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Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Die Meinung eines ehemaligen Mitarbeiters über seine frühere Arbeitgeberin zählt viel in der Geschäftswelt, besonders auf Social Platforms. Deshalb sollten Firmen während der Kündigungsfrist einen konstruktiven Dialog mit dem Mitarbeitenden aufrechterhalten – unabhängig davon, welche Seite gekündigt hat. Im Idealfall stärkt dies das Employer Branding (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

«Die Kommunikation mit ehemaligen Mitarbeitern beginnt bereits während der Beschäftigung», sagt Thomas Kleb von Kienbaum Communications. Schon während dieser Zeit sollten Arbeitnehmer ganz klar in Worte fassen können, was ihren Arbeitgeber besonders und attraktiv macht. Sonst klappt es mit der positiven Markenbotschaft nach der Trennung nicht mehr. Jedoch spielen im Fall einer Kündigung auch immer die Vorgeschichte und die Beziehungen untereinander eine Rolle. «Pauschal lässt sich da kaum etwas sagen», meint Kleb, der aber den ganzen Hype um externes Employer Branding nur bedingt nachvollziehen kann und eher auf ein gutes internes Employer Branding setzt.

«Im Grunde genommen geht es doch um die so banale wie simple Tatsache, dass man mit seinen Mitarbeitern vernünftig und fair umgeht. Wenn man diesem Credo bei der täglichen Arbeit treu bleibt und es nicht bei toten Worten im Leitbild belässt, kann man auch eher mit Achtung voreinander auseinander gehen.»

Das wiederum erhöhe die Chance darauf, dass der Ex-Mitarbeiter die Arbeitgebermarke draussen günstig beeinflusse.

Firmenseitiger Unmut über die Kündigung wirkt kontraproduktiv

Das interne Employer Branding wird laut Kleb eindeutig unterschätzt. Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2009 hat bestätigt, dass sich nur wenige Unternehmen des Potenzials der Arbeitgebermarke bewusst sind. «Dabei sollte Employer Branding nicht nur nach aussen fokussiert sein. Viel gravierender ist die Wirkung nach innen.» Dazu gehöre auch eine optimale Begleitung der Mitarbeiter in einem Trennungsprozess. Dabei geht es vor allem darum, den ohnehin meist emotional aufgeladenen Prozess so weit wie möglich zu versachlichen, indem der Arbeitgeber dem Gekündigten ein Höchstmass an Transparenz für seine Entscheidung gewährt. Kündigt der Mitarbeiter, sollte der Arbeitgeber nach seinen Gründen fragen und auf keinen Fall beleidigt oder arrogant über die Situation hinweggehen. «Auch hier zahlt sich am Ende Professionalität aus.» Dem scheidenden Mitarbeiter eine hohe Abfindung hinterher zu werfen, schützt laut Kleb nicht davor, dass dieser ein schlechtes Image transportiert. Denn die subtile Kommunikation des Ex-Mitarbeiters ist besonders in Zeiten der sozialen Netzwerke kaum zu beeinflussen. Wichtig sei, so Kleb, mit Mitarbeitern, die aus dem Unternehmen ausscheiden, ausführlich zu reden. «Es ist für das Unternehmen wichtig, die Gründe für den Weggang zu erfahren und auch über die Zukunftspläne des scheidenden Mitarbeiters informiert zu sein.» Manche Chefs würden aus Unmut über die Kündigung sogar nicht daran denken, für die geleistete Arbeit zu danken. Das könne auf anderen Wegen wieder retour kommen.

Social Media sind der Stammtisch, an dem Arbeitgeber bewertet werden

Wenn Kündigungen von Unternehmensseite ausgesprochen werden müssten, sei es umso wichtiger, die Gründe zu erläutern und konkrete Hilfe anzubieten. «Das garantiert zwar immer noch nicht, dass die entlassenen Mitarbeiter zu glühenden Markenbotschaftern werden. Aber es erhöht die Chance, dass sie den Ruf der Firma nicht über Jahre hin vernichten.» «Die Meinung von Personen, die im Unternehmen arbeiten oder gearbeitet haben, gilt als verlässliche Quelle von Informationen», sagt Axel Keulertz, Research Director beim Employer-Branding-Unternehmen Universum. Das zeigen auch die Befragungen von Universum unter Studierenden und Professionals. Diejenigen, die selbst über Berufserfahrung verfügen, würden zu über 50 Pro­zent die Botschaften und Informationen von Insidern gerne als Informationsquelle über den zukünftigen Arbeitgeber wählen. «Das ist allerdings nicht neu, wurden solche Informationen doch schon immer am Stammtisch geteilt», so Keulertz.

In Zeiten von Social Media bekämen Mitteilungen über Arbeitgeber jedoch eine ganz neue Dimension.

«Nicht nur über personifizierte Kanäle wie Facebook wird heute über alle Themen kommuniziert, eine Bewertung des Arbeitgebers beispielsweise bei kununu.com wird von Personen genutzt, die sich für eine Stelle bewerben möchten oder im Bewerbungsprozess stehen.» Dies könne eine Entscheidung für oder gegen den Arbeitgeber stark beeinflussen.

Ein Netzwerk aus Ehemaligen aufbauen

«Die Bewertungen auf unserer Plattform sind nicht direkt auf den Status der Mitarbeiter zurückführbar», erklärt Mark Poreda, Co-Gründer und Geschäftsführer bei Kununu. Er schätzt aber, dass rund 70 Prozent der Bewertungen von aktiven Mitarbeitern eingestellt werden. Dass die Plattform von ehemaligen Mitarbeitern für Verunglimpfungen missbraucht werden könne, sieht Poreda nicht. «Eindeutige Rachebewertungen oder Beleidigungen werden bei uns sofort rausgefiltert.» Bewertungen, die nicht unbedingt positiv für das Unternehmen seien, aber trotzdem ein konstruktives Feedback gäben, würden dagegen nicht gelöscht. «Unternehmen haben die Möglichkeit zu reagieren, indem sie Stellungnahmen zu Bewertungen verfassen oder durch kostenpflichtige Firmenporträts das Bild auf kununu aktiv mitgestalten», so Poreda.

Oft ist die Wertschätzung ausscheidenden Mitarbeitern gegenüber nicht sehr hoch. Das Trennungsmanagement reduziert sich auf einen administrativen Akt. «Das ist ganz falsch», sagt Kleb. Denn oft würden die ehemaligen Mitarbeiter noch mit Kollegen in Kontakt bleiben und im Netzwerk weiter aktiv sein. Das können und müssten sich Unternehmen besser zunutze machen. Ein fataler Fehler sei es auch, so Kleb, alle Kontaktdaten zu löschen, nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat. «Damit verbaut sich das Unternehmen die Chance auf einen weiterführenden, wertvollen Kontakt.» Der Kommunikationsexperte rät dazu, ein Netzwerk aus Ehemaligen, wie Alumni-Gruppen, aufzubauen und in regelmässigen Abständen mit ihnen zu kommunizieren. Sei es mit einem Newsletter oder mit einem Ehemaligen-Treffen. «Es ist auch aufmerksam, an die Geburtstage der Ehemaligen zu denken, mit dem Effekt, dass sich der Ex-Mitarbeiter weiterhin mit dem Unternehmen verbunden fühlt – und es auch weiterempfiehlt.»

Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung

Damit dies letztlich funktioniert, ist eine klare Strategie nötig.

• Der erste Schritt sei, eine ganz klare Position im Employer Value auszuarbeiten, sich über die eigenen Kernwerte klar zu werden, erklärt Keulertz.
• Der nächste Schritt ist die Kommunikation dieser Inhalte nach aussen, aber auch intern.

 «Viele Unternehmen vernachlässigen es, die Eckpunkte der Arbeitgebermarke auch an die Mitarbeitenden zu kommunizieren», bekräftigt Keulertz. Dabei sei gerade dies wichtig, wenn Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden sollen – auch die ehemaligen. Ist die eigene Position festgelegt, müssen die Rekrutierungsaktivitäten auf den Employer Brand abgestimmt werden, genauso wie später die Massnahmen in der Personalentwicklung und im Talentmanagement. Keulertz beobachtet ein leicht gestiegenes Interesse an Talentmanagement-Strategien. In Zeiten von knappen Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt wird nach neuen Wegen für die Erfüllung der Recruiting-Ziele gesucht. Dabei rücken auch die Ehemaligen immer mehr ins Visier der Personalverantwortlichen, es werden Alumni-Organisationen aufgebaut und gepflegt. «Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung. Ein professionell durchgeführtes Trennungsgespräch ist wichtig, es wird aber nicht die schlechten Erfahrungen der Vergangenheit wettmachen», betont Keulertz.

«Es geht eben letztlich doch um den Menschen», lautet die häufige Antwort auf die Frage an HR Professionals, weshalb sie sich denn für die Psychologie im HRM interessieren. Das HRM ist aber vor allem auch ein Teil der Betriebswirtschaftslehre. Die unterschiedlichen Funktionslogiken beider Gebiete sind unterschiedlich (ein Beitrag von: Birgit Werkmann-Karcher, HR Today).

Als Teil der Betriebswirtschaftslehre befasst sich das HRM mit dem Beschreiben und Erklären betrieblicher Entscheidungen, im Speziellen personeller Gestaltungsmassnahmen, ausgerichtet am Unternehmensziel beziehungsweise wirtschaftlichen Erfolg. Die Psychologie konzentriert sich aufs Beschreiben und Erklären von menschlichem Erleben und Verhalten.

Menschliches Verhalten ist oft konträr zur rationalen Wirtschaftslogik

Wer sich mit Menschen im Arbeitskontext befasst, wird früher oder später konfrontiert mit dem Spannungsfeld zwischen dem Individuum einerseits und der Organisation als wirtschaftendem System andererseits. Die Organisation will sich am Markt behaupten und ihre ökonomischen Ziele erreichen. In ihrer Steuerung bedient sie sich einer rationalen Logik: Ziele – Planung – Entscheidung – Umsetzung – Kontrolle, grob skizziert. Das Individuum will Unterschiedliches zu verschiedenen Zeiten. Es entwickelt sich mit einiger Variation in vorhersagbaren Phasen und Schritten, verfolgt darin manchmal explizite Lebens- und Lebensabschnittsziele, wird dann aber auch wieder von inneren oder äusseren Ereignissen auf andere Wege gebracht.

Der Mensch verhält sich nicht immer nutzenmaximierend und berechnend und ist also schwer einzuschätzen. Für die rationalitätsorientierte Wirtschaftslogik ist das Management von Humanressourcen deshalb eine Herausforderung.

Zwei Funktionsgruppen sind innerhalb der Organisation damit beschäftigt, diese Herausforderung zu managen: die Führungskräfte und das Human Resource Management. Beide versuchen auf unterschiedlichen Steuerungsebenen, mit der bestehenden Grundspannung zwischen Organisation und Individuum so umzugehen, dass beide Systeme in eine gleiche Ausrichtung kommen. Den Führungskräften wird dafür Leadership empfohlen: eine interaktionelle Steuerung, ein Management of Meaning (Smircich & Morgan, 1982), das auf die Konstruktion sozialer Realitäten im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden setzt. Im Human Resource Management ist das anders. Dort wird nicht die Person im Einzelfall über direkte Interaktion gesteuert, sondern das ganze Personal über Strukturen und Instrumente. Das Ausgleichen der Grundspannung muss also primär in der Gestaltung der HR-Systeme und -Politik stattfinden. Daneben auch in der Vertretung der Personalinteressen gegenüber der Unternehmensleitung und in der Beratung der Linie in der Systemanwendung. Im HRM-Modell des Harvard-Ansatzes findet sich der Anspruch eines solchen Ausgleichens sinngemäss als «Congruence» unter den vier Ergebnisdimensionen eines gelungenen HRM wieder (Beer et al., 1985, zit. nach Ortlieb, 2010, S.15): Congruence, Cost-effectiveness, Commitment, Competence.

 Wenn man sich daran hält, dann ist zu fragen: Wie gut gelingt es der Organisation durch ihre HRM-Praktiken,…

• die verschiedenen Interessen der Organisation und des Individuums in Ausgleich zu bringen (Congruence)
• und dabei alles in allem den Anforderungen des guten Wirtschaftens Rechnung zu tragen (Cost-effectiveness)?

Und weiter: Wie gut gelingt es der Organisation durch ihr HRM, die Individuen für sich zu interessieren und als Organisationsmitglieder zu gewinnen,

• … die als solche eine hohe Bindung zu ihr aufbauen, um in der Folge mit hoher Motivation ihre Aufgaben zu erfüllen und hohe Leistung zu erbringen (Commitment)?
• … die sich innerhalb ihrer Rollen und dar-über hinaus in fachlichen und überfachlichen Kompetenzen weiterentwickeln (Competence)?

Über die Fragen nach «Commitment» und «Competence» gelangt man nun zu der psychologischen Perspektive und den psychologischen Beiträgen im HRM.

Die psychologische Perspektive und die psychologischen Beiträge im HRM Psychologie schaut immer auf menschliches Erleben und Verhalten. Als empirische Wissenschaft will sie beschreiben und erklären, was ist, und auch helfen vorherzusagen, was sein wird, zumindest was sein könnte.

In der Spezialisierung auf das Feld der Arbeit, der Organisation und des Personals in der Organisation sind die fürs HRM interessantesten Spezialgebiete wohl die Arbeits- und Organisations-(A&O-)Psychologie inklusive der im deutschen Sprachraum noch jungen Disziplin der Personalpsychologie. Die Persönlichkeitspsychologie liefert darin wichtige Grundlagen. Die Auflistung einiger Themen, mit denen sich die Personalpsychologie beschäftigt, soll zunächst die Breite der psychologischen Beiträge in den einzelnen HR-Feldern kenntlich machen. Eine solche Aufzählung kann kaum vollständig sein: Eine Unmenge an weiteren Theorien, Konzepten und Modellen hinter diesen Themen wäre zu nennen, und weitere Themen als Handlungsfelder wären hinzuzufügen. Am Handlungsfeld «Gesundheit am Arbeitsplatz» sollen nun beispielhaft die psychologische Perspektive und ihre Beiträge aufgezeigt werden:

• Die Aufrechterhaltung der psychischen und physischen Gesundheit in der Arbeit gilt als legitimer Anspruch auf Seiten der Arbeitnehmenden und ist ebenso aus wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Perspektive erstrebenswert. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) versteht sich als Teil des Managements einer Organisation und bearbeitet diesen Anspruch bzw. verfolgt darüber hinaus die Zielsetzung, Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern (vgl. Deplazes & Künzli, 2010, S. 438). Welche Theorien und Modelle zählen aus Sicht der Psychologie zu den Handlungsgrundlagen eines BGM?
• Mit Fokus auf Arbeitsunfälle wäre an Konzepte aus Unfallforschung zu denken, mit Fokus auf Stresserleben an die psychologische Stressforschung. Das darin wohl bekannteste und umfassendste Modell ist das transaktionale Stressmodell von Lazarus (1999). Seine Kernaussage lautet: Es gibt verschiedene potenzielle Stressoren, und es ist die individuelle Einschätzung einer Situation als «bedrohlich» und mit den vorhandenen inneren und äusseren Ressourcen «nicht bewältigbar», die zum Erleben von Stress führt.
• Zu den internen Ressourcen, die diese stresskritischen Einschätzungen beeinflussen, zählen die berufliche Qualifikation, diverse Sozial- und Selbstkompetenzen und Persönlichkeitsvariablen wie Kontrollüberzeugung, Selbstwirksamkeit, emotionale Stabilität.

Eine erste Übertragung dieser Erkenntnisse würde fürs HRM zur Personalselektion führen. Wo Stressresistenz ein wichtiges Anforderungskriterium darstellt, ist das Prüfen von Facetten der Belastbarkeit folgerichtig. Weiter würde man auch auf Personalentwicklung setzen und beispielsweise Stresskompetenztraining und Coaching anbieten. Nach dem Stressmodell reichen die internen Ressourcen für die Erklärung von Stresserleben nicht aus. In der Arbeits- und Organisationspsychologie würde man nun auch gezielt nach Stressoren im Arbeitsumfeld achten, die in der Aufgabe, der Rolle und der Organisation repräsentiert sind. Man würde zum Beispiel fragen: Wie hoch ist die physische und psychische Belastung in der Aufgabenerfüllung? Wie viel Autonomie ist in der Planung und Ausführung der Aufgabe möglich, wie viel ist fremdbestimmt? Wie klar ist die Rolle, die man mit der Übernahme der Aufgabe spielen soll und will? Birgt sie Stresspotenzial, weil gar keine klaren Erwartungen oder widersprüchliche Erwartungen signalisiert werden? Wie passen die Erwartungen der anderen zu den eigenen Ansprüchen? Wie unterstützend ist die Organisationsstruktur beispielsweise in ihren Abläufen? Wie fehlertolerant ist die Organisationskultur? Wie viel Wertschätzung und Unterstützung geben Vorgesetzte oder Kollegen einander? Gibt es schädliche Interaktionen (eskalierte Konflikte)?

Psychologisches Know-how kann vielfältig genutzt werden

Eine Übertragung der Erkenntnisse aus Aufgaben- und Organisationsbedingungen würde im HRM nun wiederum einerseits in die Personalselektion verweisen: Man wählt Personal aus, das auch unter ungünstigen Bedingungen leistungsfähig zu sein verspricht. Andererseits und konsequenterweise würde man auf Personal- und Organisations­entwicklung setzen: Arbeit an Aufgaben- und Stellendesign, an Abläufen, an der Organisationskultur, am Führungsverständnis, an Rollenklärung und Teamentwicklung könnten aus der beschriebenen Betrachtung heraus als sinnvolle Massnahmen resultieren. Auf die Querverbindungen zum Beurteilungs- und Honorierungssystem und zur HR-Politik sei an dieser Stelle nur hingewiesen.

Was lässt sich nun am Ende dieses Beispiels über die Psychologie und das HRM sagen?

Die Psychologie ist über die Beschaffenheit der Ressource, die bewirtschaftet wird, eng mit dem HRM verbunden. Sie hilft, zu erweiterten Handlungsideen zu kommen, das Handeln auf voraussichtliche Wirksamkeit zu prüfen und es zu begründen. Das ist wichtig, weil ein wirksamer Umgang mit Humanressourcen die Logik derselben verstehen und ihr Rechnung tragen muss.

Psychologisches Know-how kann auf verschiedene Weise nutzbar gemacht werden:

• in der Verwendung des Wissens für die Systemgestaltung (grundlegende Konzeption und ihre Übersetzung in Instrument und Prozess)
• in der Verwendung des Wissens und des psychologischen Gespürs für Prozessgestal­tungen in normierten und nicht normierten Aufgaben: beispielsweise Entwerfen von Drehbüchern (Beteiligte, Inhalte, Zeit) für sensible oder komplexe Problem-lösungen
• in der beraterischen oder edukativen Verwendung von Modellen als Erklärungs- und Verstehenshilfe
• in der eigenen Rollengestaltung und Persönlichkeitsentwicklung

Es braucht dafür, neben der Kenntnis ausgewählter psychologischer Theorien und Konzepte, einen trainierten Blick aus der psychologischen Denkart. Am besten und am interessantesten ist es, ihn nicht nur theoretisch, sondern im Umgang mit der eigenen Person und im Austausch mit anderen Personen zu schulen.

Die einen machen dank dem Einsatz neuer Medien eine bessere Tomatensuppe, die anderen lassen ihre Kaderleute erleben, wie Blended Learning zu Arbeitsverdichtung führt, und wieder andere sagen dem totgeglaubten Präsenzunterricht ein langes Leben voraus. Eine Umfrage zur Personalentwicklung 2.0. (Ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Welche neuen Medien werden in der Personalentwicklung eingesetzt, wie reagieren die Mitarbeitenden darauf und welches sind Chancen und Gefahren der neuen Lernformen? Diese Fragen hat HR Today vier Unternehmen gestellt, die in ganz unterschiedlichen Branchen tätig sind. Weiter wollten wir wissen, ob es den guten alten Präsenzunterricht immer noch gibt und wie die HR-Verantwortlichen die Nützlichkeit der neuen Medien einschätzen. Und: Wohin geht der Trend in der Personalentwicklung 2.0?

Tomatensuppe online

«Der Kern der Personalentwicklung 2.0 sind bei uns E-Learning und Blended Learning», sagt Paul Zumstein, Leiter HR Development bei Manor. «Zurzeit sind wir dabei, im Bereich Online-Lernen noch bewegter zu werden.» Damit spricht Zumstein ein internes Videoportal an, das Kurzfilme im Stil von YouTube zeigt. Die kurzen Filmsequenzen werden beispielsweise als Anschauungsmaterial für Verkaufs- und Produktschulungen oder im Foodbereich eingesetzt. «Ein deutsch geschriebenes Rezept verstehen viele unserer Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund nicht. Es hilft gewaltig, wenn man ihnen die einzelnen Handgriffe, etwa um eine Tomatensuppe zuzubereiten, visuell zeigt.»

Welche Lernform eingesetzt wird, ist über vier Parameter definiert: die Anzahl Auszubildende, die Geschwindigkeit, mit der die Inhalte übermittelt werden müssen, die Komplexität eines Themas und die Lebensdauer – eine Online-Schulung macht meist dann Sinn, wenn es um ein Produkt geht, das mehrere Jahre Gültigkeit behält. «Komplexe Themen und solche, die vom Austausch der Gruppe leben, die persönliche Aussagen brauchen und wo Emotionen eine Rolle spielen, werden nach wie vor intraditionellen Seminaren behandelt. Also alles, was mit Weiterbildung der Führungskräfte oder Gesprächsführung zu tun hat.» Es sei aber möglich, so Zumstein, gewisse Teilbereiche als Blended Learning zu konzipieren. Beispielsweise beim Mitarbeitergespräch, wo sich die Führungskräfte online mit den Formularen und Prozessschritten vertraut machen und nachher im Präsenzkurs die Gesprächsführung proben.

Unabhängig von Alter und Hierarchiestufe können alle Manor-Mitarbeitenden von E-Learning profitieren. Der Grossteil unter ihnen ist im Verkauf tätig, und damit auch sie einen einfachen Zugang haben, wurden die Programme so eingerichtet, dass die Mitarbeitenden auch von zu Hause aus lernen können. Sie erhalten dafür eine Arbeitszeitgutschrift. Zumstein ist sich bewusst, dass diese Art von Lernen hohe Anforderungen bezüglich Struktur und Eigenverantwortung an die Mitarbeitenden stellt. «Ich bin immer wieder beeindruckt, wie gut es funktioniert. Die Leute loggen sich wirklich abends oder am Wochenende ein», wie die Zugriffsstatistiken zeigen.

Die Resonanz der Mitarbeitenden auf diese Lernformen sei positiv, sagt Zumstein. Gerade bei älteren Mitarbeitenden spüre er viel Interesse, denn für sie sei es eine Chance, via Beruf Zugang zu den neuen Medien zu erhalten. «Wichtig ist, dass man sich sehr gut überlegt, welche Themen man mit den neuen Medien behandeln möchte», weiss Zumstein. «Wir haben unser Lehrgeld bezahlt, als wir ein neues IT-System nur mit Online-Training einführen wollten. Das funktionierte nicht, auch trotz einer zusätzlichen Online-Tutorenfunktion. Sobald es um mehr als nur ein Update geht, wenn eine neue Philosophie dahintersteht, braucht es den Präsenzunterricht.» Der Präsenzunterricht werde nach wie vor sehr geschätzt. «Der persönliche Austausch ist den Leuten wichtig.»

Die neuen Medien sind für Zumstein positiv, wenn es um die zeitunabhängige, schnelle Erreichbarkeit aller 11’500 Mitarbeitenden geht. Ebenso schätzt er die Art und Weise, wie man damit arbeiten kann. «Lernen soll attraktiv sein und Spass machen; eine gute Verpackung hilft, den Inhalt zu transportieren.» Dennoch ortet er gerade in den Vorzügen der Schnelligkeit auch eine Gefahr: «Lernen kann man nicht endlos beschleunigen. Gutes Lernen braucht Zeit.»

Im Bereich der Social Media befindet sich Manor noch auf dem Beobachtungsposten: «Wir verfolgen die Entwicklung und schauen, ob es konkrete Anwendungsmöglichkeiten für uns gibt», sagt Zumstein. «Uns fehlen aber Fakten, konkrete Projekte. Klar ist, dass die junge Generation damit aufwächst und die Social Media somit wichtig sind. Aber welche Rolle sie im Bereich Aus- und Weiterbildung spielen werden, ist für uns noch nicht abschätzbar.»

Blended Learning bewusst forciert

«Die Resonanz auf die Nutzung der neuen Medien in der Weiterbildung ist erfreulich und gut», sagt Michael A. Gisler, Bereichsleiter Personalentwicklung bei der Suva. «Ein Erfolgskriterium sind dabei sicherlich die Gestaltung der Web-based Trainings und deren Vernetzung zu Wikis. Nur wenn ein durchdachtes Drehbuch des zu vermittelnden Stoffes mit guter Präsentation umgesetzt wird, erreichen wir die Lernziele.» Die Suva setzt zurzeit in der Fach- und Führungsausbildung auf E-Learning und Blended Learning, wobei Wikis in die Lernmodule integriert sind. Das können beispielsweise Erfahrungen sein, die Case Manager bei bestimmten Fallabwicklungen machen.

«Wir haben bei Blended Learning bewusst den Bereich der Kaderausbildung forciert», sagt Gisler. «Nur wenn die Vorgesetzten selber erleben, welche Lernstrategie und welche Schwierigkeiten, etwa Arbeitsverdichtung oder Unterbrechungen, bei Blended Learning zu erwarten sind, ist ein optimales Lernen mit den neuen Medien sichergestellt.» Gerade bei dieser Lernform hätten sie festgestellt, dass es eine aktive Unterstützung während der Lernphase am Computer durch die Kursleitung braucht. Via Mails werden die Lernenden auf bestimmte Zwischenschritte hingewiesen. Damit die Präsenzkurse ein gewisses Anfangsniveau haben, müssen die Mitarbeitenden zuerst online Tests absolvieren, in denen das vorhandene Wissen geprüft wird. Wer die Anforderungen nicht erfüllt, darf nicht am Präsenzkurs teilnehmen, kann sich aber online rezertifizieren. Präsenzkurse sind gemäss Gisler überall dort besser geeignet, wo es um Sozialkompetenz, Vertrauen und Beziehungsaufbau geht. «In der Lernform Seminar ist es entscheidend, dass ein hoher Trainingsanteil eingeplant ist.»

Gisler weiss, dass E-Learning und Blended Learning hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden stellen hinsichtlich Selbständigkeit, Selbstmotivation und Selbstdisziplin. «Den Vorgesetzten kommt dabei eine entscheidende Rolle zu», sagt er. «Sie helfen mit, eine neue Lernkultur zu implementieren. Einerseits gilt es, die Vernetzung mit den persönlichen Entwicklungszielen aus den Management by Objectives sicherzustellen und zu überprüfen, und andererseits, bei der Planung des Lernens unterstützend beizustehen, indem Rahmenbedingungen geschaffen oder das Lernen am Arbeitsplatz ermöglicht werden.»

«Für das E-Learning und damit auch für Blended-Learning-Ansatz und das Wiki-Learning sehe ich einen sehr hohen Nutzen, sowohl ökonomisch als auch methodisch-didaktisch», sagt Gisler. «Die neueren Lernformen der Social Media hingegen benötigen noch etwas Zeit, bis die Digital Natives eine kritische Grösse innerhalb der Beschäftigten ausmachen. Das Potenzial ist aber hoch. In der Suva verfolgen wir bei den Social-Media-Lernformen eine evolutionäre interne Strategie.» Gisler ist sicher, dass die Social Media die alten Lernkonzepte verändern, eine höhere Unabhängigkeit von Lernmanagementsystemen generieren und neue Lernformen ins Leben rufen werden.

Den Trend in der Weiterbildung sieht Gisler dahin gehend, dass Lernsettings verstärkt in Form von Lernbegleitung konzipiert werden. Wichtig bleibe trotz der Informationsüberflutung ein gutes Fundament an Fach- und Methodenwissen. «Es hilft, in der Informationsfülle schnell Prioritäten zu setzen.» Ebenso dürfen altersgerechte Lernformen nicht vernachlässigt werden, denn ältere Mitarbeitende lernen eher aus Erfahrungen und durch Vorbilder und verarbeiten die Informationen anders als jüngere. Die Suva bietet deshalb ab 45 alterszyklusorientierte Weiterbildung an.

Präsenzunterricht wird nicht aussterben

«Schwerpunktmässig setzen wir auf E-Learning und Blended Learning. Punktuell kommen auch andere Methoden wie Wiki-Learning zum Einsatz», sagt Adrian Kempf, Leiter Learning & Development der Ruag Holding AG. Wiki ist ein Instrument, das den Leuten bekannt sei, sagt Kempf, man könne damit ein breites Publikum erreichen und ihm schnell einen Überblick vermitteln. Das sei etwa in Projekten nützlich, um neuen Mitarbeitenden nicht immer dasselbe erzählen zu müssen.

Hingegen sind die beiden sozialen Netzwerkplattformen Facebook und Twitter kein Thema. «Da sie heute vorwiegend privaten Zwecken dienen, bieten wir sie bis dato nicht an. Wir beurteilen das aber regelmässig neu», erklärt Kempf. Die neuen Medien werden hauptsächlich bei fach- und projektspezifischen Themen eingesetzt, die Medienauswahl wird im jeweiligen Ausbildungskonzept festgelegt. Je höher die Anzahl der zu schulenden Mitarbeitenden ist und je komplexer die Themen, desto weniger sei E-Learning geeignet. «Präsenzschulung ist nach wie vor in und wird es auch bleiben», weiss Kempf. «Ich arbeite seit dreissig Jahren in der Aus- und Weiterbildung und schon damals, als die Geschichten mit CBT und WBT losgingen, hiess es, Präsenzunterricht sei bald vorbei. Das stimmt nicht, ihn wird es noch lange geben.» Die Leute würden den Austausch untereinander schätzen und gerade abteilungsübergreifende Seminare seien für die Wissensvermittlung enorm förderlich.

Grundsätzlich kommen bei der Ruag alle in den Genuss des Lernens mit neuen Medien, sofern sie Zugriff haben zu den nötigen Instrumenten. «Es ist wichtig, zuerst die Zielgruppe abzuklären, bevor man die Methodik festlegt», so Kempf. Wer keinen PC zur Verfügung hat, erhält vorübergehend einen oder wird mit anderen Mitteln, etwa in Kleingruppen, geschult. Für Kempf ist das grosse Vernetzungspotenzial der Instrumente enorm wichtig, es erlaubt einen schnellen, unkomplizierten Wissensaustausch, ermöglicht ein besseres Wissensmanagement und ein zeit- und ortsunabhängiges Lernen. Ebenso werde die Durchführung einer internationalen Schulung einfacher und kostengünstiger. Gefahren ortet Kempf beim Verlust des persönlichen Kontakts, bei einer abnehmenden Qualität bei den Inhalten wegen der Schnelligkeit und, wenn die Methoden extensiv eingesetzt werden, einer Informationsüberflutung.

«Unsere Mitarbeitenden schätzen die neuen Methoden, gerade weil sie eine flexiblere Wissensvermittlung erlauben», sagt Kempf. Und weil die Ruag ein Technologieunternehmen ist, sei bei den meisten Leuten die Affinität zu solchen Themen sowieso vorhanden. Mit Teilnehmerevaluationen und Posttests, die auch mehrere Monate nach absolvierter Weiterbildung durchgeführt werden, wird überprüft, was von den jeweiligen Lehrgängen bei den Mitarbeitenden hängen geblieben ist.

Die Nützlichkeit der neuen Medien sieht Kempf in der erweiterten Palette an Wissensvermittlungsmethoden, dank denen der Personalentwicklung ein grösserer Werkzeug-kasten zur Verfügung steht. Wenn zudem die neuen Weiterbildungselemente vermehrt eingesetzt werden, können Medienbrüche, also der Wechsel des informationstragenden Mediums innerhalb eines Informationsver­arbeitungsprozesses, vermieden werden. «Beispielsweise können die digitalen Lernmethoden besser in bestehende Skill-Management-Systeme eingebunden werden. Die Personalentwicklung hat so die Chance, Lernfortschritte über die Zeit einfacher zu erfassen und zu dokumentieren», erläutert Kempf.

Lernen findet im Arbeitsalltag statt

Die Zürcher Kantonalbank setzt im Bereich neue Medien auf Blended Learning und elektronische Lernprogramme. «In den nächsten Monaten werden diese durch Mobile Learning, Social Media – SharePoint – und Serious Games ergänzt», sagt René Hoppeler, Leiter Personal der Zürcher Kantonalbank (ZKB). Dabei verfolgt die ZKB einen Multi-Channel-Ansatz, das heisst, den Mitarbeitenden stehen die Lerninhalte über verschiedene Kanäle, etwa Bücher, moderne Lernmedien, klassische Seminare, zur Verfügung. Wie die Lernangebote aufbereitet werden, hängt von den Faktoren Zielsetzung, Lerninhalte, Zielgruppe, Lernkultur ab. Bei einer Führungsausbildung etwa, wo der Dialog eine grosse Rolle spielt, ist ein E-Learning-Modul weniger geeignet als bei einer reinen Wissensvermittlung. Auch werde, so Hoppeler, die Zielgruppe berücksichtigt, weil Digital Natives selbstverständlicher mit gewissen Medien umgehen als ältere Mitarbeitende. «Eine Kombination der Methoden ist daher sinnvoll.»

Generell stecke in den neuen Medien grosses Potenzial, so Hoppeler. «Methodisch gesehen können Lerninhalte sehr gezielt gestaltet und portioniert werden, damit die Nutzer sie bedarfsorientiert abrufen können.» Auch würden die neuen Medien die Mitarbeitenden auf eine lustvolle Art zum Lernen einladen. Und: «Die Leute schätzen es, wenn sie den Ort und die Zeit des Lernens selber wählen können. Sie können auch, wenn es in einem Grossraumbüro zu laut ist, sich von zu Hause aus ins Lernprogramm einloggen.» Ein Jahresarbeitszeitmodell ermöglicht dies ohne Probleme. Eigentlich sehe er nur eine Gefahr, sagt Hoppeler: «Dass man vor lauter Begeisterung für die neue Methode den Lerninhalt vernachlässigt.»

Trotz der vielfältigen Möglichkeiten der neuen Lernformen, inklusive vereinfachter Test- und Korrektursimulationen, möchte Hoppeler klassische Vorgehensweisen wie Seminare oder Coachings nicht missen. Die ZKB biete nach wie vor viele Ausbildungen sowohl zu Führungs- und Kommunikationsthemen als auch zu Fach- und Verkaufsthemen in Seminarform an. Doch auch die interaktiven Seminare werden oft mit Web-based Trainings individuell vorbereitet.

«Grundsätzlich setzen die neuen Medien ein hohes Mass an Eigenverantwortung bei den Mitarbeitenden voraus», sagt Hoppeler. «Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden, dass sie die fakultativen Lernmodule gewissenhaft und zielorientiert absolvieren.» Pflichtmodule hingegen werden mit einem Onlinetest abgeschlossen. «Unabhängig von der Methode ist es unser Anliegen, dass sich das Lernen vom traditionellen Klassenzimmer wegbewegt. Wir möchten die Leute dafür sensibilisieren, dass Lernen im Arbeitsalltag stattfindet, etwa im Austausch mit den Kollegen oder durch das Feedback von Vorgesetzten», sagt Hoppeler. «Wir fördern lebenslanges Lernen, das auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden setzt.» Gleichzeitig werde der praktischen Umsetzung im Arbeitsalltag grosse Bedeutung zugemessen: «Wissen ist nicht gleich Können.»

Cli.gs

Was für eine Schweizerin motivierend ist, kann bei einem Japaner das pure Gegenteil bewirken. Spass, Unabhängigkeit und Lob haben für einen Chinesen bei der Arbeit kaum eine Bedeutung. Dafür sind moralische Erfüllung und Anerkennung über den Status umso zentraler. Bei all den kulturellen Differenzen findet sich aber auch manche Gemeinsamkeit (ein Beitrag von: Margrit Reck, HR Today).

Mit «Mythos Motivation» provozierte der Berater Reinhard Sprenger die Managementwelt mit der Frage, ob nicht jede Art der Motivation Demotivation sei. Er kritisierte die weit verbreiteten Anreizsysteme und «Antreibertechniken», analysierte deren Schattenseiten. Beispielsweise die Tatsache, dass Belohnung zwar kurzfristig die gewünschte Wirkung zeige, aber gleichzeitig bei den Mitarbeitenden das Gefühl hervorrufe, mehr leisten zu müssen. So würden Mitarbeiter unzufrieden und empfänden die Belohnung als Bestechung. Sprengers Alternativen lauteten und lauten immer noch: fordern statt verführen, lassen statt machen, Rahmenbedingungen für den individuellen Spielraum schaffen sowie klare Vereinbarungen und Verbindlichkeit. Sind dies westliche Ansätze, oder gilt das Gleiche auch in anderen Kulturen?

Amerikaner wollen gelobt werden,und Japaner suchen die Kritik

Der Psychologe Eugene Yujin Ide zeigt in seinem Artikel die kulturellen Unterschiede in der Motivation von Nordamerikanern und Japanern auf und unterlegt dies mit einigen interessanten Überlegungen. In der westlichen Welt wird Motivation psychologisch gesehen meist mit Selbstachtung oder dem Selbstwertgefühl in Verbindung gebracht. Westliche Menschen sind motiviert, wenn etwas ihr Selbstwertgefühl erhöht oder zumindest bewahrt. Mit anderen Worten: Motivation wird um das Konzept der Unabhängigkeit aufgebaut. Neuere Studien zeigen im Kontrast, dass sich Motivation in nichtwestlichen Kulturen nicht unbedingt um das Selbstwertgefühl dreht. In den kollektiven, speziell ost-asiatischen Ländern und Kulturen steht die Beziehung, das Zwischenmenschliche, viel mehr im Zentrum. Damit steht auch der Schutz des Selbstwertgefühls nicht an erster Stelle und fällt somit als der grosse Motivator aus westlicher Sicht weg.

Ein interessantes und aufschlussreiches Beispiel untermauert diese Annahme: In Japan bestrafen Eltern typischerweise Kinder mit der Drohung, dass sie aus dem Haus ausgeschlossen werden, wenn sie sich nicht entsprechend verhalten. So soll die hohe Bedeutung der Familie verstärkt und das Kind motiviert werden, einen Sinn dafür zu entwickeln, sich einzufügen, da dies Sicherheit und Zugehörigkeit bedeutet. Ganz anders fällt eine solche Drohung in der westlichen Kultur aus: Die Strafe besteht hier darin, dass ein Kind nicht mehr aus dem Haus darf, also Stubenarrest erhält: eine Einschränkung der Freiheit also und ein Hinweis auf die Bedeutung von Autonomie. Dieses kleine Beispiel macht deutlich, dass Motivatoren durchaus kulturell geprägt sein können und in einen kulturellen Kontext setzbar sind.

In der eingangs erwähnten Studie konnten folgende Unterschiede nachgewiesen werden: Bei positivem Feedback wurde die Wichtigkeit einer Aufgabe von Nordamerikanern höher eingeschätzt und ein gesteigertes Selbstbewusstsein beobachtet – mit anderen Worten: Eine solche Aufgabe motivierte sie mehr. Japaner hingegen fokussierten sich auf jene Aufgaben, für die sie negatives Feedback erhielten. Denn solches motivierte sie dazu, sich zu verbessern und somit zu einem kollektiv besseren Ergebnis beizutragen.

So weit ein kurzer Ausflug in die Motivationsforschung und beobachtbare Unterschiede zwischen der westlichen und östlichen Kultur. An dieser Stelle sei auch erwähnt, dass es sich bei den folgenden Ausführungen um Erfahrungen aus einem multinationalen, nichtchinesischen Unternehmen handelt.

Anders als in der westlichen Kultur ist Motivation in China meist eng mit Retention verbunden. Das Arbeitsmarktumfeld bietet qualifizierten Arbeitnehmern schon allein aufgrund des Wirtschafts-wachstums eine immense Vielfalt an Optionen. Oft spielt zudem eine Rolle, dass per definitionem Personalentwicklung länger dauert und somit langsamer ist als Beförderung (und mehr Lohn) auf Grund eines Arbeitsplatzwechsels. In einem (ökonomisch) schnellen Umfeld wie China steht diese «Langsamkeit» von persönlicher Entwicklung im Spannungsfeld zwischen Erwartungen und den Möglichkeiten durch die erworbene Kompetenz. Arbeitgeber sind daher konstant auf der Suche nach Antworten, wie sie Mitarbeitende länger am Arbeitsplatz halten können.

Man kann nun sofort Einspruch erheben und nachweisen, dass das in Europa ebenso der Fall ist. Hierzu allerdings eine Klammerbemerkung: Um das Thema Motivation in China zu verstehen, darf nicht ausser Acht gelassen werden, dass der Arbeitsmarkt vor allem für Leute mit Berufserfahrung – und sei es nur minimale – sehr angeheizt ist. Der Vorteil ist, dass Leute sehr schnell möglichst viel lernen (und leisten) wollen und dazu sehr motiviert sind. Der Nachteil für die Unternehmen ist, dass damit gleichzeitig auch die Chancen ihrer Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt steigen. Geschwindigkeit ist somit ein kritischer Faktor im Erfolg von Motivationsmassnahmen.

 Freiheit und Autonomie in der Arbeit zählen in China wenig als Motivator

Vor allem das mittlere Management beschäftigt sich oft mit der Motivationsfrage, weiss aber häufig nicht, wie es in der Praxis damit umgehen soll. Im Rahmen von Management-Weiterbildung, speziell in den Action-Learning-orientierten Projektgruppen, wird das Thema immer wieder aufgegriffen.

Aus dem Pool dieser praxisorientierten Arbeiten bei ABB ergeben sich ein paar Erkenntnisse: Unterschiedliche Mitarbeitergruppen verlangen nach differenzierten Massnahmen. Während die jüngeren Mitarbeitenden durch Sprachkurse und Aufstiegsmöglichkeiten motiviert werden können, wechselt mit einer längeren Anstellungsdauer die Präferenz der Anreize. Beispielsweise hin zu einem Kinderstipendienfonds, zu Jubiläumsprämien oder in Richtung eines unbefristeten Arbeitsvertrags.

Für High Potentials steht der Wunsch nach einer eigenen, natürlich höheren Salärklasse an erster Stelle, aber auch kurze Auslandsaufenthalte sind attraktiv.

Ebenso zentral ist die fortwährende Kommunikation über berufliche Möglichkeiten, bei der es eigentlich eher um die Beziehungspflege oder die gezeigte Fürsorge des Vorgesetzten gegenüber seinem Mitarbeitenden geht. Eine Projektgruppe mittlerer Manager stellte nach einer Umfrage Interessantes fest. Neben den bekannten Motivatoren wie Training, Jobrotation, Auslandsaufenthalten, positiven Beurteilungs-gesprächen, Anerkennungs- und Leistungsprämien, attraktiver Arbeitsumgebung, dem Unternehmensbrand sowie einer attraktiven Entlöhnung ergaben sich auch noch weitere Motivatoren. Neben der meist genannten «Anerkennung der persönlichen Integrität», werden auch «Respektiert werden von anderen» oder «intellektuelle Stimulierung» genannt. Gleich danach folgen «fast pace = schnelllebiges Geschäftsumfeld», «moralische Erfüllung», aber auch «beteiligt und respektiert sein». Was im Gegensatz zu unserer Kultur kaum genannt wird, sind Freiheit und Unabhängigkeit, Autonomie in der Arbeit oder mehr Freizeit, Spass oder Excitement (Aufregung) gegenüber einer Aufgabe.

 Eine fast grenzenlose Bereitschaft, zu lernen und sich weiterzubilden

Ein bedeutender Motivator in China und dem nordasiatischen Raum ist der Status: Darunter sind einige der oben genannten Aspekte wie «respektiert werden», «Anerkennung der persönlichen Integrität», aber auch «moralische Erfüllung» zu verstehen. Ebenso die harmonische, gute Beziehung zum Umfeld. Sowohl zum Vorgesetzten wie auch zu Teamkollegen. Das heisst, die interpersonellen Beziehungen sind zentral. Harmonie ist ein starker kultureller Wohlfühlfaktor, die oben erwähnte, durch einen Vorgesetzten zu zeigende Fürsorglichkeit ist Teil dieser harmonischen Beziehungspflege.

Vielleicht entgegen gängigen Vorstellungen fällt die Salärmotivation genau wie in Europa auf die hinteren Ränge zurück. Wenn man etwas genauer hinschaut, aber mit einer Einschränkung: nämlich erst ab einem bestimmten Einkommen. Die beruflichen Perspektiven sind hingegen einer der wichtigsten Motivatoren im Alltag: Was muss ich lernen, um so schnell und so weit als möglich in meiner Karriere voranzukommen? Die Kombination von Geschwindigkeit und Status (Beförderung oder Titelveränderung) als Motivation zu jonglieren, ist die grosse Herausforderung: Positionsveränderungen alle zwei oder drei Jahre werden als Ausdruck davon verstanden, dass man weiterkommt, etwas gelernt hat und bald wieder etwas lernen kann.

Denn in China sticht vor allem eins ins Auge: die geradezu grenzenlose Bereitschaft, zu lernen, auf allen Altersstufen.

In der Schweiz haben wir sicher die besten Schulen, sowohl was die Institutionen als auch die Lerninhalte betrifft. Aber sind wir auch Spitzenreiter in der Bereitschaft, etwas von uns selbst und unserer Zeit einzusetzen, um zu lernen? Haben Sie sich schon einmal vorgestellt, dass ein Managementtraining an einem Sonntagnachmittag beginnt, und das ohne zusätzlichen Anreiz? In Asien ist das normal. Denn nicht nur in Japan, auch in China und Nordasien hat Lernen kulturell einen hohen Stellenwert. Zudem öffnet es den Zugang zum aktuell stattfindenden ökonomischen Boom. Aber auch, sich mittelfristig dem sich bildenden Mittelstand anzuschliessen. Bildung als Zugang zu Berufs- und Karrierechancen des einzigen Kindes steht im Fokus ganzer Familien. Was unter anderem auch bedeutet, dass die Eltern auf vieles verzichten und sehr hart arbeiten, um Schulen und Universitäten bezahlen zu können. Aufenthalte in ausländischen Schulen nehmen an Bedeutung zu. So ist es nicht erstaunlich, dass Weiterbildung ein hoher Motivator und Retentionsfaktor ist.

Und was heisst dies jetzt für die heranwachsenden Generationen?

Der Einkindgeneration wird in China spezielle Aufmerksamkeit gewidmet. In einer Studie von 2008, an der über 9000 chinesische Jugendliche teilnahmen, die nach 1980 geboren worden sind, wurde nach deren Motivatoren gefragt.

• 55 Prozent der Antwortenden gaben an, dass das Ziel von Arbeit sei, eine ökonomische Basis zu haben und ein glückliches Leben leben zu können.
• Weitere 36 Prozent sagten, dass Arbeit dazu diene, persönliche Werte zu realisieren sowie die eigenen Fähigkeiten zu beweisen. Und das wiederum klingt gar nicht so weit entfernt von dem, was ihre Altersgenossen in der westlichen Welt wohl geantwortet hätten.

Um auf Reinhard Sprengers Buch zurückzukommen, das auch in China sehr bekannt ist: Respekt gegenüber Menschen ist sicherlich universell ein motivierender Wert – die erfolgreichen Motivationsprogramme mögen sich unterscheiden und gegenseitig bereichern.

Prozesse optimieren, Kosten senken – Aufgaben, denen sich etliche Unternehmen stellen müssen. Outsourcen von Prozessen – ja ganzer Unternehmensbereiche – ist heute ein gängiges Mittel, diese Forderungen zu erfüllen. Auch das HRM bleibt nicht verschont. Was jedoch outgesourct werden darf, darüber scheiden sich die Geister (ein Beitrag von: Alex Müller, HR Today)

Das Outsourcing einzelner HRM-Dienstleistungen hat eine längere Tradition. Dabei ist kein einheitlicher Trend festzustellen: Einerseits werden so genannte Routinetätigkeiten – beispielsweise

• Personaladministration,
• Lohnbuchhaltung,
• betriebliche Sozialarbeit (Employee Assistance Programs/EAP)

– in unterschiedlichem Ausmass von externen Dienstleistern bezogen, um Kosten zu sparen, Organisationsabläufe zu optimieren und frei zu sein für strategisch hochrelevante Aufgaben wie etwa die Rekrutierung von Schlüsselpersonen und die Personalentwicklung. Andererseits wird aber gerade die Suche und Auswahl von Top-Kaderleuten – eine eindeutige HRM-Aufgabe mit strategischer und wertschöpfender Dimension – ebenfalls mehr und mehr an auswärtige Spezialisten vergeben. Solche Auslagerungen, die über das operative HRM hinausgehen, könnten durchaus als Zeichen mangelnder Kapazität und Professionalität der betriebseigenen HRM-Funktion verstanden werden.

Auf der anderen Seite verfügen anerkannte externe Dienstleistungsunternehmer im Search- und Selection-Verfahren von High Potentials vielfach über ein Know-how, das eine «normale» Personalabteilung schlicht nicht bieten kann.

Jedes Unternehmen muss sich die Frage stellen, welche Bereiche des Human Resource Management ausgelagert werden können und was nicht outgesourct werden darf. Die Antwort hängt unter anderem von der Betriebsgrösse, der Kompetenz und der Qualität der eigenen HR-Funktion sowie von der Rolle des Personalmanagements innerhalb des Unternehmens ab. Kardinalfragen bei der Entscheidung für oder gegen das Auslagern sind wohl in erster Linie: Können die gewünschten Dienstleistungen durch einen externen Personaldienstleister qualitativ tatsächlich besser, schneller und kostengünstiger erbracht werden? Oder macht sich ein Unternehmen durch das Outsourcing strategischer HRM-Bereiche nicht abhängig vom Spezialwissen und der damit verbundenen Monopolstellung des externen Anbieters? Möglicherweise kann ein Unternehmen aber auch vom vielfältigen Beziehungsnetz des externen Dienstleisters, von seinen fundierten Kenntnissen des Arbeitsmarktes und seinem grossen Know-how – etwa in der Kaderselektion – profitieren.

Die Praxis zeigt, dass die früher geltende Faustregel und Lehrmeinung nicht mehr sakrosankt ist, wonach nur Tätigkeiten ausgelagert werden dürfen, die nicht von zentraler Bedeutung für das Geschäftsergebnis sind.

Selber machen oder auslagern – die Trennlinie verläuft nicht zwangsläufig zwischen der operativen und der strategischen Ebene. Vielmehr hängt sie von der Unternehmensphilosophie, aber auch von den Kompetenzen der Personalverantwortlichen ab. So gibt es etliche prominente Beispiele für sinnvolles und erfolgreiches strategisches Outsourcing, beispielsweise die Übernahme des gesamten Personalmanagements der Olympischen Spiele 2000 in Sydney durch ein global tätiges Dienstleistungsunternehmen. Aber auch an der «Expo» in der Schweiz wurden alle HR-Bereiche einem externen Anbieter übertragen. Schliesslich haben die SBB ihre Berufsausbildung ausgelagert und anstelle eigener Lehrlingsabteilungen zusammen mit andern Unternehmen des öffentlichen Verkehrs den Ausbildungsverbund «Log-in» geschaffen.

Ohne jeden Zweifel geht es bei der Frage des Outsourcings einzelner oder ganzer Bausteine der Personalarbeit auch um den Stellenwert und das Selbstverständnis der HRM-Funktion. Ganz abgesehen davon, dass das Auslagern jeweils auch ein sozialer Prozess und somit direkt an Personalfragen gekoppelt ist. Dies kann zu einer Verunsicherung innerhalb des Unternehmens führen, die in der Fragestellung gipfelt: «Braucht es die Personalabteilung überhaupt noch?»

Die Erfahrung zeigt: Wenn ein Unternehmen ein gut funktionierendes HRM hat, kommt in der Regel niemand auf die Idee, etwas auszulagern, es sei denn, es handle sich um eine spezifische Dienstleistung, die firmenintern nicht erbracht werden kann.

Dies bedeutet aber auch, dass ein starkes HRM einen strategischen Beitrag mit hoher Wertschöpfung – Rekrutierung des Kaders, Personalentwicklung, Weiterbildung, Businesspartner des Managements – leistet und sich nicht auf eine reine Dienstleistungsabteilung beschränkt. Dort, wo herausragende Fähigkeiten der Mitarbeitenden für den Unternehmenserfolg entscheidend sind (Hightech, Forschung), muss das HRM sogar mehr als Businesspartner sein und eine zentrale strategische Rolle einnehmen.

Die geschilderten Paradebeispiele für strategisches Outsourcing des HRM machen zweifellos Sinn, sind aber nicht repräsentativ für ein generelles Auslagern. Den Beweis, dass es auch anders geht, liefern zahlreiche personell hervorragend dotierte und organisatorisch bestens positionierte HR-Abteilungen grösserer Unternehmen, aber auch von vielen KMU. Zu dieser Professionalisierung beigetragen hat nicht zuletzt die Tatsache, dass bei der Auswahl von HR-Managerinnen und -Managern der Fokus vermehrt auf unternehmerisches Potenzial gelegt wird – etwa nach dem Motto: «Gestalten statt verwalten».

Werden die Argumente für und gegen das Outsourcing im HR-Bereich gegeneinander abgewogen, zeigt sich, dass HRM-Hauptdienstleistungen mit hoher Wertschöpfung nicht ohne Weiteres ausgelagert werden, da sonst die Abhängigkeit von externen Spezialisten zu gross wird. Gerade wenn das HRM seine Rolle als aktiver Businesspartner des Managements mit strategischer Ausrichtung wahrnehmen will, soll dem Outsourcing – wenn überhaupt – grundsätzlich das operative Geschäft vorbehalten bleiben. Voraussetzung für diese Aufgabenteilung ist natürlich – wie an früherer Stelle erwähnt – ein funktionierendes, etabliertes und integriertes Personalmanagement. Damit ist auch die Frage beantwortet, ob es in Zukunft noch HR-Verantwortliche braucht. Ja, es braucht sie, auch wenn der Trend zum Auslagern langsam, aber stetig fortschreitet.

Ein gut funktionierendes internes Personalmanagement und ein sorgfältig geplantes Outsourcing müssen sich allerdings nicht ausschliessen, sondern können sich – unter Berücksichtigung der dargelegten Leitplanken – ergänzen. Eine absolute Entweder-oder-Lösung ist nicht unbedingt sinnvoll. So wird möglicherweise für ein Kleinunternehmen oder Start-up der Einkauf von HR-Dienstleistungen billiger zu stehen kommen als der oft mühsame interne Know-how-Aufbau.

Demgegenüber gibt es in Grossunternehmen neue Entwicklungen im HR-Bereich: Unter dem Stichwort HR-Shared Services verbirgt sich eine Umverteilung der HR-Aufgaben innerhalb des Unternehmens – eine Art internes Outsourcing: Grössere Unternehmen mit nationaler und globaler Ausrichtung sind dazu übergegangen, gewisse Aufgaben zu zentralisieren und für alle Filialen auszuführen. Einige haben Callcenter eingerichtet, die einen so genannten First-Level-Mitarbeitenden-Support leisten. Ausserdem gibt es zentrale, spezialisierte Recruiting-, Change-Management- und Compensation-Einheiten – tatsächlich vergleichbar mit einem Outsourcing, mit dem Unterschied, dass die ausgelagerten Leistungen von eigenen Konzern-Spezialisten erbracht werden. Am weitesten fortgeschritten dürfte hier wohl die CS-Group sein.

Diese Zusammenfassung der Personalmanagement-Aufgaben ergibt für das Unternehmen zweifellos Effizienzgewinne, auf der Ebene der Mitarbeitenden hingegen wohl weniger anspruchsvolle Aufgaben. Hier sind innovative Personalentwicklungssysteme gefragt (beispielsweise Jobrotation).

Fachlich kompetente HR-Managerinnen und -Manager mit sozialer Verantwortung, unternehmerischem Profil und innovativem Potenzial haben auch in der kommenden Zeit ihren festen Platz an entscheidender Stelle im Unternehmen. Outsourcing bedeutet für sie keine Gefahr, überflüssig zu werden – im Gegenteil: Gezieltes Auslagern kann neue Chancen für die Konzentration auf das HRM-Kerngeschäft im eigenen Unternehmen bieten!

Die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu erhalten, ist für Schweizer Grossfirmen ein immer wichtigeres Thema. Allerdings setzen sie dabei nicht primär auf den internationalen «Work Ability Index», sondern auf eigene Messinstrumente und Prozesse im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Der Trend ist seit Jahren zu beobachten: Immer weniger Arbeitnehmer arbeiten bis zum regulären Rentenalter. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den vermehrt flexibleren Pensionierungslösungen, andererseits aber auch darin, dass immer mehr Erwerbstätige aufgrund gesundheitlicher Probleme vorzeitig aus dem Berufsleben ausscheiden. Vor allem Herz-Kreislauf-Erkrankungen, somatische und psychische Beschwerden haben in den vergangenen Jahren markant zugenommen und sorgen dafür, dass der Arbeitsplatz immer häufiger mit dem vorzeitigen Ruhestand getauscht werden muss, wie es vermehrt in Firmenkreisen beobachtet wird.

Neben persönlichen Schicksalen, die sich hinter den Fällen verstecken, hat diese Entwicklung auch gravierende Folgen für die Unternehmen:

• Wissen und Erfahrung werden verschwendet oder gehen verloren.
• Mit dem im Zuge des demografischen Wandels stetig steigenden Anteil der 45- bis 64-jährigen Erwerbstätigen wird sich das Problem weiter verschärfen.

Die Arbeitsfähigkeit wird daher auch in grossen Schweizer Firmen zu einem immer wichtigeren Thema, «und zwar vor allem im Zusammenhang mit dem von Versicherungen und Firmen lancierten Case Management», wie Dieter Kissling, Leiter des Instituts für Arbeitsmedizin in Baden, feststellt. «Firmen, die sich fundiert mit dem Thema Gesundheitsförderung auseinandersetzen und in diese investieren, investieren ganz klar auch die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.»

Mitarbeitende müssen auch Schwächen zeigen dürfen

Das tut auch der Schweizer Rückversicherer Swiss Re. Der Konzern verfügt am Hauptsitz über eine lange Tradition darin, leistungsbeeinträchtigten Mitarbeitenden den Arbeitsplatz zu erhalten oder sie in die Arbeitswelt zu integrieren. Vor sieben Jahren wurde diese Tradition offiziell in das «Ability Development Program» (ADP) überführt. Dies mit dem Ziel, Mitarbeitenden sofort die bestmögliche Unterstützung mit Hilfe eines individuell angepassten Entwicklungsplans anzubieten. Laut Helena Trachsel, Head Diversity Management bei der Swiss Re, werden dazu externe Fachleute, beispielsweise Berufsberater, Suva- und IV-Mitarbeitende, Gesellschaftsärzte sowie Psychologen zugezogen. «Falls wir im Unternehmen mit einem Mitarbeiter konfrontiert werden, dessen Verhalten auf eine psychische oder physische Leistungsminderung hindeutet, stehen uns diese Experten innert kürzester Zeit mit Rat und Tat zur Seite.»

Ziel des ADP sei es in erster Linie, den Arbeitsplatz zu erhalten sowie Führungskräfte und das HRM zu unterstützen; in zweiter Linie, dem betroffenen Mitarbeitenden adäquate Aufgaben mit Hilfe der Expertise externer Berater zu ermöglichen. Parallel dazu laufen immer wieder Präsentationen im Rahmen der Sensibilisierung zur Früherkennung. «Denn durch diese», so Trachsel, «ist es wesentlich einfacher, die Arbeitsfähigkeit des betroffenen Mitarbeiters zu erhalten.» Doch damit ist es für die Fachfrau nicht getan. «Unsere Firma muss eine Kultur leben, in der die Mitarbeitenden Schwächen zeigen dürfen und es auch Raum gibt für Personen, die in ihrer Leistung über längere Zeit eingeschränkt sind.» Dazu zählen nicht nur gesundheitlich leistungsbeeinträchtigte Personen, sondern auch ältere Mitarbeitende.

Taten statt Zahlen: Partnerschaft mit sozialen Stellen stärken

Um die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu messen, greifen Grossunternehmen in zahlreichen europäischen Ländern mehr oder weniger regelmässig auf den Work Ability. Auch Helena Trachsel kennt dieses Instrument, «doch unsere externen Fachleute setzen diesen Index höchstens bei zusätzlichen Untersuchungen ein», erklärt sie. Viel lieber setzt der Rückversicherer auf Taten statt auf Zahlen. So lancierte das Unternehmen vergangenes Jahr in der Schweiz zum ersten Mal einen «Ability Roundtable». Dort treffen sich die Standortgemeinden der Swiss Re (Zürich und Adliswil), die Sozialversicherungsanstalt, die Suva, die IV, Vertreter verschiedenster Unternehmen und andere Stellen, die sich um den Arbeitsplatzerhalt und die Wiedereingliederung von Menschen in den Arbeitsprozess kümmern. Ziel der Treffen, die vorerst jährlich stattfinden, ist es, das Bewusstsein füreinander und die Partnerschaft miteinander zu stärken. «Wir erhoffen uns dadurch, unserem wichtigsten Ziel für den Arbeitsplatz und die Wiedereingliederung einen Schritt näher zu kommen», so Trachsel. Dieses lautet:

Auch ein Mitarbeiter mit Einschränkungen soll nicht irgendeinen Job machen, sondern muss an der Stelle beschäftigt sein, die sowohl ihm als auch der Firma am meisten bringt.

Der WAI ist von den Mitarbeitenden leicht zu manipulieren

Der WAI ist auch beim Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) kein grosses Thema. Die Workability oder eben Arbeitsfähigkeit aber sehr wohl. «Wir investieren laufend in die Kompetenzen unserer Mitarbeitenden», erklärt Hans-Rudolf Castell, HR-Management-Leiter der Migros. «Dabei geht es darum, dass diese im Sinne unseres Kompetenzmodells fit gemacht werden für die Migros.» Im Zusammenhang mit der Arbeitsfähigkeit setzt das Detailhandelsunternehmen die Schwerpunkte im betrieblichen Gesundheitsmanagement und in der Personalentwicklung. Dabei werden sowohl die individuellen Ressourcen des Arbeitnehmers als auch Arbeitsinhalt und -organisation, der Arbeitsplatz, das soziale Arbeitsumfeld sowie die Führung unter die Lupe genommen. «Der WAI ist für uns kein Thema, weil wir auf dem Gebiet der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Personalentwicklung bereits viele Initiativen lanciert und Massnahmen eingeführt haben, die von den Mitarbeitern geschätzt und auch genutzt werden», so HR-Chef Castell.

Auch Arbeitsmediziner Kissling verwendet den WAI relativ selten für seine Kunden. «Er ist ein gutes Instrument für zahlengläubige Menschen». Da er aber von den Patienten relativ leicht zu manipulieren sei, dürfe er keinesfalls als einziges Messinstrument verwendet werden. «Viel wichtiger ist es, die Mitarbeiter auf der psychologischen Ebene zu erreichen.» Dies geschieht aber weder durch ein Instrument noch durch einen Prozess, sondern durch Gespräche und eine Firmenkultur, die Schwächen zulässt. Und diese Kultur hat auch noch einen positiven Nebeneffekt: Sie wirkt sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus. «Wer dafür sorgt, dass seine Mitarbeitenden arbeitsfähig bleiben, sorgt auch dafür, dass diese dem Unternehmen länger und motivierter erhalten bleiben. Und er zieht die besten Leute an», konstatiert Dieter Kissling.

Informationstechnologie im HR ist zu beidem herangewachsen: einem unentbehrlichen Fundament täglicher Arbeit und gleichzeitig zum Enabler für strategisch-steuernde Aufgabenbereiche. Aber noch immer ist die HR-IT nicht in jedem Unternehmen vollends angekommen. Indes helfen neue webbasierte Services bei Recruiting und Kommunikation und Software der Business Intelligence bei der Optimierung von Geschäftsprozessen (ein Beitrag von: Tom Sperlich, HR Today).

Kalte Computer-Hardware trifft auf Wetware – also den Menschen, mit seinem schöpferischen Universum im Kopf. Sind IT-Systeme und der Mensch überhaupt kompatibel? Der Mensch als emotionales, oft unlogisches Wesen versus die emotionslose, stets streng logische Hard- und Software – trägt diese Verbindung? In dem gewöhnlich eher prosaischen Bereich menschlichen Daseins, der Wirtschaft und ihren Unternehmungen, haben IT-Systeme und der Mensch sich nicht nur laufend einander angenähert, sondern es ist geradezu ein Abhängigkeitsverhältnis entstanden.

Ohne IKT-Systeme läuft in der globalen Ökonomie rein gar nichts mehr, Hard- und Software sind die Innovationsmotoren Nummer 1. Derweil haben die IKT-Systeme eine unglaubliche Komplexität angenommen, die von vielen kleineren Unternehmen kaum noch zu bewerkstelligen ist. Meist wird dann gerade administratives und operatives Tagesgeschäft – sinnvollerweise – outgesourct.

Wert schöpfende HR-Aktivitäten wie etwa die Lieferung von HR-Daten für die Analyse von Geschäftsprozessen mit spezieller Business-Software könnten aber auch in grösseren Unternehmen stärker zum Tragen kommen. Nicht zu vergessen dabei die Notwendigkeit, die strategischen Massnahmen in den zwei Welten (Human- und Technologieorientierung) aufeinander abzustimmen.

Die Aufgabe der HR-IT umfasst mehr als nur die Optimierung administrativer Aufgaben. Die Spatzen pfeifen es ja längst von den Dächern:

Technologieorientierung und zunehmende Automatisierung sind oft matchentscheidende Massnahmen.

Doch gehören Qualität und verfügbare Quantität des so genannten Humankapitals in zunehmendem Masse zu den wichtigsten Faktoren des Unternehmenserfolgs. Bei vielen Positionen haben Unternehmen inzwischen Schwierigkeiten, geeignete Bewerber oder gar den Nachwuchs für bestimmte Jobsparten zu finden. Die Gründe sind bekannt und reichen von demografischen Entwicklungen über wechselnde Trends bei der Berufswahl junger Menschen bis zur Praxis häufigeren Stellenwechsels.

Talent Management wird mehr und mehr zur Chefsache

Das bringt Betriebe zunehmend dazu, in IT-Systemen für E-Recruiting und Talent Management (TM) ihr Heil zu suchen – sie sind ein sich inzwischen deutlich abzeichnender Wachstumsmarkt innerhalb der Personalsoftware. So hat das renommierte Londoner Analyseinstitut Economist Intelligence Unit (EIU) in einer Umfrage bei fast 400 Firmenchefs weltweit registriert, dass

• 41 Prozent glauben, es werde künftig sehr viel schwieriger, Talente zu finden und zu gewinnen.
• 45 Prozent geben an, dass ihr Unternehmen derzeit an Fachkräftemangel leidet.
• Um diese Probleme zu überwinden, wollen laut EIU künftig 31 Prozent der befragten CEOs Investitionen in TM-Software tätigen,
• bis heute machten das aber erst 22 Prozent der Unternehmen.
• Immerhin: Unter allen von EIU abgefragten HR-Aktivitäten zur Lösung der Personalgewinnungs-Probleme waren diese 9 Prozent angestrebte Steigerung die grösste.

Bei manchen Kategorien der Befragung (wie etwa «Flexiblere Arbeitszeiten» oder «Höhere Einstiegsgehälter») werden laut EIU die in Zukunft geplanten Massnahmen teils gar deutlich zurückgehen. Und was das EIU noch feststellte: Vor allem das Talent Management wird immer mehr zur Chefsache. Das bestätigt Claudia Rollero, PR-Managerin von SAP Schweiz: «Während früher nur die Personaladministratoren HR-Tools genutzt haben, werden heute immer mehr Führungskräfte in den Talent-Management-Prozess miteinbezogen – mit anderen Anforderungen an IT-Lösungen und bestimmten Vorstellungen bezüglich Datenqualität und Flexibilität.» Michael Gniffke, Leiter IT Consulting Services Schweiz bei Pricewaterhouse Coopers, sieht jedoch genau bei der Datenbasis ein generelles Problem. Er betrachtet TM-Systeme eher als alten Wein in neuen Schläuchen und konstatiert, dass es zu guter Letzt immer darauf hinausläuft, dass «die Daten gepflegt werden müssen, und genau hier die meisten Unternehmen scheitern. Denn der Aufwand für die Aufrechterhaltung eines absolut integren Datenbestandes steigt aus meiner Erfahrung überproportional mit der Unternehmensgrösse.»

Praxiserfolg hängt nicht von IT, sondern von Organisation ab

Am Ende führt ein TM-System allein auch nicht unbedingt zum Erfolg beim «War for Talents» und zur Stärkung des HRM bei ihren wachsenden Managementaufgaben. Denn flexible und leistungsfähige IT-Systeme seien generell notwendig, sagt Claudia Rollero. «Der Trend geht von isolierten Anwendungen für bestimmte Bereiche, wie Nachfolgeplanung, Recruiting usw. zu integrierten Lösungen mit einer einheitlichen Datenbasis.» Nur durch ganzheitliche, abteilungsübergreifende Infrastrukturen aber könnten alle Mitarbeiterentwicklungsprozesse gezielt unterstützt werden, so die SAP-PR-Managerin. Hier legt ein bedeutender Knackpunkt, wissen die Experten. Profi-Informatiker und Personaler Professor Thomas Schwarb, Dozent für HRM an der Fachhochschule Nordwestschweiz, sagt es nochmals deutlich:

Bei Talent-Management-, Competence-Management- und Wissensmanagement-Systemen sei der Praxiserfolg praktisch nie von der IT-Lösung, sondern von der organisatorischen Seite abhängig.

«Obwohl das alle wissen, konzentriert man sich dann in den Projekten immer auf die IT-Seite und, die relevanteren, aber auch viel schwierigeren organisatorischen Fragen werden zu wenig beachtet.»

Insgesamt jedoch lässt sich festhalten: Gerade wenn es um den gesamten Recruiting-Prozess geht, bieten Neue Medien im Vergleich zu den alten Bewerbungskanälen viele zusätzliche Möglichkeiten und erhöhte Effizienz. Noch kein eindeutiger Trend zeichnet sich ab, wenn es um das neue HR-Modethema Web 2.0 geht. Auf der einen Seite halten Experten, wie etwa Michael Gniffke, Web-2.0-Applikationen im HRM für «kein wirklich grosses Thema». Thomas Schwarb glaubt zwar daran, dass sich der Gedanke von Web 2.0 weiter etablieren werde – «aber vielleicht langsamer als erwartet».

Für die Vorreiter aber sind neueste, innovative Recruiting-Instrumente unabdingbar, denn

«gerade die Besten findet man nicht mehr nur durch Stellenanzeigen in Zeitungen oder im Internet»

, betont Hans-Christoph Kürn, Leiter E-Recruiting und operatives Recruiting bei Siemens in München. Siemens Schweiz koordiniert alle Recruiting-Massnahmen mit Deutschland, auch hierzulande werden dafür Web-2.0-Applikationen genutzt, beispielsweise Xing. Doch noch haben die neuen Web-2.0-Recruitingkanäle nicht die Bedeutung wie mittlerweile für die Kollegen in Deutschland, heisst es bei Siemens Schweiz. Bereits 20 bis 30 Prozent aller Stellenbesetzungen gehen bei Siemens in Deutschland auf «Recruiting 2.0»-Massnahmen zurück, wie das die deutsche Marketingzeitschrift «W&V» nennt. Immer noch machen sich jedoch rund die Hälfte aller Unternehmen im Nachbarland keine Gedanken über das Thema Recruiting 2.0, so die Zeitschrift.

Einer der beliebtesten Pfeiler des neuen Web 2.0 sind die Sozialen Netzwerk-Plattformen, wie Facebook, Xing und MySpace. Immer mehr Personalmanager nutzen diese Social Networks auch als Informationsquelle, wo sie die Profile ihrer Bewerber im Netz immer genauer unter die Lupe nehmen. Das ergab eine aktuelle Umfrage des Job-Portals CareerBuilder.com unter 3100 HR-Mitarbeitern in den USA.

• 21 Prozent der Personalverantwortlichen informieren sich demnach bei Facebook und MySpace über die Jobaspiranten.
• In Kürze wollen weitere 9 Prozent damit beginnen.
• Im Jahr 2006 analysierten erst 11 Prozent der amerikanischen Personaler Online-Netzwerke.
• Dass auch die betriebliche Information und Kommunikation in ihrem Unternehmen durch Web-2.0-Anwendungen effizienter werden wird, davon gehen 53 Prozent der befragten deutschen Personalmanager aus; lediglich
• 13 Prozent halten dieses Szenario für unwahrscheinlich, fand eine aktuelle Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) heraus.

Allerdings nutzen bislang erst einige wenige so genannte «Early Adopters» Web-2.0-Tools im HRM. Je nach Personalaufgabe schwankt der Anteil zwischen 5 und 22 Prozent. Aufgeschlossen gegenüber den neuen technischen Möglichkeiten zeigte sich die Mehrheit der befragten Personalmanager allemal: Etwa drei Viertel der Befragten nutzen die neuen Tools zwar noch nicht, können sich aber vorstellen, dies in Zukunft zu tun. Und 92 Prozent der HR-Manager prognostizieren, dass das Thema Web 2.0 in den nächsten drei Jahren für das Personalmanagement an Bedeutung gewinnen wird.

Hoher Automatisierungsgrad macht Fehler weniger transparent

Bereits länger im Kommen sind andere HR-IT-Anwendungen, die sich mittlerweile mehr oder weniger erfolgreich etabliert haben. Zwei starke Trends sind die Bereiche Outsourcing und Prozessoptimierung. Der Trend zur Prozessoptimierung, meint Brian Aiken, Geschäftsführer D, A, CH von Exact Software, beziehe sich aber nicht alleine auf den HR-Bereich, sondern schliesse das ganze Unternehmen mit ein. «Im HRM ist die Flexibilität der HR-Software besonders wichtig, damit die Prozesse an das Unternehmen angepasst und jederzeit bei Bedarf geändert werden können. Ein integriertes Workflow-Management spielt dabei eine entscheidende Rolle.»

Der Anbieter von Mitarbeiterselbstverwaltungs-Software wie Employee Self Services (ESS) und HR-Portalen verweist auf eine Studie der Management- und IT-Beratung Capgemini, wonach stark im Unternehmen positionierte Personalverantwortliche, die sich vorwiegend um wertschöpfende Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung oder Talent Management kümmern konnten, über eine effiziente HRM-Soft-ware verfügen oder zumindest damit zufriedener sind.

Skeptisch äussert sich Michael Griffke in Bezug auf verschiedene HR-Funktionen wie Bewerber- oder Workflow-Management. Diese werden seiner Meinung nach in den Hintergrund treten, weil der Aufwand für den Bau dieser Funktionen respektive Prozesse recht gross ist und sich bei hohem Automatisierungsgrad dadurch auch die Gefahr der Fortpflanzung von Fehlern erhöht. «Gerade im Bereich Workflow-Management scheitern viele Unternehmen an den zahlreichen Ausnahmen, die das System abfangen muss. Hingegen wird der Business-Intelligence-Bereich immer wichtiger.» Business Intelligence Software bietet etwa Funktionalitäten für die Kennzahlensteuerung oder Controlling-Werkzeuge, um beispielsweise drohende Engpässe in der Stellenplanung oder die Rentabilität der Mitarbeiter sichtbar zu machen. Die Auswertung solcher Fakten sorgt für eine breite Informationsbasis und kann so strategische Management-Entscheidungen optimierter unterstützen.

Den kräftigen Trend zu Effizienz, zur Optimierung und Automatisierung stellen viele im Personalwesen Tätige fest. ESS und Manager Self Services entlasten das HRM, helfen Kosten sparen – kein Wunder, ist die Nachfrage nach HR-Portalen gross. In Deutschland ist es laut Erhebungen durchschnittlich jedes siebte Unternehmen, in der Schweiz, bei den grossen Unternehmen, gar schon mehr als jedes vierte, das Mitarbeitenden ein HR-Portal zur Verfügung stellt .

Outsourcing – klarer Trend für kleine Unternehmen

Outsourcing und ASP sind ein weiterer Trend, der ganz klar zu erkennen sei, sagt Claudia Rollero von SAP: «Unternehmen, die wenig oder keine personellen oder finanziellen Ressourcen haben, um selbst IT-Systeme im Unternehmen instand zu halten, nutzen immer öfters die Chance, über einen externen Anbieter Lösungen effizient und kostengünstig nutzen zu können.» Michael Griffke hingegen sieht KMU selten bis nie überhaupt ein IT-gestütztes HRM verwenden, jedoch stets eine Payroll-Anwendung, sofern sie nicht outgesourct ist. «In grösseren Unternehmen ist oft SAP im Einsatz, insbesondere dann, wenn es sich um internationale Konzerne handelt. Ein funktionierendes HR mit integriertem Bewerberprozess, Stellenplänen, Budgetierung, ESS/MSS ist eher selten anzutreffen», meint der Direktor des IT Consulting bei PwC.

Mit der Integration ist es ohnehin so eine Sache. Denn eine immer noch schwelende Debatte ist, für welche Art von Personalsoftware sich das HRM nun überhaupt entscheiden solle. Ist es das integrierte Standardkomplettsystem für alle wichtigen HRM-Aufgaben oder der Best-of-Breed-Ansatz mit individuellen, genauestens passenden Modulen für einzelne Prozesse, vielleicht noch gar von verschiedenen Anbietern? Beide Konzepte haben ihre Vor- und Nachteile, und grundlegend ist eine genaue Anforderungsanalyse. Es gibt Berater und Experten, die eine Mischung aus beidem empfehlen (siehe auch Seite 24), abhängig von den spezialisierten Anwendungsgebieten der jeweiligen IT-Architekturen. Vielleicht ist das die Lösung. Beide Lager haben eben ihre erklärten Anhänger und entschieden ist die Debatte wohl noch lange nicht. Muss sie auch nicht. Wichtig seien aber, so Prof. Schwarb, die echte Integration der IT-Unterstützung aller HR-Bereiche in einer Plattform und Systeme, welche wirklich international eingesetzt werden können.

Schlussendlich hat gar manche HR-Abteilung ohnehin bereits ein Überangebot eingekauft: «Bei vielen IT-Lösungen sind im Grundpaket schon fast alle Anwendungsbereiche enthalten», sagt Thomas Schwarb. «Jedoch werden diese nicht von allen Personalabteilungen genutzt. Was wer nutzt, weiss niemand, nicht mal die IT-Anbieter. Es sei denn, sie würden die Fehlermeldungen auswerten», fügt er augenzwinkernd hinzu. Da begegnen wir ihm wieder, dem Wetware-Faktor.

Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind (ein Beitrag von:  Jürg Weber und Jacek Karnicki, HRToday).

Die Aufgabe des Talent Management ist die Zusammenführung von Personen und Schlüsselstellen. Drei Situationen mit korrespondierenden Aufgaben des Human Capital Management (HCM) sind in diesem Zusammenhang typisch:

1. Eine geeignete Person wird für eine unbesetzte Funktion oder Stelle gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente erkennen, um die Stelle zu besetzen.
2. Eine Person nimmt eine Funktion ein, deckt die Anforderungen aber nicht zu 100 Prozent ab. Die HCM-Aufgabe: Talente entfalten (Mitarbeiterentwicklung).
3. Eine Person ist bereit für eine neue Herausforderung (erhöhtes Abwanderungsrisiko!) – eine adäquate neue Funktion wird gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente (neu) einsetzen (Laufbahnplanung).

In vielen HR-Organisationen sind diese Aufgaben teilweise dezentral organisiert oder funktional getrennt, zum Beispiel in Search & Selection und Personal Development. Auch werden häufig nicht alle Prozesse vollständig abgedeckt. Ein erfolgreiches Talent Management verlangt jedoch eine systematische und vollständige Umsetzung dieser Aufgaben. Voraussetzungen für ein integriertes Talent Management, das zusätzliche Synergien nutzbar macht, sind

• die vollständige Abbildung und Umsetzung aller grundlegenden HR-Prozesse;
• die Durchgängigkeit dieser Prozesse und ihre Abstimmung untereinander;
• die Ernennung eines Prozessverantwortlichen für das gesamte Talent Management.

Integration der HRM-Aufgaben als Erfolgsfaktor

Vollständigkeit, Transparenz und eine hohe Informationsverfügbarkeit verlangen nach einer starken Integration und Abstimmung der HCM-Aufgaben. Mit funktionalen IT-Insellösungen oder gar einem manuellen System wird die HR-Abteilung ein integriertes Talent Management nicht unterhalten können – zu komplex ist die Aufgabe. Die Ausgestaltung eines integrierten Talent-Management-Prozesses wird im Folgenden am Beispiel der Softwarelösung «Prisma World» vorgestellt. Sie erlaubt durch klar vorgegebene Strukturen ein einheitliches, strukturiertes und durchgängiges Talent Management. Umfangreiche Analysemöglichkeiten und Auswertungen, Bibliotheken und andere Standards unterstützen einen einheitlichen und effizienten Einsatz der Softwareanwendung.

In einem ersten Schritt werden die strategischen Funktionen im Unternehmen identifiziert, das heisst Stellen mit Strategie-, Kunden- und/oder Führungsrelevanz. Für diese Positionen werden Funktions-/Stellenbeschreibungen erstellt, idealerweise von der Linie in Zusammenarbeit mit einem HR-Spezialisten. Sie treffen Aussagen über:

• die formalen Anforderungen wie Ausbildung, Sprachkenntnisse, berufliche Erfahrungen;
• die Kompetenzen, aufgeteilt in Hauptaufgaben, sowie die Fertigkeiten, die zu ihrer erfolgreichen Bewältigung erforderlich sind. Für die effiziente Formulierung dieser Fertigkeiten stellen Talent-Management-Systeme eine Kompetenzbibliothek bereit;
• die psychologischen Anforderungen, die mit Hilfe von Typologien aus verschiedenen psychologischen Schulen beschrieben werden.

Das derart beschriebene Soll-Profil stellt mit seinen computergraphisch dargestellten Minimumfaktoren eines der Kernelemente im Talent Management dar. Es wird zu Abgleichszwecken verwendet und bildet die Basis für das Entwicklungsmanagement (Aus- und Weiterbildung, Laufbahn- und Nachfolgeplanung).

System analysiert Abweichungen zwischen Soll und Ist

Das Profil des Mitarbeiters wird mit Hilfe eines ausgeklügelten, digitalen Persönlichkeitsfragebogens erfasst. Im IT-System hinterlegte Auswertungsalgorithmen übersetzen die Antworten automatisch in verschiedene Persönlichkeits- und Charakterprofile. Begabungsrichtungen, Teamrollen, Arbeits-, Motivations- und Problem-lösungstyp werden sichtbar und können mit den Stellenanforderungen abgeglichen werden. Diese Selbsteinschätzung kann mit halbstrukturierten Interviews ergänzt und abgerundet werden (Fremdeinschätzung).

Zwischen Persönlichkeits- und Stellenprofil wird eine IT-gestützte Matching-Prognose durchgeführt. Sie stellt die Übereinstimmungen dar und gibt detailliert Auskunft über Abweichungen zwischen Soll und Ist. Das Talent-Management-System (TMS) generiert automatisch Interviewleitfäden, mit denen Profilabweichungen validiert und auf ihre Ursachen untersucht werden können.

Das Ergebnis der Matching-Prognose ist Ausgangspunkt für ein Management by Objectives (MbO). Zusätzlich fliessen Persönlichkeitsprofile, Wissen und Kompetenzen, Ergebnisse aus 360°-Feedback/Umfragen und Interviews in die Beurteilung des Potenzials ein.

Aus dem MbO ergibt sich der personenbezogene Aus- und Weiterbildungsbedarf. Budgetvorgaben und verfügbare Ausbildungstage berücksichtigt, werden vom Talent-Management-System geeignete Ausbildungsmassnahmen vorgeschlagen. Informationen über erarbeitetes Wissen und erlangte Kompetenzen werden beim entsprechenden Talent vermerkt und fliessen ins MbO zurück. Ein ebenfalls integriertes Ausbildungs-Controlling wertet alle Aktivitäten nach Personen, Abteilungen, Kursauslastung und Kosten aus.

Die personenbezogene Laufbahnplanung wird vom TMS mit der funktionsbezogenen Nachfolgeplanung synchronisiert. Eine systematische Laufbahnplanung initiiert zielgerichtete (Entwicklungs-)Massnahmen und zeigt dadurch den Talenten Perspektiven auf dem Weg nach «oben». Im Talent-Management-System sind alle relevanten Daten pro Talent oder als konsolidierte Übersichten aller Talente zentral verfügbar.

Werden strategische Funktionen frei, sind gezielte Massnahmen für die Sicherstellung der Nachfolge nötig.

Ein Talent-Management-System liefert eine qualitative und quantitative Übersicht über geeignete Talente für alle strategischen Positionen. Visualisierungen (Ampelsystem) zeigen den Status der Nachfolgeregelung für eine Position, ob ein Talent geplant ist oder bereits für eine bestimmte Stelle nominiert wurde.

Linie sieht Talent Management oft nicht in der HR-Abteilung

Im Ergebnis tragen alle Prozessschritte innerhalb des HCM zu einem erfolgreichen Retention Management bei. Der richtige «Match» von Person und Funktion ist die Grundlage für Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Systematische Betreuung und Entwicklung von Talenten erhöht das Commitment und die Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen.

Allerdings zweifelt die Mehrheit der Linienvorgesetzten laut einer aktuellen McKinsey-Umfrage, dass die HR-Abteilung in der Lage ist, Talent Management in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen. Konsequenterweise sind Linienmanager deshalb auch mehrheitlich der Ansicht, dass das HRM nicht für das Talent Management verantwortlich gemacht werden soll.

Diese Einschätzung können HR-Abteilungen nur korrigieren, wenn sie mit ihrer Arbeit sichtbare Mehrwerte für die Linie bringen.

Wird das erreicht, hat HR die Chance, sich mit Talent Management ins Zentrum einer wichtigen strategischen Aufgabe zu rücken.

Notabene: Professionelles Talent Management ist ohne Software, welche alle Prozesse und Daten integriert, unmöglich.

Die HR-Abteilung muss diese Prozesse steuern und der Linie alle relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt in benutzergerechter Form zur Verfügung zu stellen. Die goldenen Eier kann das HRM zwar auch nicht legen, aber beim Polieren und beim Nestbau für die Gans kann es einen wertvollen Beitrag leisten.

Personalinformatik umfasst mehr als nur Payroll- und ERP-Systeme. Intelligente Technik und innovative Lösungen können vor allem dann einen wichtigen Beitrag leisten, wenn qualitative Wirkungen entfaltet werden müssen. Dann helfen Tools Unternehmen und Organisationen dabei, die Energie ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu mobilisieren und zu fokussieren. Wir zeigen einige Anwendungsgebiete und hilfreiche IT-Instrumente (ein Beitrag von: Wolfgang Rathert, HR Today).

Moderne Unternehmen sind ohne Unterstützung durch Informationstechnologie nicht mehr vorstellbar. Im HR-Bereich werden Systeme eingesetzt, die wiederkehrende und standardisierbare Aufgaben automatisieren. Applikationen für Payroll und Lohnabrechnung, Zeiterfassungs- und ESS-Systeme entlasten nicht nur die Menschen von Routineaktivitäten, sie gewährleisten durch Anbindungen an ERP-Systeme auch die Verfügbarkeit relevanter Personaldaten für Planungs- und Entscheidungsprozesse. Bei diesen transaktionsintensiven Prozessen, welche die finanziell relevanten Auswirkungen der «Ressource Mensch» dokumentieren, stehen quantitative Aspekte im Vordergrund.

Informationssysteme optimieren Zusammenarbeit in Teams

In Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften sind jedoch qualitative Fragen von grösserer Bedeutung. Die Menschen selbst, ihre Motive, Potenziale und Bedürfnisse im Arbeitskontext stehen dabei im Fokus. Besonders hier bieten Informations- und Kommunikationstechnologien wertvolle Unterstützung, und zwar in einer Katalysatorrolle beziehungsweise als «Enabling Technology». Denn IT-Tools können Kommunikationshindernisse aus dem Weg räumen, die Effizienz in der Zusammenarbeit steigern, wichtige Informationen bereitstellen oder Zusammenhänge herausfinden und verdeutlichen.

Dadurch haben sie gerade in diesen qualitativen Bereichen Hebelwirkungen, durch die oft schon kleine (IT-)Mittel eine grosse Wirkung entfalten.

Typische Themenfelder sind Fragen der Mitarbeiterqualifikation und damit verbunden der Personalentwicklung und Rekrutierung bis hin zu Themen des strategischen HR und Talent Management. Informationssysteme spielen bei der Gestaltung und Optimierung der Zusammenarbeit in Teams und Projekten ebenso eine wichtige Rolle wie bei der Strukturierung und Umsetzung von Führungs- und Entscheidungssystemen. Lernen und Wissenserwerb ist eine Domäne, die in der Informationstechnologie bereits seit langem einen festen Platz hat. Früher mit Computer-Based Learning (CBT), heute vor allem in der Form von E-Learning, virtuellen Schulungsräumen und Modulen für Web-Based Training (WBT). Computergestützte General-Management-Planspiele wie topsim.com und marga.de sind in MBA- Programmen weit verbreitet, und über 60000 Projektleiter wurden bereits mit den Projektmanagement-Simulationen der Lausanner Firma sts.ch ausgebildet.

Ideen und Innovationen aus der ganzen Internetwelt

Führungs- und Entscheidungsprozesse sind in hohem Mass auf eine gelungene Kommunikation angewiesen. In virtuellen Teams und Arbeitsgruppen, in denen Face-to-Face-Kommunikation nicht machbar ist, werden Koordination und Zusammenarbeit durch Technologie überhaupt erst möglich. Mittlerweile findet man im Internet professionelle und trotzdem kostenlose Tools dafür, ob für die Bereitstellung ganzer Arbeitsumgebungen für Teams (collanos.com) oder die Event- und Veranstaltungslogistik (amiando.com). Oft sind webbasierte Lösungen bestechend einfach. Deshalb werden beispielsweise nicht nur private, sondern auch viele geschäftliche Termine über Tools wie doodle.ch koordiniert. Angebote wie openspaceonline.de oder die Instrumente des Bremer Professors Peter Kruse erlauben, sogar virtuelle Grossgruppenveranstaltungen mit mehreren hundert Personen durchzuführen. Auch asynchrone Medien wie Umfragetools und Intranetportale, bei denen nicht alle Beteiligten gleichzeitig kommunizieren, haben sich in Unternehmen etabliert.

Im Zeitalter der «Wikinomics» müssen Mitarbeiter nicht mehr angestellt sein, um für ein Unternehmen zu arbeiten.

Organisationen können buchstäblich die ganze (Internet-)Welt in ihre Prozesse einbeziehen. So hat die Schweizer Herstellerin von Outdoor-Bekleidung, Mammut, ihre Entwicklungsabteilung über die Open-Innovation-Plattform atizo.com mit Innovatoren aufgestockt und bereits vielversprechende Produktideen generiert. Die Schweizer Post konnte mit ihrem Portal postidea.ch das Ideenmanagement ebenfalls voranbringen. Statt teure Entwickler und Spezialisten anzustellen, bieten Plattformen wie innocentive.com interessante Alternativen zur Rekrutierung.

Mehrwert an der Schnittstelle zwischen Mensch und Technologie

Personalentwicklern und Trainern stehen mit Know-how-Datenbanken wie dem werkzeugkasten.ch umfangreiche Materialsammlungen für den Einsatz in Trainings zur Verfügung, die durch intelligente Suchmaschinen zu eigentlichen Wissensmanagement-Systemen ausgebaut werden können. Das erhöht die Professionalität und spart ebenso Zeit wie beispielsweise planeasy.de, das bei der Planung und methodischen Konzeption von Veranstaltungen hilft und sogar von Experten verfasste Seminarmodule zur Verfügung stellt. Auch andere HR- oder Führungsaufgaben wie die Erstellung von Zeugnissen können durch den Zugriff auf einschlägige Content-Datenbanken wie den Zeugnismanager von wekaservices.ch vereinfacht werden.

Informationstechnologie kann an der Schnittstelle zwischen Menschen echten Mehrwert schaffen. Mit Hilfe professioneller sozialer Netzwerke wie Xing.com oder linkedin.com finden Unternehmen heute Experten oder potenzielle Mitarbeiter. In Sachen Vernetzung geht das an der ETH Lausanne entwickelte Spotme.com noch einen Schritt weiter und automatisiert das Networking an Veranstaltungen: Auf der Basis von hinterlegten Profildaten und Präferenzen bringt das System Teilnehmer aktiv miteinander in Kontakt.

Software macht aus nackten Daten wertvolle Informationen

Computer können im Gegensatz zum Menschen in grossen Datenbeständen Muster erkennen – «Data Mining» nennt dies der IT-Experte. Viele Anwendungen machen sich diese Fähigkeit zunutze, um nackte Daten zu wertvollen Informationen zu veredeln. Im HR-Bereich werden solche Anwendungen beispielsweise eingesetzt, um Fragebögen zu Personen- oder Teamprofilen auszuwerten und zu verdichten. Talent-Management-Systeme verwenden Prognosen, die IT-Systeme beim Abgleich von Stellen- und Personenprofilen erstellen. Wie überall geht auch hier der Trend zum Internet:

Selbst Assessment- und Talent-Management-Tools sind heute komplett webbasiert verfügbar, so zum Beispiel humanlogix.com.

Entscheidungsträger müssen Informationen immer im jeweiligen Kontext bewerten und interpretieren, damit daraus handlungsleitendes Wissen wird. Softwarelösungen wie lets-focus.com oder consideo-modeler.de helfen hier, indem sie Zusammenhänge übersichtlich darstellen oder ganze Entscheidungsprozesse strukturieren und moderieren. Werkzeuge wie Mindmanager.com gehen noch einen Schritt weiter und stellen mit Projektmanagement- und Collaboration-Tools Funktionalitäten bereit, die auch bei der Umsetzung von Entscheidungen helfen.