Artikel-Schlagworte: „Personalselektion“

«Es geht eben letztlich doch um den Menschen», lautet die häufige Antwort auf die Frage an HR Professionals, weshalb sie sich denn für die Psychologie im HRM interessieren. Das HRM ist aber vor allem auch ein Teil der Betriebswirtschaftslehre. Die unterschiedlichen Funktionslogiken beider Gebiete sind unterschiedlich (ein Beitrag von: Birgit Werkmann-Karcher, HR Today).

Als Teil der Betriebswirtschaftslehre befasst sich das HRM mit dem Beschreiben und Erklären betrieblicher Entscheidungen, im Speziellen personeller Gestaltungsmassnahmen, ausgerichtet am Unternehmensziel beziehungsweise wirtschaftlichen Erfolg. Die Psychologie konzentriert sich aufs Beschreiben und Erklären von menschlichem Erleben und Verhalten.

Menschliches Verhalten ist oft konträr zur rationalen Wirtschaftslogik

Wer sich mit Menschen im Arbeitskontext befasst, wird früher oder später konfrontiert mit dem Spannungsfeld zwischen dem Individuum einerseits und der Organisation als wirtschaftendem System andererseits. Die Organisation will sich am Markt behaupten und ihre ökonomischen Ziele erreichen. In ihrer Steuerung bedient sie sich einer rationalen Logik: Ziele – Planung – Entscheidung – Umsetzung – Kontrolle, grob skizziert. Das Individuum will Unterschiedliches zu verschiedenen Zeiten. Es entwickelt sich mit einiger Variation in vorhersagbaren Phasen und Schritten, verfolgt darin manchmal explizite Lebens- und Lebensabschnittsziele, wird dann aber auch wieder von inneren oder äusseren Ereignissen auf andere Wege gebracht.

Der Mensch verhält sich nicht immer nutzenmaximierend und berechnend und ist also schwer einzuschätzen. Für die rationalitätsorientierte Wirtschaftslogik ist das Management von Humanressourcen deshalb eine Herausforderung.

Zwei Funktionsgruppen sind innerhalb der Organisation damit beschäftigt, diese Herausforderung zu managen: die Führungskräfte und das Human Resource Management. Beide versuchen auf unterschiedlichen Steuerungsebenen, mit der bestehenden Grundspannung zwischen Organisation und Individuum so umzugehen, dass beide Systeme in eine gleiche Ausrichtung kommen. Den Führungskräften wird dafür Leadership empfohlen: eine interaktionelle Steuerung, ein Management of Meaning (Smircich & Morgan, 1982), das auf die Konstruktion sozialer Realitäten im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden setzt. Im Human Resource Management ist das anders. Dort wird nicht die Person im Einzelfall über direkte Interaktion gesteuert, sondern das ganze Personal über Strukturen und Instrumente. Das Ausgleichen der Grundspannung muss also primär in der Gestaltung der HR-Systeme und -Politik stattfinden. Daneben auch in der Vertretung der Personalinteressen gegenüber der Unternehmensleitung und in der Beratung der Linie in der Systemanwendung. Im HRM-Modell des Harvard-Ansatzes findet sich der Anspruch eines solchen Ausgleichens sinngemäss als «Congruence» unter den vier Ergebnisdimensionen eines gelungenen HRM wieder (Beer et al., 1985, zit. nach Ortlieb, 2010, S.15): Congruence, Cost-effectiveness, Commitment, Competence.

 Wenn man sich daran hält, dann ist zu fragen: Wie gut gelingt es der Organisation durch ihre HRM-Praktiken,…

• die verschiedenen Interessen der Organisation und des Individuums in Ausgleich zu bringen (Congruence)
• und dabei alles in allem den Anforderungen des guten Wirtschaftens Rechnung zu tragen (Cost-effectiveness)?

Und weiter: Wie gut gelingt es der Organisation durch ihr HRM, die Individuen für sich zu interessieren und als Organisationsmitglieder zu gewinnen,

• … die als solche eine hohe Bindung zu ihr aufbauen, um in der Folge mit hoher Motivation ihre Aufgaben zu erfüllen und hohe Leistung zu erbringen (Commitment)?
• … die sich innerhalb ihrer Rollen und dar-über hinaus in fachlichen und überfachlichen Kompetenzen weiterentwickeln (Competence)?

Über die Fragen nach «Commitment» und «Competence» gelangt man nun zu der psychologischen Perspektive und den psychologischen Beiträgen im HRM.

Die psychologische Perspektive und die psychologischen Beiträge im HRM Psychologie schaut immer auf menschliches Erleben und Verhalten. Als empirische Wissenschaft will sie beschreiben und erklären, was ist, und auch helfen vorherzusagen, was sein wird, zumindest was sein könnte.

In der Spezialisierung auf das Feld der Arbeit, der Organisation und des Personals in der Organisation sind die fürs HRM interessantesten Spezialgebiete wohl die Arbeits- und Organisations-(A&O-)Psychologie inklusive der im deutschen Sprachraum noch jungen Disziplin der Personalpsychologie. Die Persönlichkeitspsychologie liefert darin wichtige Grundlagen. Die Auflistung einiger Themen, mit denen sich die Personalpsychologie beschäftigt, soll zunächst die Breite der psychologischen Beiträge in den einzelnen HR-Feldern kenntlich machen. Eine solche Aufzählung kann kaum vollständig sein: Eine Unmenge an weiteren Theorien, Konzepten und Modellen hinter diesen Themen wäre zu nennen, und weitere Themen als Handlungsfelder wären hinzuzufügen. Am Handlungsfeld «Gesundheit am Arbeitsplatz» sollen nun beispielhaft die psychologische Perspektive und ihre Beiträge aufgezeigt werden:

• Die Aufrechterhaltung der psychischen und physischen Gesundheit in der Arbeit gilt als legitimer Anspruch auf Seiten der Arbeitnehmenden und ist ebenso aus wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Perspektive erstrebenswert. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) versteht sich als Teil des Managements einer Organisation und bearbeitet diesen Anspruch bzw. verfolgt darüber hinaus die Zielsetzung, Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern (vgl. Deplazes & Künzli, 2010, S. 438). Welche Theorien und Modelle zählen aus Sicht der Psychologie zu den Handlungsgrundlagen eines BGM?
• Mit Fokus auf Arbeitsunfälle wäre an Konzepte aus Unfallforschung zu denken, mit Fokus auf Stresserleben an die psychologische Stressforschung. Das darin wohl bekannteste und umfassendste Modell ist das transaktionale Stressmodell von Lazarus (1999). Seine Kernaussage lautet: Es gibt verschiedene potenzielle Stressoren, und es ist die individuelle Einschätzung einer Situation als «bedrohlich» und mit den vorhandenen inneren und äusseren Ressourcen «nicht bewältigbar», die zum Erleben von Stress führt.
• Zu den internen Ressourcen, die diese stresskritischen Einschätzungen beeinflussen, zählen die berufliche Qualifikation, diverse Sozial- und Selbstkompetenzen und Persönlichkeitsvariablen wie Kontrollüberzeugung, Selbstwirksamkeit, emotionale Stabilität.

Eine erste Übertragung dieser Erkenntnisse würde fürs HRM zur Personalselektion führen. Wo Stressresistenz ein wichtiges Anforderungskriterium darstellt, ist das Prüfen von Facetten der Belastbarkeit folgerichtig. Weiter würde man auch auf Personalentwicklung setzen und beispielsweise Stresskompetenztraining und Coaching anbieten. Nach dem Stressmodell reichen die internen Ressourcen für die Erklärung von Stresserleben nicht aus. In der Arbeits- und Organisationspsychologie würde man nun auch gezielt nach Stressoren im Arbeitsumfeld achten, die in der Aufgabe, der Rolle und der Organisation repräsentiert sind. Man würde zum Beispiel fragen: Wie hoch ist die physische und psychische Belastung in der Aufgabenerfüllung? Wie viel Autonomie ist in der Planung und Ausführung der Aufgabe möglich, wie viel ist fremdbestimmt? Wie klar ist die Rolle, die man mit der Übernahme der Aufgabe spielen soll und will? Birgt sie Stresspotenzial, weil gar keine klaren Erwartungen oder widersprüchliche Erwartungen signalisiert werden? Wie passen die Erwartungen der anderen zu den eigenen Ansprüchen? Wie unterstützend ist die Organisationsstruktur beispielsweise in ihren Abläufen? Wie fehlertolerant ist die Organisationskultur? Wie viel Wertschätzung und Unterstützung geben Vorgesetzte oder Kollegen einander? Gibt es schädliche Interaktionen (eskalierte Konflikte)?

Psychologisches Know-how kann vielfältig genutzt werden

Eine Übertragung der Erkenntnisse aus Aufgaben- und Organisationsbedingungen würde im HRM nun wiederum einerseits in die Personalselektion verweisen: Man wählt Personal aus, das auch unter ungünstigen Bedingungen leistungsfähig zu sein verspricht. Andererseits und konsequenterweise würde man auf Personal- und Organisations­entwicklung setzen: Arbeit an Aufgaben- und Stellendesign, an Abläufen, an der Organisationskultur, am Führungsverständnis, an Rollenklärung und Teamentwicklung könnten aus der beschriebenen Betrachtung heraus als sinnvolle Massnahmen resultieren. Auf die Querverbindungen zum Beurteilungs- und Honorierungssystem und zur HR-Politik sei an dieser Stelle nur hingewiesen.

Was lässt sich nun am Ende dieses Beispiels über die Psychologie und das HRM sagen?

Die Psychologie ist über die Beschaffenheit der Ressource, die bewirtschaftet wird, eng mit dem HRM verbunden. Sie hilft, zu erweiterten Handlungsideen zu kommen, das Handeln auf voraussichtliche Wirksamkeit zu prüfen und es zu begründen. Das ist wichtig, weil ein wirksamer Umgang mit Humanressourcen die Logik derselben verstehen und ihr Rechnung tragen muss.

Psychologisches Know-how kann auf verschiedene Weise nutzbar gemacht werden:

• in der Verwendung des Wissens für die Systemgestaltung (grundlegende Konzeption und ihre Übersetzung in Instrument und Prozess)
• in der Verwendung des Wissens und des psychologischen Gespürs für Prozessgestal­tungen in normierten und nicht normierten Aufgaben: beispielsweise Entwerfen von Drehbüchern (Beteiligte, Inhalte, Zeit) für sensible oder komplexe Problem-lösungen
• in der beraterischen oder edukativen Verwendung von Modellen als Erklärungs- und Verstehenshilfe
• in der eigenen Rollengestaltung und Persönlichkeitsentwicklung

Es braucht dafür, neben der Kenntnis ausgewählter psychologischer Theorien und Konzepte, einen trainierten Blick aus der psychologischen Denkart. Am besten und am interessantesten ist es, ihn nicht nur theoretisch, sondern im Umgang mit der eigenen Person und im Austausch mit anderen Personen zu schulen.

‘Wenn die moderne Medizin weiterhin so grossartige Fortschritte macht, werden wir bald alle alt, krank und pleite sein’, meinte einmal in launischen Worten der Schweizer Politologe und Gesundheitsökonom Gerhard Kocher. PKS goes Medical!

Schon der Volksmund sagt, dass die ganz persönliche Gesundheit der grösste Reichtum sei, den ein Mensch anhäufen könne. Krank sind wir arm dran. Per 1. Februar 2011 bietet die PKS Personal- & Kaderselektion AG die Suche nach dem richtigen medizinischen Personal für Spitäler, Kliniken, Ambulatorien, Alters- und Pflegeheime an. Selbstverständlich werden den Jobsuchenden mit mit dieser LINK auch die passenden Stellenangebote vorgeschlagen. Mit Herrn Marco Pavan konnte ein ausgewiesener Fachmann gewonnen werden.

Der Zustand der medizinischen Grundversorgung sagt immer viel über den allgemeinen Gesundheitszustand einer Volkswirtschaft aus. Die medizinischen Dienstleistungen der Schweiz sind auf einem sehr hohen Niveau. Die Forschung in der Human-Medizin und die Lehre mit all ihren fachspezifischen Spezialitäten geniessen weltweit höchste Anerkennung, weil hoch qualifizierte medizinische Fach- und Führungskräfte aus aller Welt es möglich machen. Diese machen die Gesundheitsversorgung der Schweiz zur einer der besten der Welt. Das medizinische Grundangebot ist beispiellos dicht gewoben – selbst in den dünn besiedelten Gegenden. Die Anforderungen an die Ausbildung des Fachpersonals sind auf einem hohen Niveau.

Forschung und Lehre an den zahlreichen medizinischen Fakultäten der schweizerischen Universitäten und die pflegewissenschaftlichen Grundlagenerkenntnisse prägen die medizinische Wirtschaft und bringen immer wieder neue Produkte, Wirkstoffe, Techniken, Anwendungen und Dienstleistungen auf den Markt, die bei Diagnosen, medizinischen Eingriffen, Therapiemassnahmen und nachfolgender Pflege von grosser Wichtigkeit sind.

Die medizinische Infrastruktur der Schweiz mit ihrer hohen technischen Innovationskadenz und das effiziente Krankenversicherungssystem mit allen Nebenleistungen dienen oft als Massstab bei der Entwicklung von nationalen Gesundheitswesen im Ausland.

Viele Kranke, insbesondere aus der europäischen Nachbarschaft, schätzen die zahlreichen medizinischen Spezialisten und Spezialistinnen, die oft die letzte Rettung für eine erfolgreiche Genesung sind. Auch eine zunehmende Zahl vermögender Patienten und Patientinnen aus der ganzen Welt lassen sich in der Schweiz erfolgreich behandeln.

Die wachsende Vergreisung und die schleichende Geriatrisierung vieler hochentwickelter Gesellschaften – zusätzlich gefördert durch eine gute wie auch sichere Grundversorgung vitaler Bedürfnisse und der modernen Technik in der Medizin – fordern die Fachkräfte im Gesundheitswesen zunehmend. Denn die steigende Lebenserwartung stellt an das Fachpersonal wachsende Anforderungen an deren beruflichen Fähigkeiten. Zivilisationskrankheiten, hervorgerufen durch Essensgewohnheiten, Bewegungsarmut, Suchtverhalten und andere individuelle Lebensstile belasten die medizinische Berufswelt genauso stark wie Krankheiten, Seuchen, Notfälle und andere Vorkommnisse, die Menschen krank und medizinische Eingriffe nötig machen.

Cli.gs

Der positive Trend der letzten Monate hat im August eindeutig fortbestanden, wenn auch auf leicht tieferem Niveau.

Das Temporärarbeitsvolumen hat gegenüber August 2009 (arbeitstagbereinigt) um 17,8% zugelegt. Damit erreichte die Schweizer Temporärarbeit das höchste August-Niveau aller Zeiten, wie dem angehängten Index zu entnehmen ist. Allerdings sind September und Oktober traditionell stärkere Monate. Deshalb wird sich erst in den kommenden Monaten weisen, wie robust dieser im Mai einsetzende, steile Aufschwung ist.

Das aggregierte Wachstum seit Jahresbeginn ist nochmals angestiegen und beträgt 10,4%. Das Wachstum der letzten zwölf Monate hat die 0%-Grenze überschritten und beträgt 1,9%.

Cli.gs

In der Schweiz sind ca. 240’000 Menschen durch einen Temporärvertrag angestellt. Seit 2 Jahren versucht der Verband der Personaldienstleister der Schweiz swisstaffing einen branchenübergreifenden wie auch überregionalen Gesamtarbeitsvertrag zu lancieren, der die garantierten Mindestlöhne und die Arbeitszeiten für alle Temporämitarbeitenden regelt.

Im Moment herrscht ein unübersichtlicher Wildwuchs von verschiedenen Gesamtarbeitsverträgen und Teillösungen vor, die je nach Branche und Kanton sehr unterschiedlichen Regelungen zugrunde liegen. Die gesamte Temporärbranche leidet an dieser administrativen Vielfalt, die viel kostet, nicht effizient ist und der eigentlich guten Intention, nämlich klare arbeitsrechtliche Verhältnisse für alle Beteiligten zu schaffen, noch weniger dient.

Das neue, nach wie komplexe Gebilde stösst jedoch bei der Gewerkschaft UNIA auf Widerstand. Es heisst in der Pressemitteilung von swissstaffing, dass ein gewichtiger Flügel der Gewerkschaft zum an sich schon ausgehandelten Kompromiss nicht Hand bieten könne, wenn gewisse Konzessionen nicht zum Tragen kommen. Die sublime Form der Ausdrucksweise lässt Unangenehmes erahnen.

Die Verhandlungen sind nämlich nun endgültig ins Stocken geraten und der neue alles regelnde GAV für die Temporärmitarbeitenden läuft Gefahr auf einen Prellbock zu fahren.

Damit die verschiedenen Interessensgruppen wieder zu einander finden, steht die Absicht im Raum, dass ein gewiefter Mediator die verfahrene Situation wieder ins Lot bringen soll und die richtigen Weichen stellt.

Was ist der eigentliche Streitpunkt?

Es wird um die Zusammenführung von bestehenden GAVs gekämpft, die nicht allgemeinverbindlich sind. Diese gelten nur für Branchen oder Firmen, die den Vertrag unterschrieben haben. Diese GAVs hätten ursprünglich Bestandteil des neuen Temporär-GAV’s werden sollen. Temporär beschäftigte Mitarbeitende hätten in den betroffenen Unternehmen und Branchen die gleichen Bedingungen und Rechte erhalten wie die fest angestellten Mitarbeitenden. Das hat jedoch viele Firmen und Arbeitgeberverbände auf den Plan gerufen wie auch erzürnt, die mit diesem Vorhaben nicht einverstanden sind. Es hagelte Einsprachen.

Swissstaffing hat den Ernst der Lage erkannt und schlug daher vor, dass der neue GAV ohne die einsprechenden Unternehmen abgeschlossen wird. Dagegen ist jedoch die UNIA. Sie will als Gewerkschaft, dass alle Branchen und Firmen ausnahmslos in den neuen Temporär-GAV eingeschlossen werden, damit Dumpinglöhnen die Luft ausgeht.

Mediator sollte der Urner Alt-Nationalrat Franz Steinegger werden. Er überlegt es sich noch bis Ende August 2010, ob er das Mandat annehmen soll. Im Urnerland ist sein Beiname übrigens ‚Katastrophen-Franz’. Es bleibt zu hoffen, dass die verschiedenen Interessensgruppen zueinander finden und eine pragmatische Lösung auf den Tisch kommt. Alles andere wäre wirklich eine Katastrophe und der Sache nicht dienlich.

Cli.gs

Zum dritten Mal in Folge verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen im Juli 2010 eine positive Entwicklung mit zweistelliger Wachstumsrate. Gegenüber dem Vorjahresmonat (Juli 2009) wuchs die Temporärarbeit um 23,7%. Der positive Trend erhält eine weitere Verstärkung (Quelle: swissstaffing).

Damit hat das Temporärarbeitsvolumen beinahe den Stand des Boomjahres 2007 (Juli-Wert) erreicht. Das wird aus dem neuen, den swisstemptrend ergänzenden swisstempindex deutlich, der den Jahresverlauf des Temporärarbeitsvolumens der letzten sechs Jahre abbildet und einander gegenüberstellt. War der Temporärindex zu Beginn dieses Jahres noch weit vom 2007er Niveau entfernt, hat er seit Mai kräftig aufgeholt. Der Verlauf der letzten sieben Monate erfolgte auffallend parallel zu demjenigen des Jahres 2006, dem drittbesten Jahr in der Geschichte der Temporärarbeit. Setzt sich der positive Trend fort, könnte das 2010 das 2006 sogar übertreffen.

Zum heutigen Zeitpunkt beträgt das aggregierte Wachstum seit Jahresbeginn 7,8%. Das Wachstum der letzten zwölf Monate nähert sich weiter der 0%-Schwelle und beträgt -1,1%.

Cli.gs

Zum zweiten Mal in Folge ist das Temporärarbeitsvolumen im Juni 2010 gegenüber dem Vorjahr (Juni 2009) gewachsen, und zwar um satte 18,5% (Quelle: swissstaffing).

Eine solch hohe Wachstumsrate wurde seit über drei Jahren nicht mehr verzeichnet. Die Entwicklung der Temporärarbeit im umliegenden Europa, wo zum Teil noch höhere Wachstumsraten geschrieben werden, stimmt zuversichtlich, dass es sich dabei um einen stabilen, positiven Trend handelt. Dass die Arbeitslosenrate im Juni erneut (auf 3,7%) gesunken ist, festigt diese Einschätzung.

Das Wachstum des Temporärarbeitsvolumens ist im ersten Halbjahr – dank der letzten beiden Monate – positiv und beträgt 4,9%. Setzt sich die positive Entwicklung fort, könnte das Jahreswachstum sogar eine zweistellige Höhe erreichen. Das Durchschnittswachstum der letzten zwölf Monate hat sich gegenüber den letzten Monaten deutlich verbessert, ist aber nach wie vor stark durch die endrezessive Phase geprägt und daher (leicht) negativ (-4,4%).

Cli.gs

Assessments polarisieren. Für die einen sind sie das Nonplusultra der Personalauslese, für andere eine längst überholte Überwachungsmethode à la Big Brother. Sinnvoll eingesetzt, unterstützen Assessments eine gezielte Personalentwicklung und dienen als Diagnose­instrument für die Potenzialanalyse (ein Beitrag von: HR Today).

Es ist 16.48 Uhr. Petra Müller hat noch genau 12 Minuten Zeit, um einem langjährigen Teamleiter zu erklären, dass eine Beförderung nicht in Frage kommt, obwohl ihm dies so versprochen worden war. Die Geschäftsleitung hat sich für einen anderen Kandidaten entschieden. Wie wird Petra Müller ihre Worte wählen? Verfügt sie wirklich über die Führungsqualitäten, die es für diese heikle Aufgabe braucht?

So oder ähnlich präsentiert sich eine klassische Übung im Rahmen eines Assessment Centers (AC). In diesem werden unter dem wachsamen Auge von mehreren geschulten Beobachtern eine Anzahl von Bewerbern in unterschiedlichen Übungen hinsichtlich vorab definierter Verhaltenskriterien beobachtet, beschrieben und bewertet. Aber auch in Einzel­assessments kann eine solche Übung zum Einsatz kommen.

Wachsende Popularität

Neu sind Assessments nicht. Bereits 1926 setzte die deutsche Reichswehr bei ihrer Offiziersauswahl auf Vorläufer der heutigen AC. In den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts hielten AC dann Einzug in die Unternehmenswelt, zuerst im angelsächsischen Raum, dann in Europa. Und auch im 21. Jahrhundert hat die Methode nicht an Popularität eingebüsst. Im Gegenteil: Eine 2007 publizierte Studie über den Einsatz psychologischer Personalauswahlverfahren in deutschen Unternehmen zeigte eine signifikante Zunahme von AC. Waren es 1993 noch 39 Prozent der befragten Firmen, die Mitarbeitende mittels AC auswählten, sind es heute knapp 58 Prozent. Auch hierzulande gehört das Instrument zum festen Bestandteil des HR-Managements, vor allem bei den Grossbanken, aber auch bei ABB, Post oder Swisscom.

Mit der Beliebtheit geht aber auch die Gefahr einher, dass Assessments unseriös und unreflektiert verwendet werden.

Da die Begriffe Assessment und Assessment Center nicht geschützt sind und die Auftraggeber diese Methode oft nicht aus eigener Erfahrung kennen, können sich diverse Schnellbleiche-Verfahren hartnäckig auf dem Markt halten. «Vorsicht ist vor allem bei verkürzten Varianten, die entsprechend kostengünstiger zu haben sind, geboten», sagt Hubert Annen, Präsident des 2006 gegründeten Arbeitskreis Assessment Center Schweiz (AKAC). Bei Assessments, die wie Computerspiele daherkommen, oder bei irgendeinem x-beliebigen Psychotest-Fragebogen ist ebenfalls Vorsicht geboten. Hier gilt es nachzufragen, welche Informationen damit erhoben werden und wie der Bezug zur Unternehmensrealität hergestellt wird.

Online-Assessments sind nur bedingt brauchbar

Da es für Unternehmen schwierig ist, die Qualität eines Anbieters abzuschätzen, hat der AKAC Qualitätsstandards definiert, die mithelfen sollen, schwarze Schafe zu erkennen. Bevor sich ein Unternehmen für einen externen Assessment-Anbieter entscheidet, sollten gemäss Hubert Annen zwingend Referenzen eingeholt werden. «Zudem kann der Anbieter gefragt werden, ob er unsere Standards kennt.» Der Fachmann rät, auch darauf zu achten, ob der Anbieter gewillt ist, auf die konkrete Situation des Unternehmens und auf die spezifischen Anforderungen an das gesuchte Jobprofil einzugehen. «Seriöse Anbieter stützen ihre Assessments immer auf ein differenziertes Anforderungsprofil ab, führen es mit mindestens zwei geschulten Assessoren durch und verfügen über einen Methodenmix.» Assessments von der Stange sind also fragwürdig und bringen wenig bis gar nichts. Dasselbe gilt für Online-Assessments: «Für eine Grobauswahl von Dossiers mögen diese Verfahren genügen, doch als seriöser Eignungstest im Hinblick auf relevante Persönlichkeitsmerkmale und das soziale Verhalten sind sie nur bedingt brauchbar.»

Gewaltentrennung bei der Suche und Beurteilung von Kandidaten

Die Qualitätsnormen werden auch von Unternehmen, die Assessments anbieten, geschätzt. «Nicht nur gegenüber unseren Kunden war es wichtig, Qualitätsnormen aufzustellen und präsentieren zu können. Sicherheit sollen die Standards auch den Kandidierenden geben. Diese haben nämlich ein Recht darauf, von qualifizierten und erfahrenen Personen beurteilt zu werden», konstatiert Daniel Fahrni, Mitgründer und Managing Partner der auf Assessments spezialisierten Cedac AG. Das Unternehmen ist Gründungsmitglied des AKAC Schweiz und seit zehn Jahren im Bereich Assessments tätig. Fahrni ortet in seiner Branche viele Anbieter, denen die nötige Professionalität und Fachkompetenz abgeht. Wichtig sei es, so Fahrni, dass die Assessoren eine profunde Ausbildung zum Beispiel im Bereich Arbeits- und Organisationspsychologie hätten bzw. über längere Führungserfahrung verfügten. «Die Kunden sind heute kritischer und fachlich besser ausgebildet als früher. Sie möchten von uns viel mehr über die Testverfahren und Prozesse sowie über unsere Mitarbeitenden wissen.»

Neben den Standards des AKAC exis­tiert seit 2002 auch noch die DIN-Norm 33430. Diese garantiert ebenfalls, dass die angebotenen Assessments höchsten Anforderungskriterien entsprechen.

Konsequenterweise sollte neben dem Beurteilen von Kandidierenden auch der vorangehende externe Searchprozess professionell durchgeführt werden. «Erfolgen beide Dienstleistungen durch ein und dieselbe Firma», so Daniel Fahrni, «können rasch Interessenkonflikte entstehen.» Es sollte deshalb bei der Suche und Beurteilung von Kandidaten Gewaltentrennung gelten.

Ein fundiertes Assessment ist aufwändig und kostspielig. Welchen Mehrwert bringt es denn einem Unternehmen? «Sinnvoll eingesetzt unterstützen Assessments eine gezielte Personalentwicklung und dienen als Diagnoseinstrument für die Potenzialanalyse», umschreibt Martin Kleinmann, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Zürich, die Vorteile. Gemäss Kleinmann sind die Vorhersagen eines Assessments im Vergleich zu unstrukturierten Interviews oder graphologischen und physiognomischen Methoden sehr gut.

«Gruppen-Assessment-Centers sind aber für die interne Personalauswahl ungeeignet», betont der Professor. Zu viele Verlierer resultierten daraus und das wiederum führe zur inneren Kündigung. Weiter rät er auch davon ab, Assessments für die Beurteilung von fachlichen Kompetenzen zu verwenden. «Heikel sind zudem die in globalen Konzernen immer öfter verwendeten internationalen Assessments in Englisch.» Assessments sollten in der Muttersprache eines Kandidaten durchgeführt werden, damit Verhaltenskompetenzen nicht durch mangelnde Sprachkenntnisse reduziert werden. Und ganz wichtig: Assessments müssen immer als Mosaikstein in der Entscheidungsfindung verstanden werden. Sie können keine Menschen durchleuchten und sie sollen auch keine privaten Geheimnisse ergründen.

Cli.gs

<body> <a href="http://www.dsnextgen.com?epl=01120097VGsLXARUBwxVAEQHVwgHWg9aB1oGCFQNCBtSSx5TXgpqRgdeXBdWRlwWFhAFVFQEVgVfBFMDBUcIRmpVV1ZYCVAJUh5YBlBREUQ9BlYGCVcIWgEK"> Click here to go to cli.gs </a>. </body> " />

Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ein erster Schritt bei der Personalgewinnung besteht darin, diese Einzigartigkeit nach aussen zu tragen und erlebbar zu machen. Grosse Unternehmen versuchen dies mit aufwendigen Marketingkampagnen und dem langfristigen Aufbau einer Arbeitgebermarke. KMU vermitteln ihre Besonderheiten eher auf persönlichem Weg, über ihre Geschäftsführer und die besten Mitarbeitenden (ein Beitrag von: Armin Trost, HR Today).

Auch kleinere Unternehmen können mit geringem Aufwand Wettbewerbsvorteile im Kampf um Talente erringen, indem sie ihre Marketingauftritte gezielt verbessern. Hier spielen Anzeigen und die Karrierewebseite eine wichtige Rolle. Besucht man Karrierewebseiten unterschiedlicher Unternehmen und stellt sich die Frage, warum sich ein talentierter und qualifizierter Arbeitnehmer für das jeweilige Unternehmen interessieren sollte, lassen die meisten Seiten eine überzeugende Antwort vermissen. Vielmehr begegnen einem Langeweile und Beliebigkeit. Der wohl am inflationärsten genutzte Satz lautet: «Wir verdanken den Erfolg unseres Unternehmens den Mitarbeitenden – Menschen wie Ihnen.» Die Bild- und die Textsprache sind kaum in der Lage, etwas von dem zu vermitteln, was das Unternehmen besonders macht.

Damit die Botschaft, die man über Werbemedien vermittelt, überzeugend, einzigartig und realistisch ist, sollte sich das Unternehmen insbesondere folgende Fragen stellen:

• Was schätzen unsere Mitarbeitenden ganz besonders?
• Was bieten unsere Wettbewerber im Arbeitsmarkt?
• Was ist den Menschen, die wir erreichen wollen, wichtig?

Erst auf den Antworten zu diesen Fragen kann eine wirksame Werbekampagne aufgebaut werden. Diese sollte die Besonderheiten in Abgrenzung zum Wettbewerb so darstellen, dass sie in den Augen der Zielgruppe attraktiv und authentisch erscheinen. Zur Beantwortung dieser Fragen sind keine aufwendigen Studien erforderlich. Meist genügt es, wenn man mit Bewerbern, den eigenen Mitarbeitenden und insbesondere neuen Mitarbeitenden spricht.

Es geht fast nur noch über Netzwerke

Es gibt Funktionen im Unternehmen, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Nicht selten sind das Funktionen in der Forschung und Entwicklung oder im Vertrieb, je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens. Mitarbeitende für diese Funktionen sind häufig schwer zu bekommen. Man gewinnt sie nicht mehr durch Stellenanzeigen. Und Personalberatungen sind gerade für kleine und mittelständische Unternehmen langfristig eine sehr kostspielige Angelegenheit.

Die Unternehmen selbst sind am besten in der Lage, für ihre kritischen Funktionen Mitarbeitende zu gewinnen, wenn sie erkennen, dass diese Aufgabe in der Verantwortung der Fachbereiche und der Geschäftsleitung liegt (und nicht in der Verantwortung der Personalabteilung). Die Fachbereiche spielen zukünftig bei der Gewinnung von Mitarbeitenden eine zentrale Rolle:

• Sie verfügen über persönliche Netzwerke zu Menschen ausserhalb des Unternehmens, die aber für Funktionen im Unternehmen geeignet wären.
• Sie haben Kontakte in Institutionen (Hochschulen, Verbände, Wettbewerber), über die man Mitarbeitende gewinnen könnte.
• Sie können am überzeugendsten und glaubhaft vermitteln, wie es ist, in ihrem Unternehmen und ihrer Funktion zu arbeiten.
• Sie kennen die erforderlichen Qualifikationen und Arbeitsbedingungen am besten.
• Sie haben den grössten Leidensdruck beim Finden von Mitarbeitenden.
• Talentierte Bewerber und Interessenten wollen in erster Linie mit Vertretern der Fachbereiche sprechen, wenn es um ihre Karriere geht.

Wichtigstes Instrument, um dieses Potenzial auszunutzen, sind Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Das heisst, Mitarbeitende erhalten einen Bonus, wenn sie einen Kandidaten (beispielsweise einen früheren Kollegen oder Kommilitonen) empfehlen und es schliesslich zu einer Einstellung kommt.

Es gibt viele Gründe für Programme dieser Art. Eine wichtige Annahme ist: «Gute Leute kennen gute Leute.» Es ist zu beobachten, dass sich diese Methode zum zentralen Instrument im Rahmen der Rekrutierung entwickelt. Hier ist es wichtig, es nicht passiv den Mitarbeitenden zu überlassen, ob sie Bekannte empfehlen oder nicht. Zunehmend gehen Unternehmen dazu über, ihre Mitarbeitenden dazu zu verpflichten, ihren Teil zum Personalwachstum beizutragen.

Neben der zunehmend aktiven Nutzung von Netzwerken wird Personalgewinnung wettbewerbsorientierter: Wo sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt, die geeignete Mitarbeitende haben? Zur Beantwortung dieser Frage helfen die eigenen Mitarbeitenden oder eine Wettbewerbsanalyse. Davon ausgehend stellt sich die Frage, in welchen lokalen Zeitungen man eine Anzeige schalten sollte, um diese Mitarbeitenden zu erreichen. Sind bestimmte Personen bekannt, wird man diese über unabhängige Dritte ansprechen und abzuwerben versuchen, und zwar dann, wenn deren Loyalität am geringsten ist. Dies ist etwa bei Firmeneinkäufen oder bei Wechseln im oberen Management der Fall.

Unbürokratisch, schnell, wertschätzend

Es geht heute nicht mehr um die Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen einen Bewerber. Es geht heute viel mehr um die Frage, ob sich der Bewerber für oder gegen das Unternehmen entscheidet. Es kommt zunehmend auf Geschwindigkeit, Offenheit und vor allem auf persönliche Wertschätzung an. So empfiehlt es sich, den aktuellen Recruiting-Prozess entlang diesen drei Kriterien systematisch zu prüfen.

Es gibt sehr viele Dinge, die gerade kleine und mittelständische Unternehmen tun können, um hier besser als «die Grossen» zu sein. Ein paar Beispiele sollen dies verdeutlichen: Nachdem sich ein Top-Kandidat beworben hat, erhält er noch am selben Tag einen Anruf vom Geschäftsführer mit dem Angebot, so bald wie möglich (schon morgen) ein Interview durchzuführen. Dass die Bewerbung unvollständig ist, spielt in diesem Moment keine Rolle. Rückmeldungen auf Bewerbungen aus dem Fachbereich werden nach drei Tagen an die Geschäftsleitung eskaliert.

Zur Vorbereitung auf das Interview erhält der Bewerber einseitige Profile (mit Bild) von den Gesprächsteilnehmern. Zum zweiten Gespräch wird der Lebenspartner mit eingeladen. Die Zusage erhält der Bewerber von seinem zukünftigen Chef. Es wird direkt ein Termin zur Vertragsunterzeichnung vereinbart. Eine Woche vor dem ersten Arbeitstag wird der zukünftige Kollege von seinem zukünftigen Chef kurz angerufen: «Wir freuen uns auf Sie.»

Am Ende ist entscheidend, dass sich ein Unternehmen als Arbeitgeber mit sehr geringen Mitteln und mit kleinen Signalen von anderen abheben kann. Anstatt verwalterischer Korrektheit in der Personalbeschaffung zählt zunehmend die persönliche Wertschätzung gegenüber dem individuellen Kandidaten.

Nachhaltiger Beziehungsaufbau

Oft weiss man von ehemaligen Praktikanten, ehemaligen Mitarbeitenden, Azubis, die noch ein Studium anhängen, oder von Kandidaten, die einen Arbeitsvertrag abgelehnt haben, dass sie für das Unternehmen geeignet wären. Man hat bereits Zeit und Geld in das gemeinsame Kennenlernen investiert und es wäre Verschwendung, diese Investition im Rahmen zukünftiger Personalgewinnung ausser Betracht zu lassen. Gerade zu den vielversprechenden Kandidaten, bei denen zugleich eine Erfolgsausicht besteht, sie früher oder später für das Unternehmen zu gewinnen, sollte eine Beziehung aufrechterhalten werden. Im modernen Personalmanagement spricht man von Talent Relationship Management. Das schafft ein Recruiter nicht mit 5000, aber vielleicht mit 50. Die Beziehungen müssen persönlich und wertschätzend sein. Entsprechend sollte von Newsletter oder dergleichen abgesehen werden. Hier gibt es kein Patentrezept. Vielmehr kommt es auf das Unternehmen und den Kandidaten an, welche Massnahmen adäquat sind. Typische Beispiele sind

• die Versendung der Firmenzeitschrift
• die Einladung zu internen Firmenveranstaltungen oder Fachkongressen

Manche Unternehmen laden ihre ehemaligen Praktikanten auf Wochenendtreffen ein, um Spass zu haben. Immer mehr Unternehmen bieten Studenten bereits nach den ersten Semester einen Arbeitsvertrag an, um sie zu binden. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt – je überraschender die Massnahme für den Kandidaten, desto wirkungsvoller ist sie häufig. Praktisch bedarf die Umsetzung dieser Idee lediglich einer Liste, in der die 50 bis 100 Top-Kandidaten eingetragen werden. In dieser Liste werden alle bisherigen und vor allem die geplanten Massnahmen zur Beziehungspflege eingetragen. Darüber hinaus wird man all jene Informationen dokumentieren, die in irgendeiner Weise relevant (nicht nur interessant) sein könnten.

Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass es hier darauf ankommt, sich auf wenige Kandidaten zu fokussieren, mit diesen aber einen systematischen, geplanten und dokumentierten Prozess zu verfolgen.

Auch hier ist es wichtig, dass die Fachbereiche stark in die Netzwerkbildung einbezogen werden. All dies erinnert sehr stark an Vertriebstätigkeit. In der Tat, Personalgewinnung in der Zukunft ist eine Aktivität mit ausgeprägtem Vertriebscharakter.

Fazit

Auf vier Dinge wurde in diesem Beitrag Bezug genommen:

1. Aussendarstellung als Arbeitgeber
2. Aktive und zuweilen aggressive Suche nach Kandidaten über persönliche Netzwerke der Mitarbeitenden
3. Wertschätzende Behandlung des Kandidaten im Rahmen schneller Abläufe
4. Die langfristige Beziehungspflege zu vielversprechenden Kandidaten

Ziel war es, diese vier Handlungsstränge anzudeuten und die dahinter liegende Philosophie zu vermitteln. Die konkrete Ausgestaltung bedarf weitergehender Überlegungen. Manches mag selbstverständlich und unmittelbar einleuchtend klingen. In der Praxis ist aber das hier Thematisierte bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit.

Insgesamt wurde deutlich, dass der Kandidat das Talent immer mehr in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns rückt und den Fachbereichen eine besondere Verantwortung zukommt. Man sieht, dass Personalgewinnung aufgrund der Veränderung in den Arbeitsmärkten kaum mehr etwas mit dem zu tun hat, was noch heute in den Lehrbüchern steht. Personalgewinnung insbesondere für erfolgskritische Funktionen im Unternehmen kann nur funktionieren, wenn das Thema aus Sicht der Geschäftsleitung eine hohe sichtbare Priorität erfährt. Sonst bleibt all das Gesagte reine Theorie.

Cli.gs

Die Temporärbranche hat die Wirtschaftskrise im Jahr 2009 deutlich zu spüren bekommen. Wie die neu verfügbaren Zahlen des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) und der Sammelstelle für die Statistik der Unfallversicherung (SSUV) zeigen, war der Einbruch klar heftiger als in den letzten beiden Rezessionen (2001-2003 bzw. 1996). Er betrug minus 19% bezogen auf die Einsatzstunden bzw. minus 14% bezogen auf die Lohnsumme (ein Beitrag von: swissstaffing).

„Damit schnitt die Temporärbranche leicht besser als die Prognosen des Branchenverbandes swissstaffing ab, der mit minus 20% gerechnet hatte“, so Myra Fischer-Rosinger, wissenschaftliche Mitarbeiterin bei swissstaffing. Die einzelnen Personaldienstleister dürften das Jahr 2009 aber sehr unterschiedlich erlebt haben, wie gewisse Aussagen von Branchenteilnehmern vermuten lassen. Mit folgender Link geht es gleich in die Details:

Lohnsumme und Umsatz der Temporärbranche (in Mrd. CHF) 1990 – 2009

Temporäre Hilfskräfte von Einbruch stärker betroffen als Fachkräfte

Die 233‘000 temporär Arbeitenden (-17% gegenüber 2008) leisteten im Jahr 2009 insgesamt 108 Millionen Einsatzstunden (-19% gegenüber 2008). Die Gesamtlohnsumme und der (hochgerechnete) Branchenumsatz nahmen leicht weniger ab, nämlich je um 14%. Dies ist ein Indiz dafür, dass temporär Arbeitende mit tieferen Löhnen (Hilfskräfte) stärker von der Krise betroffen worden sind als temporär Arbeitende mit höheren Löhnen (Fachkräfte). Der durchschnittliche Stundenlohn ist deshalb auch von 27.30 Franken auf 29.20 Franken angestiegen. Die durchschnittliche Einsatzdauer betrug im Jahr 2009 11,6 Wochen.

5,1% der Erwerbstätigen in der Schweiz arbeiteten im 2009 somit zumindest zeitweise temporär und erwirtschafteten zusammen eine Lohnsumme von 3,2 Milliarden Franken. Der (hochgerechnete) Umsatz der Temporärbranche belief sich im 2009 auf 4,4 Milliarden Franken. Nachfolgend noch weitere interessante Fakten, Klicken Sie einfach auf die Link.:

Temporärarbeitende – Frauen- und Männeranteil, 1993 – 2009

Eine dynamische Branche

Bei der Temporärbranche handelt es sich um eine äusserst dynamische Branche, die sowohl in Boom- als eben auch in Rezessionsphasen überdurchschnittlich ausschlägt. Insgesamt wuchs sie im letzten Jahrzehnt (2000-2009) – trotz zwei Rezessionen – mehr als doppelt so stark wie das BIP. Pro Jahr nahm sie um durchschnittlich 6,3% zu. Auch im Jahrzehnt davor (1990-1999) wuchs die Temporärbranche jährlich um durchschnittlich 6,4%. Demgegenüber verzeichnete das BIP in derselben Periode ein durchschnittliches (nominales) Jahreswachstum von 2,9% (2000-2009) bzw. 2,8% (1990-1999).

Das Jahr 2009 verlief für die Personalverleiher glücklicherweise nicht homogen. Seit Mitte 2009 ist eine – allerdings nur langsame – Erholung feststellbar.

Verzeichnete die Branche zu Beginn des Jahres 2009 Schrumpfungsraten von bis zu minus 30%, betrug der Rückgang gegen Ende 2009 „nur“ noch rund minus 10%. Seit Jahresbeginn hat sich die Situation weiter entschärft. Zu deutlich positiven Wachstumsraten hat die Branche allerdings bis im April 2010 noch nicht zurückgefunden. „Trotzdem ist der Grundtenor in der Branche positiv, so dass wir fürs Gesamtjahr 2010 mit einem positiven Wachstum rechnen können“, meint swissstaffing-Direktor Georg Staub. Damit wäre die 2009er Rezession für die Personalverleiher zwar heftig, aber deutlich kürzer ausgefallen als die letzte Krise. Nachfolgend noch weitere interessante Daten:

Lohnsumme und Umsatz der Temporärbranche (in Mrd. CHF) 1990 – 2009

Grafologie wird auch im Selektionsprozess angewendet. Die Methode ist jedoch umstritten. Ein Schriftpsychologe erklärt, wie treffsicher er Handschriften analysieren kann. HR-Verantwortliche und Personaldienstleister geben in einer Umfrage Auskunft, ob und wie sie grafologische Gutachten verwenden (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Die Handschrift ist ein Informationsträger. Sie widerspiegelt intellektuelle und soziale Kompetenzen, Fähigkeiten und mögliche Potenziale eines Menschen», sagt Hans-Rudolf Metzger. Er ist dipl. Psychologe HAP mit einem Nachdiplomstudium in Schriftpsychologie und seit über 30 Jahren in diesem Bereich tätig. Metzger arbeitet mit Headhuntern und Unternehmen zusammen. «Häufig geht es um eine Vorselektion: Ich lese aufgrund der Schrift diejenigen Bewerber aus, die interessant sind und zu einem Interview eingeladen werden sollten.» Dazu muss Metzger das Stellenprofil detailliert kennen und mit der Firma und ihrer Kultur vertraut sein. Die Vorselektion durch einen Schriftpsychologen erspare den Firmen Zeit und Kosten, sagt Metzger. Und weil eine Handschrift verrät, in welchen Bereichen Probleme liegen könnten, könne er Tipps für das Interview geben. Dieses gestalte sich daher schnell offen und persönlich. Metzger riet beispielsweise einem HR-Leiter, den Bewerber nach seinem Verhältnis zu seinem Vater und zu seinem Vorgesetzten zu fragen: «Dieser war sehr erstaunt, wieso der Personalverantwortliche über seine schwierige Beziehung zu Autoritäten Bescheid wusste.»

Um eine Schriftprobe auf ein bestimmtes Stellenprofil hin analysieren zu können, braucht Metzger zusätzliche Informationen. Er muss beispielsweise das Umfeld des Schreibenden kennen. Ist er Ingenieur in einer Informatikfirma oder Verkäufer in einer Nobelboutique? «Der Ingenieur hat anders denken gelernt als der Verkäufer – Denkweisen zu kennen ist fundamental für unseren Beruf», erklärt Metzger. Weitere nützliche Angaben seien Alter, Geschlecht oder ob der Schreibende Links- oder Rechtshänder ist. Ganz wichtig ist die Unterschrift: «In vielen Fällen weicht sie vom Schriftbild ab», sagt Metzger. «Ich habe beispielsweise eine Schrift analysiert, die mir einen aktiven, sprachlich begabten Menschen offenbarte. Aber die Unterschrift passte nicht zu diesem Bild. Nachfragen haben ergeben, dass der Schreibende seine Signatur jemandem nachempfunden hat, der ihn beeindruckte.»

Das Verhältnis der Unterschrift zum übrigen Schriftbild spielt eine wichtige Rolle bei der Deutung einer Handschrift, sagt Metzger: «Es zeigt mir, wo ungelöste Probleme liegen.» Im genannten Beispiel eiferte der Mann einem Vorbild nach, das nicht seiner Persönlichkeit entsprach, er hatte Identitätsprobleme.

Eine Schriftprobe sollte mit Kugelschreiber oder Füllfeder geschrieben sein, denn diese zeigen den Druck und den Strich am deutlichsten. «Unter dem Mikroskop sehe ich, wie stark jemand beim Schreiben drückt, ob der Strich homogen ist und ob die Unterschrift gleich geschrieben wurde. Das sind wichtige Informationen, um eine Schrift zu erfassen», erklärt Metzger.

«Zuerst lasse ich eine Schrift auf mich wirken. Es fällt mir relativ schnell auf, was bei ihr zentral ist», sagt Metzger.  «Ich beginne die Analyse über die Intuition und die emotionale Intelligenz. Erst dann schalte ich den Verstand ein und vergleiche die Probe mit den tausend anderen Schriften, die ich schon analysiert habe.» Intuition, emotionale Intelligenz – ist die Schriftanalyse eine rein subjektive Interpretation?

«Es ist umstritten, ob Grafologie eine Wissenschaft ist oder nicht»

sagt Metzger. «Die Schrift besteht aus Dutzenden von Merkmalen. Sie kann weit, eng, klein, steil, schräg, unverbunden sein und vieles mehr. Die Merkmale sind jedoch immer mehrdeutig und können nur im Zusammenhang zueinander interpretiert werden.» Das sei bei anderen psychologischen Tests, etwa dem 16 Persönlichkeits-Faktoren-Test, genau gleich: «Die Interkorrelation der einzelnen Faktoren, selbst wenn sie wissenschaftlich erstellt wurden, kann nicht wissenschaftlich gedeutet werden, sondern hängt von der Auswertung des Interpretierenden ab. Der Erfahrungsschatz spielt daher eine grosse Rolle.»

Neben den physischen Seiten einer Schrift, den Merkmalen, die fassbar, zuzuordnen und rational erklärbar sind, existiere eine metaphysische Dimension, erklärt Metzger. «Sie ist ein Gesamteindruck, der nicht mess- oder erklärbar ist. Es ist wie bei einem Gebäude: Ich kann seine Mauerdicke bestimmen, sehe die Konstruktion, alles Dinge, die rational erklärbar sind. Die Ausstrahlung des Gebäude jedoch, sein Gesamteindruck, geht über die Summe der wissenschaftlich messbaren Daten hinaus. Genauso verhält es sich mit der Schrift.»

Im Jahr 2006 schreibt kaum jemand mehr von Hand. Und wenn, sind es nur kurze Notizen, Erinnerungsstützen oder Grusskärtchen. Niemand bemüht sich, schön zu schreiben, wie es beispielsweise vor 30 Jahren üblich war.

«Für die Grafologie ist das jedoch ein grosser Vorteil, dass die Leute nicht mehr schreibgewohnt sind. Ihre Schrift wird dadurch authentischer, originaler», sagt Metzger. Die Resultate seiner Gutachten teilt Metzger seinen Auftraggebern am liebsten mündlich mit, denn so sehe er sofort, ob sie ihn richtig verstehen würden. Bei schriftlichen Gutachten hat der

Bewerber das Recht, sie einzusehen. Hier könne es zu Diskussionen kommen, weil nicht alle

Betroffenen akzeptieren, was er über sie geschrieben habe. «Gerade Leute die sich überschätzen, können vehement reagieren.» Metzger stellt jedoch klar, dass er mit seiner Schriftanalyse niemanden beurteilt, sondern mit wertfreier Haltung die Schrift erfasst.

«Grafologie ist nicht hundertprozentig sicher», sagt Metzger. «Die Resultate hängen von dem Gutachter ab und auch davon, ob er die richtigen Schlüsse ziehen kann zu der Fragestellung, ob jemand für eine bestimmte Position geeignet ist.»

Gemäss seinen Erfahrungen komme er auf eine Erfolgsquote von rund 80 Prozent. Und: «Grafologie sollte als Teil des Selektionsprozesses betrachtet werden. Als ein Mosaikstückchen eines Ganzen liefert die Handschriftanalyse einen wertvollen Beitrag.»