Artikel-Schlagworte: „personalrekrutierung“

Cli.gs

Der leichte Rückgang im April erklärt sich mit dem späten Ostertermin. Im internationalen Umfeld bewegt sich die Branchenentwicklung in der Schweiz auf Spitzenniveau.

Treiber der Entwicklung sind in erster Linie die Industrie und etwas weniger dominant wie in den Vorjahren die Bauwirtschaft. Der tertiäre Bereich entwickelt sich im internationalen Vergleich bescheiden.

Laut Szenarien der Bevölkerungsentwicklung sinkt die Anzahl der jungen Menschen, während die Gruppen älterer und alter Leute zunehmen. Für den knappen Arbeitsmarkt werden diese unausgewogenen Altersstrukturen und der fehlende Nachwuchs zu einer Realität, von welcher wir zurzeit einen kleinen Vorgeschmack erhalten (ein Beitrag von: Martina Zölch, HR Today).

Beat S., 69 J., Entwicklungsingenieur, gibt als Senior Expert sein Know-how an ein junges Entwicklungsteam seines ehemaligen Arbeitgebers weiter. Auf Honorarbasis steht er dem Projektteam via Internet beratend von seinem Zweitwohnsitz in Griechenland zur Seite. Ursula B., 58 J., ist Leiterin eines kantonalen Museums. Sie hat ihre Arbeitszeit auf 50 Prozent reduziert, die anderen 50 Prozent übernimmt Andreas W., 38 J., weil er sich mehr um seine Familie kümmern möchte. Urs A., 27 J., Polymechaniker, sieht sich nach einer neuen Stelle um. Auf der Internetseite «Employer of my Choice» gibt es auch Einträge über die Alterszusammensetzung der Mitarbeitenden, eine wichtige Information für Urs A., denn er möchte nicht mehr in solch einem «Grufti»-Laden arbeiten wie bei seinem jetzigen Job. Wir schreiben das Jahr 2020 und antizipieren, wie die Arbeitswelt sich angesichts der aktuellen BfS-Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung in der Schweiz entwickeln könnte.

Szenarien

Denn gemäss mittlerem Szenario der Bevölkerungsentwicklung bis 2030 reduziert sich die Anzahl

• der 15- bis 24-Jährigen um 3,34 Prozent,
• jene der 45-64-Jährigen wird um 10,53 Prozent ansteigen,
• während der Anteil der 65- bis 79-Jährigen sich um 56,45 Prozent erhöhen und jener der über
• 80-Jährigen sich dann mit 88,97 Prozent nahezu verdoppeln wird.

Dies ist eine gewaltige quantitative Verschiebung zwischen den Generationen. Unausgewogene Altersstrukturen und fehlender Nachwuchs dürften so zur Realität vieler Unternehmen werden und das Miteinander der Generationen in ein neues Verhältnis setzen. Der derzeit knappe Arbeitsmarkt gibt hierauf einen kleinen Vorgeschmack.

Arbeitsmarktrealitäten

Gemäss der Studie «Recruiting Trends 2010» bei 500 Schweizer Topunternehmen werden

• 29 Prozent der offenen Vakanzen als schwierig zu besetzen eingestuft,
• 3,7 Prozent als gar nicht besetzbar bewertet.

Dieser Trend wird auch von BESTA, dem Beschäftigtenbarometer Schweiz, für das 2. Quartal 2010 bestätigt. Sowohl der Index der offenen Stellen als auch der Indikator der Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung erhöhten sich insbesondere für den sekundären Sektor deutlich. Bei den MINT-Fachkräften konnte im März 2009 bei einer Vakanzquote von 8,5 Prozent jede elfte Stelle nicht besetzt werden.

Und um ein anderes Beispiel zu nennen: Der Bedarf an Nachwuchskräften in der Pflege wird bis 2020 auf jährlich rund 16’500 Personen geschätzt.

Der knappe Arbeitsmarkt lässt die Auswirkungen der demografischen Entwicklung bereits spürbar werden. Doch wie bereiten sich Unternehmen auf diese Herausforderungen vor, die schon seit langem bekannt sind?

Blick in die Unternehmen

Die Anzahl an Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, die die Altersstrukturen ihrer Belegschaften analysieren, steigt. Mit einer Intensivierung von Lehrlingsausbildung und Hochschulmarketing wird die begehrte Generation Y umworben, und die grenzüberschreitende Rekrutierung in Deutschland als beliebtestem benachbarten Arbeitsmarkt hält an. Auch qualifizierte Nachwuchsfrauen kommen zunehmend in den Rekrutierungsfokus. Standortbestimmungen 45 oder 50plus sind inzwischen Bestandteil des Weiterbildungsprogramms vieler Unternehmen, und Mitarbeitende begegnen diesen längst nicht mehr mit so vielen Vorbehalten wie noch vor einigen Jahren. Auch eine Reihe an Beispielen «guter Praxis» für die Generation 50plus zeigt, dass eine Sensibilisierung stattfindet. Häufig sind diese jedoch strategisch zu wenig verankert und nicht in ein alle Generationen umfassendes HR-Programm eingebettet. So erfolgt deren Umsetzung immer noch mit zu wenig Nachdruck, auch wenn es mittlerweile einige Unternehmen und öffentliche Verwaltungen gibt, die Herausforderungen der demografischen Entwicklung in Personalpolitik und -strategie berücksichtigt haben. Und diese werden zukünftig viele HR-Bereiche betreffen.

Talentmanagement

Angesichts der verschärften Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt wird eine Intensivierung der externen Rekrutierungsaktivitäten allein nicht ausreichen. Das Augenmerk wird deshalb verstärkt auf die interne Rekrutierung gelegt werden müssen. Dies zeigt sich in den HR-Trendumfragen der grossen Unternehmens- und Personalberatungsfirmen, in denen Talentmanagement die höchste Priorität bei den HR-Aktivitäten erhält. Eine strategische Ausrichtung mit der Identifikation von Schlüsselkompetenzen sowie eine seriöse Potenzialanalyse gehören zu einem nachhaltigen Talentmanagement. Vor allem aber ist ein Umdenken in Bezug auf die Zielgruppen erforderlich. Talente finden sich nicht nur auf den Topebenen und bei den jungen Nachwuchskräften, sondern in der Gesamtorganisation, über alle Funktionen und alle Generationen hinweg.

Mitarbeitendenbindung

Der Kampf um qualifizierte Fachkräfte wird die Fluktationsraten erhöhen. Die Mitarbeitendenbindung wird deshalb zukünftig einen höheren Stellenwert erhalten. Der Fokus darf jedoch nicht auf die begehrte Generation Y eingeengt werden, deren Bedürfnissen derzeit ein besonderes Interesse gilt. Auch die Generation in der Familienphase oder die Generation 50plus gilt es an das Unternehmen zu binden. Und hier stellt sich oftmals die viel grundlegendere Frage, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit diese überhaupt im Erwerbsleben bleiben respektive ihre Arbeit gesund, motiviert und leistungsfähig bis zum gesetzlichen Pensionierungsalter ausführen können. Die Voraussetzungen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie wie Teilzeitmodelle und Kinderbetreuung usw. sind hinlänglich bekannt.

Präventive Arbeitsgestaltung

Wie die Voraussetzungen für die Generation 50plus aussehen können, macht folgendes Beispiel deutlich: In einem BMW-Werk wurde ein Team, das die künftige Altersstruktur des Unternehmens spiegelt, in einer speziellen Produktionslinie eingesetzt. Es hatte den Auftrag, Arbeitsbedingungen zu testen, unter denen Menschen gesund altern und Ältere möglichst produktiv arbeiten können. Die 70 Vorschläge zu Aufgabenwechsel, Ergonomie und Raumgestaltung, die die Mitarbeitenden machten, werden nun in ganz normalen Fertigungsstrassen umgesetzt, und dies preiswert und wirkungsvoll. So können auch die anderen Generationen von diesen Massnahmen profitieren.

Gleitende Pensionierung

Nicht nur die Möglichkeit, auch der Wunsch, bis zum gesetzlichen Pensionierungsalter oder sogar darüber hinaus arbeiten zu wollen, muss gegeben sein. Teilzeitangebote zum gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben finden bislang jedoch nur wenig Anklang. Laut Daten des BfS (2006) ist die Anzahl der Personen, die über eine Teilzeitarbeit das gesetzliche Pensionsalter erreicht haben, zwischen 1991 bis 2005 relativ deutlich zurückgegangen, während Teilzeitarbeit bei allen anderen Altersgruppen zugenommen hat. Und immer noch verlässt eine nennenswerte Anzahl an Beschäftigten vorzeitig das Erwerbsleben, und dies nicht nur aus gesundheitlichen Gründen. Unternehmen konkurrieren hier mit den Enkelkindern, einem Ehrenamt oder einem Hobby, einem Zweitwohnsitz oder der Pflege von Familienangehörigen. Wie Arbeit und andere Lebensinteressen vereinbart werden können – auch diese Frage stellt sich zukünftig für Unternehmen, die die Generation 50plus länger im Erwerbsleben halten möchten.

Wissenstransfer

Unterschiedliche Generationen verfügen über unterschiedliches Schlüsselwissen. Und mit der Pensionierungswelle der Baby-Boomer-Generation gilt es, Know-how und Erfahrungswissen auf die nachfolgende Generation zu übertragen. Ansätze, den Wissenstransfer zwischen den Generationen zu fördern, gibt es viele. Laut Adecco (2009) werden diese in Schweizer Unternehmen bislang jedoch nur zögerlich umgesetzt. So stellen nur

• 52 Prozent der befragten Unternehmen Teams bewusst altersgemischt zusammen,
• 24 Prozent arbeiten mit Mentoringprogrammen und
• 20 Prozent nutzen «Junior-Senior Round Tables».

Zeit, Teamklima, Vertrauenskultur und eigene Motivation sind wesentliche Vor­aussetzungen für das Gelingen des Wissens­transfers. Der Wissenstransfer muss zudem in den Aufgabenprofilen verankert werden, damit dieser überprüft und honoriert werden kann.

Führung

Führungskräfte setzen Massnahmen des Generationenmanagements um und sind in ihrer Führungsarbeit unmittelbar mit den Folgen der Altersverschiebung konfrontiert. Hierzu gehören Vor- und Nachteile von altershomogenen und -heterogenen Teams, grosse Altersunterschiede zwischen Führungskraft und Geführten sowie eine erhöhte Diversität in den Teams. Die Wahrnehmung des eigenen Alters und des Alters der Mitarbeitenden zu reflektieren und auf allfällige Altersstereotype zu hinterfragen, ist hierfür eine wesentliche Voraussetzung. Denn für eine geringere Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeitender gibt es bislang keinen empirischen Beleg. Diese Gruppe zeigt sich erst dann weniger leistungsbereit, wenn sie wiederholt erlebt, dass sie alleine wegen ihres Alters benachteiligt und geringgeschätzt wird. Ein wesentlicher Schlüssel des Generationenmanagements ist deshalb, für ein alternsgerechtes Führen zu sensibilisieren und Aufgaben zu schaffen, die die Zusammenarbeit aller Generationen erfordern.

Ausblick

Demografische Szenarien sind abstrakt. Eine wesentliche Aufgabe des HRM besteht deshalb darin, diese Szenarien in konkrete Businessszenarien zu übersetzen und gemeinsam mit GL und Linie zu überlegen, ob mit der altersmässigen Entwicklung der Belegschaft die Unternehmensstrategie umgesetzt und die Unternehmensziele erreicht werden können. Personalrisikofaktoren identifizieren und daraus resultierende Kosten aufzeigen, verleiht diesem Vorgehen entsprechenden Nachdruck. Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil wird jedoch sein, als Unternehmen den Mut zu haben, Zukunftsszenarien bereits heute in die Tat umzusetzen, um damit Massstäbe für ein zukünftiges Generationenmanagement zu setzen.

Dies ist u.a. auf ein trockenes und baufreundliches Wetter im Monat Februar zurückzuführen.

Wir bewegen uns somit auf dem Niveau des Jahres 2008.

Wenn man in den letzten Wochen die internationale wie auch nationale Presse aufmerksam las, den vielen Börsenbriefen Glauben schenken mochte oder der brodelnden Gerüchteküche ein Ohr lieh, gewann man leicht den Eindruck, dass die Chemie- und Life Science Branche als Arbeitgeber an Bedeutung verliert. Dem ist nicht so.

Die Spezialitätenchemie kommt mit neuen Produkten auf den Markt. Auch die Pharmaindustrie ist sprungbereit. Sie wird wohl von der Generika-Industrie hart bedrängt, hat aber genug in der Produktepipeline, um gut Paroli bieten zu können. Und die Biotechnologiebranche war schon immer im Umbruch und legt in Sachen Bedeutung für die hiesige Wirtschaft von Jahr zu Jahr zu. Chemie, Pharma und Biotechnologie sind Branchen, die in Sachen Wertschöpfung nach wie vor auf einem sehr hohen Niveau arbeiten und zum Wohlstand der Schweiz viel beitragen. Zum Glück bleibt das so.

Auch der Doktortitel bleibt ohne Zweifel in diesen Branchen ein starkes Qualitäts– und Kompetenzmerkmal.

Viele dieser Titelträger/-innen werden später für Führungsaufgaben bestimmt sein und bilden das Rückgrat, die Antriebskraft und das Schwungrad für Innovationen, Erfindungen und wirtschaftliche Erfolge dieser Branchen. Diese bestens ausgebildeten Promovierten haben viele Lebensjahre in ihre Doktorarbeit investiert, Entbehrungen auf sich genommen, Verzicht geleistet und wirtschaftlich den Gürtel eng schnallen müssen. Es ist somit sicher eine gute Sache, wenn Dissertationen inzwischen mit modernen Hilfsmitteln als Plagiate oder als Machwerke von Ghostwritern entlarvt werden können. Zu diesem Thema können Sie mit dieser LINK noch mehr erfahren.

Die PKS Personal- & Kaderselektion AG betrachtet die Chemie- und Life Science Branche als die Schlüsselbranche der Region Nordwestschweiz. Herr Manuel Holzherr, HR Consultant Life Sciences, wird Sie ab sofort bei der Suche nach einer

• neuen beruflichen Herausforderung oder
• bei der Suche nach der richtigen Fach- und Führungskraft

gerne begleiten.

Die Temporärarbeitsbranche ist gut ins 2011 gestartet.

Gegenüber dem Vorjahr resultierte im Januar 2011 ein Wachstum des Temporärarbeitsvolumens von 26,5%. Damit liegt das diesjährige Januarniveau merklich über jenem der beiden Vorjahre sowie auch über dem Januarniveau des Boomjahres 2006. An die Rekordjahre 2007 und 2008 reicht der Januar 2011 aber nicht heran.

Soll die Bewerbung per E-Mail den grösseren Wert als Spam haben, dann gilt es die Netikette zu beachten. Unbedingt! Ansonsten winkt Sisyphus noch kurz zu. Die Bewerbung per E-Mail ist nichts besonderes. Dennoch ist es immer wieder erstaunlich wie viel ‚Bewerbungsschrott’ versendet wird.

Die folgenden 10 goldenen Regeln müssen unbedingt beachtet werden, wenn man einen bleibenden Eindruck aufgrund der professionellen Bewerbung hinterlassen möchte:

1. Sie finden eine Stelle ansprechend und möchten sich bewerben. Bewerben Sie sich nur per E-Mail, wenn die Stelle auf dem Internet publiziert ist oder die elektronische Bewerbung auch ausdrücklich erwünscht ist. Im Zweifelsfall ist ein kurzes telefonisches Nachfragen beim Jobanbieter sicher nicht falsch.
2. Immer mehr werden Bewerbende, die sich via Internet für eine Anstellung interessieren, aufgefordert ein elektronisches Bewerbungsformular auszufüllen. Nehmen sie das ernst und tun sie das richtig wie auch vollständig. Unternehmen haben bestimmte Vorgehensweisen betreffend Rekrutierung formuliert und legen deshalb grossen Wert auf die Einhaltung von Formalismen.
3. Erstellen sie ihre elektronische Bewerbung so sorgfältig wie sie das auch mit einer herkömmlichen Bewerbungsmappe aus Papier machen würden. Der wilde ‘Mischmasch’ von verschiedenen Standards wie .pdf, .xls, .doc, .doxc, .jpeg usw ist mühsam und für die Person, die mit der Bewerbung zu tun hat einfach ärgerlich. Bereiten sie ihre Bewerbung richtig auf, bevor sie überhaupt an das Versenden denken. Am besten ist die Bewerbung aus einem Guss im PDF Format. Ihre Software muss dabei nicht auf dem neusten Stand sein. Viele Unternehmen sind das auch nicht und können dann unter Umständen ihre Bewerbung nicht richtig empfangen.
4. Falls keine Ansprechperson erwähnt ist machen sie sich klug. Rufen sie an und finden sie es heraus. Persönlich adressierte Bewerbungen kommen meistens besser an. Die alte Regel, dass fragen nichts kostet gilt nach wie vor.
5. Falls bei der elektronischen Bewerbung nicht automatisch ein Betreff vom Anbieter in ihre Mail eingesetzt wird, ist es wichtig, dass sie diesen Betreff machen. Personalabteilungen erhalten jeden Tag Bewerbungen. Die Empfangenden sind froh, wenn sie wenigstens gleich von Anfang an wissen um was es geht. Ist ihre Bewerbung einfach nur spontan, dann schreiben sie das auch.
6. Das Motivationsschreiben ist in der Form als Mail eher ungeeignet. Nehmen sie sich dafür unbedingt Zeit und schreiben sie was kluges. Die übliche Phrasendrescherei interessiert kein Mensch mehr. Halten sie sich kurz und knackig. Das Wesentliche hat ohnehin längstens auf einer Seite Platz. Wandeln sie ihr Motivationsschreiben in ein PDF-Format um und fügen sie es ihrer Bewerbung bei. Die Unterschrift lässt sich übrigens ‚scannen’ und kann jeweils bestens eingesetzt werden.
7. Vermeiden sie das übliche seelenlose ‚Fast-Mind-Geschreibsel’. Informieren sie sich vorher über die Firma via Internet und gehen sie konkret auf die Stellenausschreibung ein. Erklären sie glaubwürdig warum sie die Position wirklich interessiert. Heisse Luft bringt nichts. Sie steigt schnell und verpufft. Man merkt es sofort Motivationsschreiben an, wenn sie authentisch wirken und mit Intelligenz verfasst worden sind.
8. Warum soll ausgerechnet der potenzielle neue Arbeitgeber sie engagieren? Wenn sie keine Worte darüber verlieren, wird er es auch nicht wissen können. Vermeiden sie auch hier die üblichen Plattheiten. Spezialwissen, spezielle Fähigkeiten, die in das Profil besonders gut passen dürfen auf jeden Fall erwähnt werden.
9. Achten sie auf eine korrekte Grammatik, Duktus, Interpunktion und vermeiden sie die ‚verslangte Mickey-Mouse-Sprache’. Die ist ok als SMS im Freundeskreis, aber sicher nicht für ein Bewerbungsschreiben. Falls sie in Sachen schriftlicher Ausdrucksweise nicht sicher sind, lohnt es sich eine Person des Vertrauens einzuweihen, die sprachkompetent ist und sie beim Verfassen der Texte begleitet wie auch unterstützt. Im Notfall hilft diese LINK weiter.
10. Vergessen Sie am Schluss nicht eine Signatur zu setzen oder einen Absender zu erwähnen. Geben Sie nur Telefonnummern an, die auch erreichbar sind. Achten sie unbedingt auf ihre E-Mail-Adresse. Schatzi69@gmail.com ist sicher die falsche E-Mail Adresse für Bewerbungen. Neutrale E-Mail Adressen zeugen von der Ernsthaftigkeit ihrer Absichten.

Die elektronische Bewerbung ist anspruchsvoll. Kommt diese schlecht daher, haben sie schon Minuspunkte und landen oft sofort bei den Absagen.

P.S. Sie möchten unbedingt ihre Bewerbung mit einer Foto ergänzen? Gut so. Bewerbungen, die ein Gesicht erhalten, bleiben länger in der Erinnerung des Betrachters. Falls sie aber nicht als Lachnummer, Pausengespräch der Personalabteilung  oder Ärgernis in Erinnerung bleiben möchten, dann lohnt es sich einige Gedanken über diese Foto anzustellen.

• Vermeiden sie unbedingt Ferienbilder, sogenannte Schnappschüsse, Freizeitfotos oder Abbilder, die aufgrund technischer Mängel schlecht sind.
• Die Foto muss einwandfrei sein und sie als Person klar abbilden. Profis wissen wie das geht. Profibilder kosten nicht viel. Lassen sie sich Zeit damit und lassen sie Bilder machen mit denen sie sich sehen lassen können.

Die Schweiz schneidet bezüglich der Erwerbslosenquote im Konzert der OECD-Staaten fast am besten ab (siehe nachfolgende Grafik 1). Die Integration von Arbeitslosen, Ausgesteuerten und Invaliden könnte aber durch eine intensivere, besser koordinierte Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Institutionen verbessert werden. Zu diesem Schluss gelangen die Politik-Controller der OECD in einem neuen, 140seitigen Bericht über die Schweizer Aktivierungspolitik (ein Beitrag von: Myra Fischer-Rosinger, swissstaffing).

Die Ursachen für die tiefe Erwerbslosenquote ortet die OECD einerseits im flexiblen Arbeitsmarkt, nämlich in der dezentralen Lohnfestsetzung und dem relativ schwachen gesetzlichen Kündigungsschutz. Andererseits sei auch der gelungene Mix aus den im internationalen Vergleich mit relativ vielen Mitteln geförderten arbeitsmarktlichen Massnahmen und der weltweit striktesten Jobsuch-Kontrolle für das gute Ergebnis verantwortlich.

So gut Dezentralisierung im Falle der Lohnbildung ist, so störend empfinden die OECD-Autoren den Föderalismus aber im Vollzug des Arbeitslosenversicherungsgesetzes. Die Performance der öffentlichen Arbeitsvermittlung unterscheide sich zum Teil stark zwischen den Kantonen beziehungsweise Gemeinden. Deshalb empfiehlt die OECD dem Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), die kantonalen und kommunalen Arbeitsmarktbehörden besser zu koordinieren. Koordinationsbedarf stellt die OECD allerdings nicht nur zwischen den Arbeitsämtern fest, sondern auch gegenüber anderen Institutionen, die mit der Arbeitsintegration betraut sind, wie den Sozialbehörden und der Invalidenversicherung, die für die Reintegration von Ausgesteuerten und Invaliden teilweise eigene (Parallel-)Organisationen geschaffen haben. Die OECD weist zudem darauf hin, dass gerade die Auslagen für Invalidenrenten und Erwerbsausfall den Grossteil der Sozialausgaben ausmachen. Sie seien dreimal so hoch wie die Ausgaben für die Arbeitslosenentschädigung.

Ausserdem moniert die OECD, dass die vergleichsweise tiefe Arbeitslosenrate nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass bestimmte Teile der Wohnbevölkerung wie Ausländer, Ausländerinnen oder gering Qualifizierte eine um bis zu dreimal so hohe Erwerbslosenquote aufweisen. Und zum allgemeinen Erstaunen verfügt die Schweiz sogar über eine deutlich überdurchschnittliche Langzeitarbeitslosen-Rate: 30 Prozent der Arbeitslosen waren 2009 ein Jahr oder länger stellensuchend. Der Gesamt-OECD-Schnitt betrug in diesem Jahr dagegen 24 Prozent. Länder mit ähnlich tiefen Erwerbslosenquoten wie die Schweiz – beispielweise Norwegen oder Dänemark – weisen gar eine Langzeitarbeits-losen-Rate von unter 10 Prozent auf (siehe auch nachfolgende Grafik 2).

Defizite bei der Vermittlung

Besonders aufgefallen ist der Befund, dass die öffentliche Arbeitsvermittlung einen erstaunlich begrenzten Anteil an den offenen Stellen und den Vermittlungen hat – sowohl gemessen am gesamtschweizerischen Arbeitsmarkt als auch im Vergleich mit der öffentlichen Arbeitsvermittlung anderer OECD-Länder. Das Verhältnis der den Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) gemeldeten Stellen am gesamtwirtschaftlichen Total der Anstellungen beträgt laut OECD in der Schweiz nur elf Prozent.

In anderen OECD-Ländern mit zum Teil ähnlich tiefen Erwerbslosenquoten wie Norwegen, Grossbritannien, Finnland oder Japan beträgt dieser Quotient 50, 53, 60 beziehungsweise gar 78 Prozent.

Vor allem in konjunkturell guten Jahren melden die Unternehmen den RAV nur einen Bruchteil aller offenen Stellen. Hinzu kommt, dass die RAV nur rund einen Drittel dieser Stellen zu besetzen vermögen, obschon der Pool der bei ihnen gemeldeten Stellensuchenden um ein Vielfaches höher liegt. Dieses Gefälle dürfte teilweise im qualifikatorischen Ungleichgewicht begründet sein, das am Arbeitsmarkt herrscht. Trotzdem dürfte dies nur einen Teil der beobachteten Diskrepanz erklären.

Denn parallel zu den RAV vermitteln die privaten Personaldienstleister, wie die OECD feststellt, eine sogar grössere Anzahl Stellensuchender.

Hinzu kommt, dass organisatorische Hürden bei der öffentlichen Arbeitsvermittlung zu Verzögerungen führen, bis neu arbeitslose Personen ihr erstes Gespräch mit einer Beratungsperson beim RAV führen können. Auch der Umgang der RAV mit den gemeldeten Stellen sei suboptimal. Insbesondere die Performance der RAV bei der Auswahl von geeigneten Kandidaten für diese offenen Stellen sei verbesserungsfähig. Offenbar sind die Unternehmen der Meinung, dass rund die Hälfte der vorgeschlagenen Kandidaten und Kandidatinnen die Jobanforderungen nicht erfüllen. Demgegenüber gaben in einer Untersuchung von swissstaffing drei Viertel der rund 1000 befragten Unternehmen an, dass die von privaten Temporärfirmen vermittelten Arbeitskräfte das erforderliche Qualifikationsprofil erfüllen oder gar übertreffen.

Die OECD empfiehlt den Arbeitsmarktbehörden die Zusammenarbeit mit privaten Personaldienstleistern.

Aus diesen Gründen empfiehlt die OECD den Arbeitsmarktbehörden, die Zusammenarbeit mit den privaten Personaldienstleistern auszubauen. Der Verband der Personaldienstleister swissstaffing begrüsst den OECD-Vorschlag, weil er überzeugt ist, dass die privaten Vermittler sehr gut positioniert sind, um die Arbeitslosigkeit zu senken. Andere Länder, wie beispielsweise Australien, haben dies erkannt und praktisch die gesamte Arbeitsvermittlung privaten Anbietern übertragen. Zentral dabei ist, wie die OECD-Beratenden zu Recht vorschlagen, die «Privatisierung» mit einem Wettbewerbs- beziehungsweise Anreizelement auszugestalten. So soll die öffentliche Hand Aufträge für die Reintegration von Stellensuchenden ausschreiben und so für Wettbewerb unter den privaten Anbietern sorgen. Integrationsfördernde Anreize würden zudem gesetzt, indem die privaten Vermittler erst bei einer erfolgreichen Platzierung entschädigt werden.

Temporärfirmen besonders gut positioniert

Gerade Temporärstellenvermittler könnten, wenn der Staat Hand dazu bietet, noch mehr an die Arbeitsintegration beitragen. Im Unterschied zu einer traditionellen Feststellenvermittlung haben die Temporärfirmen Erfahrung darin, Menschen mit Integrationsschwierigkeiten am (regulären) Arbeitsmarkt zu platzieren. Mit diesem Know-how und ihren guten Kontakten zu zahlreichen Unternehmen sind sie optimal ausgerüstet, um die RAV zu unterstützen. Im Unterschied zu den RAV können sie sich dabei auf die Stellenvermittlung konzentrieren, da sie keine Kontroll-und Sanktionierungsaufgaben wahrnehmen müssen beziehungsweise dürfen. Wenn die Stellensuchenden über die Temporärbüros mitunter «nur» einen Job auf Zeit erhalten, hilft ihnen auch dies weiter.

Denn die OECD stellt fest, dass besonders der Zwischenverdienst – mehr als alle anderen arbeitsmarktlichen Massnahmen – die längerfristigen Beschäftigungschancen steigert.

Bis zu einem gewissen Grad arbeiten die öffentliche und die private Arbeitsvermittlung schon heute zusammen. Das Seco hat seine Bemühungen zur Förderung der Zusammenarbeit in diesem Jahr gar verstärkt, und gewisse Kantone haben eigene Kooperationsprogramme lanciert. Die OECD bestätigt nun aber den Eindruck von swissstaffing, dass diese Zusammenarbeit im Interesse der Stellensuchenden intensiviert werden könnte. In ihrer Untersuchung stellt die OECD fest, dass private Anbieter nur für 1 auf 130 bis 150 Stellensuchende einen Vermittlungsauftrag erhalten.

Dabei ist zu beachten, was auch der OECD-Bericht hervorhebt, dass die private und die öffentliche Arbeitsvermittlung völlig unterschiedlichen Gesetzmässigkeiten gehorchen. Die privaten Stellenvermittler sind gewinnorientierte Organisationen, die für die Bereitstellung ihrer Dienstleistung für die Stellensuchenden und Unternehmen an ökonomische Realitäten gebunden sind. Deshalb konzentrieren sie sich auf jene Arbeitssuchenden, die rasch und ohne allzu grosse Investitionen platziert werden können. Das bedeutet aber nicht, dass nicht auch Langzeitarbeitslose oder Ausgesteuerte immer wieder über Personaldienstleister einen Job finden. Demgegenüber alimentiert sich die öffentliche Arbeitsvermittlung durch Steuergelder. Sie hat damit einen öffentlichen Auftrag zu erfüllen, der sich von gewinnorientierten Organisationen nicht erledigen liesse, nämlich die Platzierung und insbesondere die Steigerung der Arbeitsmarktfähigkeit von zum Teil in der Vermittelbarkeit stark eingeschränkten Stellensuchenden. Diese hehre Aufgabe rechtfertigt die entsprechende Verwendung öffentlicher Gelder.

Der Bremsklotz für eine intensivere Zusammenarbeit zwischen öffentlicher und privater Arbeitsvermittlung liegt vermutlich zuallererst im gesetzlichen Auftrag an die RAV. Solange die RAV einen expliziten Vermittlungsauftrag haben und, wie die OECD feststellt, daran gemessen werden, fühlen sie sich womöglich durch private Vermittler konkurrenziert. swissstaffing ist deshalb der Auffassung, dass eine klarere Aufgabenteilung Not täte, bei der die Platzierung der gut vermittelbaren Arbeitssuchenden dem Markt überlassen und die Förderung der Employability der anderen Stellensuchenden den Arbeitsmarktbehörden übertragen würde. Die Privaten sollen vermitteln, die öffentliche Hand soll kontrollieren, motivieren und qualifizieren – so könnte eine effiziente Lösung ausschauen.

Hier noch zu den oben erwähnten Grafiken: Klicken Sie darauf, um diese zu vergrössern.

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing wurde am 1. Januar 1985 gegründet. Sie stellt alle durch die Gesetzgebung im Bereich der beruflichen Vorsorge vorgesehenen Leistungen sicher und wurde speziell den Bedürfnissen der Personalverleiher angepasst.

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing bietet Versicherungslösungen für die temporären Mitarbeitenden der angeschlossenen Personaldienstleister sowie für deren internes, festangestelltes Personal. Der Stiftung kann sich jede Firma anschliessen, die Mitglied von swissstaffing ist.

Die Stiftung in Zahlen (Stand 31.12.2009)

1. 150 angeschlossene Firmen
2. Mehr als 14‘500 Versicherte, davon 670 Rentner. Aufgrund der grossen Beliebtheit der Temporärarbeit bei jungen Menschen profitiert die Stiftung 2. Säule swissstaffing von einer äusserst günstigen Altersstruktur.
3. Stiftungsvermögen von 190 Mio. Franken
4. Deckungsgrad von 115,7%

Entwicklung des Versichertenbestandes

Letzte Neuerungen

Mit Wirkung ab 1. Januar 2008 wurde ein neuer Vorsorgeplan für die Festangestellten eingeführt. Neu können Personaldienstleister ihren internen Mitarbeitenden flexible Möglichkeiten zur Optimierung der beruflichen Vorsorge bieten. Per 1. Januar 2011 ist ein weiterer Ausbau der Vorsorgeoptionen für Festangestellte vorgesehen. Aufgrund einer Verordnungsänderung wurde die Unterbrechungsfrist zwischen zwei Temporäreinsätzen von zwei Wochen auf 13 Wochen mit Wirkung ab 1. Januar 2009 ausgedehnt.

Verschiedene Einsätze beim gleichen Personalverleiher werden zusammengezählt, sofern die Unterbrechung 13 Wochen nicht übersteigt. Diese Neuerung wurde getroffen, um die Altersvorsorge für Arbeitnehmende, die häufig die Stelle wechseln, zu verbessern.

Da sich die Stiftung 2. Säule swissstaffing Ende 2008 nur knapp in Unterdeckung befand und aufgrund ihrer sehr günstigen Altersstruktur, hat der Stiftungsrat damals auf Sanierungsmassnahmen verzichtet. Dank des positiven Börsenverlaufs im Jahr 2009 und der gesunden Struktur der Stiftung 2. Säule swissstaffing befand sich die Kasse Ende 2009 bereits wieder in deutlicher Überdeckung mit 115,7% Deckungsgrad. Die gesamten Wertschwankungs-reserven konnten somit innerhalb eines Jahres bereits wieder aufgebaut werden.

Organisation

Verwaltet wird die Stiftung 2. Säule swissstaffing von der Firma Hewitt Associates SA.  Das oberste Organ der Stiftung, der Stiftungsrat, umfasst drei Arbeitgeber- und drei Arbeitnehmervertreter:

• Albert Guntli, febs, Präsident und Arbeitgebervertreter
• Lionel Gerber, Kelly Services (Suisse) SA, Arbeitgebervertreter
• Roger Guthauser, Randstad (Schweiz) AG, Arbeitgebervertreter
• Michel Borloz, Hans Leutenegger AG, Arbeitnehmervertreter
• Myra Fischer-Rosinger, swissstaffing, Arbeitnehmervertreterin
• Michael von Felten, Unia, Arbeitnehmervertreter

Die Stiftung in der Vergangenheit

Die Stiftung 2. Säule swissstaffing existiert seit 1985. Ihre früheren Namen lauten:

• 1985-1998: Stiftung 2. Säule SVUTA
• 1998-2006: Stfitung 2. Säule VPDS
• 2006-heute: Stiftung 2. Säule swissstaffing

In einem ihrer Berichte, die wahrscheinlich ohnehin nur die Experten/-innen lesen, stellt die UNESCO fest, dass uns die Ingenieure/-innen ausgehen. Eigentlich keine neue Erkenntnis.

Diese Berufsgruppe fehlt uns nicht nur in der Schweiz. Die ganze Welt leidet an diesem  Mangel, der uns langsam aber sicher in die Mangel nimmt.  Zur Erinnerung: Ingenieure/-innen ist diese Berufsgruppe, die dafür verantwortlich ist, dass Häuser gebaut werden, Maschinen Güter herstellen, Soft- und Hardware läuft, der Mobilfunk uns verbindet und Autos fahren. Eigentlich eine unverzichtbare Berufsgruppe. Und doch ist das Interesse eingeschränkt.

Die sogenannten Millenniumsziele der UNO können auch bei dieser Berufsgruppe nicht erreicht werden. Alleine in Schwarzafrika werden in den nächsten Jahren schätzungsweise 2,5 Millionen Ingenieure/-innen benötigt, um viele technische Projekte überhaupt in die Realität umsetzen zu können. Aber auch in den sogenannten hoch entwickelten Ländern bleibt die Entwicklung beängstigend unter den Erwartungen. Zehntausende von Ingenieure/-innen werden fehlen. Hier ein paar Zahlen:

• In Dänemark werden in nächster Zeit ca. 10’000 Ingenieure/-innen fehlen.
• Der Deutsche Verband der Ingenieure rechnet mit einer Zahl von ca. 36’000 fehlenden Ingenieuren/-innen und geht sogar davon aus, dass in den nächsten 4 Jahren sogar über 200’000 fehlen werden.
• Der Bericht zeigt auch auf, dass der Frauenanteil dieser Berufsgruppe seit 1980 um ca. 20% stieg und seit dem Jahr 2000 wieder sinkt. Insbesondere Osteuropa ist von dieser Entwicklung betroffen.

Die Schweiz konnte bis anhin ihren Bedarf gut decken. Nicht weil sie genügend Ingenieure/-innen ausbildet, sondern weil dieses Land ein attraktiver Arbeitsort ist und somit viel gut Qualifizierte dieser Berufsgruppe anlockt. Erstaunlicherweise nehmen die Immatrikulationen an den Universitäten für ein Ingenieurstudium seit zwei Jahren stark zu, wie eine Studie des Branchenvereins IngCH aufzeigt. Dieses Jahr alleine stieg der Anteil der Studierenden der Ingenieurwissenschaften an den Universitäten um gute 15% und an den Fachhochschulen um 10%. Die Anzahl der Diplome, also konkreter Studienabschlüsse, sinkt allerdings noch immer.

Es wird allerhöchste Zeit, dass junge Menschen sich wieder für den Beruf des Ingenieurs begeistern können, bevor der Notstand so akut wird, dass die Abhängigkeit von Spezialwissen langsam aber sicher nationale wie auch wirtschaftliche Interessen in Mitleidenschaft zieht.

Als Vorbild sollte uns China und Indien dienen, wo die Faszination für diese Berufsrichtung nach wie vor ungebrochen ist und jedes Jahr Zehntausende Ingenieure und Ingenieurinnen in den Arbeitsmarkt entlässt. Gemäss der neusten PISA-Studie steht die Schweiz in Sachen Mathematikkenntnisse an 3. Stelle.  Hoffentlich wirken sich die Bildungsbemühungen bald vermehrt auf die Studienwahl aus.

Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind (ein Beitrag von:  Jürg Weber und Jacek Karnicki, HRToday).

Die Aufgabe des Talent Management ist die Zusammenführung von Personen und Schlüsselstellen. Drei Situationen mit korrespondierenden Aufgaben des Human Capital Management (HCM) sind in diesem Zusammenhang typisch:

1. Eine geeignete Person wird für eine unbesetzte Funktion oder Stelle gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente erkennen, um die Stelle zu besetzen.
2. Eine Person nimmt eine Funktion ein, deckt die Anforderungen aber nicht zu 100 Prozent ab. Die HCM-Aufgabe: Talente entfalten (Mitarbeiterentwicklung).
3. Eine Person ist bereit für eine neue Herausforderung (erhöhtes Abwanderungsrisiko!) – eine adäquate neue Funktion wird gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente (neu) einsetzen (Laufbahnplanung).

In vielen HR-Organisationen sind diese Aufgaben teilweise dezentral organisiert oder funktional getrennt, zum Beispiel in Search & Selection und Personal Development. Auch werden häufig nicht alle Prozesse vollständig abgedeckt. Ein erfolgreiches Talent Management verlangt jedoch eine systematische und vollständige Umsetzung dieser Aufgaben. Voraussetzungen für ein integriertes Talent Management, das zusätzliche Synergien nutzbar macht, sind

• die vollständige Abbildung und Umsetzung aller grundlegenden HR-Prozesse;
• die Durchgängigkeit dieser Prozesse und ihre Abstimmung untereinander;
• die Ernennung eines Prozessverantwortlichen für das gesamte Talent Management.

Integration der HRM-Aufgaben als Erfolgsfaktor

Vollständigkeit, Transparenz und eine hohe Informationsverfügbarkeit verlangen nach einer starken Integration und Abstimmung der HCM-Aufgaben. Mit funktionalen IT-Insellösungen oder gar einem manuellen System wird die HR-Abteilung ein integriertes Talent Management nicht unterhalten können – zu komplex ist die Aufgabe. Die Ausgestaltung eines integrierten Talent-Management-Prozesses wird im Folgenden am Beispiel der Softwarelösung «Prisma World» vorgestellt. Sie erlaubt durch klar vorgegebene Strukturen ein einheitliches, strukturiertes und durchgängiges Talent Management. Umfangreiche Analysemöglichkeiten und Auswertungen, Bibliotheken und andere Standards unterstützen einen einheitlichen und effizienten Einsatz der Softwareanwendung.

In einem ersten Schritt werden die strategischen Funktionen im Unternehmen identifiziert, das heisst Stellen mit Strategie-, Kunden- und/oder Führungsrelevanz. Für diese Positionen werden Funktions-/Stellenbeschreibungen erstellt, idealerweise von der Linie in Zusammenarbeit mit einem HR-Spezialisten. Sie treffen Aussagen über:

• die formalen Anforderungen wie Ausbildung, Sprachkenntnisse, berufliche Erfahrungen;
• die Kompetenzen, aufgeteilt in Hauptaufgaben, sowie die Fertigkeiten, die zu ihrer erfolgreichen Bewältigung erforderlich sind. Für die effiziente Formulierung dieser Fertigkeiten stellen Talent-Management-Systeme eine Kompetenzbibliothek bereit;
• die psychologischen Anforderungen, die mit Hilfe von Typologien aus verschiedenen psychologischen Schulen beschrieben werden.

Das derart beschriebene Soll-Profil stellt mit seinen computergraphisch dargestellten Minimumfaktoren eines der Kernelemente im Talent Management dar. Es wird zu Abgleichszwecken verwendet und bildet die Basis für das Entwicklungsmanagement (Aus- und Weiterbildung, Laufbahn- und Nachfolgeplanung).

System analysiert Abweichungen zwischen Soll und Ist

Das Profil des Mitarbeiters wird mit Hilfe eines ausgeklügelten, digitalen Persönlichkeitsfragebogens erfasst. Im IT-System hinterlegte Auswertungsalgorithmen übersetzen die Antworten automatisch in verschiedene Persönlichkeits- und Charakterprofile. Begabungsrichtungen, Teamrollen, Arbeits-, Motivations- und Problem-lösungstyp werden sichtbar und können mit den Stellenanforderungen abgeglichen werden. Diese Selbsteinschätzung kann mit halbstrukturierten Interviews ergänzt und abgerundet werden (Fremdeinschätzung).

Zwischen Persönlichkeits- und Stellenprofil wird eine IT-gestützte Matching-Prognose durchgeführt. Sie stellt die Übereinstimmungen dar und gibt detailliert Auskunft über Abweichungen zwischen Soll und Ist. Das Talent-Management-System (TMS) generiert automatisch Interviewleitfäden, mit denen Profilabweichungen validiert und auf ihre Ursachen untersucht werden können.

Das Ergebnis der Matching-Prognose ist Ausgangspunkt für ein Management by Objectives (MbO). Zusätzlich fliessen Persönlichkeitsprofile, Wissen und Kompetenzen, Ergebnisse aus 360°-Feedback/Umfragen und Interviews in die Beurteilung des Potenzials ein.

Aus dem MbO ergibt sich der personenbezogene Aus- und Weiterbildungsbedarf. Budgetvorgaben und verfügbare Ausbildungstage berücksichtigt, werden vom Talent-Management-System geeignete Ausbildungsmassnahmen vorgeschlagen. Informationen über erarbeitetes Wissen und erlangte Kompetenzen werden beim entsprechenden Talent vermerkt und fliessen ins MbO zurück. Ein ebenfalls integriertes Ausbildungs-Controlling wertet alle Aktivitäten nach Personen, Abteilungen, Kursauslastung und Kosten aus.

Die personenbezogene Laufbahnplanung wird vom TMS mit der funktionsbezogenen Nachfolgeplanung synchronisiert. Eine systematische Laufbahnplanung initiiert zielgerichtete (Entwicklungs-)Massnahmen und zeigt dadurch den Talenten Perspektiven auf dem Weg nach «oben». Im Talent-Management-System sind alle relevanten Daten pro Talent oder als konsolidierte Übersichten aller Talente zentral verfügbar.

Werden strategische Funktionen frei, sind gezielte Massnahmen für die Sicherstellung der Nachfolge nötig.

Ein Talent-Management-System liefert eine qualitative und quantitative Übersicht über geeignete Talente für alle strategischen Positionen. Visualisierungen (Ampelsystem) zeigen den Status der Nachfolgeregelung für eine Position, ob ein Talent geplant ist oder bereits für eine bestimmte Stelle nominiert wurde.

Linie sieht Talent Management oft nicht in der HR-Abteilung

Im Ergebnis tragen alle Prozessschritte innerhalb des HCM zu einem erfolgreichen Retention Management bei. Der richtige «Match» von Person und Funktion ist die Grundlage für Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Systematische Betreuung und Entwicklung von Talenten erhöht das Commitment und die Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen.

Allerdings zweifelt die Mehrheit der Linienvorgesetzten laut einer aktuellen McKinsey-Umfrage, dass die HR-Abteilung in der Lage ist, Talent Management in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen. Konsequenterweise sind Linienmanager deshalb auch mehrheitlich der Ansicht, dass das HRM nicht für das Talent Management verantwortlich gemacht werden soll.

Diese Einschätzung können HR-Abteilungen nur korrigieren, wenn sie mit ihrer Arbeit sichtbare Mehrwerte für die Linie bringen.

Wird das erreicht, hat HR die Chance, sich mit Talent Management ins Zentrum einer wichtigen strategischen Aufgabe zu rücken.

Notabene: Professionelles Talent Management ist ohne Software, welche alle Prozesse und Daten integriert, unmöglich.

Die HR-Abteilung muss diese Prozesse steuern und der Linie alle relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt in benutzergerechter Form zur Verfügung zu stellen. Die goldenen Eier kann das HRM zwar auch nicht legen, aber beim Polieren und beim Nestbau für die Gans kann es einen wertvollen Beitrag leisten.