in Mrd. CHF) 1990 – 2009
Personalgewinnung – das grosse Problem aufstrebender Firmen.
Wachsende Jungunternehmen sind auf neue Mitarbeitende angewiesen. Doch die Rekrutierung ist oft mit Schwierigkeiten verbunden: knappe finanzielle Ressourcen, fehlende Unternehmensreputation oder einfach der Zeitmangel, potenzielle Mitarbeitende zu suchen und auf ihre KMU-Tauglichkeit zu prüfen (ein Beitrag von: Volker Mayr, HR-Today)
Der «Swiss Survey on Collegiate Entrepreneurship 2006», eine Untersuchung über Gründungsaktivitäten von Hochschulabsolventen, zeigt, dass in der Schweiz die Mehrheit der Studierenden direkt nach dem Studium eine Anstellung in einem Grossunternehmen anstrebt. Selbst während des Booms der New Economy in den Neunzigerjahren konnten für die Vermittlung von Absolventen an junge Unternehmen mit der Messe «Dynamic Ventures» an der Universität St.Gallen zwar genügend Firmen gewonnen werden, die Beteiligung der Studierenden war jedoch denkbar gering. Junge Unternehmen, die ein starkes Wachstum aufweisen, zeichnen sich also einerseits durch einen grossen Personalbedarf aus, andererseits sind sie für potenzielle Arbeitnehmende zu wenig attraktiv.
Geringe finanzielle Ressourcen sind ein klassisches Problem für wachsende Jungunternehmen im Vergleich zu Grossunternehmen. Dieser Mangel macht sich bemerkbar bei den Möglichkeiten, in Kontakt mit potenziellen Arbeitnehmenden zu treten. So scheiden kostspielige Messen, teure Anzeigenkampagnen oder professionelle Vermittlungsagenturen häufig aus. Falls dann doch ein Kontakt zustande kommt, ist der Mangel an finanziellem Spielraum ebenfalls ein Problem, gerade in einem Hochlohnland wie der Schweiz.
Ein konkurrenzfähiges Salär vom ersten Tag der Beschäftigung an anzubieten ist vielen jungen Unternehmen nicht möglich.
Die fehlende Unternehmensgeschichte und damit verbunden eine geringe Reputation stellen ein weiteres Problem dar. Von bekannten Konzernen wie Grossbanken oder Pharmaunternehmen versprechen sich potenzielle Arbeitnehmende ein höheres persönliches Prestige, beispielsweise im Bekanntenkreis. Jeder, der schon einmal von einem guten Kollegen, dessen Kontaktdaten man schon lange hat, stolz die frisch gedruckte Visitenkarte in die Hand gedrückt bekommen hat, kann dies sicher nachvollziehen. Die fehlende Reputation schlägt sich auch in der Furcht potenzieller Angestellter betreffend der Dauerhaftigkeit des Unternehmens nieder.
Gerade wenn es sich um die erste Stelle nach Abschluss der Ausbildung handelt, legt ein Bewerber Wert auf eine gewisse Sicherheit.
Junge Unternehmen, auch wenn sie ein starkes Wachstum aufweisen, werden häufig als unsicher angesehen, was das Bestehen auf dem Markt betrifft. Zwar ist die Sicherheit, seine Stelle zu behalten, auch in Grossunternehmen nicht mehr von Gott gegeben, jedoch herrscht hier weiter die Ansicht vor, dass man es selbst in der Hand hat und bei guter Performance auch bei einer Rezession nicht zu den Personen gehören wird, die freigestellt werden.
Ein weniger klar erkennbarer Karrierepfad bei jungen, wachstumsstarken Unternehmen kann ebenfalls mögliche Bewerber abschrecken. Mit der Grösse verbunden sind auch unschärfere Konturen des Tätigkeitsprofils, werden doch in dynamischen Wachstumsunternehmen häufig Tätigkeiten notwendig, die wenig mit dem angestrebten und ursprünglich geplanten Profil übereinstimmen.
Die Gefahr rechtlicher Probleme ist ebenfalls nicht zu vernachlässigen, da junge Unternehmen meist noch keine eigene HR-Abteilung haben. Die Tendenz der letzten Jahre, Gleichberechtigungs- beziehungsweise Antidiskrimierungsgesetze – wie in Deutschland im letzten Jahr – zu implementieren, bergen ein nicht unerhebliches Risiko. Unsorgfältig formulierte Stellenprofile oder Stellenanzeigen, beispielsweise betreffend des Geschlechts oder des Alters des gewünschten Mitarbeitenden, können leicht gerichtliche Forderungen eines abgelehnten Bewerbers nach sich ziehen, was für ein junges, finanzschwaches Unternehmen durchaus eine Bedrohung sein kann. So sollte bei Stellenausschreibungen und in Gesprächen darauf geachtet werden, ausschliesslich tätigkeitsbezogene Fragen zu stellen und zu kommunizieren, dass das Unternehmen keinerlei Diskriminierung duldet.
All diese Problemfelder zeigen auf, dass junge, wachstumsstarke Unternehmen aus verschiedenen Gründen grössere Hürden überwinden müssen, um mit potenziellen Arbeitnehmenden in Kontakt zu treten, und dass sie nach dem Kontakt oft nicht die Personen gewinnen können, die sie gerne beschäftigen würden.
Hierbei muss jedoch angemerkt werden, dass durch die Etablierung von Jobbörsen im Internet die Kosten für Anzeigen und Stellenausschreibungen nicht mehr so hoch sind wie früher, so dass auch weniger finanzstarke Unternehmen durchaus in der Lage sind, an interessierte Personen heranzutreten. Das Hauptproblem liegt daher in der Tat darin, die passenden Mitarbeitenden für das eigene Unternehmen zu gewinnen.
Varianten der Personalgewinnung für Wachstumsunternehmen. In der Gründungsphase eines Unternehmens werden Mitgründer vornehmlich im persönlichen Bekanntenkreis gesucht. Ein Grund ist, dass das Unternehmen noch wenig Beweise für die Gültigkeit des Geschäftsmodells erbringen kann und das Risiko sehr hoch ist. Damit verbunden ist der Mangel an finanziellen Mitteln, so dass Angestellte – oder in dieser Phase meist Mitgründer – eher mit einer Beteiligung am Unternehmen gewonnen werden.
Da die Gründungsphase in erster Linie auf das Überleben des Unternehmens ausgerichtet ist, empfiehlt es sich, Personen mit ähnlichen Werten und einem vergleichbaren Hintergrund mit ins Boot zu nehmen, um die Kohärenz in dieser schwierigen Aufbauphase zu gewährleisten.
Sofern sich das Geschäftsmodell bewährt und das Unternehmen in die Wachstumsphase eintreten kann, ist eine Änderung der Personalstrategie nötig. Nicht mehr Personen mit gleichem Hintergrund sollen in erster Linie gesucht werden, sondern solche, die die eigenen Schwächen ausgleichen, also komplementäre Kompetenzen aufweisen. Gerade bei Technologieunternehmen, bei denen der Gründer oft einen technischen Hintergrund hat, werden in dieser Phase Managementfähigkeiten bedeutend, um den Übergang zum dauerhaften Erfolg zu gewährleisten. Daher zeigen Untersuchungen, dass Unternehmen in der Wachstumsphase erfolgreicher sind, wenn sie nicht mehr auf das private Netzwerk zurückgreifen, da sich in diesem meist Personen mit ähnlichen Kompetenzen befinden. Sogenannte Business Networks sind die erfolgversprechendere Quelle, um bei einer geringen Ressourcenausstattung passende Mitarbeitende zu finden, nicht nur weil die Fähigkeiten des privaten Netzwerks oft nicht komplementär sind, sondern weil sich die mit dem Wachstum verbundene Professionalisierung mit den Kompetenzen der Mitglieder des privaten Netzwerks nicht erreichen lässt.
Dies bedeutet jedoch nicht, dass der persönliche Kontakt weniger wichtig ist: Auch bei Personen aus dem Business Network ist aufgrund der schlechten Fassbarkeit der Humanressourcen die persönliche Einschätzung des potenziellen Mitarbeitenden nach wie vor bedeutend.
Personen mit komplementären Fähigkeiten könnten mit entsprechenden Tools auf dem offenen Arbeitsmarkt rekrutiert werden. Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass Vertrauen zu den angestellten Personen äusserst wichtig ist. Bei der üblichen Rekrutierung über Stellenausschreibungen tritt der Unternehmer quasi in Vorleistung, bietet also Vertrauen an, wogegen der Mitarbeitende erst im Verlauf des Arbeitsverhältnisses dieses Vertrauen rechtfertigen kann.
Die persönliche Bekanntschaft kann dem Unternehmer hier wertvolle Zeit und Kosten einsparen, da ein Mitarbeitender, der nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlässt, etwa aufgrund fehlender Übereinstimmung mit den Werten des Unternehmens, eine teure Fehlinvestition ist.
Eine kürzlich durchgeführte Studie des Net Future Institute (NFI) zeigt, dass Unternehmer aus KMU bei der Personalauswahl am meisten Wert auf die Persönlichkeit des Bewerbers legen und erst an zweiter Stelle auf die fachlichen Kompetenzen achten. Hierbei handelt es sich zwar nicht um eine Umfrage unter Jungunternehmen, es wird jedoch deutlich, dass auch etablierte KMU, wohl aufgrund ihrer Erfahrung, die Bedeutung der Persönlichkeit des Bewerbers erkannt haben. Die geringere Attraktivität für potenzielle Arbeitnehmende und die Notwendigkeit, eine fundierte persönliche Einschätzung möglicher Mitarbeitender zu erhalten, deuten klar auf die Rekrutierung über das eigene Business-Netzwerk hin.
Möglichkeiten, das eigene Business-Netzwerk zu vergrössern, ergeben sich entweder bei kommerziellen Anbietern, die Jungunternehmertreffen organisieren, oder durch die Zusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen. Eine weitere Erfolg versprechende Möglichkeit besteht darin, Projekte gemeinsam mit Studierenden zu verfolgen. An der Universität St.Gallen beispielsweise finden sogenannte Integrationsseminare statt, in denen Studierende sich mit betriebswirtschaftlichen Problemen von Unternehmen auseinandersetzen und Lösungsvorschläge erarbeiten. Der Vorteil ist, dass ohne grossen finanziellen Aufwand Know-how und Arbeitskraft, die anderweitig teuer beschafft werden müssten, ins Jungunternehmen fliessen. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, baldige Absolventen kennenzulernen, deren Eignung für das eigene Unternehmen zu bewerten und gegebenenfalls hinsichtlich einer fixen Tätigkeit anzusprechen.
Eine weitere Variante ist der Einbezug sogenannter Personalagenturen in den Rekrutierungsprozess.
Diese Serviceanbieter übernehmen die Personalsuche sowie eine Vorselektion, abgestimmt auf das jeweilige Unternehmen. Eine Studie von Brian Klaas, John McClendon und Thomas Gairney über amerikanische KMU hat ergeben, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Unternehmenswachstum und der allgemeinen Zufriedenheit bezüglich der Zusammenarbeit mit Personalagenturen (wie auch der Zufriedenheit mit den Kosten dieser Agenturen) gibt. Bei einem entsprechenden Unternehmenswachstum kann eine solche Agentur also durchaus eine sinnvolle Investition sein, um die wertvolle Zeit der Unternehmensgründer für die entscheidenden Schritte zu einem langfristigen Unternehmenserfolg zu erhalten.
Die berufliche Weiterbildung ist noch eine bisher weniger formalisierte Variante. Auch wenn Jungunternehmer meist unter beachtlichem Zeitdruck stehen, sind kleinere Seminare zur persönlichen Weiterbildung eine Gelegenheit, an ähnlichen Themen interessierte Personen zu treffen und kennenzulernen. Damit verbunden ist auch eine erste Einschätzung der Fähigkeiten der Personen und eine Einschätzung ihrer Arbeitsweise und Persönlichkeit. Aus eigener Erfahrung haben sich bei derartigen Seminaren des Öfteren berufliche Verbindungen ergeben, sei dies im Hinblick auf eine Nachfolgeregelung oder für die direkte Rekrutierung für das eigene Unternehmen.
Fazit: Junge Unternehmen in der Wachstumsphase sind auf Gedeih und Verderb auf neue Mitarbeitende angewiesen, um die Unternehmensziele und die Konsolidierung der Firma zu erreichen.
Gerade innovative Unternehmen aus dem Technologiebereich stehen hier vor einigen Herausforderungen, da sie für diese Phase des Wachstums Mitarbeitende mit Kompetenzen brauchen, die im privaten Bekanntenkreis üblicherweise weniger vorhanden sind. Die geringe eigene Attraktivität für potenzielle Mitarbeitende auf dem offenen Arbeitsmarkt, verbunden mit der Notwendigkeit, solche mit passenden Werten und Visionen zu gewinnen, lassen die Nutzung des beruflichen oder Business-Netzwerks als beste Alternative erscheinen; Möglichkeiten, dieses Netzwerk zu vergrössern, sind zu prüfen und zu nutzen, sei dies über Unternehmerplattformen, Hochschulprojekte oder Weiterbildungsangebote. Personalgewinnung für Wachstumsunternehmen ist bestimmt keine leichte Aufgabe, aber sie ist lösbar.
Was wird künftig entscheidend sein im Wettkampf um die besten Kandidaten?
Wer die richtigen Mitarbeitenden findet, einstellt und dauerhaft hält, ist im Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Doch welche Evaluationsmethoden halten das, was sie versprechen? Prof. Dr. Heinz Schuler, einer der führenden Personalpsychologen Europas, wissenschaftlicher Leiter von S&F Personalpsychologie und HR Diagnostics, zeigt wichtige Perspektiven auf (ein Beitrag von: HR Today).
Welche aktuellen Trends sind im Bereich der Personalauswahl auszumachen?
Professor Schuler: Ganz aktuell zählt neben der Qualität der Auswahlentscheidung ein ganz anderes Kriterium: Geschwindigkeit. Unternehmen, die es schaffen, schneller als bisher und vor allem schneller als die Wettbewerber die richtigen Mitarbeitenden einzustellen, bauen ihre Wettbewerbsposition nachhaltig aus. Das gilt freilich nur, wenn die Geschwindigkeit nicht zu Lasten der Qualität geht. Deshalb haben gegenwärtig Methoden der internetbasierten Personalvorauswahl eine besondere Bedeutung. In manchen Branchen deshalb, weil es gilt, schnell zu sein und die Bewerbungsprozesse für die Bewerber so einfach und bequem wie möglich zu gestalten. In anderen Branchen, um auch Bewerber aus geografisch entfernten Gebieten beziehungsweise aus dem Ausland kostengünstig in den Beschaffungsprozess einbeziehen zu können. Häufig werden solche Instrumente auch eingesetzt, weil es nach wie vor sehr viele Bewerber für eine Vakanz gibt. PricewaterhouseCoopers, SwissLife oder Daimler nutzen solche Technologien seit Jahren und sichern damit ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Kann denn im Internet überhaupt eine zuverlässige Vorauswahl erfolgen?
Ja. Tatsächlich lässt sich zeigen, dass eine Bewerbervorauswahl mit wissenschaftlich fundierten Tests zu wesentlich besseren Erfolgsprognosen führt als beispielsweise mit Bewerbungsunterlagen oder elektronischen Personalfragebögen. Die Prognoseleistungen von Tests sind hierbei bis zu sechsmal besser als mit Bewerbungsunterlagen.
Wie lässt sich das erklären?
Wenn auf Basis einer soliden Anforderungsanalyse festgestellt werden konnte, was wirklich erfolgsrelevante Merkmale sind, die einen Mitarbeitenden für eine bestimmte Vakanz qualifizieren, lassen sich diese Merkmale durch zielgerichteten Einsatz von Tests viel besser messen als durch die zeitaufwendige Lektüre von Bewerbungsunterlagen. Ausserdem sind die Ergebnisse objektiver als andere Informationsquellen und machen Bewerber deshalb besser untereinander vergleichbar. Und genau dies ist eine notwendige Voraussetzung, um wirklich solide Zukunftsprognosen treffen zu können.
Bedeutet dies denn, dass ohne Anforderungsanalyse keine Tests durchgeführt werden können?
Eine Anforderungsanalyse stellt immer die Basis dar, weil sich dabei herausstellt, welche Merkmale einer Person für eine erfolgreiche Ausübung der angestrebten Tätigkeit notwendig oder zumindest förderlich und welche Merkmale unbedeutend oder gar hinderlich sind. In manchen Fällen ist eine vollständige Anforderungsanalyse allerdings entbehrlich – dann beispielsweise, wenn für -bestimmte Berufe auf Erfahrungen und wissenschaftliche Ergebnisse zurückgegriffen werden kann. Aber überall da, wo unternehmensspezifische Besonderheiten gelten oder wenig Erfahrung mit einer bestimmten Berufsgruppe vorliegt, ist man mit einer Anforderungsanalyse gut beraten.
Was halten Sie von der Verwendung von Kompetenzmodellen in diesem Zusammenhang?
Kompetenzmodelle haben für gewöhnlich zwei grosse Schwachstellen: Sie sind häufig geprägt von Begriffen, die unwissenschaftlich sind und sich nicht gut messen lassen. «Helikopterview» oder «Konfliktfähigkeit» sind solche Beispiele. Ausserdem sind sie meistens viel zu umfangreich – ich kenne Unternehmen, die verwenden 20 oder gar 80 verschiedene Kompetenzen in ihrem Modell. Die Mehrheit hiervon ist redundant, einige Merkmale haben mit beruflichem Erfolg in einer bestimmten Position nichts zu tun und wiederum andere schliessen einander gegenseitig aus. Das stiftet dann mehr Verwirrung als Nutzen – erst recht, wenn die Verwender zusätzlich freie Auswahl haben, welche Kompetenz sie denn heute verwenden wollen, um eine Position zu besetzen.
Und meistens bestehen Kompetenzmodelle ohnehin nur aus einer Ansammlung positiv besetzter Merkmale, denen auch unternehmensintern niemand zu widersprechen vermag: Wer würde schon sagen, dass Teamfähigkeit und soziale Kompetenz für einen bestimmten Beruf unwichtig sind? Niemand. Aber tatsächlich gilt, dass es eine ganze Menge Berufe gibt, bei denen ein hohes Mass dieser beiden Merkmale eher schädlich ist als nützlich. Wer beispielsweise als Jurist arbeitet, muss nicht zwangsweise teamfähig sein, weil weite Teile der Arbeit Einzelarbeit sind. Und jemand, der eine primär verwaltende Aufgabe hat, muss nicht zwangsweise sozial kompetent sein. Menschen mit hohen sozia-len Kompetenzen nutzen diese auch gerne. Wer dann einen Beruf hat, in dem sich so -etwas nicht ausleben lässt, der wird schnell unglücklich. Und das ist ein guter Garant für Fluktuation.
Gibt es denn überhaupt allgemein erfolgsrelevante Merkmale in der Personalauswahl?
Es gibt solide Befunde dazu, dass bestimmte Merkmale für nahezu jede berufliche Tätigkeit von Bedeutung sind. Dazu zählt beispielsweise allgemeine Intelligenz, berufliche Integrität, Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität. Die erforderliche Ausprägung dieser Merkmale mag je nach Beruf unterschiedlich sein, aber gerade für diese Merkmale gilt: je mehr, umso besser.
Was ist denn Integrität und wie kann man so etwas messen?
Integrität ist ein zeitstabiles Persönlichkeitsmerkmal, dessen individuelle Ausprägung eine verlässliche Prognose darüber erlaubt, ob sich eine Person deviant verhalten wird, wenn die Gelegenheit dazu besteht. Es gibt da dieses schöne Sprichwort: «Gelegenheit macht Diebe». Das ist nicht richtig. Die Gelegenheit, einen Diebstahl zu begehen, ist nur die unmittelbar notwendige Voraussetzung, so etwas zu tun. Die Gelegenheit ist aber nicht hinreichend zur Erklärung von Diebstählen. Ansonsten müssten wir alle täglich viele Diebstähle begehen, weil sich mannigfache Möglichkeiten dazu anbieten. Wir tun es aber nicht. Nicht die Gelegenheit bestimmt das Verhalten, sondern die persönliche Disposition. Und genau diese persönliche Disposition, sich entgegen geltenden Regeln und Gesetzen zu verhalten, lässt sich psychologisch diagnostizieren. In unseren Forschungsarbeiten konnten wir berechnen, dass der Einfluss von Persönlichkeitsmerk-malen eine rund 4,5fach höhere Bedeutsamkeit hat, um Devianz und dolose Handlungen zu erklären, als situative Begebenheiten. Im Berufsleben kann man damit nicht nur vermeiden, Leute einzustellen, die später Diebstähle begehen, bestechlich sind, Informa-tionen missbrauchen oder sonst wie be-trügen, sondern auch solche Bewerber aussondieren, die eine hohe Neigung haben, ihre Kollegen zu mobben.
Der wirtschaftliche Hebel einer solchen Methode ist evident, deshalb kommen Integritätstests wie das Persönlichkeitsinventar zur Integritätsabschätzung PIA zunehmend häufiger zum Einsatz. Die Messung funktioniert im klassischen Format eines Persönlichkeitstests: Bewerber bekommen Aussagen vorgelegt, zu denen sie auf einer siebenstufigen Skala angeben müssen, inwieweit diese auf sie ganz persönlich zutreffen. Durch geeignete Techniken lässt sich auch die Manipulierbarkeit solcher Tests auf ein Minimum reduzieren, sodass sehr verlässliche Ergebnisse resultieren.
Welche Rolle spielt denn das klassische AC, wenn solche Methoden auf dem Vormarsch sind?
Jüngste Forschungsergebnisse aus dem Jahr 2007 zeigen, dass die meisten ACs schlecht funktionieren – viel schlechter als ihr Ruf und viel schlechter, als es angesichts des damit verbundenen Aufwands angemessen wäre. Es gibt positive Ausnahmen, aber die sind leider selten. Insbesondere Gruppen-ACs schneiden schlecht ab. Einzel-ACs können bei fachgerechter Gestaltung gute Dienste leisten, jedoch nur dann, wenn sie mit Sachkunde konstruiert und angewendet werden. Gerade beim AC ist dies aber häufig nicht der Fall.
Wird denn Ihrer Meinung nach das AC aussterben?
Nein, das ist nicht zu erwarten, und es wäre auch diagnostisch schade. Die Zusammenstellung mehrerer Auswahlverfahren zu einem einheitlichen Vorgehen ist prinzipiell richtig. Die Frage ist nur, was kombiniert wird und wie unterschiedliche Methoden zueinander gewichtet werden, wenn es an die Ergebnisauswertung geht. Ein Grundprinzip guter Personalauswahl ist es, drei Zugangswege zu nutzen, um das berufliche Potenzial einer Person voll zu erschliessen: die biografiebezogene Diagnostik – hier wird aus der Vergangenheit der Person auf ihre Zukunft geschlossen –, die eigenschaftsbasierte Diagnostik – Messung stabiler und anforderungsrelevanter Persönlichkeitsmerkmale – und drittens die simulationsbasierte Diagnostik – der Einsatz von Arbeitsproben oder ähnlichen Methoden, um das aktuelle Niveau der Aufgabenbeherrschung durch Simulation und Beobachtung zu erschliessen. Wenn diese drei Zugangswege miteinander kombiniert werden, resultiert eine multimodale Eignungsdiagnostik. Hiermit lassen sich prinzipiell hervorragende Ergebnisse erzielen. Die in Europa übliche AC-Praxis ist jedoch – anders als im angloamerikanischen Sprachraum – primär simulationsorientiert und vernachlässigt wichtige Eigenschaftsmerkmale.
Leitet sich aus dieser Kombination auch der Begriff des Multimodalen Interviews MMI her?
Ja, das ist richtig. Das Multimodale Interview wurde entwickelt, um in einem einzigen, effizient einsetzbaren Instrument alle diagnostischen Zugangswege zu kombinieren. Kein Mensch wird heutzutage eingestellt, ohne dass es zuvor ein Einstellungsinterview gegeben hätte. Und damit diese gleichermassen beliebte wie verbreitete Methode besser funktioniert, als es unstrukturierte Gespräche tun können, wurde mit dem MMI ein teilstandardisiertes Gespräch geschaffen, das den höchsten psychometrischen Qualitätsanforderungen gerecht wird, aber andererseits doch den angenehmen Gesprächscharakter behält. Man kommt damit auf ganz hervorragende Validitäten und kann den beruflichen Erfolg einer Person somit relativ sicher prognostizieren. Obschon ein solches Interview je nach Zielgruppe in 45 bis 90 Minuten durchgeführt werden kann, ist es nach wie vor eine recht teure Auswahlmethode verglichen mit psychologischen Testverfahren. Deshalb steht es im Regelfall auch nicht schon am Beginn, sondern erst am Ende eines mehrstufigen Auswahlprozesses. Durch den Einsatz einer guten testbasierten Vorauswahl kann jedoch sichergestellt werden, dass die persönliche Gesprächszeit gut investiert wird – nämlich in die potenziell am besten geeigneten Kandidaten.
Was ist aus Ihrer Sicht gegenwärtig der wichtigste Zukunftstrend in der Personalrekrutierung?
Ich denke, dass die Zukunft integrierten Systemen gehört. Es ist heutzutage nicht mehr sinnvoll, Prozesse der Bewerberverwaltung und der Personalauswahl zu trennen. Es gibt gute Methoden, beides miteinander zu integrieren. Das spart nicht nur Prozesskosten, sondern macht das Potenzial der personaldiagnostischen Methoden besser nutzbar als bisher. Ausserdem lassen sich Rekrutierungsprozesse so enorm beschleunigen.
Deshalb meine ich, dass mehrstufige Auswahlprozesse mit webbasierter Vorauswahl, Testung von Bewerbern in geschützter Umgebung und dem Einsatz guter Interviews, Rollenspiele und Arbeitsproben tatsächlich die Rekrutierungslandschaft der kommenden Jahre bestimmen werden. Darüber hinaus gibt es vielversprechende Innovationen in der Entwicklung neuer Testformate. Dazu zählen beispielsweise Situational Judgment Tests oder so genannte Hybridtests.
Und was wird Ihrer Meinung nach künftig keine Bedeutung mehr haben bei der Personalauswahl?
Personalverantwortliche sind, was den Einsatz von Methoden anbelangt, heute aufgeklärter und kritischer als noch vor zehn Jahren. Deshalb sind unseriöse Methoden tatsächlich stark auf dem Rückzug. Das gilt beispielsweise für grafologische Gutachten, die nachweislich keine Prognosekraft für beruflichen Erfolg besitzen. Das gilt aber auch für unseriöse Methoden in ACs wie Stressinterviews oder Postkorbaufgaben – beide stiften keinen Nutzen, belasten Bewerber aber sehr. Im Testmarkt ist eindeutig ein Trend weg von so genannten typologischen Verfahren zu verzeichnen. Diese Typenindikatoren gehen zurück auf veraltete und heutzutage wissenschaftlich widerlegte Theorien. Sie schaden mehr, als sie nutzen, und sind ethisch nicht vertretbar, weil sie Menschen klassifizieren und sogar stigmatisieren. Solche Methoden haben in moderner Personalarbeit keinen Platz mehr.
Was möchten Sie HR-Verantwortlichen darüber hinaus noch an Ratschlägen mit auf den Weg geben?
Nur einen: Die Auswahl des richtigen Personals ist die wichtigste Aufgabe in Unternehmen. Mit der falschen Mannschaft an Bord lässt sich keine Regatta gewinnen, da kann das Boot noch so gut sein und der Wind aus der besten Richtung blasen. Das müssen HRManager gleichsam als Aufgabe und Verantwortung begreifen. Kein Training und keine Personalentwicklung können korrigieren, was bei der Personalauswahl falsch gemacht wird. Es ist die Verantwortung des HR-Managements, die richtige Mannschaft auszuwählen, und es ist seine Aufgabe, dafür die richtigen Methoden einzusetzen. Nur so ist HR das, was es gerne sein möchte: glaubwürdiger Business-Partner und Wertschöpfungsfaktor im Unternehmen zugleich.
Onboarding: die entscheidenden ersten Tage.
Damit der erste Tag am neuen Arbeitsplatz nicht zum Fehlstart wird, muss ein Unternehmen neue Mitarbeitende gezielt integrieren. Und diese Aufgabe beginnt bereits vor dem Stellenantritt (ein Beitrag von: HR Today, Jürg Maurer).
Sitzt mein Hemd richtig? Mache ich einen guten Eindruck? Hätte ich überhaupt in diesem Unternehmen anfangen sollen? Habe ich mir die Zähne geputzt? Vor dem ersten Arbeitstag in einem neuen Job haben wir uns alle schon solche Fragen gestellt. Umgekehrt geben sich nur die wenigsten Unternehmen vergleichbare Mühe im Umgang mit ihren neuen Mitarbeitern. Laut einer Studie der Aberdeen Group entscheiden 90 Prozent der Neueingestellten in den ersten sechs Monaten, ob sie in einem Unternehmen bleiben oder wieder ausscheiden möchten – für die Bindung eines neuen Mitarbeiters sind sogar die ersten 24 Stunden entscheidend.
Aber die Uhr tickt schon deutlich vor dem ersten Arbeitstag. Natürlich sind alle wichtigen Entscheidungen ohnehin reiflich überlegt. Aber durch Pre-Boarding kann das Engagement des Mitarbeiters bereits vor dem Eintrittstermin gesteigert werden, so dass er voller Zuversicht in das Unternehmen eintritt.
An Universitäten beginnen Orientierungsprogramme schon viele Tage vor den eigentlichen Lehrveranstaltungen. Das dient teilweise logistischen Zwecken wie der Zusammenstellung des Seminarplans, der Wohnunterbringung und der Eingewöhnung am Campus, aber der frühe Beginn dieser Programme ist auch sozial von grosser Bedeutung. In so genannten Summer Orientations können die Studenten soziale Netzwerke aufbauen, potenzielle Mitbewohner treffen und gemeinsame Aktivitäten erleben. Studenten, die solche Möglichkeiten nutzen konnten, sind schon sozial integriert, wenn sie auf dem Campus eintreffen und können sich daher viel leichter akklimatisieren. Auch Unternehmen sollten vergleichbare Pre-Boarding-Massnahmen nutzen. Zentral sind dabei die folgenden vier Komponenten:
- Lernen
- Zielsetzung und Erwartungen
- Aufbau sozialer Netzwerke
- Logistik.
Lernen
Erfolgreiche Unternehmen verfügen über Positionsprofile, die modellhaft die für effektives Arbeiten erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen darstellen. Anhand eines individuell zugeschnittenen Lern-Curriculums, das auf im Einstellungsverfahren beim Kandidaten erkannten Lücken aufbaut, kann das Unternehmen dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintritt Schulungen anbieten.
Durch Lernen vor Ort oder online wird der Mitarbeiter frühzeitig einbezogen. Dadurch werden Kompetenzlücken schneller geschlossen und der Erfolg in der neuen Position gefördert.
Werden die Lücken bei neuen Mitarbeitern nicht schnell geschlossen, können Unternehmen laut einer Studie der Mellon Financial Corporation Kosten von 1 bis 2,5 Prozent des Gesamtumsatzes entstehen.
Zielsetzung und Erwartungen
Zu den Positionsprofilen gehört oft auch ein Katalog von Zielen und Erwartungen. Sie werden aber nur selten in definierte 180-Tage-Pläne übersetzt, an denen sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen gemessen werden. Die Ziele sollten teils job- und teils unternehmensspezifisch sein.
Auf beiden Ebenen müssen die Ziele des neuen Mitarbeiters so gestaltet sein, dass sie sowohl den Erfolg als auch die Einbindung des Mitarbeiters für mehr als sechs Monate sichern.
Hat ein Bewerber eine Stelle angenommen und steht der Eintrittstermin fest, sollten die Personalverantwortlichen bereits vor dem ersten Arbeitstag gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter vernünftige Ziele entwickeln. Sie sollten ihn zudem eingehend über das System für Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche informieren, damit er die Erwartungen an seine Arbeit während der ersten sechs Monate genau kennt und Missverständnisse ausgeschlossen sind.
Die logistische Orientierung neuer Mitarbeiter am ersten Arbeitstag erfolgt traditionell über die Sammlung der relevanten Papiere, die Auswahl der Nebenleistungen und die Einführung in das physische Arbeitsumfeld. Mit einem Pre-Boarding-Programm können Unternehmen diese logistischen Aspekte schon vor dem Eintrittstermin durchführen.
Unternehmen mit einem Pre-Boarding-Programm, das technologisch auf dem neuesten Stand ist, können Formulare, die traditionell auf Papier vorliegen, schon vor dem Eintrittstermin elektronisch versenden, ausfüllen lassen und prüfen.
Zudem kann der Mitarbeiter die Nebenleistungen einsehen und auswählen, die lokalen Zugriffsmöglichkeiten der Kollegen identifizieren und ergonomische Präferenzen bezüglich der Einrichtung seines Arbeitsplatzes angeben. In Zusammenarbeit mit dem neuen Mitarbeiter können die Verantwortlichen die Visitenkarten bestellen und den Sicherheitsausweis für den Zugang zum Gebäude sowie die am ersten Arbeitstag erforderlichen Geräte und Arbeitsmittel bereitstellen. Dieser schrittweise Pre-Boarding-Prozess gewährleistet, dass sich der Mitarbeiter schon vor dem Eintritt für das Unternehmen engagiert.
Ein Teil des Teams werden
Traditionell gehört zum ersten Tag auch ein Geschäftsessen, um neue Mitarbeiter mit Teamkollegen und Management bekannt zu machen. Mitunter wird diese Veranstaltung als unangenehme Herausforderung empfunden.
Aber sie ist sehr wichtig, damit der neue Mitarbeiter Gesichter und Namen zuordnen kann, die Unternehmenskultur erlebt, die verschiedenen Funktionen überschaut sowie die unterschiedlichen Persönlichkeiten kennen lernt.
Laut einer Studie von SelectMinds beurteilen 74 Prozent der neuen Mitarbeiter eine solche Einführungsveranstaltung als sehr hilfreich, um im neuen Job auf Touren zu kommen. Es gibt darüber hinaus verschiedene Möglichkeiten, um dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintrittstermin dabei zu helfen, sich ein soziales Netzwerk aufzubauen. Dieser Aufbau der Beziehungen beginnt bereits mit der Interaktion während dem Interviewprozess, und die Beziehungen können im Anschluss durch ein gemeinsames Essen, beim Kaffee oder auch durch ein Telefonat vor dem Eintrittstermin weiter ausgebaut werden.
In der globalisierten Welt bietet die Technik den Unternehmen viele Vorteile: Mit ihrer Hilfe können neue Mitarbeiter die Kommunikation in virtuellen Communities nutzen, die ja ebenfalls soziale Netzwerke sind. Internetseiten wie beispielsweise Facebook und LinkedIn unterstützen die Bildung solcher Netzwerke und erleichtern dem neuen Mitarbeiter die Kommunikation. So kann er sich schon vor dem Eintrittstermin mit seinen neuen Kollegen persönlich vertraut machen.
Onboarding ist ein sehr wichtiger Prozess. Wird er bereits vor dem Eintrittstermin des neuen Mitarbeiters zum Abschluss gebracht, ist dieser bereits an seinem ersten Arbeitstag optimistisch und motiviert. Unternehmen mit optimalen Verfahren im Bereich des technologisch gestützten Pre-Boarding haben eine kürzere Time-to-Productivity sowie höheres Engagement und geringere Fluktuation unter den Mitarbeitern.
HR-Verantwortliche über Anwendung und Nutzen von Potenzialanalysen.
Unternehmen haben viele Möglichkeiten, die Potenziale von Mitarbeitern zu messen: Assessment Center, onlinebasierte Analysetools oder strukturierte Interviews sind nur einige davon. Sechs Unternehmen liessen sich von HR Today in die Karten schauen und gaben Auskunft, wie sie Potenzialanalysen in der Praxis anwenden und was sie ihnen bringen (ein Beitrag von: HR Today).
Potenzialanalysen – ein Begriff, von dem jede Firma ein eigenes Verständnis hat. So zumindest der Eindruck, der zu Beginn dieser Umfrage entstanden ist. Einige der angefragten HR-Verantwortlichen versicherten sich zuerst, was mit dem Begriff gemeint sei, andere lehnten eine Teilnahme an der Umfrage ab. Die Begründung war oft: Wir sind erst im Anfangsstadium bei diesem Thema, am Aufbau, aber sicher werden Potenzialanalysen zukünftig eine grössere Rolle spielen. Kleinere Firmen gaben auch unumwunden zu: Wir machen das nicht.
Sechs Firmen haben sich bereit erklärt, über ihre Methoden, Anwendungsbereiche und ihren Nutzen von Potenzialanalysen Auskunft zu geben. Sie alle haben auf folgende Fragen geantwortet:
- Bei wem und zu welchem Zweck werden Potenzialanalysen eingesetzt?
- Welche Methoden nutzen Sie?
- Wer führt die Analysen durch?
- Sind diese Analysen ein gängiges Mittel oder werden sie nur sporadisch in besonderen Situationen verwendet?
- Sind Sie mit den Resultaten zufrieden?
- Für wie messbar halten Sie Entwicklungs-potenziale grundsätzlich?
Geberit: Assessment als begleitende Massnahme
«Wir setzen Potenzialanalysen vorwiegend in der Kaderrekrutierung und im Entwicklungsprozess ein», erklärt Roland Held, Head Corporate HR bei Geberit. Der europäische Marktführer in der Sanitärtechnik beschäftigt international rund 5700 Mitarbeitende. Gemäss Roland Held sollte eine gute Führungskraft sowohl bei der Rekrutierung als auch bei der Führung von Mitarbeitenden in der Lage sein, deren Persönlichkeit, bisherige Leistung und ihr Potenzial zu beurteilen. Um die Qualität der Resultate zu verifizieren, will Geberit auf Assessments nicht ganz verzichten. So werden diese mit Unterstützung eines externen Partners bei der Rekrutierung punktuell eingesetzt. Im Talent-Management-Prozess, welcher bei Geberit «Potentials Management» genannt wird und auf einem eigenen Kompetenzmodell basiert, werden Potenzialanalysen in Form von Assessments ab mittlerer Führungsebene immer angewendet. Sie sind Teil eines Gesamtprozesses, den alle Kandidaten durchlaufen müssen, die in das Förderprogramm aufgenommen werden möchten. Den Assessments vorgelagert sind Gespräche zwischen einer Führungskraft auf Topniveau, jemandem aus dem HR und der betreffenden Person. Bei all diesen Prozessen, auch bei den externen eintägigen Assessments, trägt HR die Gesamtverantwortung.
Die Resultate aus den Gesprächen und Assessments werden den betreffenden Personen in Feedbackgesprächen dargelegt und summarisch auch an die Führungskraft weitergegeben. «Assessments haben eine grosse Aussagekraft», weiss Held aus Erfahrung. «Sie können einen Menschen sehr gut erfassen. Oft bestätigen sie, was man vorher schon wusste, weil man die Mitarbeitenden ja bereits kennt. Aber der Eindruck wird verfeinert bzw. vertieft und kann mit Argumenten untermauert werden. Die Resultate eines Assessments stimmen sehr gut mit dem überein, wie sich die Person im Alltag verhält. Ich halte Assessments für gute, zukunftsgerichtete Analysen.» Computergestützte Tools zur Persönlichkeitsanalyse hingegen würden zwar eher einen Ist-Zustand vermitteln, aber dafür mit erstaunlicher Präzision. Geberit nutzt solche PC-Tools daher auch als Basis für Teamentwicklungen und für dass Potentials Management auf unterer Führungsebene.
Für den HR-Leiter sind all diese Potenzialanalysen zwar aussagekräftige, aber nur begleitende Massnahmen. «Eine gute Führungskraft kann über die eigenen Mitarbeitenden mehr aussagen als jedes Tool», ist Roland Held überzeugt. «Es ist eine unserer Hauptaufgaben, unsere Führungskräfte unter anderem zu befähigen, die eigenen Wahrnehmungen und Erlebnisse in Form von wertvollem Feedback an die Mitarbeitenden weiterzugeben. Wenn wir uns diesbezüglich dauernd verbessern, gewinnen alle, die Organisation als Ganzes und die einzelnen Mitarbeitenden», sagt Held.
Sony Overseas SA: Flächendeckendes Diagnosesystem
Bei Rekrutierungen, Teamanalysen, Teamentwicklungsprozessen oder Standortbestimmungen von Mitarbeitenden werden bei Sony Overseas SA immer häufiger Potenzialanalysen eingesetzt. Gemäss Diana Risola, Head of Human Resources von Sony und somit verantwortlich für rund 130 Mitarbeitende, seien diese Analysen aber nicht institutionalisiert. Im Sinne eines Teambildungsaspekts sollten aber alle Mitarbeitenden nach Ablauf der Probezeit die Insights MDI ® Analyse absolvieren. Insights MDI ® ist ein Diagnosesystem, das sowohl Verhaltenspräferenzen als auch Wertesysteme erfassen kann. Diese beiden Auswertungen geben einen umfassenden Einblick in die Persönlichkeit der Mitarbeitenden. Die prägnantesten Vorteile von Insights MDI ® im Vergleich mit anderen Tools sieht Diana Risola in erster Linie in der Auswertung und Kommunikation. «Für die Mitarbeitenden ist es durch die einfache Struktur und die visuell aufbereiteten Daten gut fassbar», meint Diana Risola und fügt an, dass aus diesen Gründen das Instrument bei Sony Overseas SA flächendeckend eingesetzt wird. «Es hilft den Leuten, sich selber besser kennen zu lernen und zu erkennen, wo ein allfälliger Entwicklungsbedarf besteht.»
Im Anschluss an die onlinebasierte Analyse, findet jeweils ein Coachinggespräch statt, bei dem die Resultate kommuniziert werden. Bei diesen Gesprächen werden die verbesserungsfähigen Bereiche aufgedeckt, Verhaltensmuster in Drucksituationen sowie Motivationsfaktoren gemeinsam diskutiert. Partizipativ wird anschliessend ein Aktionsplan festgelegt, wie die Zielerreichung erfolgen soll. Bei den Feedbackgesprächen sind neben dem Mitarbeitenden jeweils die entsprechenden Vorgesetzten anwesend, wobei die Führung von der HR-Leiterin persönlich übernommen wird. Da Sony Overseas SA grossen Wert auf eine offene Firmenkultur legt, wird gewünscht, dass die Resultate – oder mindestens die für die Zusammenarbeit relevanten Punkte – innerhalb des Teams aufgezeigt werden. Selbstverständlich wird die Entscheidung für eine solche Offenlegung dem Mitarbeitenden selber überlassen. Anzumerken sei, so Risola, dass mit der gelebten Offenheit einerseits die Kommunikation eines Teams unterstützt, anderseits das gegenseitige Verständnis unter den Teammitgliedern verstärkt wird.
Dem Nutzen von Potenzialanalysetests steht Diana Risola positiv kritisch gegenüber: «Da die meisten Tools auf einer Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden beruhen, kann das Resultat nur so treffend sein, wie ehrlich der Mitarbeitende die Fragen beantwortet hat. Aus meiner Sicht ist daher ein Auswertungsgespräch absolut notwenig.» Eine offene Firmenkultur unterstützt die Reliabilität solcher Systeme.
Schindler: Ausgeklügeltes System
Bei der Schindler Aufzüge AG mit rund 2700 Mitarbeitenden werden Potenzialanalysen bei der internen wie externen Führungskräfteauswahl, der Nachfolgeplanung und der Personalentwicklung durchgeführt. Die Methoden richten sich nach dem Zweck und werden von unterschiedlichen Leuten begleitet: Als Ausgangspunkt für persönliche Entwicklungspläne ihrer Mitarbeitenden führen Vorgesetzte, Geschäftsleitungsmitglieder und auch der CEO regelmässig Potenzialeinschätzungen durch. Geht es um die Auswahl geeigneter Nachwuchskräfte für die Besetzung interner Stellen oder um eine Laufbahnberatung, werden sporadisch strukturierte Potenzialinterviews und Development Center eingesetzt. Hingegen wird immer und zwingend ein Assessment durchgeführt bei der Rekrutierung von Direktionsmitgliedern oder bei der Auswahl der Teilnehmenden am Schindler Career Development Program. Die strukturierten Potenzialinterviews und die diagnostischen Verfahren führen HR-Verantwortliche durch, bei Assessment und Development Center hingegen werden externe Berater hinzugezogen.
Auch der Lehrgang «Aufwärts bitte» für zukünftige Führungskräfte zähle zu den Methoden der Potenzialanalyse: «Aufgenommen wird erstens nur, wer durch die Potenzialeinschätzung durch mehrere Vorgesetzte positiven Bescheid erhält», erklärt Dominique Widmer, Personalentwicklerin bei Schindler. «Zweitens müssen die Teilnehmenden während der Weiterbildung den Persönlichkeitsfragebogen ‹Shapes› ausfüllen. Mit der Abschlussprüfung belegen sie, dass sie die notwendigen Selbst-, Sozial-, Methoden-, Fach- und Führungskompetenzen erlernt haben.» In dem Sinne diene der Lehrgang als Ganzes sowohl als Potenzialanalyse als auch als systematische Vorbereitung auf die neue Aufgabe als Führungskraft.
«Potenzialeinschätzungen durch mehrere Vorgesetzte haben sich bei Schindler sehr gut bewährt», sagt Dominique Widmer. «Ebenso haben Assessment Center bei Bewerber-Auswahlverfahren eine hohe Prognosekraft bewiesen.» Was den Einbezug von arbeitsbezogenen Persönlichkeitstests angeht, ist die Personalentwicklerin überzeugt, dass diese erst in einer fortgeschrittenen Phase der Personalauswahl eingesetzt werden sollten, «da sie den persönlichen Eindruck nicht ersetzen». Generell ist Widmer gegenüber der Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen kritisch eingestellt: «Zukunftsorientierte Potenzialaussagen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen. Sie gelten nur unter dem Vorbehalt einer angenommenen Kontinuität der individuellen Weiterentwicklung. Die Prognose hat somit nur eine eingeschränkte Gültigkeit.»
Emmi: In der Praxis liegt die wirkliche Messbarkeit
Der Milchverarbeitungskonzern Emmi mit seinen rund 3100 Mitarbeitenden setzt Potenzialanalysen als Selektionsinstrument für Fachspezialisten und Kader sowie als Grundlage für gezielte Kaderentwicklung ein, vereinzelt auch in Teamentwicklungsphasen. Bei der Auswahl von internen Kandidaten für Kaderstellen werden Assessment Center genutzt, die von externen Partnern geleitet werden. Geht es um die Nachfolgeplanung oder um die Auswahl von Nachwuchskräften, nutzt Emmi einerseits das bestehende Personalbeurteilungsinstrument (Standortbestimmungsgespräch), andererseits werden strukturierte Interviews mit dem oberen Kader bezüglich Potenzial seiner Führungskräfte durchgeführt. Hier werden vereinzelt auch Persönlichkeitsprofile verwendet. Bei diesen internen Analysen tragen die Linienverantwortlichen des oberen Kaders die Verantwortung, unterstützt und begleitet durch die HR-Leitung. Die Resultate der verschiedenen Potenzialanalysen dienen einer gezielten Personalentwicklung, sei es mit internen oder externen Förderungs- und Ausbildungsprogrammen.
«Wir sehen solche Testauswertungen als Gesprächsgrundlage», sagt Natalie Rüedi Pfenniger, Leiterin Personalentwicklung Emmi. Die Einstufung bezüglich Entwicklungspotenzial solle aber nicht als alleinige Wahrheit betrachtet werden, zumal sie immer nur eine Momentaufnahme darstelle. «Für uns ist entscheidend, dass über Entwicklung gesprochen wird und entsprechende Massnahmen in Zusammenarbeit mit allen erforderlichen Stellen aufgegleist und durchgeführt werden», sagt die Leiterin Personalentwicklung. Tests könnten einen bestehenden Eindruck verifizieren oder ergänzen. «Die wirkliche Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen liegt jedoch hauptsächlich im Beobachten der täglichen Arbeitsleistung, wenn man sieht, wie jemand Aufgaben anpackt, Dinge dazulernt, Neues umsetzt.»
KPMG: Systematik mit Tools
KPMG, ein Netzwerk von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften mit über 1600 Mitarbeitenden in der Schweiz, nutzt für die Rekrutierung auf Stufe Direktor und Partner ein externes, eintägiges Assessment Center als Auswahlverfahren. «Dieses Assessment Center dient neben der unmittelbaren Eignungsabklärung auch zur Potenzialanalyse der Kandidaten», erläutert Armin Haas, Partner und Leiter HR von KPMG. Auf Stufe Manager und später auf Stufe Senior Manager setzt KPMG ein Development Center ein. «Das ist ein relativ aufwändiges, zweieinhalbtägiges Verfahren, bei dem vier Beobachter und drei Kundenvertreter das Potenzial von zwölf Nachwuchskräften abklären. Diese Abklärung gilt dem nichtfachlichen Bereich.» Während solche Development Center intern, vom HR Learning & Development, durchgeführt werden, arbeitet KPMG bei den Assessment Centern mit zwei professionellen externen Unternehmen zusammen, einem in Zürich für Deutsch und Englisch und einem in Lausanne für Assessment Center in französischer Sprache. Drittens, betont Armin Haas, sollte jedes Zielerreichungs- und Zielvereinbarungsgespräch im Rahmen des KPMG-Performance Management-Tools «Dialogue» als Potenzialeinschätzung genutzt werden. Die Resultate aller Abklärungen fliessen in so genannte «Personal Development Plans» ein.
KPMG führt Assessment Center und Development Center sowie Mitarbeiterbeurteilungssysteme zur Potenzialanalyse systematisch und konsequent seit zehn Jahren durch. Sie seien mit den Resultaten der eingesetzten Instrumente zufrieden, sagt der HR-Leiter. «In der Regel werden unsere Einschätzungen in der Praxis bestätigt.» Dennoch findet Haas eine streng quantitative Messung des menschlichen Potenzials schwierig. «Qualitative, verlässliche Aussagen lassen sich aber machen, vorausgesetzt, die durchgeführten Assessment Center und Development Center basieren auf methodisch sauberen Grundlagen und Hilfsmitteln.» Armin Haas ist überzeugt, dass die von ihnen eingesetzten Methoden eine Person recht realitätsnah erfassen können, selbst wenn immer eine gewisse «Verzerrung durch den Laboreffekt» da sei. «Es braucht daher immer mehrere Tools sowie Gespräche und eine gesunde Portion Menschenkenntnis.»
Globus: Vertrauen in Grafologie
Globus, ein Warenhaus mit rund 2700 Mitarbeitenden, setzt Potenzialanalysen regelmässig ein, um Kader zu rekrutieren und Teilnehmende herauszufiltern, die sich für das Kadernachwuchsprogramm eignen. Dabei werden vier verschiedene Verfahren angewendet: Assessments, das DISG-Persönlichkeitsprofil und der 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF) in Verbindung mit einem grafologischen Gutachten. «Grafologie wird zwar bei vielen Unternehmen nicht mehr genutzt. Aber wir sehen immer wieder, wie sehr sich die Leute in den grafologischen Gutachten wiedererkennen, und wir bekommen die Resultate später bei der täglichen Arbeit bestätigt», sagt Birgit Meier-Hobmeier, Leiterin HR bei Globus. «Wir arbeiten seit zehn Jahren mit demselben Grafologen zusammen und seine Gutachten treffen zu 90 Prozent zu, deshalb führen wir auch diese nicht mehr so ganz angesehenen Analysen weiter.»
Die Potenzialanalysen lässt Globus durch externe Spezialisten und zertifizierte DISG-Coachs machen. Die Resultate aus den Analysen werden den Kandidaten kommuniziert und im Nachwuchsprogramm werden die verbesserungsfähigen Bereiche zusammen mit dem Vorgesetzten immer wieder diskutiert und Massnahmen festgelegt. Die HR-Leiterin ist zwar überzeugt, dass mit den richtigen Instrumenten erstaunlich gute Resultate ermittelt und Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung aufgezeigt werden können. «Wir sind aber zurzeit noch auf der Suche nach einem zusätzlichen, einfacheren Instrument, das noch breiter eingesetzt werden kann.» Dabei kritisiert sie vor allem den zeitlichen und finanziellen Aufwand, den die Assessments verursachen. «Wir sind in einer Umstrukturierungsphase und dabei kommen etliche Leute in Kaderpositionen. Sie alle müssen aber zuerst ein Assessment durchlaufen. Das dauert einfach zu lange und deshalb hätten wir gerne ein zusätzliches Instrument, das in einer grafischen Darstellung verschiedene Potenziale aufzeigen kann.»
Langsame Erholung der Temporärbranche.
Die Suva weist für April 2010 nach wie vor einen – allerdings nur sehr geringen – Rückgang des Temporärarbeitsvolumens von 1,0% aus (gegenüber April 2009).
Der positive Trend verdeutlicht sich damit einmal mehr. Dasselbe gilt für die anderen Länder Westeuropas, wo sich die Temporärbranche ebenfalls kontinuierlich erholt und praktisch überall seit kurzem wieder positive Wachstumsraten verzeichnet. Das durchschnittliche Wachstum des Temporärarbeitsvolumens der letzten 12 Monate beträgt für die Schweiz -10,8% und ist wesentlich von den schlechten Sommer- und Herbstmonaten 2009 geprägt. Seit Jahresbeginn beträgt das Wachstum (gegenüber derselben Vorjahresperiode) -4,3%.
HR Swiss Congress 2010 mit interessanten Referenten.
Am 22. und 23. September 2010 ist es wieder soweit: Der 4. HR Swiss Congress erwartet Sie mit einem attraktivem Programm.
Spannende HR-Themen, hochkarätigen Referenten und vielfältige Networking-Möglichkeiten lohnen den Besuch. Die Kongressbeiträge greifen die aktuellen „Herausforderungen an das HRM in Zeiten der Veränderungen“ auf. Best-Practice-Lösungen, neueste Studien und wissenschaftliche Beiträge werden vor dem schwierigen wirtschaftlichen Hintergrund vorgestellt. Interaktive Elemente fördern zudem den Austausch der Teilnehmenden.
- Prof. Dr. Torsten Tomczak | Universität St. Gallen / Behaviorial Branding: Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt
- Prof. Dr. George Kohlrieser | IMD Lausanne / Vertrauensbildung in Zeiten von Veränderungen und Unsicherheiten
- Edgar Added u.a. | RH&M und COMValue, Paris / Veränderungen im Unternehmen und in der HR-Funktion
- Prof. Dr. Peter Kruse | nextpractice GmbH, Universität Bremen / Kollektive Intelligenz in Organisationen und Unternehmen
- Jean-Christophe Deslarzes | CEO Downstream Aluminium Business Rio Tinto / „Lessons learned“: Fazit des Kongresses
Kommen Sie vom 22.-23. September 2010 nach Bern. Mit Ihrer Teilnahme gewinnen Sie wertvolle Impulse für Ihre berufliche und persönliche Weiterentwicklung. Als Mitglied einer regionalen Gesellschaft von HR Swiss profitieren Sie zudem von einem substanziellen Preisvorteil. Hier finden Sie alle relevanten Informationen: www.hr-swiss-congress.ch. Bei Rückfragen zur Kongressanmeldung steht Ihnen die Buchungsagentur business4you unter Tel. 032 378 16 61 oder carmen.daetwyler@business4you.ch zur Verfügung. Das HR Swiss Congress Team freut sich, Sie in Bern willkommen zu heissen.
Hier das vollständige Programm HR Swiss Congress 2010 mit einem Klick!
PersonalRadar gratuliert dem FC Basel!
Die Autorinnen und Autoren gratulieren dem FC Basel zu seinem Sieg.
Der FCB ist Fussballschweizermeister 2010.
Die richtigen Personalentscheidungen haben zum Sieg geführt.
Das richtige Personal zu gewinnen ist keine Glückssache.
Wahre Wunderdinge erzählt man sich von Google, dem Employer of Choice der Generation Y: Weltweit erhalte die Softwareschmiede 10000 Bewerbungen pro Tag, jede Woche würden 1000 neue Mitarbeitende eingestellt, 90 Prozent davon seien unter 30 Jahre alt, heisst es. Die Verweildauer im Unternehmen betrage dafür meist nur zwischen drei und fünf Jahre. Da kann man nur staunen und sich schulterzuckend wieder den eigenen Rekrutierungsproblemen zuwenden: Was hat ein KMU im Emmental denn schon mit dem Giganten aus Kalifornien gemein? (Ein Beitrag von: HR Today, Martin Winkel).
Eines zumindest, denn das will doch wohl jeder Betrieb, der Personal rekrutiert: Die neuen Mitarbeitenden sollen Top-Leute sein. Leute, die das Unternehmen mit ihrer Leistung und Kreativität voranbringen. Doch während solche Leute dem WWW-Trendsetter die Bude einrennen, suchen in «normalen» Betrieben die Recruiter händeringend nach Fachleuten. Was ist also von Google & Co. zu lernen? Die lockere Atmosphäre und die lässigen Lounge-Welten, die den staunenden Journalisten bei der Eröffnung der Zürcher Google-Niederlassung so sehr Eindruck machten, sind nur das äusserliche Erscheinungsbild einer völlig auf den Kopf gestellten Unternehmenskultur. Für die Generation der «Millennials» machen vor allem vier Dinge einen attraktiven Arbeitgeber aus:
- Mobilität
- Flexibilität
- Webanbindung
- Anerkennung
Beim Thema Mobilität kommen manche KMU schon an ihre Grenzen. Aber auch wer keine Niederlassung in Asien hat, kann seinen Leuten durchaus Chancen bieten, internationale Erfahrung zu sammeln, beispielsweise durch Projektarbeit mit Partnerunternehmen oder Hochschulen. Zumindest aber sollte ein Arbeitgeber die Leute, denen das Tal zu eng wird, ziehen lassen und ihnen dabei das Gefühl mit auf den Weg geben, dass sie jederzeit wieder willkommen sind. Denn irgendwann kommen sie ja vielleicht wieder zurück und bringen dann nicht nur neue Ideen, sondern möglicherweise sogar hoch qualifizierte Kollegen aus der Fremde mit.
Nicht viel einfacher ist es mit dem zweiten Punkt: Flexibilität. Die Generation Y lässt sich nicht in traditionelle Laufbahnen einbinden. Arbeitgeber müssen heute damit rechnen, dass ein hoch talentierter Jungmanager es vorzieht, zwei Jahre Babypause zu machen statt den nächsten Karriereschritt. Oder nicht nur vom Surfen in Australien träumt, sondern dafür ein halbes Jahr Urlaub nimmt. Wer dafür keine Freiräume schaffen kann, wird kaum andere Anreize zu bieten haben, um Bewerber anzulocken.
Webanbindung, das heisst mehr als nur ein PC mit Internetanschluss. Wer heute von der Uni kommt, erwartet selbstverständlich, dass die Arbeitsprozesse vernetzt sind, dass es Formulare nicht im Sekretariat, sondern im Intranet gibt und dass bei Einladungen zu einem Meeting die Termine über Outlook abgeglichen werden. Und dabei geht es nicht nur um Gimmicks: Wenn der Workflow immer wieder stockt und die angestaubte Hardware im Betrieb überlastet ist, macht der Job keinen Spass, auch wenn ein iPhone auf dem Schreibtisch liegt.
Anerkennung schliesslich, das wohl wichtigste Element, um aus einem guten Arbeitgeber einen attraktiven Arbeitgeber zu machen: Nicht erst für das Retention-Management ist dieses Element wichtig, sondern bereits bei der Rekrutierung. Dann nämlich, wenn ein Unternehmen das Potenzial eines Kandidaten erkennt, der zwar vielleicht nicht den hundertprozentigen Match mit dem Stellenprofil bietet, dafür aber die Chance, als neuer Mitarbeitender neue Produkte oder Dienstleistungen für das Unternehmen zu entwickeln. Bei Google nutzt man dafür – logisch – das Internet: Bewerber, die vom Firmenserver eines interessanten Mitbewerbers mit Schlüsseltechnologien aus auf die Karriereseite von Google surfen, bekommen dort ganz andere Dinge zu sehen als «normale» Bewerber, beispielsweise mehr und gezielte Infos sowie direkte Ansprechpartner. So rollt das Unternehmen den potenziellen Bewerbern einen roten Teppich aus, der schon Wertschätzung ausdrückt, bevor es zum ersten Kontakt gekommen ist. An dieser Einstellung kann sich auch ein KMU im Emmental ein Beispiel nehmen. Denn dafür braucht es nicht unbedingt die Webtechnologie von Google. Es braucht vor allem Offenheit gegenüber Neuem.