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Die sogenannten harten Schulfächer haben es – in Konkurrenz mit den weichen – nicht immer einfach. Mathe, Physik und Chemie sind anspruchsvolle Fachgebiete. Das Wissen um sie schrumpft. Es wird Zeit endlich laut darüber zu reden.

Immer mehr anspruchsvolle Stellenangebote aus den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (Ingenieurwissenschaft) – die sogenannten MINT-Berufe – können nicht besetzt werden. Das treibt manchmal Unternehmen fast in den Wahnsinn. Sie müssen sich Gedanken über die Zukunft machen. Wenn zum Beispiel komplexe Produkte, Software oder Dienstleistungen auf der Strecke bleiben, weil konkretes Fachwissen aus dem MINT-Bereich nicht vorhanden ist und daher die weitere Entwicklung wie auch Verdienstmöglichkeiten einer Unternehmung gehemmt werden, dann überlegt sich das Management über kurz oder lang, ob der Standort noch richtig ist oder das Fachwissen importiert werden muss.

Das hat nicht immer mit Globalisierung zu tun, sondern mit der Tatsache, das in gewissen Bereichen zuwenig hoch spezialisiertes Nischenwissen in der Schweiz produziert wird und somit Quellen von aussen angezapft werden müssen, um im harten Wettbewerb überhaupt bestehen zu können.

Das Importieren von Fachwissen ist jedoch nicht immer einfach. Oft genug scheitert dieser Vorgang an immigrationsrechtlichen Hürden, wenn Bewerbende nicht aus der EU stammen. Indien und die Schweiz sind im Begriff in naher Zukunft ein Freihandelsabkommen zu schliessen. Das heisst der Austausch von Dienstleistungen, Gütern und Wissen wird einfacher zwischen diesen beiden Nationen. Gerade Indien hat einen immensen Output an mathematischer Kompetenz und bildet zudem jedes Jahr eine sehr grosse Anzahl an gut ausgebildeten Ingenieure wie auch Informatiker aus, die oft für weitaus niedrigere Gehälter auf hohem Niveau arbeiten und gute Resultate abliefern. Die politischen Vertreter dieser sogenannten ‚Emerging Markets’, dazu gehören generell einmal die sogenannten südostasiatischen Tigerstaaten, China, Brasilien, Südafrika und weitere lassen sich nicht mehr mit ein paar Brosamen billig abspeisen. Sie wissen um ihre schnell wachsende Stärke wie auch wirtschaftliche Potenz und verlangen von der Schweiz konkrete Gegenwerte und eine Öffnung des hiesigen Arbeitsmarktes für ihre Spezialisten. Ohne diese Zugeständnisse werden auch keine Freihandelsabkommen möglich sein. Gerade Indien hat sich in den letzten Jahren in vielen Bereichen stark verändert und ist eine wirtschaftliche wie auch geopolitische Macht geworden, die keinesfalls unterschätzt werden sollte.

Diese zunehmende Abhängigkeit, die sich aufgrund von exogenen Faktoren noch verschärfen kann, wird langsam aber sicher ungemütlich.

Gerade Personaldienstleister wissen aus Erfahrung, dass Suchmandate aus diesen Bereichen nicht immer eitle Freude auslösen, da aus der Einsicht heraus bekannt ist, dass solche Aufträge oft genug nicht wirklich befriedigend abgeschlossen werden können. Der Markt ist einfach leergefegt. Headhunter reiben sich die Handflächen heiss und werben einfach ab. Bei einer erfolgreichen Abwerbung hinterlassen diese Kopfjäger eine schmerzhafte Lücke in einem anderen Unternehmen. Das eigentliche Grundproblem ist immer noch da. Der Mangel an Spezialisten löst sich nicht über Nacht auf.

Die Schweiz hat noch den Vorteil, dass sie solche Fachkräfte, aufgrund der hohen Einkommen, der überdurchschnittlichen Lebensqualität und der guten politischen Stabilität wie auch Sicherheit immer noch anzieht. Ob die MINT-Lücke durch Indien geschlossen wird, steht in den Sternen. Viel besser ist es, wenn der pädagogische Zugang zu solchen Fächern bei den Kindern und Jugendlichen wieder auf mehr Zuspruch stossen wird und diese harten Fächer eine Begeisterung auslösen, die mehr Ingenieure, Informatiker, Physiker, Naturwissenschafter und Mathematiker produziert. Dieses Land ist darauf angewiesen.

Sich nur auf ausländische Fachkräfte zu besinnen, kann irgendwann die strategische Positionierung nach der Suche von Spezialwissen empfindlich stören und schwächen.

Mit diesem LINK wollen wir auf einen Artikel hinweisen, der ein wenig aufzeigt, wie man die Begeisterung für Mathe und andere MINT-Spezialitäten bei Kindern und Jugendlichen wecken kann, um den um sich greifenden Mangel dieser Fachkräfte nicht noch zu verschärfen. Hoffentlich reicht die Zeit noch dazu.

Der Personaldienstleister Kelly Services hat auf seiner Webpage HR Manager einen Text über die Attraktivität von Führungsrollen publiziert.

Dieser Personaldienstleister schreibt, dass es in Europa angeblich verblüffende Unterschiede in der Attraktivität von Führungspositionen geben sollte. Er schreibt zudem weiter, dass der Lockstoff einer führenden Position zum Beispiel in Deutschland erheblich geringer sein sollte als in Ländern wie Polen, Russland und Irland. Ob der Inhalt nun wirklich so neu ist, mag dahin gestellt sein. Doch lesen Sie selber.

Mit diesem LINK geht es gleich zum Inhalt.

Das moderate Wachstum der Vormonate hat sich im September 2011 fortgesetzt. Die Zunahme des Temporärarbeitsvolumens gegenüber dem Vorjahr betrug 5,5%.

Die deutliche Abschwächung des starken Wachstums vom ersten Semester 2011 verlief parallel zur gesamtwirtschaftlichen Abkühlung. Das Seco hat seine Wachstumsprognosen für 2011 (und 2012) erst kürzlich (leicht) herabgesetzt.

Zu berücksichtigen ist, dass das Temporärarbeitsvolumen nun schon seit über einem Jahr kontinuierlich wächst. Wenn die Wachstumsraten mittlerweile weniger ausgeprägt ausfallen, bedeutet dies somit auch, dass die Temporärarbeit auf hohem Niveau weiter wächst. Die Hochrechnungen fürs Gesamtjahr zeigen denn auch, dass die Temporärbranche mit guter Wahrscheinlichkeit auf das beste Jahr ihrer Geschichte zusteuert. Aktuell beträgt das Wachstum seit Jahresbeginn 16,1%. Aufs Gesamtjahr 2011 gesehen, dürfte sich dieses noch etwas abschwächen.

Das Seco geht davon aus, dass es sich bei der aktuellen Abkühlung nicht um eine eigentliche Rezession handelt, sondern lediglich umeine (deutliche) Konjunkturdelle.

Wenn sich diese Prognose bewahrheitet, könnte das für die Temporärarbeit sogar von Vorteil sein. Dass die Exportbranchenbesonders unter dem aktuellen Konjunkturumfeld leiden und das Seco ausserdemvon einer (leicht) steigenden Arbeitslosigkeit ausgeht, sind hingegen weniger gute Vorboten. Demgegenüber geht das Seco aber von einer weiterhin stabilen Baubranche aus. Kurzum: Die Vorzeichen für die Temporärbranche sind gemischt.

Der klassische Personaldienstleister gewährleistet seinen Firmenkunden einen beachtlichen Vorschuss. Häufig arbeitet er sogar zum Nulltarif (ein Beitrag von: swissstaffing).

Im üblichen Businessmodell erhalten Unternehmen, die Hilfeleistung bei der Rekrutierung von Personal suchen, kostenlos Beratung und Unterstützung vom Personaldienstleister. Dieser aktiviert auf die Anfrage des Unternehmens hin seine Rekrutierungskanäle, prüft eingehende Bewerbungen, führt Interviews mit Stellensuchenden, sucht im Pool seiner Bewerber, präsentiert diesen die Vakanz des Kunden, stellt Bewerberdossiers zusammen und reicht diese dem Unternehmen ein. Diese Arbeit erfolgt in der Regel gebührenlos. Möchte der Kunde eine Bewerberin kennenlernen, koordiniert der Personaldienstleister das Vorstellungsgespräch und bereitet die Kandidatin darauf vor. Der Personaldienstleister steht dem Kunden für eine persönliche Einschätzung der Kandidatin und andere Rückfragen zur Verfügung. Ist der Kunde nicht überzeugt, sucht der Personaldienstleister nach alternativen Kandidaten. Auch diese Folgearbeit ist normalerweise kostenlos. Erst wenn eine Firma beschliesst, eine der vorgeschlagenen Bewerber einzustellen, stellt der Personaldienstleister Rechnung. Kommt es nicht zum Abschluss – weil das Unternehmen über andere Kanäle eine passendere Mitarbeiterin gefunden hat –, muss der Personaldienstleister den geleisteten Aufwand abschreiben.

Die Gratiskultur dient im Endeffekt niemandem

Die Beteiligten sind dieses Businessmodell gewohnt, doch es hat verschiedene nachteilige Konsequenzen. Ein alternatives Geschäftsmodell mit einer Gebühr für die Auftragsbearbeitung würde die Personaldienstleistung in verschiedener Hinsicht verändern, manche störenden Konsequenzen beseitigen und allen Beteiligten zum Vorteil gereichen.

Doch zunächst zu den Konsequenzen: Die «Hemmschwelle» für eine Unternehmung, im Rekrutierungsverfahren einen Personaldienstleister beizuziehen, ist kaum existent, denn es kostet sie nichts. Dasselbe gilt für die Hemmschwelle, gleich mehreren Personaldienstleistern einen Suchauftrag zu erteilen.

Dies führt dazu, dass Personal suchende Firmen ohne nähere Vorbereitung zum Teil wahllos an Personaldienstleister treten. Bei der Wahl anderer Dienstleister, wie z.B. Telefonieanbieter, Vermögensverwalter oder Baumeister, würde man dagegen Offerten einholen und diese vergleichen, bevor man einen Auftrag vergibt. Solche Vergleichsanalysen unterstützen den Wettbewerb zwischen den Anbietern und sorgen dafür, dass sich diejenigen mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis durchsetzen. Wenn die Personal suchenden Unternehmen eine solche Analyse aber unterlassen und deswegen nicht nur die Besten beauftragen, verzerren sie den Wettbewerb zwischen den Personaldienstleistern. Sie verhindern, dass unzureichende Anbieter vom Markt verschwinden, und legen den tüchtigen Personaldienstleistern damit Steine in den Weg. Wenn Kunden nichts bezahlen für eine Dienstleistung, erscheint ihnen die sorgfältige Prüfung, ob ein Anbieter auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist, als unwichtig oder gar ineffizient. Womöglich sind sie sich ihrer Erwartungen gegenüber dem Personaldienstleister gar nicht so genau bewusst und können diese somit nicht präzis kommunizieren. Das aber erschwert es dem Personaldienstleister, kundengerecht zu arbeiten. Es fehlen ihm wichtige Informationen über das rekrutierende Unternehmen, die spezifische Vakanz, die Erwartungen an den beruflichen und persönlichen Hintergrund der einzustellenden Person.

Die Unternehmen schaffen sich mit diesem Verhalten viel Nachbearbeitungsaufwand, denn die Kandidatenvorschläge der beauftragten Personaldienstleister wollen geprüft werden.

• Je mehr Personaldienstleister beigezogen wurden, desto mehr Kandidatendossiers gehen ein.
• Und je weniger treffend die Unternehmung ihre Bedürfnisse kommuniziert hat, desto mehr unpassende Dossiers muss sie bearbeiten.

Eine adäquate Vorbereitung des Auftrags an den Personaldienstleister wäre also durchaus effizient, um sich diesen Aufwand zu sparen und die Trefferquote zu erhöhen. Eine Hemmschwelle in Form einer Gebühr für die Inanspruchnahme der Personaldienstleistung würde deshalb nicht zuletzt dem Auftraggeber nützen.

Ein Preis für eine bessere Zusammenarbeit

Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen der Personal suchenden Firma und dem Personaldienstleister würde sich also erhöhen, wenn der Personaldienstleister einen Preis für seine  Rekrutierungs- und Selektionsarbeit verlangte. Der bezahlende Kunde würde sich genauer überlegen und klarer ausdrücken, was sein Bedarf ist. Der Personaldienstleister hätte mehr  Ressourcen zur Verfügung, um das rekrutierende Unternehmen, seine Abteilungen und Mitarbeiter kennenzulernen. Er könnte ausführlichere Assessments mit den Bewerbern durchführen und neuartige Wege in der Anwerbung der häufig raren Fachkräfte beschreiten. Die Stellensuchenden würden von einer umfassenderen Betreuung profitieren, die durch die Entrichtung der Auftragsgebühr möglich wird. Eine Einschreibegebühr für Stellensuchende wäre von Gesetzes wegen zwar möglich. Sie ist aber unüblich, weil es heikel ist, Stellenlose im Rahmen ihrer Arbeitssuche mit Kosten zu belasten.

Wenn die Inanspruchnahme der Personaldienstleistung kostenpflichtig wäre, würde das wahrscheinlich dazu führen, dass gesamthaft weniger Aufträge vergeben werden.

Die Personaldienstleister könnten sich somit für einen einzelnen Auftrag mehr Zeit nehmen. Der Rückgang des Auftragsvolumens würde für den Personaldienstleister dadurch kompensiert, dass die Unternehmungen für seine Rekrutierungs- und Selektionsarbeit eine Gebühr entrichten. Selbstverständlich müsste die Gebühr davon abhängen, ob der Auftraggeber schlussendlich eine Bewerberin des Personaldienstleisters einstellt oder nicht. Für die vorgängig und in jedem Fall geleistete Rekrutierung und Selektion sollte der Personaldienstleister aber einen Grundpreis verlangen können – z.B. 20 Prozent der Pauschale für eine erfolgreiche Vermittlung. Denn wo sonst erhält man eine Dienstleistung zum Nulltarif?

• Wird z.B. ein Arzt nur bezahlt, wenn die Patientin geheilt ist?
• Oder bekommt die Anwältin ihr Honorar nur, wenn der Klient vor Gericht Recht erhält?

Es gibt viele Beispiele für Dienstleistungen, die unabhängig vom Erfolg verrechnet werden. Alle diese Dienstleister werden für die Arbeit bezahlt, die sie verrichten. In der Personaldienstleistung sollte das nicht anders sein.

Der wahre Wert der Personaldienstleistung

Personaldienstleister erbringen vor dem eigentlichen Abschluss einer Vermittlung Dienstleistungen, von denen der Kunde in jedem Fall profitiert. Wenn das rekrutierende Unternehmen über keine oder eine nur sehr  rudimentäre, eigene Personalabteilung verfügt, übernimmt der Personaldienstleister vitale Funktionen, die dem Unternehmen damit erspart bleiben  beziehungsweise dieses selber gar nicht ausführen könnte. Diese Dienstleistung ist unabhängig vom Erfolg zu vergüten. Dass in einem Personalrekrutierungsprozess ein Grossteil der Arbeit  «vergeblich» verrichtet wird, ist eine Gesetzmässigkeit, die auch für betriebsinterne Personalabteilungen gilt. Denn schlussendlich macht immer nur eine Kandidatin das Rennen. Die restliche Such- und Auswahlarbeit dient dazu, die Spreu vom Weizen zu trennen. Keinem Unternehmen käme es aber in den Sinn, den internen Recruitern den Lohn für diese scheinbar nutzlose Arbeit vorzuenthalten. Warum soll das dann bei Personaldienstleistern so sein?

Für alle Unternehmungen – mit oder ohne eigene Personalabteilung – stellen die Personaldienstleister einen Zusatzkanal dar, um an Kandidaten zu gelangen. Das Personal suchende Unternehmen vergrössert sich damit die Chance, die richtige Mitarbeiterin zu finden. Häufig profitiert das Unternehmen dabei vom bekannten Namen des Personaldienstleisters. Eigentlich rechtfertigt allein die Nutzung dieses Namens die Einforderung einer Gebühr. Mit der nachfolgenden Rekrutierungs- und Selektionsarbeit durch den Personaldienstleister gewinnt seine Dienstleistung zusätzlich an Wert.

Diese unentgeltlich in Anspruch zu nehmen, ist falsch und die Verrechnung eines Preises angebracht.

Betrüge der Grundpreis für die rekrutierende Unternehmung wie vorgeschlagen einen Prozentsatz der Vermittlungspauschale, müsste sich der Restpreis für eine erfolgreich abgeschlossene Vermittlung – beziehungsweise der Aufschlag auf den Kandidatenlohn bei Temporäreinsätzen – entsprechend reduzieren. Das hätte einen weiteren, positiven Effekt für die Auftraggeber: Die heute de facto vor handene Quersubventionierung von den zahlenden Unternehmen hin zu den nicht zahlenden Unternehmen würde ausgeglichen und fairer verteilt. Wer eine vermittelte Person einstellt, bezahlt den (leicht tieferen) Gesamtpreis, wer «nur» vom breiteren Suchradius sowie der Rekrutierungs- und Selektionsarbeit profitiert, bezahlt neu einen Grundpreis.

Das sogenannte Feriengeld löst zwischen Personaldienstleistern und Temporärmitarbeitenden immer wieder Dispute aus. Dabei ist es so einfach diese zu vermeiden.

Temporärmitarbeitende werden an Einsatzbetriebe vermittelt. Der Personaldienstleister schliesst somit mit dem temporären Mitarbeiter einen Arbeitsvertrag ab. Daher ist der Personaldienstleister auch der Arbeitgeber des Temporärmitarbeiters und nicht der Einsatzbetrieb. Deshalb muss auch der Personaldienstleister sämtlichen Verpflichtungen gegenüber seinem Arbeitnehmer nachkommen.

Bei einem temporären Einsatzvertrag sind die Ferien im Stundenlohn wie folgt einberechnet:

• 8.33% = 4 Wochen Ferien
• 10.63% = 5 Wochen Ferien
• 13.04% = 6 Wochen Ferien

Nach Arbeitsrecht sind mindestens 4 Ferien Wochen gesetzlich vorgeschrieben. Je nach Branche und Gesamtarbeitsvertrag kann das auch mehr sein. Auch in Sachen Arbeitsstunden pro Woche gibt es immer wieder ein Durcheinander. Nachfolgend noch eine Aufstellung:

• 174 Arbeitsstunden pro Monat = entspricht einer 40-Stunden Woche
• 178 Arbeitsstunden pro Monat = entspricht einer 41-Stunden Woche
• 182 Arbeitsstunden pro Monat = entspricht einer 42-Stunden Woche
• 186 Arbeitsstunden pro Monat = entspricht einer 43-Stunden Woche
• 190 Arbeitsstunden pro Monat = entspricht einer 44-Stunden Woche

Nun wie geht das mit dem Feriengeld?

• Personaldienstleister sind aus gesetzlichen Gründen dazu verpflichtet das Feriengeld nicht monatlich auszahlen zu dürfen. Sie müssen das Guthaben zurückbehalten, verwalten und auf der Lohnabrechnung klar betragsmässig ausweisen
• Das Feriengeld wird dann ausbezahlt, wenn der Temporärmitarbeitende wirklich a)  in die Ferien geht, b) der Einsatz fertig ist – ohne dass ein weiterer folgt- oder c) das Jahr zu Ende geht und Restguthaben fällig werden

Wichtig ist, dass der Personaldienstleister über eine branchenübliche Abrechnungssoftware verfügt (PC-Job, Soprop, Realisator usw.), um die Lohnabrechnungen auch regelkonform zu erstellen. Gute Personaldienstleister verfügen über solche Hilfsmittel und sind auch in Sachen Feriengeld transparent und offen. Sollte das nicht der Fall sein, dann ist es Zeit, den Personaldienstleister nach Auszahlung des Guthabens zu wechseln. Ein gute Partnerschaft besteht immer aus zwei Parteien.

 Das seit Frühjahr 2010 registrierte Wachstum hält somit an, hat sich in den letzten beiden Monaten aber deutlich abgeschwächt. Das Wachstum seit Jahresbeginn beträgt 20,4%.

Im Gesamtjahr 2010 ist die Temporärarbeitsbranche gemäss der neu verfügbaren, definitiven Zahlen um 17% gewachsen. 271‘000 temporär Arbeitende haben insgesamt 126 Millionen Einsatzstunden geleistet und damit eine Lohnsumme von 3,7 Milliarden Franken erzielt. Die Personaldienstleister haben mit der Temporärarbeit einen (hochgerechneten) Branchenumsatz von 5,2 Milliarden Franken erwirtschaftet.

Damit hat die Branche den heftigen Konjunktureinbruch des Jahres 2009 innert nur zwölf Monate praktisch wieder ausgeglichen, was im swisstempindex und den ergänzenden Branchenstatistiken im Anhang gut ersichtlich ist. Eine derart rasche Erholung ist ungewöhnlich und dürfte Ausdruck sein des auch gesamtwirtschaftlich beobachteten, starken, aber eben auch unsicheren Aufschwungs.

Die diesseits und jenseits des Atlantiks grassierende Staatsverschuldung hat das Unsicherheitsklima angeheizt. In dieser Atmosphäre dürften besonders viele Unternehmen ihren rasch gestiegenen Personalbedarf mittels Personalverleih gedeckt haben, um das Risiko einer sich bald wieder verschlechternden Wirtschaftslage an die Personaldienstleister zu externalisieren.

 Die Personaldienstleister haben bis im Frühsommer 2011 von der boomenden Nachfrage nach temporären Mitarbeitenden profitiert. Sie tragen aber das externalisierte Konjunkturrisiko und müssen sich nun möglicherweise – wie es die neuesten, volkswirtschaftlichen Indikatoren andeuten – auf rauere Zeiten einstellen. Die Abschwächung des Wachstums im Juni und Juli 2011 könnte ein erstes Indiz dafür sein.

Aufgrund des sehr starken ersten Semesters 2011 rechnet swissstaffing zum heutigen Zeitpunkt aber mit einem positiven Gesamtjahreswachstum 2011. Wie sich die Temporärarbeit in den nächsten Monaten weiterentwickelt, wird davon abhängen, ob sich die Weltwirtschaft fängt oder nochmals abstürzt.

Cli.gs

Der Personaldienstleister Monster (Schweiz) hat kürzlich mit seiner interessanten Studie Recruiting Trends 2011 interessante Fakten geliefert.

Social Mecia ist immer und überall präsent. Wer kein Account bei facebook & co. hat, ist altmodisch, geht nicht mit der Zeit und verpasst angeblich das Leben.  Bei ausgetrockneten Arbeitsmärkten ist auf Rekrutierung in der üblichen Art und Weise kein Verlass mehr. Es drängen sich neue Methoden auf, die dem Zeitgeist besser gerecht werden und gerade jungen Bewerbenden weitaus vertrauter sind, als Zeitungsannoncen und Stellenausschreibungen in den zahlreichen elektronischen Jobbörsen.

Viele sind nun der Meinung, dass moderne Unternehmen schon lange die neuen Möglichkeiten der Sozialen Netzwerke für die Gewinnung von neuen Mitarbeitenden einsetzen. Dem ist aber nicht so. Die Studie zeigt klar auf, dass neue Möglichkeiten nicht immer sofort genutzt werden und man zuerst abwartet, um die weitere Entwicklung zu beobachten. Das Abwarten kann leicht zu einem Verpassen werden.

Es ist kein Geheimnis mehr, dass Personalfachleute vermehrt soziale Plattformen checken, um über Bewerbende mehr Informationen zu erhalten. Für die Gewinnung von neuem Personal suchen erst – gemäss Studie – 3,3% der Unternehmen bei facebook.

Anders sieht es aus bei Xing und Linkedin. Von den 500 grössten Unternehmen in diesem Land, verwenden gerade mal 11,5% von ihnen diese Anbieter für die Personalsuche. Auch diese Werte sind nicht gerade berauschend. Als Argument wird ins Feld geführt, dass man mit den Medien noch nicht so vertraut sei und oft auch nicht erkennbar ist, ob potenzielle Personen, die für das Unternehmen interessant sein könnten auch wirklich frei sind und zur Verfügung stehen. Zudem haben viele Firmen die Erfahrung machen müssen, wenn sie potenzielle Kandidaten im Fokus hatten und diese anstupsten, diese oft ungehalten reagierten, wenn überhaupt eine Reaktion kam. Es scheint so, dass viele Social Media nutzen, aber noch nicht mit allen Möglichkeiten vertraut sind und dementsprechend verunsichert reagieren, wenn die Anwendungsmöglichkeiten besser ausgeschöpft werden, aber diese nicht wirklich gut bekannt sind.

Die meisten Stellenbesetzungen erfolgen nach wie vor auf klassische Art und Weise:

• 32.8% der Anstellungen sind das Resultat von Ausschreibungen auf Stellenbörsen im Internet
• 30,4% der Anstellungen können realisiert werden, wenn Unternehmen ihre Stellenangebot auf der Firmenwebseite publizieren
• 15,7% finden eine neue Stelle durch Personaldienstleister und
• 10,7% der Stellensuchenden finden einen neuen Job durch ein Zeitungsinserat
• 4,5% werden durch Headhunter in neue Positionen gehievt und nur
• 1% der Stellensuchenden finden via Arbeitsamt eine neue Anstellung (sic!)
• 0,7% der neuen Stellenbesetzungen kommen durch soziale Netzwerkplattformen zustande
• 3,5% – und diese Zahl ist nicht zu unterschätzen – der Neueinstellungen werden durch Personalmessen und Empfehlungen von Mitarbeitenden realisiert.

Die Möglichkeiten von Social Media werden häufig schön geschrieben. Durch die allgemeine Begeisterung für diese neue Welt, stark potenziert durch den nervösen Hype, oft hervorgerufen durch die vielen technologischen Möglichkeiten der Smartphones, wird vieles extrem übertrieben. Nach der Flut folgt immer die Ebbe.

Nichtsdestotrotz sollte man die neuen Rekrutierungsmöglichkeiten nicht unterschätzen. facebook & co. werden in den nächsten Jahren noch für manche Überraschung sorgen.

Cli.gs

2009 wurde im Management-Beratungsmarkt ein Umsatz von 1,25 Milliarden Franken erzielt. Ein grosser Kuchen, von dem viele gerne ein Stück hätten. Da ist es für die Kunden umso wichtiger, sich zu fragen, was gute Beratung ausmacht und wann es sinnvoll ist, externe Beratung anzuheuern oder auf die interne zu setzen. Experten geben Antwort (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Berater darf sich jeder nennen, die Berufsbezeichnung ist nicht geschützt. Das Berufsbild ist landläufig umstritten und geniesst traditionell keinen so guten Ruf: Berater gelten als praxisferne Theoretiker, die mit Heerscharen von Absolventen in die Unternehmen einfallen und auf Teufel komm raus Kosten senken. Nicht wenige Witze und Anekdoten über Berater machen die Runde.

«Berater-Bashing entbehrt nicht jeglicher Grundlage», meint Hans Willi, Leiter des Studiengangs HR Consulting an der ZHAW. «Sehr viele Berater arbeiten mit pfannenfertigen Lösungen, die sie vielleicht ein bisschen an die Realität im jeweiligen Unternehmen anpassen.» Auch Dieter Kern, Leiter HR und Change- Management-Beratung für die DACH-Region bei Capgemini Consulting, kennt diese Vorbehalte: «Ich bin seit zwölf Jahren in der Branche. Die Vorurteile hat es schon immer gegeben, und da ist auch ein Stück weit was dran. Wir Berater müssen uns dem selbstkritisch stellen. Denn wenn Beratung gut gemacht ist, ist sie nicht nur eine hochpreisige, sondern auch eine höchst sinnvolle Dienstleistung.»

Reines Experten-Know-how reicht für eine gute Beratung nicht mehr aus

Doch was zeichnet gute Beratung aus? Die Befragten sind sich einig, dass den Beratern keinesfalls die Aufgabe zukommt, den Unternehmen zu diktieren, wie sie was tun müssen. Wer Beratung so versteht, hat sie falsch verstanden. «Berater wissen ja nicht a priori mehr als das Unternehmen. Im Gegenteil, beim Kunden ist in der Regel viel mehr Wissen vorhanden. Dieses Know-how ist jedoch oft verschüttet, versteckt, blockiert, und das Unternehmen hat es deshalb noch nicht geschafft, die notwendige Veränderung aus eigener Kraft in Gang zu bringen. Da setzt nun die Aufgabe der Berater ein. Sie verhelfen dem Kundensystem dazu, seine Ressourcen zu entdecken, freizulegen, und so zu Lösungsoptionen zu gelangen», erklärt Willi. Dennoch gebe es durchaus auch Fragestellungen in Organisationen, wo klare Hinweise eines Experten beziehungsweise ganze Lösungsoptionen dem Kunden helfen können. Doch das sei nur ein Teil der Lösung. «Berater und Unternehmen werden sich mehr und mehr bewusst, dass reines Experten-Know-how nicht mehr reicht. Es braucht zusätzliches Wissen über Methoden, wie die vom Experten vorgeschlagene Lösung optimal ins soziale System des Kunden eingeführt werden kann», so Willi. Zum Beispiel genüge es bei der Einführung einer neuen Software nicht, diese einfach zur Verfügung zu stellen, vielmehr müsse man sich auch fragen, was die Implementierung in den Prozessen und im sozialen System des Unternehmens auslösen könnten.

«Es geht bei Beratung also sowohl um Fach- respektive Expertenwissen als auch um Moderations- beziehungsweise Prozesskompetenz – man spricht in solchen Fällen von Komplementärberatung.»

Roland Niggli, Geschäftsleiter von Boss Consulting und seit fünfzehn Jahren ausschliesslich in der HR-Beratung tätig, sieht im Beratungsprozess vor allem sein Erfahrungswissen gefragt: «Von uns ist vor allem die Konzeption und operative Umsetzung von strategischen HR-Projekten gefragt. Im HR gibt es in dem Sinne ja keine wirklich neuen Errungenschaften. Es geht vor allem darum, die altbewährten Konzepte und Modelle unternehmensspezifisch anzupassen und zum Laufen zu bringen.»

Die gegenwärtig wichtigsten Themen sind seiner Erfahrung nach Performance Management, Potential Management, Management Development sowie die Ausrichtung der HR-Strukturen und -Prozesse auf die unternehmensspezifischen Anforderungen. HR-Strategie spielt seiner Meinung nach eine untergeordnete Rolle.

Die Relevanz der HR-Beratung schwankt mit der Konjunktur

Der Beratungsmarkt ist in der Schweiz, wie überall, extrem heterogen. Auf der einen Seite gibt es die HR-Management- und Prozessberater, auf der anderen Seite die Personal-Berater, die Leistungen entlang dem Employee Lifecycle anbieten: vom Recruiting über die Entwicklung bis hin zur Entlassung oder zum Outplacement. Grosse internationale Beratungshäuser sind ebenso auf dem Markt aktiv wie eine Vielzahl von Kleinunternehmen und Einzelkämpfern. Auch die thematischen Schwerpunkte schwanken.

Im Nischenmarkt der HR-Beratung sei die Erhebung von belastbarem Zahlenmaterial schwierig, so Roberto Busin, Vorstandsmitglied des Verbandes für Management Consulting ASCO und verantwortlich für Studien. Der Branchenverband hat in seiner aktuellen Marktstudie für das Jahr 2009 einen Gesamtumsatz auf dem Management-Beratungsmarkt von 1,25 Milliarden Franken erhoben. Das entspricht einem Rückgang um vier Prozent gegenüber dem Vorjahr. Von diesem Gesamtvolumen macht die HR-Management-Beratung etwa fünf bis acht Prozent aus, sagt Busin. «Die HR-Beratung bleibt ein Spezialistengebiet, im Gegensatz zur Accounting-Beratung, die zwischen 50 und 60 Prozent ausmacht.» Als der Beratungsmarkt 2009 nachgab, seien HR-Projekte unter den ersten gewesen, die gestrichen oder verschoben wurden. «Das sind die Projekte, die für das nackte Überleben von Unternehmen nicht die höchste Priorität haben. Jetzt sieht man aber, wie diese wieder an Relevanz gewinnen.»

Kunden erwarten die gleiche Leistung mit weniger Personal

Generell erfreue sich der Markt jedoch eines stetigen Interesses. «Durch medienwirksamen Themen wie den War for Talents gibt es eine hohe Aufmerksamkeit», beobachtet Kern. So komme es auch, dass viele der grossen Strategieberatungsunternehmen immer mal wieder versuchten, mit der HR-Beratung neue Geschäftsfelder zu erschliessen. Und nicht nur sie. Auch von Seiten der Personaldienstleister, die bis anhin eher im Bereich Vermittlung und Search aktiv waren, gibt es Versuche, mit HR-Beratungsdienstleistungen neues Business zu generieren. Eine Gratwanderung, findet Busin.

Und auch Niggli sieht hier grosses Konfliktpotenzial. «Diese Dienstleistungen beissen sich einfach. Das Insiderwissen in Bezug auf einzelne Potenzial- und Leistungsträger, welches die Berater aus ihren Projekten gewinnen, schafft im Zusammenhang mit der Kandidatensuche zwangsläufig ein gewisses Konfliktpotenzial. Beratungsunternehmen, welche sowohl HR Consulting als auch Vermittlungsleistungen anbieten, bewegen sich somit in einem kritischen Graubereich. Das ist den Auftraggebern natürlich auch bewusst.»

Ein weiterer wichtiger Punkt in der HR-Beratung, so die Befragten, ist die Erfahrung. Es werde überdurchschnittlich viel vorausgesetzt, lautet der Tenor. «Ich kann keinen Berater verkaufen, der nicht mindestens fünf Jahre praktische Erfahrung in der Entwicklung, Konzeption und Umsetzung von HR-Projekten hat», weiss Niggli.

Nach Ansicht von Kern ist dies ein wichtiger Punkt, in dem sich die Beratung gewandelt hat: «Die Unternehmen sind sehr viel kritischer geworden, was die Auswahl der Berater betrifft – und zwar sowohl in Bezug auf Unternehmen als auch auf einzelne Personen», weiss Kern. «Es wird sehr viel Expertise und ‹Hab-ich-schon-gemacht-Kompetenz› nachgefragt.» Es sei schwieriger geworden, den Mehrwert mit den gleichen Kapazitäten wie früher zu liefern. «Heute erwarten die Kunden, dass Sie die gleiche Arbeit, die Sie früher mit fünf Beratern erledigt haben, zu zweit machen.» Und dadurch dass es eine hohe Anzahl von Beratern in den Unternehmen selbst gibt, werden bestimmte Themen gar nicht mehr an Berater vergeben. «Zudem hat durch viele frühere Berater, die heute in der Inhouseberatung tätig sind, ein grosser Know-how-Transfer stattgefunden».

Konkurrenz zwischen interner und externer Beratung also? Ein Stück weit vielleicht. Denn der Prozess des Beratens ist grundsätzlich der gleiche, egal ob ein interner oder externer Berater am Werk sei, meint Willi. Die beiden Arten der Beratung haben ihre jeweiligen Vor- und Nachteile und ihre spezifischen Einsatzfelder: «Tendenziell würde ich sagen, dass interne HR-Berater in der Umsetzung der HR-Systeme wie Kompetenzenmanagement, Performance Management und HR-Marketing viel Professionalität aufweisen. Bei der Begleitung von Organisationsentwicklungs- respektive Change-Prozessen und bei der Aufarbeitung von Konflikten in fortgeschrittenem Stadium sind externe Berater mit ihrer Aussensicht grundsätzlich eher im Vorteil.» Für Willi kämpft die interne Beratung jedoch vor allem mit einem Problem: der Wahrnehmung.

«Die Linie nimmt in vielen Fällen das HR gar nicht als Ansprechpartner im Sinne eines Beraters wahr. Es ist ihnen nicht präsent, und sie suchen eher extern nach Unterstützung, weil sich das HR in diesem Bereich noch wenig profiliert hat und oft auch noch nicht über das ausreichende Beratungs-Know-how verfügt.»

Die interne Beratung ist für Willi wie ein Kind, das noch am Wachsen ist. Es sei Aufgabe der HR-Berater, sich fachlich zu qualifizieren und zu profilieren, um als echter Partner auf Augenhöhe mit der Linie anerkannt zu werden. Ferner sei es grundlegend, die interne Beratung als möglichst unabhängige Dienstleisterin zu positionieren. «Eine Beratungsperson kann nur dann glaubwürdig einen Beratungsprozess leiten, wenn sie von allen Beteiligten als in hohem Mass unabhängig und neutral angesehen wird.»

Im Zentrum dieser Anstrengungen stehen laut Willi vor allem Ruf und Image einer Person. Basis dafür seien nicht nur die Ausbildung, sondern auch die Erfahrung und die Persönlichkeit. Und an dieser Stelle schliesst sich der Kreis: Denn diese Kriterien bringen nicht nur die interne Beratung zum Erfolg – sondern ebenso die externe.

Die Einhaltung der Bestimmungen zur Personenfreizügigkeit wird nach wie vor von vielen Unternehmen auf die leichte Schulter genommen. Die Bürde kann schwer werden.

Es dämmert langsam auch den Ignoranten, Gleichgültigen und Uninteressierten, dass wenn der mit der EU vereinbarte Flankenschutz oder die sogenannten flankierenden Massnahmen, wie es auch oft heisst, in Sachen Personenfreizügigkeit nicht greift, es früher oder später zu unliebsamen Veränderungen auf dem schweizerischen Arbeitsmarkt kommt, die unter Umständen irreversible Flurschäden verursachen.

Selbst die politische Kaste, ob offen oder borniert, stellt fest, dass mehr getan werden muss, um die wachsenden Missbräuche in den Griff zu bekommen.

Die Kontrollen wurden stark verstärkt durch folgende Institutionen:

• Die von den Sozialpartnern ausgestatteten paritätischen Kommissionen überprüfen akribisch die strikte Einhaltung der allgemeinverbindlichen erklärten Gesamtarbeitsverträge. Dort wird klar festgehalten, wer wie viel zu welchen Konditionen als Mitarbeitender in einer bestimmten Branche arbeiten sollte
• Die sogenannten tripartiten Kommissionen der Kantone (also Sozialpartner und die Behörden) prüfen die arbeitsrechtliche Einhaltung der Vorschriften und die Gehälter in Branchen ohne allgemeinverbindlichen Gesamtarbeitsvertrag (GAV)

Im Jahr 2010, meldet das Staatssekretariat für Wirtschaft kurz SECO genannt, wurden sage und schreibe 36’000 Unternehmen kontrolliert. Im Einzelnen wurden sogar 140’000 Arbeitsverträge oder Arbeitsverhältnisse unter die Lupe genommen, um zu prüfen, ob alles rechtens ist. Die Situation läuft nicht aus dem Ruder, ist aber besorgniserregend.

Insbesondere die Branchen

• Bau
• Gastgewerbe
• Sicherheitsgewerbe und die
• Personaldienstleister

wurden häufig kontrolliert. Im Einzelnen wurden die Arbeitsverhältnisse von

• Arbeitnehmenden bei Schweizer Betrieben
• selbstständigen Dienstleistern und
• von ausländischen Betrieben in die Schweiz entsandte Arbeitnehmer

genaueren Prüfungen und Kontrollen unterzogen.

Die Resultate der Kontrollen sind ernüchternd und lassen aufhorchen. Sie können auch nicht mehr ignoriert werden. Viele Verstösse sind zudem evident und nicht das Produkt von Nachlässigkeit oder Nichtwissen. Viele Versäumnisse wurden mit Absicht verursacht, um Verpflichtungen rechtlicher oder finanzieller Art umgehen oder vermeiden zu können.

Sehr oft ist die Dummheit und die Gier stärker als die Vernunft.

Die Kontrollen haben zum Teil erschreckende Resultate produziert, die nachdenklich stimmen sollten:

• In den GAV-Branchen wurden rund 40% Mauscheleien mit dem Lohn der Arbeitnehmenden festgestellt. Das ist im Vergleich zum Vorjahr eine Steigerung um satte 15%
• In Branchen ohne allgemeinverbindlichen GAV wurden in 8% der Fälle Verstösse festgestellt. Das ist immerhin eine Steigerung um 2% im Vergleich zum Vorjahr.

Gemäss den Experten des SECO ist der Unterschiede zwischen der GAV und Nicht GAV Branchen deshalb so frappant unterschiedlich, da die Verstösse in den GAV-Branchen viel besser aufzudecken sind als in den übrigen Branchen. Viele sogenannte Entsendebetriebe aus dem Ausland wurden gebüsst. Die Zahlung der Bussen blieb jedoch in vielen Fällen aus. Es wäre vielleicht mal die Überlegung wert, dass diese ausländische Unternehmen, die in der Schweiz noch offene Bussengelder haben, einfach nicht mehr in der Schweiz als Unternehmen auftreten können und auch nach Bezahlung der Bussen gesperrt bleiben.

Zudem registrierten die Behörden in der ganzen Schweiz 147’000 meldepflichtige Kurzaufenthalter:

• Die Hälfte davon entfiel auf Arbeitnehmer in Schweizer Betrieben
• und 10% auf Selbständige

Des Weiteren wurde festgestellt, dass die Zahl der meldepflichtigen Selbständigen sich verdoppelt hat. Die Kontrollen der Behörden wurden intensiviert. 3’500 Selbständige wurden genauer untersucht und in fast einem Viertel der Fälle wurde eine vermutete ‚Scheinselbständigkeit’ festgestellt. Auf gut Deutsch – es wurde beschissen. Die Selbständigkeit wurde nur angegeben, um die arbeitsrechtlichen wie auch sozialversicherungsrechtlichen Bestimmungen nicht einhalten zu müssen. Interessant ist sicher nun der Schulterschluss von rechten wie auch linken Parteien zusammen mit den Gewerkschaften. Diese fordern drakonische Massnahmen und wirksame Sanktionen gegen ‚Scheinselbständige’, um deren illegale Machenschaften rigoros stoppen zu können. Das SECO prüft nun die Massnahmen und will bis zum Sommer Lösungen präsentieren. Es bleibt zu hoffen, dass die Dissonanzen in der Partitur endlich verschwinden und das Orchester zum Gefallen aller Beteiligten aufspielen kann.

Es wird festzustellen sein, wann und in welchem Ausmass die Katastrophe in Fukushima Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt zeigen wird (ein Beitrag von: swissstaffing).

Nach wie vor ist der Binnenmarkt der Hauptträger der Entwicklung und in diesem Bereich bestehen äusserst stabile Auftragsvolumina, so dass weiterhin von einer sehr positiven Entwicklung für die Branche im Jahr 2011 ausgegangen werden kann.